Mg. Desmond Mejia A.

Reglas de Convivencia

SESION 2
LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Conceptos y principios bsicos.
Enfoques estratgicos de la Calidad Total.
Administracin Tradicional y Calidad Total.

El objetivo del liderazgo no consiste en

detectar y registrar fallas, sino en eliminar
las causas y ayudar a que las personas
hagan mejor su trabajo

W. E. Deming

Conceptos y principios basicos

Sistema es ..
Conjunto de elementos
mutuamente
relacionados o que interactan:

Que es un Sistema de Gestin?

Conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organizacin en lo
relativo a un tema especifico.
Los temas
pueden ser:

especficos

SG

Calidad
Ambiente
Seguridad y salud ocupacional
Otros
Combinacin de los anteriores
Organizacin

Ejemplo de actividades que son

parte
de un Sistema de
Gestin

SG

Identificacin de requisitos del

cliente
Capacitacin
Compras

Control de productos /
servicios no conformes.
Control de la documentacin.
Control de registros
Formacin, toma de
conciencia y competencia
Auditorias internas

Organizacin

Un Sistema de Gestin de la
Calidad
Es la manera cmo la organizacin dirige y controla las
actividades de su negocio que estn asociadas con la
calidad.
Este
sistema comprende
la
estructura
organizacional,
conjuntamente
con
la planificacin,
procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para
alcanzar los objetivos de la organizacin para proveer
mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los
requerimientos del cliente.

Los 8 principios fundamentales para

Sistemas de Gestin de Calidad.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la
toma de decisin
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor

Impacto, uso y ventajas en la Organizacin

por la aplicacin de los Principios
PRINCIPIO
1.

ENFOQUE AL
CLIENTE

2.
LIDERAZGO

3.

PARTICIPACIO
N DEL
PERSONAL

4.
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS

IMPACTO
Si no existen
clientes no hay
negocio
Debe existir una
cabeza que gue a
los dems

Colaboradores
comprometidos
logran mejores
resultados
La
eficacia
de
una
organizacin
mejora
por
la
utilizacin
de
procesos
que
permiten
alcanzar
objetivos

USO
Nos permite tener
clientes satisfechos

VENTAJAS

Al tener clientes
satisfechos, mejora la
empresa
Con la existencia de Mejores
un lder se
colaboradores,
con
especifican
su trabajo permiten
responsabilidades,
obtener
mejores
productos o servicios
generando
compromiso de todos
Habilidades
de El
crecimiento
los empleados para personal conlleva
a
beneficio
de
la un
crecimiento
empresa
empresarial
Cada
proceso La organizacin de
est interrelacionado la empresa
se
uno con otro
y vuelve ms eficiente
su
aplicacin
permite
optimizar
tiempo y recursos

Impacto, uso y ventajas en la Organizacin

por la aplicacin de los Principios
PRINCIPIO

IMPACTO

VENTAJAS

La empresa trabaja La
aplicacin
de
de los procesos permite
PARA en funcin
objetivos
y metas el cumplimiento
de
definidas
los objetivos

5.

ENFOQUE
DE SISTEMA
LA GESTION

6.

MEJORA CONTINUA La

7.

Existe objetividad
ENFOQUE
BASADO
EN para la toma de
HECHOS PARA LA decisiones
TOMA
DE
DECISION
La
calidad
del
RELACIONES
proveedor
influye
MUTUAMENTE
directamente
en
BENEFICIOSAS
la calidad
de
mi
CON EL
producto o servicio
PROVEEDOR

8.

