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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO PARCIAL

ASIGNATURA:

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR:

PhD. KETTY JAUREGUI

TTULO TRABAJO:

CAPACITACIN Y DESARROLLO

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos


de la Universidad ESAN por:

Cdigo:

Participantes:

1310537

Juan Velasco Mauricio

(Firma)

1003573

Elvis Malpartida Rivera

(Firma)

0807370

Joyce Zavaleta Barreto

(Firma)

1311666

Daniel Tacanga Loyola

(Firma)

Surco, 19 de Junio de 2014

ndice
1 INTRODUCCIN.....................................................3
2 DESARROLLO DE LAS TEORAS SOBRE LOS MODELOS
DE GESTIN EN LAS EMPRESAS..................................4
3 TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN LA
EMPRESA..................................................................6
3.1

Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados................6

3.1.1

Capacitacin de incorporacin o introduccin.................................6

3.1.2

Capacitacin durante la vida del individuo en la empresa..............6

3.1.3

En cuanto a su contenido................................................................6

3.1.4

Desde el Punto de Vista Estratgico................................................7

4 LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN EN LA
EMPRESA..................................................................8
4.1

La planificacin de la Capacitacin........................................................8

4.2

Estructuracin de un Plan de Capacitacin y Desarrollo........................8

4.3

Seleccin de metodologas y canal formativo........................................9

4.3.1

La metodologa................................................................................9

4.3.2

El canal............................................................................................ 9

4.4

Documentacin.................................................................................... 10

4.5

Retroalimentacin y evaluacin...........................................................11

1 INTRODUCCIN....................................................13
2 PLAN ESTRATGICO DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO...........................................................13
2.1

Entendimiento del negocio..................................................................14

2.2

Plan estratgico...................................................................................14

2.3

Objetivos de Capacitacin y desarrollo................................................16

2.4

Visin................................................................................................... 16

2.5

Misin.................................................................................................. 16

2.6

Valores................................................................................................. 16

2.7

Competencia........................................................................................ 16

2.8

Capacitacin y Desarrollo en Hipermercados Tottus............................17

2.9

Plan estratgico de capacitacin y desarrollo......................................22

2.10 Estructura organizacional del rea......................................................23


2.11 Presupuesto......................................................................................... 24
2.12 Flujo del proceso de capacitacin en Tottus.........................................24

3 CONCLUSIONES...................................................25

1 INTRODUCCIN
Hace algunos aos no exista la funcin de la Capacitacin y Desarrollo en las
organizaciones y en las ms grandes haba Capacitacin y Desarrollo para los
vendedores o puestos muy especializados. Hoy en da es diferente, la
Capacitacin y Desarrollo es parte de la vida diaria de las empresas por varias
razones:

Porque hay muchos procesos de cambios: ello implica replantearse


los conocimientos y habilidades. Cambia el entorno, las expectativas de
los competidores, etc. Y luego se debe llegar a convertir en autntico
agente de cambio al explicarlo e impulsarlo.

La propia naturaleza del trabajo ha cambiado: antes muchos


manuales ahora mucha automatizacin, uso de sistemas.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno


de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus
recursos humanos respecto a las funciones laborales que deben desempear
en el puesto de trabajo que ocupan.
Asimismo la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, pero sirve para
proporcionar al personal las herramientas necesarias para desarrollar
adecuadamente su trabajo.
A travs de la capacitacin se buscar promover el desarrollo integral de los
trabajadores y como consecuencia se beneficiar la institucin, ya que se
mejorar la calidad del trabajo realizado y se lograr el perfeccionamiento en
muchas actividades. Asimismo se propiciar y se brindar el conocimiento
terico y prctico necesario para que las actividades en la organizacin sean
desarrolladas de la mejor forma.
La Capacitacin en las organizaciones se ha convertido en una herramienta
estratgica para afrontar las exigencias de modernizacin, competitividad y
adaptacin a las nuevas necesidades, la cual se dirige hacia la produccin, el
desarrollo de cualificaciones nuevas y hacia objetivos de orden cultural que
inciden en el comportamiento y actitudes de los miembros de las
organizaciones.
En el presente trabajo explicamos principalmente las necesidades de
capacitacin y desarrollo en el ejercicio laboral de los trabajadores dentro de la
empresa; posteriormente el desarrollo en s del plan de capacitacin, qu
metodologas y canales se usa, la documentacin que se entrega y finalmente
como se captura la efectividad de la capacitacin dentro de los trabajadores y
la interrelacin que tendrn con sus superiores, colaboradores y el
departamento encargado de organizar las capacitaciones.
Asimismo se expondr cual es el Plan de Capacitacin en la Empresa
Hipermercados Tottus S.A., ya que dicha institucin considera a su personal
como su recurso ms valioso y lo motiva y perfecciona a travs de

capacitacin a fin de realizar un mejor trabajo, lo cual se ve reflejada en la


satisfaccin del cliente.

2 DESARROLLO DE LAS TEORAS SOBRE LOS MODELOS DE GESTIN EN LAS


EMPRESAS
FASE - AUTOR

IDEA CENTRAL

TAYLOR:
Organizacin
cientfica del trabajo
1900 - 1920
FAYOL Funciones
1910 - 1920

El trabajo es susceptible de
descomposicin
en
unidades
elementales
estandarizables
La empresa es divisible en
funciones, cada una con
tareas especficas

GANTT: Armona. La
empresa
como
sistema

CONSECUENCIAS PRCTICAS

La eficacia se alcanza por la


armoniosa relacin entre
todos sus componentes

Todo ha de estar descrito

WEBER:
La
burocracia
1920
MAYO: el empleado
opina
1930 - 1940
HERZBERG

MASLOW
1940 - 1950

Todo ha de estar escrito y se


conocido

PETER
DRUCKER,
PORTER,
DEMING,
HALEY, ETC
A partir de 1950

Descentralizacin,

Empowerment, Gestin del


Conocimiento

Se
debe
empleado

dar

La motivacin

voz

al

El trabajador recibe instrucciones precisas


Slo hay autoridad en los escalones superiores
La cadena de montaje
Cada trabajador pertenece a un grupo funcional
No se delega responsabilidad
Se necesitan, dentro del grupo, habilidades de relacin
La enseanza es imprescindible para que la empresa funcione
armoniosamente
Todo el personal ha de tener perfecto conocimiento de los sistemas
Se hace nfasis en las habilidades de relacin
Por primera vez se explicita la enseanza como funcin esencial.
Todava no se una la palabra Capacitacin
Es la concepcin mecanicista llevada al extremo de toda la
empresa
Experimentos prueban que si se escucha al empleado las cosas
mejoran.
La autoridad siguen proviniendo de arriba
La motivacin de la persona pasa a considerarse como uno de los
fundamentales creadores de productividad
Conocimientos y habilidades no son suficientes. Es necesario
provocar actitudes adecuadas
Una buena parte de la autoridad se delega a los niveles ms bajos
Para que esto se haga posible la Capacitacin pasa a primer plano
La eficacia se consigue por la adecuada mezcla de actitudes,
habilidades y conocimientos