USO

mejora
es bien
recibida por todos

Una empresa manejada

de
forma
ms
ordenada
y eficiente
con
optimizacin de
recursos
Si existe un proceso Crecimiento continuo a
de mejora, provocar todo nivel
un mejor desempeo
de
toda
la
organizacin
Minimizar errores
Utilizacin de datos
y de informacin
objetiva

El
que
los
proveedores cumplan
con las condiciones
pedidas,
permite
obtener productos o
servicios mejores

Mejorar los productos

o servicios
que
prestamos
conforme
a
los requerimientos
del cliente

Importancia de los Sistemas de

Calidad

Enfoques Estratgicos de la Calidad

Total
La administracin de Calidad Total o The Total
Quality Management (TQM), se ha convertido en un
concepto de suma importancia para las empresas a
nivel mundial para lograr negocios exitosos.

Cmo se origino este concepto?

Fue propuesto en un inicio por lo maestros
de calidad y al paso de los aos ha ido
evolucionando con diferentes enfoques.

Enfoques Estratgicos de la Calidad

Total

En Estados Unidos, se dio una fuerte corriente de gestin

de la calidad con autores de teoras modernas de
calidad como lo son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming,
Armand V. Feigenbaum, Joseph M.Juran.

En Japn, tambin se dieron autores importantes hacia la

gestin de la calidad como: Kaoru Ishikawa, .Shingeru
Mizuno, Shigeo Shingo, Geinchi Taguchi
Los maestros de calidad han desarrollado conceptos que
han sido pieza fundamental para la creacin de la
administracin de calidad, sus aportaciones han marcado un
ritmo que se debe seguir para lograr ser competitivos en el
mundo actual de los negocios.

Las visiones de los grandes tericos de la calidad

Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at low
cost and suited for the market (DEMING).
Quality is fitness for use (JURAN).
Quality is conformance to requirements (CROSBY).
Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from
the time the product is shipped (TAGUCHI).
Quality is in its essence a way of managing the organization
(FEIGENBAUM)
Quality is correcting and preventing loss, not living with loss (HOSHIN).
Quality is the totally of features and characteristics of a product, service
or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the
customers viewpoint (British Standard Definition).
Quality means meeting customers (agreed) requirements, formal and
informal, at lowest cost, first time every time (FLOOD).

Dr. William E. Deming (19001993)

Naci el 14 de Octubre de
1900, en Sioux City, Iowa.
Luego se fue a la ciudad de
Powell, Wyoming.
En el 1917 Deming se fue de
Powell hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming
donde estudi ingeniera.

Dr. William E. Deming

Recibi un Ph.D en Fsicas y Matemticas en la
Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como
profesor.
Pionero, profeta, profesor y fundador de la Calidad Total
(TQM - Total Quality Management).
Conocido principalmente porque ayud a revitalizar la
industria japonesa en los aos posteriores a la II Guerra.

Ciclo de Deming PDCA

El ciclo PDCA, tambin conocido como "crculo de
Deming", es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewart.
Las siglas PDCA son un acrnimo de Plan, Do, Check,
Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Ciclo de Deming PDCA

PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y
anlizar los datos, establecer los objetivos de mejora y
definir los procesos necesarios.
DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las
acciones realizadas
CHECK- Volver a recopilar datos de control y a
analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada, documentar las
conclusiones.
ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iniciales, documentar el
proceso.

Ciclo de Deming PDCA

DO

PLAN
PDCA

ACT

CHECK

REACCION EN CADENA
Mejora de la calidad
Disminuyen los reprocesos
y desperdicios
Bajan los costos
Mejores precios
Ms clientes

Mas mercado
Mayores utilidades
Nuevas inversiones
Mas empleos

Los 14 puntos para la gestin de la

calidad
Base para la transformacin de la
industria americana
Seal de la direccin en permanecer en el
negocio
Explicar los elementos de la
transformacin que debe tener lugar
La transformacin solo la pueden hacer
los hombres no los equipos
La calidad no se compra
Formar un equipo con esfuerzo coherente

EDWARDS W. DEMING
y sus catorce puntos:
1.
2.
3.
4.

Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

Adoptar la nueva filosofa
Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base
a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los
trece puntos anteriores.
23

PUNTO 1:
CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE
MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la
funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse
en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este
primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida,
pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

PUNTO 2:
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las
labores de la empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO
9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa,
buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.

PUNTO 3:
NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN
MASIVA
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste
sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y
los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la
mejora del proceso.

PUNTO 4:
ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR
CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE
EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En
lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artculo.

PUNTO 5:
MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio
y mejorar la calidad.
El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas
puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO
9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la direccin.

PUNTO 6:
INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin.
Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo
que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que
sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.

La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que
realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia
e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de
los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin.
Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

PUNTO 7:
INSTITUIR EL LIDERAZGO
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien,
por eso no es necesario profundizar. Desarrollar lderes a todos los
niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son
mejores entonces termina botndolo a l.

PUNTO 8:
DESTERRAR EL TEMOR
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que
la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo
que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de
los procesos que son de responsabilidad gerencial.

PUNTO 9:
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE
REAS DE STAFF
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar
a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos
y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste
o no.

PUNTO 10:
ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS
METAS DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con
las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero
no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas
se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en
conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de
la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

PUNTO 11:
ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMRICAS
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad
ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y
alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes
con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se
alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

PUNTO 12:
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL
SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN
TRABAJO BIEN HECHO.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados,
los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra

desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas
de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.

PUNTO 13:
ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE
EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que

instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo
y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la
capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como
"Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a
desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos
los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.

PUNTO 14:
CREAR UNA ESTRUCTURA EN LA ALTA
ADMINISTRACION QUE IMPULSE DIA A DIA LOS
TRECE PUNTOS ANTERIORES
(TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN)
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de
personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos (Carencia de constancia en los
propsitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos, Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o
revisin anual, Movilidad de la administracin principal, Manejar
una compaa basado solamente en las figuras visibles, Costos
mdicos excesivos, Costos de garanta excesivo).

Los 7 pecados mortales

de la gerencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Falta de constancia en el propsito.

nfasis en las utilidades a corto plazo.
Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el
mrito.
Movilidad de la Gerencia.
Manejar una compaa basndose nicamente en las
cifras visibles.
Costos mdicos excesivos.
Costos excesivos de garanta.

Falta de constancia en el
propsito

nfasis en las utilidades a corto

plazo
La gerencia est tan preocupado
por el hoy, que difcilmente puede ver
el maana.

Evaluacin del desempeo,

clasificacin segn el mrito
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los
malos resultados, hace que la evaluacin del
desempeo se lleve a cabo constantemente, para poder
identificar al culpable. As los empleados, a pesar de
todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados.

Movilidad de la Gerencia
El nfasis en las utilidades del
corto plazo y en administrar con
base a las cifras visibles, hace
que el gerente se est moviendo
de una empresa a otra. Es mejor
cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a
alguien que haya trabajado en
una empresa que cerr.

Manejar una compaa basndose

nicamente en las cifras visibles
Las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad
financiera no reflejan lo que
vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del
producto, la participacin del
mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos
intangibles.

Costos mdicos excesivos

Las ausencias y las incapacidades
son muestra de algo ms que
vagabundera del trabajador, es que
hay empresas en donde trabajar es
un fastidio, pues no se valora el
recurso humano.

El trabajador debe soportar llamadas

de atencin por procesos mal
diseados, por ausencia de liderazgo,
falta de motivacin, por falta de
planificacin, por falta de visin de
sus jefes.

Costos excesivos de garanta

La competitividad no est en leyes,
infraestructura, reconversin industrial,
reciprocidad, financiamiento, est en la calidad
de los productos y servicios que se ofrecen.

Algunos obstculos
1.

Descuido de la planificacin y la transformacin a

largo plazo.

2.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la

automatizacin, las novedades mecnicas o elctricas
y la maquinaria nueva transformaran la industria.

3.

La instruccin obsoleta en las escuelas.

4.

Depender de los departamentos de control de calidad.

5.

Achacarle a los trabajadores la culpa de los

problemas.