Si pensamos en cmo se toman las decisiones financieras, cmo fluye la


informacin contable y econmica, haramos una clasificacin de los
Modelos de Gestin de la siguiente manera:
a) Modelo Autoritario
A los empleados se les dice lo que deben de hacer: no es necesario
consultarle. Este modelo sigue vigente en las fbricas. Se forma al
personal slo en el conocimiento tcnico no en habilidades
b) Modelo participativo con flujo de ideas
Las empresas escuchan a sus empleados, pero no permiten que
decidan. Se estimula el flujo de la informacin hacia arriba para que
desde este nivel se tomen las decisiones. Las formas en cmo se lleva la
informacin de abajo hacia arriba promueve la formacin hacia la
recogida y utilizacin de la informacin de manera adecuada.
c) Modelo participativo con delegacin de autoridad
Una de las formas de implementar este modelo fueron los llamados
crculos de calidad. Los aos 80 fueron los aos de la Calidad Total y
aqu se promovi la implementacin de Crculos de Calidad en los
cuales, los trabajadores son los que miden los procesos, observan,
debaten, proponen y en muchas ocasiones deciden sobre las mejoras de
los procesos.
Favorece a las actitudes abiertas, igualitarias y participativas. Las
teoras sobre motivacin de Maslow y Herzberg demuestran la enorme
cantidad de creatividad y entusiasmo que pueden liberarse con la
delegacin de responsabilidad, autoridad y capacidad de decidir y
actuar.
Este modelo promueve que los conocimientos de los puestos
especializados han de hacerse accesibles a todas las personas que han
de participar en los debates. Aqu las habilidades sociales y de relacin
cobran especial significacin en un ambiente que genera participacin y
la interaccin de los colaboradores. Las habilidades directivas, para las
personas que han de abandonar el recurso al poder por el mucho ms
incmodo de la persuasin y la motivacin cobrar importancia capital.
La formacin adquiere toda su complejidad y dificultad pero tambin
toda su grandeza.
d) Modelo de Empowerment
Este modelo que promueve la cesin prcticamente total a personas o
grupos dentro de la empresa. La autoridad de disponer de recursos y
responder por los resultados parece constituir el futuro. Empresa como
3M, cimentada en la ingeniera y la innovacin hace muchos aos que
est organizada en grupos multidisciplinarios que a veces crean y
siempre desarrollan, producen y comercializan un producto con total
autoridad. Empresa de las denominadas excelentes como Hewlet
Packard, IBM funcionan con este tipo de modelos.
La formacin en este modelo es parte de la autoridad que se delega. El
lder del equipo decide sobre las acciones formativas a implementar.

3 TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN LA


EMPRESA
En cualquier organizacin las necesidades de Capacitacin existen de
modo permanente, aunque no siempre ni en todos sus trabajadores
presentan con la misma intensidad. Por esta razn, el proceso
capacitacin del personal en una empresa es continuo, desde
incorporacin hasta su salida de ella.

un
se
de
su

3.1 Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados


Desde que un empleado se incorpora a la empresa y durante su
permanencia en ella, necesita recibir Capacitacin, aunque su contenido,
naturaleza y finalidad varen segn el momento. De acuerdo con esto se
pueden identificar las siguientes necesidades:

3.1.1 Capacitacin de incorporacin o introduccin


Generalmente el empleado recin contratado dispone de una
Capacitacin inicial constituida por los conocimientos adquiridos en el
sistema educativo mediante la Capacitacin profesional en sus distintos
niveles y segn sea el caso, la experiencia profesional previa, que
proporciona una serie de conocimientos y habilidades.
En estos programas, el superior inmediato o un compaero experto se
encargan de la introduccin del nuevo empleado, proporcionndole la
siguiente informacin:

Sobre la empresa: su historia, desarrollo y organizacin; los


productos y/o servicios que presta; los derechos y deberes del
personal; los beneficios sociales que se ofrecen a los empleados; las
normas y reglamentos internos.

Sobre el trabajo: comprende toda la informacin relativa al puesto


que va a ocupar, describindolo detalladamente en aspectos como la
naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de
promocin, etc.

3.1.2 Capacitacin durante la vida del individuo en la empresa


La Capacitacin inicial y de incorporacin suministrada al personal de
nuevo ingreso no es suficiente para una organizacin, puesto que una vez
integrado en ella, el individuo debe ser ms eficiente en su trabajo. Entre
estas necesidades de Capacitacin se encuentran las necesidades de:
Perfeccionamiento del individuo en la ejecucin del trabajo:
generalmente cubiertas con programas de entrenamiento, tanto en el
interior de la empresa y puesto, como en el exterior asistiendo a
cursos externos.
Mantenimiento del individuo: permite adaptarse a nuevos
conocimientos, asumir las innovaciones y modificaciones que
experimenten.
Crecimiento del individuo: capacitacin para proporcionar los
conocimientos y capacidades necesarios que permitan a los recursos

humanos ocupar, a corto plazo, un puesto concreto y distinto al que


ocupan en el momento actual. La satisfaccin de esta necesidad
favorece la rotacin interna al facilitar la movilidad funcional,
polivalencia y, consecuentemente, la flexibilidad del personal.

3.1.3 En cuanto a su contenido


Independientemente de los objetivos que se pretendan lograr con ella,
esto es, eficiencia en el trabajo, desarrollo profesional, personal, etc., la
Capacitacin debe proporcionar conocimientos, habilidades y actitudes
que vienen a configurar sus principales tipos de contenidos. De acuerdo
con esto se pueden identificar necesidades de:
a Conocimientos
Casi todos los puestos de trabajo, por muy simples que sean, requieren
cierto grado de conocimientos conceptuales sobre las tareas a
desarrollar, tomando una importancia primordial en determinados
puestos, desarrollando programas de Capacitacin, directamente o en
colaboracin con instituciones educativas que utilizan tcnicas como
las conferencias y clases, la enseanza programada y la simulacin.
b Habilidades
Para desempear las funciones asignadas, adems de conocimientos,
se requieren aptitudes y destrezas. Con realizacin de cursos o
acciones formativas, las empresas tratan de desarrollar ciertas
habilidades cuya importancia y naturaleza vara dependiendo del tipo
de puesto a ocupar. Estas habilidades, se pueden clasificar en motoras,
cognitivas e interpersonales.