Algunos obstculos
6. Calidad por inspeccin.
7. Salidas en falso.
8. El computador desguarnecido.

9. Cumplir las especificaciones.

10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.

11. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos

debe saber todo sobre nuestro negocio.
12. En busca de empleos (movilidad laboral).

JOSEPH M. JURAN
Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de
contratos de ventas, etc.
Triloga de Jurn:
Planeacin de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos requeridos, para satisfacer esas
necesidades.
Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las caractersticas del
producto dentro de un nivel satisfactorio.
Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtindose
es un sinnimo de avance.
49

Joseph M. Juran Cont.

En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad,
el cual se llam Manual de control de calidad.
En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba
a estudiar las herramientas de la calidad.
Estableci la llamada "Ley de Pareto" , obtenindose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.
Actualmente vive en Rye, New York.

Joseph M. Juran
Juran estableci algunas recomendaciones bsicas para
que un programa de calidad funcione:
Establecer una Junta o Concilio
Establecer polticas
Desarrollar metas especficas
Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad
Identificar recursos
Medir la ejecucin
Llevar a cabo procesos de auditora

Joseph M. Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados,
dos de los cuales son muy importantes para la empresa,
ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial.
Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la
entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.

Triloga de Juran
http://elsmar.com/Juran_Trilogy.html (Simulacin)

Triloga de Juran Cont.

La planificacin de la calidad en uno de los tres
procesos bsicos de gestin por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de
Juran) estn interrelacionados.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para producir productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Triloga de Juran Cont.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan
se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir
el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que
el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo
operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a
las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace
crnica porque el proceso se planifico as.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las
fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa
perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen
es realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren.

Triloga de Juran Cont.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que
esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han
estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado
en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para
haber desarrollado una terminologa normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Triloga de Juran Cont.

Procesos de la Triloga

Terminologa Financiera

Planificacin de la Calidad
Control de Calidad
Mejora la Calidad

Presupuestar, planificar el
negocio Control de Costos,
Control de Gastos, Control
de Inventario
Reduccin de Costos,
Mejora de Beneficios

PHILIP B. CROSBY
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
Compromiso de la direccin
Equipo para la mejora de la calidad
Medicin del nivel de calidad
Evaluacin del costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Sistema de acciones correctivas
Establecer comit del Programa Cero Defectos
Entrenamiento en supervisin
Establecer el da "Cero defectos"
Fijar metas
Remover causas de errores
Dar reconocimiento
Formar consejos de calidad
Repetir todo de nuevo
58

Philip B. Crosby
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definicin

Sistema

Estandard de
desempeo

La medicin

Philip B. Crosby
l desarroll un concepto denominado los Cuatro
Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

2 El sistema de calidad es la prevencin.
3 El estndar de realizacin es cero defectos.
4 La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. En lo que respecta a la direccin,
"estableci" un modelo que l llama de "administracin
preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida que
todo trabajo es un proceso.

Philip B. Crosby
Las seis C de Crosby

1. Comprensin

2. Competencia

4. Comunicacin

5. Correccin

3. Compromiso

6. Continuidad

Resumen Propulsores de la calidad

ELEMENTO

W.E. Deming

J.M. Juran

P. Crosby

Orientacin
bsica hacia la
calidad

Enfoque Tcnico

Enfoque en los
Procesos

Enfoque
Motivacional

Qu es calidad?

Sistema sin
fallas

Fitness for use

libre de problemas

Conforme a los
requerimientos

Quin es
responsable por
la calidad?

Gerencia

Gerencia

Gerencia

Importancia de los Muy importante

requerimientos
del cliente como
un estndar

Muy importante

Muy importante

Meta de la calidad Alcanzar y

exceder las
necesidades del
cliente

Complacer al
cliente

Cero defectos

Resumen Propulsores de la calidad

ELEMENTO

W.E. Deming

J.M. Juran

P. Crosby

Mtodos para
alcanzar la
calidad

Estadstica,
constancia de
propsito y
cooperacin,
PDCA

Costo de la
calidad y Triloga
de la calidad:
planificacin,
control y
mejoramiento

Marco de los 14
Puntos
4 Absolutos de la
Calidad

Elementos
principales
para la
implementacin

14 Puntos,
Obligaciones de
la Gerencia

Oportunidad para
proyectos
Consejo de
Calidad, Equipos
de calidad

14 Puntos, costo
de la calidad,
gerencia de
calidad

Papel del
entrenamiento

Muy importante
para los gerentes
y empleados

Muy importante
para los gerentes
y empleados

Muy importante
para los gerentes
y empleados

ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el
diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en
los siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque
tradicional orientado hacia la falla.
APRENDER DEL XITO MAS Q DEL FRACASO

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la

calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los
estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y
plantacin para mejorarlos.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del
personal.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad.
64

KAORU ISHIKAWA

El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa

es una herramientas que se usan para organizar y mostrar
grficamente todos los conocimientos que un grupo tiene
sobre un problema en particular.

Usualmente los pasos son:

Definir el problema que se quiere solucionar.

Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del
problema.
Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras
racionales
Construir un diagrama causa y efecto que muestre de
manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada
categora.

65

La cabeza del pescado estara representada por el efecto y sus posibles

causas estarn en las ramas principales
del cuerpo del pescado.
66

UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA

CALIDAD
CROSBY

DEMING

JURAN

ENFOQUE
GENERAL

PREVENCION NO
INSPECCION

REDUCIR LA
VARIABILIDAD
MEDIANTE UNA
MEJORA CONTINUA;
ACABAR CON LA
INSPECCION
MASIVA

ENFOQUE DE LA
ADMINISTRACION
GENERAL EN LA
CALIDAD, EN
ESPECIAL EN LOS
ELEMENTOS
HUMANOS

ESTRUCTURA

14 PASOS PARA
MEJORAR LA
CALIDAD

14 PUNTOS PARA LA
ADMINISTRACION

10 PASOS PARA
MEJORAR LA
CALIDAD

CONTROL
ESTADISTICO
DEL PROCESO
(SPC)

RECHAZA NIVELES
DE CALIDAD
ESTADISTICAMENTE
ACEPTABLES
(BUSCAR UN 100%
DE CALIDAD, ESTO
ES PERFECTA)

DEBEN UTILIZARSE
METODOS
ESTADISTICOS DE
CONTROL DE
CALIDAD

RECOMIENDA EL
SPC, PERO
ADVIERTE QUE
PUEDE CONDUCIR A
UN ENFOQUE
BASADO EN LAS
HERRAMIENTAS

UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA

CALIDAD

CROSBY

DEMING

JURAN

DEFINICION DE
CALIDAD

APEGO A LOS
REQUERIMIENTOS

UN GRADO PREDECIBLE DE
UNIFORMIDAD Y
CONFIABILIDAD A UN
COSTO BAJO Y ADECUADO
PARA EL MERCADO

CONVENIENCIA
PARA SU
UTILIZACION
(SATISFACE LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE)