Las habilidades motoras: hacen referencia a la manipulacin del


ambiente fsico con ciertos movimientos corporales. Estas
habilidades tienen ms importancia en los puestos bsicos y de
ejecucin de tareas de produccin o prestacin del servicio
principal de la empresa, as como en trabajos de tipo
administrativo, disminuyendo su necesidad a medida que se
asciende por la cadena de mando de la organizacin.

Las habilidades cognitivas: estn relacionadas con la


adquisicin de factores mentales o actitudinales. Se refieren a la
capacidad de ver la empresa donde uno trabaja como un todo,
como un conjunto de funciones que interactan entre s con
diversas consecuencias, y constituyen aspecto esencial del proceso
de direccin, la percepcin continua de la organizacin en su
unidad y la situacin de conjunto que influye sobre ella.

Las habilidades interpersonales: tienden a reforzar las


interacciones con otras personas, se trata de aquellas que
permiten comprender a las personas y conducirlas, conocer las
razones de su conducta e inspirar en ellas los comportamientos
adecuados mediante las funciones de liderazgo, motivacin y
comunicacin. En resumen, suponen la capacidad de trabajar con
xito como miembro de un grupo y de conseguir un esfuerzo de
colaboracin en el grupo conducido por l.

3.1.4 Desde el Punto de Vista Estratgico


En las empresas existen necesidades de Capacitacin, actuales y ciertas,
que se deducen de la observacin de problemas concretos; en estos
casos nos encontramos ante necesidades de Capacitacin reactivas. Este
tipo de necesidades, generalmente, se corresponde con problemas de
productividad derivados de la falta de conocimientos o habilidades de
quienes ocupan un determinado puesto.
Mientras que, por otro lado, tambin existen necesidades de Capacitacin
para anticiparse al futuro y responder a sus exigencias, en cuyo caso nos
encontramos ante necesidades de Capacitacin proactivas, cuya
satisfaccin capacita al personal para hacer frente a las innovaciones.
Ambos tipos de necesidades se presentan en toda clase de empleados y
puestos dentro de la organizacin. No obstante, su intensidad depende
del tipo de puesto, actividad y sector a que se refieran.

4 LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITACIN EN LA
EMPRESA
Lo que hoy est fuera de duda es que la Capacitacin en las organizaciones
se ha convertido en una herramienta estratgica para afrontar las
exigencias de modernizacin, competitividad y adaptacin a las nuevas
necesidades. La Capacitacin en las organizaciones se dirige hacia la
produccin, hacia el desarrollo de cualificaciones nuevas y se dirige hacia
objetivos de orden culturaI que inciden en el comportamiento y actitudes de
los miembros de las organizaciones.
La planificacin de la Capacitacin comienza con la identificacin de las
metas o productos globales que se desea alcanzar. Estas metas pueden ser,
entre otras: elevar la competitividad, disminuir los accidentes laborales,
mejorar el nivel de servicio al cliente, optimizar los recursos materiales,
mejorar la imagen, aumentar el sentido de compromiso de las personas con
la organizacin en la que se trabaja, fomentar la innovacin, etc.
Estas metas dan sentido a los objetivos de Capacitacin (conocimientos,
competencias, actitudes), a los contenidos (saber y saber hacer), a las
metodologas asociadas a los contenidos, a los recursos didcticos
asociados a las metodologas ya los procesos de evaluacin.

4.1 La planificacin de la Capacitacin


Consta de tres elementos:
a Conocimiento de la situacin actual: visin sobre el presente
b Eleccin de los objetivos. Visin de futuro
c Organizacin de las acciones (cursos, talleres, programas).
Quienes elaboren planes de Capacitacin para las organizaciones no
pueden ser ajenos a los actuales contextos de la globalizacin, no pueden
dar la espalda a las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin
ni al gran problema del desarrollo econmico y la sostenibilidad del
desarrollo, aunque esto signifique instalarse en un marco amplio. Cada
accin formativa para una empresa u organizacin concreta contribuye a
paliar disfunciones en nuestra cotidianeidad.
Desde el mundo empresarial se reconoce, ya que se est empujando a
personas sin preparacin en este terreno a realizar labores de
Capacitacin y no saber qu hacer.
La Capacitacin en las organizaciones se materializa en primer lugar en el
Plan de Capacitacin que es la respuesta a demanda de las diferentes
unidades/reas.

4.2 Estructuracin de un Plan de Capacitacin y Desarrollo


1
2
3

Objetivos del plan de capacitacin


Descripcin de las necesidades a cubrir con la implementacin de las
acciones formativas
rea / Unidad a la que aplica la necesidad

Descripcin de los colectivos que participan en las acciones


formativas
5 Cantidad de participantes
6 Acciones formativas (opcional, slo si ya se puede contar con esta
informacin)
7 Metodologa
8 Modalidad: presencial, a distancia (e-learning).
9 Duracin en horas
10 Lugar de desarrollo de las acciones formativas presencial
11 Calendario
12 Costos estimados
Como proceso, se podran contemplar estos pasos:
Buscar informacin que permita generar los objetivos (en anlisis
de necesidades, planes de desempeo, descripciones de puestos de
trabajo, entrevistas con los participantes, resultados de encuestas,
etc.).
Hacer una lista de las principales finalidades para el puesto de
trabajo o la tarea y pasarla para validar a los participantes, sus
supervisores y los clientes que han encargado la Capacitacin.
Elaborar un borrador de los objetivos y pasarlo a validar.
Establecer criterios de evaluacin y redactar planes de accin
referentes a los objetivos.
Desglosar los objetivos en micro-objetivos, si es necesario.
Ajustar los objetivos en forma y contenido, y tener en cuenta la
opinin de los supervisores y clientes.

4.3 Seleccin de metodologas y canal formativo


Una de las decisiones ms importantes en el proceso de diseo de
acciones formativas es la seleccin de la estrategia formativa que va a
ser el vehculo que va a facilitar la consecucin de objetivos.
En primer lugar es necesario clarificar el concepto de estrategia
formativa, que se debe entender como la combinacin de una
metodologa y un canal.

4.3.1 La metodologa
Es la forma de organizar los recursos y presentar el contenido para llegar
a alcanzar los objetivos. Las metodologas pueden ser expositivas,
demostrativas y activas. Y dentro de ellas: clase magistral, conferencia,
seminario, taller, demostracin, simulacin, role playing, mtodo del
caso, coaching, el mentoring y un emergente nmero de nuevas tcnicas
de Capacitacin en el puesto de trabajo, el aprender a partir de procesos,
o el aprender a partir de solucionar problemas en equipos
multidisciplinares.

4.3.2 El canal
Se trata de la forma en que le llegar la Capacitacin al participante o
medio con el que transmitimos el contenido de la accin formativa. As

tenemos el medio presencial o a distancia va el papel, el audio, el vdeo,


el ordenador (con todas sus variantes: CD-ROM o va Internet).
Para seleccionar la estrategia formativa ms adecuada deben tenerse en
cuenta tres criterios bsicos: el tipo de objetivos, las caractersticas del
pblico objetivo y las limitaciones de recursos.
El diseador formativo tiene un buen abanico de posibilidades donde
elegir cuando debe seleccionar tcnicas de Capacitacin. Aqu
presentamos brevemente los rasgos bsicos de las tcnicas de
Capacitacin ms usadas.
La conferencia tambin es un mtodo de exposicin oral que va dirigido
a un grupo destinatario con un alto nivel de preparacin.
La demostracin consiste en mostrar a los participantes la forma en
que se lleva a cabo una tarea o una actividad. La secuencia lgica de una
demostracin empieza con una explicacin terica, sigue con una
demostracin prctica y termina con una prctica por parte de los
participantes y de la que reciben feedback por parte del formador. El
costo es bajo.
El seminario es una tcnica que se enfoca a partir de un tema. Si el
tema abarca gran cantidad de informacin, se compartimenta en
pequeas unidades que se tratan a lo largo del seminario. La duracin no
supera normalmente los tres das y es conducido por un formador experto
en la materia.
El taller consiste en una serie de sesiones interactivas de Capacitacin y
de trabajo donde los participantes trabajan en pequeos grupos, durante
un perodo corto, para practicar habilidades y transferirlas al puesto de
trabajo. La clave de un taller es que al final los participantes obtienen
como resultado un producto tangible elaborado por ellos (individualmente
o en grupo).
La simulacin es un tipo de representacin de una situacin real
diseada de manera que los participantes se centran en determinados
aspectos para aprender de su prctica. De hecho, la simulacin es un
acontecimiento en el cual los participantes tienen un papel funcional,
obligaciones y suficientes claves de informacin como para intentar
resolverlas con una intencin y finalidad de aprendizaje.
El juego de roles es una tcnica en la que los participantes adoptan una
identidad o rol particular y representan su papel en una situacin o caso
concreto. El juego de roles es muy til para tratar problemas reales o
hipotticos, con el objetivo de observar y analizar comportamientos de
los participantes.
El mtodo del caso es una tcnica que desarrolla el pensamiento crtico
y la capacidad de tomar decisiones. Se basa en el anlisis pormenorizado
de una situacin descrita y la extraccin de conclusiones y
recomendaciones concretas que permiten a los participantes generar
aprendizaje bajo la tutela de un formador experto en el manejo de este
tipo de sesiones.

El coaching consiste en la Capacitacin o desarrollo de los empleados


para alcanzar objetivos directamente relacionados con las tareas de su
puesto de trabajo. Para ello los coach deben proporcionar a los
empleados orientacin y asesoramiento constante a travs de unos
ejercicios y trabajos de desarrollo cuidadosamente preparados.
El coaching es una tcnica especialmente til para vincular Capacitacin
y puesto de trabajo, reforzar el aprendizaje que se ha producido gracias a
la accin de otras tcnicas en otros contextos, para preparar a una
persona para que sustituya a otra, para superar las barreras que se crean
cuando hay que hacer la transferencia de la Capacitacin al puesto de
trabajo y en el caso de los directivos, para que participen activamente en
el proceso formativo.

4.4 Documentacin
Independientemente del diseo que elijamos, conviene que el lugar de
Capacitacin se encuentre equipado con los materiales pedaggicos
necesarios para el correcto desarrollo de la accin formativa (textos
impresos, recursos audiovisuales y/o informticos).
Las acciones formativas presenciales suelen llevar aparejada la entrega
de manuales con los contenidos a impartir que facilitan el
aprendizaje. Con carcter previo a la sesin se deber asegurar su
disponibilidad bien mediante pedido a la imprenta habitual, bien al
proveedor de Capacitacin que la facilite, as como la puesta a
disposicin del alumno a su llegada el primer da.
La documentacin que hay que tener en cuenta es:

Manuales: En muchas de las acciones formativas se entrega un


manual con los contenidos que se van a impartir. Los manuales estn
pre-definidos cuando se da de alta el curso y normalmente se
encarga una imprenta de su fabricacin. Antes de que se inicie la
sesin, se controla si hay stock suficiente y si se necesita se hace
una peticin a imprenta. El manual no es una documentacin
obligatoria.

Hoja de firmas: Cada uno de los das en los que se


celebre la accin formativa se debe confirmar si los alumnos han
asistido o no, puesto que hay ocasiones que un alumno confirma
la asistencia a un curso y despus le es imposible acudir al
Centro de Capacitacin por cualquier motivo. Por ello, se debe
pasar una hoja con la lista de asistentes y un espacio para
firmar. Aquellos alumnos que hayan acudido, al menos, a un 80%
de las horas del curso, se les dar por completado por ejemplo.

Diplomas: En la mayora de acciones formativas se entrega un


diploma al alumno
certificando la asistencia al curso. Este
diploma deber contar con la identidad propia de la empresa,

tratando de automatizarse la generacin del mismo, si bien quedar


abierto al tratamiento diferencial de determinados programas o
colectivos.

4.5 Retroalimentacin y Evaluacin


El proceso de evaluacin de la actividad formativa es parte integrante del
modelo de gestin de formacin, es un proceso que debe realizarse en
distintos momentos, desde el inicio de un programa de capacitacin,
durante o al trmino de la misma. Para poner en marcha este proceso es
necesario el diseo de un sistema de medicin que facilite la adecuacin
y garantice la calidad de la formacin que se desarrolla en toda
organizacin.
Podemos indicar que esta es una las fases ms importantes del ciclo de
capacitacin, puesto que la informacin obtenida en este proceso son
necesarias y tiles para tomar decisiones.
La evaluacin de la formacin implica un proceso de recogida sistemtica
de informacin, cualitativa y cuantitativa, sobre los efectos de las
acciones formativas en el individuo y en la organizacin, para decidir
acciones futuras en el desarrollo de los recursos humanos.

La rigurosidad de los procesos de evaluacin es un factor fundamental,


en tanto permitan:

Efectividad de la inversin en formacin.


Retroalimentacin para el formador.
Grado de consecucin de objetivos.
Mejora de futuras inversiones.
Eficiencia de la gestin de formacin.