GRADO DE
RESPONSABILID
AD DE LA ALTA
GERENCIA

RESPONSABLE DE
LA CALIDAD

RESPONSABLE DEL 94% DE

LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD

MENOS DEL 20%

DE LOS
PROBLEMAS DE
CALIDAD SE DEBE
A LOS
TRABAJADORES

ESTANDAR DE
DESEMPEO/MO
TIVACION

CERO DEFECTOS

LA CALIDAD TIENE
MUCHAS ESCALAS;
UTILIZAR ESTADISTICAS
PARA MEDIR EL
DESEMPEO EN TODAS LAS
AREAS; LA META: CERO
DEFECTO

EVITAR LAS
CAMPAAS PARA
HACER UN
TRABAJO
PERFECTO

UNA COMPARACION DE LOS GURUES DE LA

CALIDAD
CROSBY

DEMING

JURAN

BASE DE
MEJORAMIENTO

UN PROCESO, NO
UN PROGRAMA;
METAS DEL
MEJORAMIENTO

CONTINUA PARA
REDUCIR LA
VARIACION;
ELIMINAR METAS
SIN METODOS

ENFOQUE DE
EQUIPOS PROYECTO
POR PROYECTO;
ESTABLECER METAS

TRABAJO EN
EQUIPO

EQUIPOS DE
MEJORA DE LA
CALIDAD; METAS
DE MEJORAMIENTO

PARTICIPACION DE
LOS EMPLEADOS EN
LA TOMA DE
DECISIONES;
DERRIBAR LAS
BARRERAS ENTRE
LOS
DEPARTAMENTOS

ENFOQUE DE
EQUIPOS Y
CIRCULOS DE
CALIDAD

COSTOS DE LA
CALIDAD

COSTOS DE LA
FALTA DE APEGO;
LA CALIDAD ES
GRATUITA

NO OPTIMOS;
MEJORA CONTINUA

LA CALIDAD NO ES
GRATUITA; NO HAY
UN OPTIMO

DIFERENCIAS ENTRE LA CONCEPCIN MODERNA Y

TRADICIONAL DE LA CALIDAD

Enfoque tradicional
Identificacin con control de calidad
Inspeccin
Afecta slo al bien o servicio
Responsabilidad del inspector
Slo participa el dpto. de control de calidad
No existe una cultura de calidad
La alta direccin se desvincula de la calidad
Formacin para los especialistas e inspectores
Especializacin del puesto

DIFERENCIAS ENTRE LA CONCEPCIN MODERNA Y

TRADICIONAL DE LA CALIDAD

Enfoque moderno
Identificacin con calidad total
Prevencin
Afecta a todas las actividades de la empresa
Responsabilidad de todos los miembros
Participan todos los miembros de la empresa
Se sostiene con una cultura de calidad
El compromiso de la alta direccin es esencial
Formacin para todo el personal
Enriquecimiento del puesto de trabajo
Planteamiento estratgico de la calidad

CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS

MODERNA
ANTES

AHORA

Antes: Cumplir los estndares Ahora: Satisfacer las

y procedimientos definidos.
expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y

para conseguir mejorar la
dinero haciendo las cosas
calidad.
con calidad.
Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.

Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.

Antes: Detectar los errores

producidos en el proceso.

Ahora: Evitar los errores,

haciendo las cosas bien a la
primera vez.

73

ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE MODERNO

Identificacin con control de calidad

Identificacin con calidad total

Inspeccin

Prevencin

Afecta slo al bien o servicio

Afecta a todas las actividades de la

empresa

Responsabilidad del inspector

Responsabilidad de todos los

miembros

Slo participa en su logro el

departamento de control de calidad

Participan en su consecucin todos los

miembros de la empresa

No existe una cultura de calidad

Se sostiene con una cultura de calidad

La alta direccin se desvincula de la

calidad

El compromiso de la alta direccin es

esencial

Formacin slo para los especialistas

e inspectores

Formacin para todo el personal, no

slo profesionales y directivos

Especializacin del puesto

Enriquecimiento del puesto de trabajo

Una Pequea Historia

Esta es la historia de cuatro personas llamadas
Todoelmundo, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Haba que hacer un trabajo y Todoelmundo estaba seguro de que
Alguien lo hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo
hizo.
Alguien se enfad, porque ese era un trabajo de Todoelmundo.
Pero Todoelmundo pens que Cualquiera lo hara y Nadie se dio
cuenta de que Todoelmundo no lo haba hecho.
Al final, Todoelmundo culp a Alguien porque Nadie hizo lo que
Cualquiera podra haber hecho.

desmond.mejia.ucv@gmail.com