Independientemente de la perspectiva de anlisis que se adopte o de los


objetivos que se propongan, el proceso de evaluacin se basa en
principios bsicos que permiten garantizar su eficiencia:

La finalidad es la MEJORA continua del proceso formativo.


Se ha de PLANIFICAR la evaluacin al mismo tiempo que se disea
la accin formativa.
Se basa en la OPERATIVIDAD de los objetivos.
Contempla TODOS los elementos implicados.
Es RIGUROSA, teniendo en cuenta la fiabilidad y la validez.
Se considera como algo INTRNSECO a la formacin.
Los formados son SUJETOS ACTIVOS.

Como consecuencia de todo ello, los cuestionarios y procedimientos que


se establecen tienen como finalidad extraer conclusiones:

giles, que permitan modificar acciones cuando sea necesario.


Homogneas, para cada accin formativa, independientemente de
dnde se imparta y por quin.
Completas, que recojan la opinin de todos o una muestra
representativa de asistentes y contemplen la medicin de
todas aquellas variables que nos interesen.

Existen diversas metodologas de evaluacin, pero todas buscan obtener


datos objetivos y completos. Una
forma de determinar qu tan
apropiados han sido los mtodos utilizados en el proceso de capacitacin
es la retroalimentacin, y quien ms para decir si realmente todo el
esfuerzo detallado anteriormente vali la pena que el trabajador.
A continuacin detallamos los 3 tipos de evaluacin:

Evaluacin Diagnstica: Se realiza al inicio del proceso, se enfoca


bsicamente en analizar los conocimientos iniciales de la persona
capacitada.
Evaluacin Intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicacin
del programa con la finalidad de identificar a tiempo deficiencias
del modelo de capacitacin para ser corregidos.
Evaluacin Sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como
resultado de las actividades realizadas.

Es
sealar
todas

importante
tambin que
estas

metodologas se asientan en cuatro ejes:

A continuacin, procederemos a detallar la metodologa de evaluacin de


Kirkpatrick:

QU?

EACCIN

PRENDIZA

RANSFERE
CIA

MPACTO

CMO?

CUNDO?

QUIN?

Encuesta
satisfaccin
del
participante
Informe de resultados por
curso
Cuestionario
conocimientos
previos
Cuestionario de evaluacin
conocimientos adquiridos
Encuesta de satisfaccin
Cuestionario posterior al curso
Eleccin acciones formativas
Cuestionario posterior al curso
Entrevistas
Indicadores de rendimiento

Inmediato a la accin

Participantes
Capacitacin

Anterior, durante el
curso y posterior al
mismo

Formador
Participantes
Jefes jerrquicos
Capacitacin

Diseo de la accin
Posterior a la accin

Formulacin de objetivos de
impacto
Anlisis coste-beneficio de la
Capacitacin

Participantes
Jefes jerrquicos
Otras
person
involucradas
reas/Unidades a las qu
pertenece el asistente
reas/Unidades a las qu
pertenece el asistente
Departamento
d
Capacitacin

Diseo de la accin
Posterior a la accin

Tabla 1 Cuadro resumen: metodologa de la evaluacin

Caso
S.A

HIPERMERCADO

TOTTUS

1 INTRODUCCIN
Tottus es la cadena de hipermercados de la familia de comercios chilena
Falabella, con presencia en Chile y Per. Si bien la empresa es de capital
chileno, sta tiene base en Per desde el ao 2002. El primer Hipermercado
Tottus fue inaugurado en Mega Plaza, en Independencia.
En la actualidad la empresa cuenta con participacin en el mercado a nivel
nacional; este mercado est formado por establecimientos en provincias
como: cuatro establecimientos en Chiclayo, dos en Trujillo, uno en Ica, Piura,
Pacasmayo, Chincha, Caete y dos en Arequipa y en Lima cuenta con
diecisis tiendas ubicadas en puntos especficos de la ciudad.
Hipermercados Tottus pertenece al grupo Falabella , empresa de capital
chileno que comercializa productos de almacenes no especializados y
cuenta con participacin en el mercado tanto chileno como peruano,
obteniendo mayor ingreso en la venta de categoras como: almacn, vinos y
licores, lcteos y quesos, y aseo, limpieza y electro. Se fundan el primer
local de Tottus en Per en el ao 2002 ubicndolo en lima cono norte. En la
actualidad se ha expandido a nivel nacional y cuenta con tiendas en
distintas provincias.
Hoy son, 43 tiendas en Per.

Desde hace 12 aos, Tottus trabaja para ser uno de los lugares preferidos
para comprar y para trabajar en el Per.
La estrategia de crecimiento de la empresa se basa en la apertura de
nuevos locales y/o ampliacin o remodelacin de los existentes, ofreciendo
una gran diversidad de productos de calidad. Busca una expansin
diversificada, tanto geogrficamente, como por nivel socioeconmico, por lo
tanto viene incursionando en el interior del pas. Es importante resaltar las

mejoras que se han venido trabajando en temas de tecnologa de la


Capacitacin y Desarrollo, logstica y desarrollo de marcas.

2 PLAN
ESTRATGICO
DESARROLLO

DE

CAPACITACIN

4.6 Entendimiento del negocio


Cadena de hipermercados y supermercados del grupo de capitales
chilenos Falabella, con presencia en Per con 35 tiendas, un Centro de
Distribucin, un Centro de Acopio, Centros de Produccin distribuidos a
nivel nacional y una oficina central. Fue fundada en Per en 2002 y, en la
actualidad, cuenta con ms de 8,000 colaboradores.
Luego de inaugurar el primer Hipermercado Tottus en Mega Plaza, cuenta
con un agresivo plan de inversiones al 2016 cuyo foco es lograr la
apertura de 100 tiendas.
El 88% del total de sus colaboradores se dedica a la gestin comercial
minorista a travs de sus diferentes tiendas, conforme con las estrategias
definidas para cada categora de productos (alimentacin y no
alimentacin).
Su planeamiento estratgico apunta a ser lderes en el mercado,
ahorrndoles dinero a las familias y mejorndoles su calidad de vida, para
lo cual enmarca su cultura en la Excelencia, Integridad e Innovacin.
Es una compaa que ha logrado por 10 aos consecutivos, desde el
2003, ubicarse entre las mejores empresas para trabajar (GPTW) del pas.

4.7 Plan estratgico


La capacitacin y desarrollo para Tottus est alineado dentro del plan
estratgico de la empresa, Hipermercados Tottus S.A. busca aperturar al
2016, 100 tiendas a nivel nacional. Lograr este objetivo implica
fundamentalmente desarrollar un perfil de los colaboradores de acuerdo
con las estrategias de negocio, de mercado y procesos, caracterizndose
por ser lderes en la atencin de necesidades de sus clientes y gestores
de la optimizacin continua de costos en cada una de las actividades,
procedimientos y procesos que realizan, siendo la capacitacin el medio
fundamental para lograrlo.
Es as, que se ha elaborado una estructura de Plan de Capacitacin y
Desarrollo que debe lograrse al 2016. Este plan es personalizado y
adaptable en base al planeamiento estratgico de la compaa.
En l se contemplan los pilares sobre los cuales descansa la estrategia de
Capacitacin y desarrollo de Tottus as como los programas que sus
colaboradores deben seguir. Pero adems, contempla actividades o
experiencias para desarrollar habilidades.

Finalmente, para que se ejecute el presente plan planteamos contar con


el soporte de los expertos de cada rea y entidades educativas externas,
de acuerdo con sus parmetros institucionales, pero respetando los
aspectos medulares que requiere la empresa.

Ilustracin 1Plan Estratgico Hipermercados Tottus S.A.

La capacitacin es importantsima por ello es la base del plan estratgico.

4.8 Objetivos de Capacitacin y desarrollo

Ilustracin 2 Objetivos de Capacitacin y Desarrollo

4.9 Visin
Somos lderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar
preferido para comprar y trabajar.

4.10 Misin
Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.

4.11 Valores
Nuestra empresa desde su creacin, ha sido considerada una entidad que
practica valores y principios ticos.
- Integridad,- actuar con respeto, honestidad y compromiso.
- Innovacin.- buscar nuevas formas de sorprender a nuestros clientes.
- Excelencia.- pasin por ser los mejores en lo que hacemos

4.12 Competencia
El Retail crece en el pas y se ha enfocado en un grupo reducido de
competidores fuertes como son: La corporacin CENCOSUD constituye la
mayor al adquirir a WONG la ms antigua fuerza de la industria, mientras
que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional ms
grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada
vez ms participacin en un mercado cada vez ms amplio.

CENCOSUD WONG: Por mucho tiempo Wong fue el smbolo del


autoservicio, pero no tardo en extenderse hacia la que constituye la
marca ms exitosa de la industria.
CENCOSUD METRO: Metro, esta marca de autoservicios, que naci en
1992, es de acuerdo al Estudio Multimix de Consumo de CPI
Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica la que
mayor asistencia logra a nivel de Lima.

PLAZA VEA: El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos,


perteneciente al grupo Supermercados Peruanos, naci tambin bajo
el concepto de competir mediante precios en la industria del retail. El
resultado: el grupo SP decidi transformar algunos Santa Isabel (parte
de la herencia que el grupo holands Ahold les dej al retirarse del
pas) en Plaza Vea para poder competir por precios. Esta marca de
hipermercados es la segunda ms preferida en los sectores A/B, pero
la tercera en los sectores C y D/E.

Adems encontramos a MACRO que si bien no ha ingresado al


mercado con la misma metodologa que estos supermercados, podra
lograr un gran posicionamiento en el publico convirtindose en un
peligro para Tottus.

Ilustracin 3 Participacin de Mercado Retail en el Per.

4.13 Capacitacin y Desarrollo en Hipermercados Tottus.


POLITICA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO SGP- RHH- PI- 002
1 OBJETIVO
Establecer los lineamientos, directrices y polticas referidas a la
capacitacin, entrenamiento y desarrollo del personal en Tottus.

2 ALCANCE
El mbito de aplicacin es para todo el personal de Tottus y personal
participante de modalidades formativas (ste ltimo, segn evaluacin).
3 RESPONSABLES
1 Gerente General: Responsable de aprobar la presente poltica.
2 Gerente de Recursos Humanos: Responsable de velar por el
cumplimiento de la presente poltica y del plan corporativo de
Capacitacin y desarrollo en la empresa.
3 Sub Gerente de Capacitacin y Desarrollo: Responsable de
brindar los lineamientos corporativos de la Capacitacin y desarrollo
del personal, as como del establecimiento del plan respectivo.
4 Analistas de Capacitacin y Desarrollo: Responsables de ejecutar
el plan corporativo de Capacitacin y desarrollo del personal.
5 Jefaturas y/o gerencias inmediatas. Responsables de:
Detectar las necesidades de capacitacin y desarrollo del
personal a su cargo, de planificarlas y evaluarlas a fin de mejorar
el desarrollo de sus capacidades y potenciar sus habilidades.
Asimismo es su responsabilidad evaluar constantemente a sus
colaboradores, dndoles a conocer sus fortalezas y aspectos a
mejorar en relacin a sus funciones especficas.
Garantizar la disponibilidad de tiempo para que el trabajador bajo
su supervisin cumpla con el mnimo de asistencias requerido por
los eventos formativos.
En caso de eventos formativos no programados, tramitar lo que
corresponda con el visto bueno del gerente de rea, por lo menos
con una semana de anticipacin, para que el rea de
Capacitacin y Desarrollo valide la posibilidad presupuestal de las
mismas.
Para
el
caso
de
eventos
formativos
que
requieran
desplazamientos del personal y por consiguiente gestin de
viticos, hospedaje, pasajes, entre otros; las gerencias y jefaturas
involucradas a travs de su personal administrativo sern las
responsables de imputar los gastos segn las cuentas que
apruebe el rea de Capacitacin y Desarrollo. La correcta gestin
de este punto permitir un reporte ptimo de los recursos
asignados a viajes por capacitacin.
6

Personal Tottus. Responsables de:


Presentar una Nota Aprobatoria Mnima, de acuerdo a las Normas
de Rendimiento de la Institucin Educativa. Caso contrario, se
evaluarn las razones de la no aprobacin y se establecer el
monto que el trabajador deber reintegrar a la empresa, respecto
al total del valor del curso.
En el caso de eventos formativos con patrocinio de la empresa,
asistir obligatoriamente, bajo su propia responsabilidad, no
pudiendo desertar de l, salvo motivo de fuerza mayor.
Al finalizar un evento formativo externo, todos los trabajadores
debern presentar al rea de RRHH de su sede una copia del
certificado obtenido, el plazo mximo de presentacin es de 07
das calendarios. El certificado ser archivado y tomado en cuenta
para el rcord personal. Se hace hincapi que este documento es

el nico medio probatorio de haber llevado y aprobado el curso, el


mismo que es solicitado por auditoras. El rea de RRHH aplicar
las medidas correctivas en caso de incumplimiento.
Coordinar con el proveedor para que entregue a la empresa la
factura, por lo menos con un mes de anticipacin antes del inicio
del siguiente periodo acadmico, cuando el evento formativo
externo sea mayor a 3 meses.

4 DEFINICIN DE TRMINOS
1 Evento formativo. Es el esfuerzo educativo y/o de capacitacin que
permite acrecentar los conocimientos, actitudes y habilidades del
personal, con la finalidad de desarrollar las competencias necesarias
y de esa manera asegurar su nivel de contribucin y desempeo.
Entindase como evento formativo a: cursos presenciales, cursos
virtuales, talleres, charlas de difusin, charlas tcnicas, foros,
congresos, conferencias, seminarios, simposios, visitas tcnicas,
pasantas y otros similares; las cuales se clasifican de la siguiente
manera.

Evento
formativo
externo:
Comprende
eventos
de
Capacitacin sobre temas de distintas especialidades que
abarcan procesos de la empresa, son desarrollados en el pas o
en el extranjero. Las actividades son organizadas por
instituciones externas a Tottus.

Evento
formativo
interno:
Comprende
eventos
de
Capacitacin sobre temas de distintas especialidades que
abarcan procesos de la empresa, son dictadas por instructores
y/o capacitadores internos (personal de Tottus), los eventos son
desarrollados dentro o fuera de las instalaciones de la empresa.

Evento Formativo Programado: Comprende actividades


previstas en el Plan de Capacitacin y Desarrollo Integral (PFDI),
cuentan con presupuesto y recursos asignados.

Evento Formativo No Programado: Comprende eventos


formativos no planteados en el PFDI, para su ejecucin se
requiere de la solicitud de cada gerencia.

Plan de Capacitacin y Desarrollo Integral (PFDI): Es el


documento donde se exponen los eventos formativos y de desarrollo
relacionados al diagnstico de necesidades de capacitacin y de
desarrollo, cuya vigencia es de dos aos calendarios y su revisin y
actualizacin, anual.
La herramienta principal para su elaboracin es el conocimiento de
las brechas basadas en la evaluacin de desempeo y 360 del
personal. Adicionalmente, se revisan otros insumos como: Plan
estratgico, Anlisis de requerimientos por reas, Necesidades
grupales pre-identificadas, Resultados de ejecucin del PFDI (periodo
anterior), Disponibilidad presupuestal, entre otros.
El objetivo del PFDI es disminuir brechas existentes en las
competencias del personal, a travs de los eventos de Capacitacin y

desarrollo, con la finalidad de potenciar sus capacidades y cumplir


con los objetivos estratgicos de la organizacin.
3

Pasantas: aprendizaje y/o entrenamiento del trabajador en otra


labor diferente de la que ordinariamente desarrolla, o para el
mejoramiento de la que actualmente desempea, o aprendizaje de
otro cargo o proceso.
La pasanta hace parte del plan de Capacitacin y entrenamiento para
un trabajador, e implica la definicin de un programa ordenado de
acciones relacionadas con la preparacin en responsabilidades de uno
o varios cargos, en una de las empresas del Grupo o en la misma
empresa.

5 DIRECTIVAS GENERALES
5.1.
Para determinar los programas de Capacitacin y
desarrollar que se van a ejecutar
5.1.1. La prioridad de atencin de los programas de Capacitacin y
desarrollo del personal se regirn segn los objetivos y
estrategia de la empresa.
5.1.2. A fin de asegurar que la inversin de Capacitacin y desarrollo
tenga un impacto mximo en el desempeo individual y
organizacional, las diferentes jefaturas y gerencias de la
organizacin en conjunto con el rea de Capacitacin y
Desarrollo, velarn por el cumplimiento de las siguientes
funciones:
Evaluar las necesidades de capacitacin para cada nuevo
periodo (1 ao), incluyendo tambin programas formativos
relacionados al Sistema Integrado de Gestin de Calidad,
Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
Diseo del programa de capacitacin por gerencia, rea y el
consolidado de toda la organizacin.
Implementacin y concientizacin de los programas de
Capacitacin y desarrollo.
Evaluaciones de los programas de Capacitacin y desarrollo
para medir el impacto y los ajustes necesarios.
5.2.

Sobre los proveedores seleccionados

5.2.1. La evaluacin, seleccin y contratacin de proveedores de


servicios de Capacitacin y desarrollo se encuentra bajo
responsabilidad del rea de Capacitacin y Desarrollo, en
colaboracin con las reas involucradas.
5.2.2. El rea de Capacitacin y Desarrollo en coordinacin con las
reas involucradas ser responsable de mantener una base de
datos de servicios y evaluaciones de proveedores con la
finalidad de verificar la calidad de los servicios brindados, la cual
deber contemplar por lo menos 3 proveedores diferentes para
cada servicio.
5.2.3. Al tomar un servicio, la confirmacin al proveedor se realizar a
travs de una comunicacin escrita mediante carta o correo
electrnico, emitida por el rea de Capacitacin y Desarrollo

5.2.4. El pago se realizar segn los trminos acordados con el


proveedor, entre 15 o 30 das de presentada la factura, previa
constancia de recepcin del servicio. Aplican excepciones de
prepago o pago inmediato previa autorizacin de las instancias
correspondientes.
5.2.5. Ser facultad del rea de Capacitacin y Desarrollo, el optar por
la suscripcin de un contrato con el proveedor, de acuerdo a las
circunstancias del caso.
5.2.6. Cuando se requieran traslados de instructores externos fuera de
Lima, el costo del mismo en lo posible deber estar incluido en
la propuesta del servicio de capacitacin. Los gastos de viaje
incurridos por el expositor contratado, debern estar alineados a
las escalas vigentes de viticos en Tottus.
5.3.

Para otorgamiento de estudios de postgrado

5.3.1. Los candidatos a Doctorados, Maestras, Diplomados, Segunda


especializacin podrn ser propuestos una vez al ao por cada
Gerencia. Asimismo, la Gerencia General, Gerencia de RRHH y
rea de Capacitacin y Desarrollo se encargarn de definir el
porcentaje de auspicio del mismo y las personas que en el ao
reciban el beneficio; siendo el pblico objetivo aquellos
trabajadores que cuenten con evaluacin de desempeo de
360.
5.3.2. Como parte del auspicio, la empresa evaluar la entrega de
prstamos por Capacitacin a los trabajadores y ste dar una
garanta tangible (segn evaluacin de cada caso) adems de
firmar un convenio con la empresa de acuerdo a la evaluacin
efectuada.
5.3.3. Los trabajadores con auspicios por parte de la empresa, debern
permanecer en la empresa como mnimo el doble de tiempo que
dur la especializacin, contados al trmino de la misma. Este
acuerdo se reflejar en un convenio de Capacitacin y desarrollo
entre el trabajador y la empresa.
5.3.4. Los trabajadores que han seguido estudios mayores a un ao,
debern presentar un trabajo o proyecto de mejora para la
empresa, ya sea mejora de procesos, nuevos negocios,
deteccin o solucin de problemas, etc.
5.4.

Aprobacin de los eventos de Capacitacin

5.4.1.Para los eventos programados:


La aprobacin de eventos previstos en el Plan de Capacitacin
y Desarrollo Integral se presenta y actualiza en el mes de
enero de cada ao, la vigencia del PFDI es de un ao. El
comit de gerencia y el rea de RRHH son responsables de su
aprobacin.
Cuando la inversin est relacionada a un postgrado, deber
tener la autorizacin del jefe/gerente inmediato, gerente de
rea, Subgerente de Capacitacin y Desarrollo, Gerente de
RRHH y Gerente General.
Cuando la capacitacin se realice por alguna de las empresas
del grupo, la aprobacin de la misma ser a travs del
gerente de rea y el Gerente de RRHH.

5.4.2.Para los eventos no programados:


Se deber contar con las firmas de aprobacin segn los
niveles de inversin requeridos y especificados a
continuacin:
Inversin menor a USD 1000.00 o su equivalente en soles,
deber tener autorizacin del jefe/gerente inmediato y del
Subgerente de Capacitacin y Desarrollo.
Inversin entre USD 1 000.00 y USD 5 000.00 o su
equivalente en soles, deber tener la autorizacin del
jefe/gerente inmediato, Gerente de rea, Subgerente de
Capacitacin y Desarrollo y Gerente de RRHH.
Inversin mayor o igual a USD 5 000.00 o su equivalente en
soles, deber tener la autorizacin del jefe/gerente
inmediato, Gerente de rea, Subgerente de Capacitacin y
Desarrollo, Gerente de RRHH y Gerente General.

5.5.

Evaluacin del impacto del evento formativo


5.5.1. Al finalizar todo evento de Capacitacin de tipo interno
se deber evaluar al expositor, la logstica del evento y
el desarrollo del mismo. Los eventos calificados con una
calificacin menor o igual a 3.1 (en una escala del 1 al 5,
donde 1 es Bajo y 5 es Alto) sern considerados como
una solicitud de oportunidad de mejora. Se reportar de
manera mensual con el objetivo de implementar las
sugerencias respectivas para la mejora del evento.
5.5.2. Para los eventos de Capacitacin de tipo interno se
desarrollar una medicin del aprendizaje adquirido por
el participante o grupo, en caso aplique. El clculo se
medir de la siguiente manera:
% Aprendizaje = ((Calificacin de Prueba de salida
Calificacin de Prueba de entrada)/20 *100)
% Brecha Nivel Requerido vs. Logrado = (20 Prueba de
Salida)/20 * 100.
5.5.3. La herramienta principal para medir la eficacia de la
Capacitacin en el puesto de trabajo es la Evaluacin del
Desempeo; medio por el cual, el jefe/gerente inmediato
evaluar al colaborador en cuanto a su desempeo en el
puesto.
5.5.4. El personal inscrito en algn evento formativo, pasanta,
proyecto especial u otro similar deber difundir y
compartir los conocimientos adquiridos al personal de su
rea y reas afines a travs del dictado de un curso, el
mismo que deber ser certificado. La aplicacin de este
lineamiento no se regir en base al nmero de horas de
capacitacin recibidas, sino a la relevancia del curso, en
funcin a este punto se evaluar la conveniencia de la
rplica. La definicin de su ejecucin estar a cargo del
rea de Capacitacin y Desarrollo y el rea
correspondiente.

4.14 Plan estratgico de capacitacin y desarrollo

Ilustracin 4 Plan de Capacitacin Hipermercados Tottus S.A.

Este plan recin se est implementando, ya que hasta el 2013 no haba


nada estructurado y todo era de forma aislada, hoy incluso existe un rea
exclusiva que lidera este tema.
Se dictan cursos generales para todas las reas y tambin cursos
especficos de acuerdo a los requerimientos de cada rea en particular.
Los cursos generales son:
Sensibilizacin de Valores TOTTUS
Sensibilizacin en Procesos de Seguridad y Calidad
Programa de Desarrollo de Lderes
Sensibilizacin en Procesos de Mejora Continua
Procesos Regulatorios TOTTUS
Train de Trainers TOTTUS
Gestin del Desempeo TOTTUS
Evaluacin 360 Slo para los lderes de primera y segunda lnea)
Modelo de Competencias TOTTUS

4.15 Estructura organizacional del rea


La capacitacin en Hipermercados Tottus S.A. est a cargo de la
Subgerencia de Formacin y Desarrollo, el organigrama se muestra en el
grfico adjunto:

Ilustracin 5 Organigrama Subgerencia de Formacin y Desarrollo

4.16 Presupuesto
El presupuesto se encuentra diseado de acuerdo con los costos actuales
del mercado. Se ajustar la planificacin del presupuesto anual conforme a
la actualizacin de costos del mercado.
Para el presente ao se encuentran programadas ms de 300 mil horas de
capacitacin de los empleados, en la cual participarn 9,137 personas. La
mayora de los cursos se realizarn In House y la inversin presupuestada
es de S/1486,931.34.

Ilustracin 6 Presupuesto 2014

4.17 Flujo del proceso de capacitacin en Tottus

Ilustracin 7 Flujo del Proceso de Capacitacin en Tottus S.A.

5 CONCLUSIONES
La capacitacin forma parte del correcto desarrollo de una empresa,
es por eso que es necesaria para alcanzar los objetivos y metas de
una institucin para lograr su auge organizacional, por lo cual es de
suma importancia que todo el cuerpo de trabajo est consciente de
ello.
El buen manejo de los documentos permitir a la empresa llevar un
mejor control en la administracin de los procesos, adems de
agilizar y sistematizar el trabajo individual y de equipo.

La capacitacin propicia y fortalece el conocimiento para el mejor


desempeo de las actividades laborales
incrementando la
productividad y la calidad en el trabajo.

No se debe olvidar que los resultados de la capacitacin deben ser


siempre calificados mediante una evaluacin del desempeo,
pudiendo servir esto para aumentos de sueldo o futuros ascenso.

BIBLIOGRAFIA

1) Idalberto Chiavenato (2004), Capital Humano en las Organizaciones


2) Ediciones Pirmide (2002). Necesidades de Formacin. Compendio
de varios autores.
3) Pineda, Pilar (2002): La Formacin en las Organizaciones.
4) Intranet Hipermercados Tottus S.A.