7470 Chap05

Chapitre 5
Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.
Une habitude bien franaise consiste confier un mandat aux gens

et leur contester le droit den user.
Michel Audiard

Objectifs
1. Clarifier les structures existantes des forces de vente, dans leurs mtiers, rles et fonctions, et dans
leurs missions et tches
2. Expliquer les statuts diffrents observs entre les vendeurs
3. Prendre appui sur un rfrentiel des missions et des tches des commerciaux.
poque actuelle montre aisment toute la complexit qui existe, tous points de vue,
dans la structuration des forces de vente: tant au plan de lorganisation quau niveau
des individus, ces dernires peuvent prsenter une grande diversit de statuts, fonctions et
rles, donc de structures.
Cette complexit se retrouve dans celle des rles et des fonctions, qui appelle par consquent une ncessaire clarification, dans un paysage de normes et de processus valids o
seule la force de vente semble chapper aux attentions de normalisation.
Elle sobserve aussi dans le choix des statuts des vendeurs, dont lencadrement juridique a
beaucoup volu ces vingt dernires annes, notamment par la jurisprudence, voire la judiciarisation des rapports hirarchiques et relationnels.
De fait, en ce qui concerne les missions et les tches des acteurs commerciaux, il apparat
ds lors un besoin de rfrentiels tenant compte des lments structurants de la force de
vente, ainsi que du type de vente attendu par le march.
5.1 Les rles et les fonctions de la F.D.V.

Au-del des aspects juridiques, comportementaux, voire moraux, tels quvoqus plus loin,
construire une force de vente implique tout dabord de dfinir clairement les fonctions et les
rles qui la composent.
2011 Pearson Education France Management de la force de vente Alfred Zeyl, Armand Dayan, Pascal Brassier
Livre Force de Vente.indb 119
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Management de la force de vente
Ces choix doivent notamment permettre, dune part, den peser finement les outputs et les
consquences et, dautre part, de veiller aux tensions lies aux rles et inhrentes aux activits des groupes humains.
Les chercheurs en gestion et en management des ventes ont travaill sur ces tensionsqui
ne sont pas inconnues des acteurs commerciaux, vendeurs ou managers : des rles aux
contours mal dfinis et aux attentes peu claires (ambiguts de rle), des attentes contradictoires de la part de divers interlocuteurs (conflits de rle), ou une sensation de surcharge
rpte dans lexercice de son mtier.1
Or, il peut notamment paratre logique de clarifier les rles de chacun, si les objectifs qui
leur sont assigns sont cohrents avec ceux que poursuit lentreprise.
5.1.1 Choisir les objectifs marketing

Les objectifs de marketing dcoulent des objectifs gnraux du domaine dactivit et des
options stratgiques retenues. On les fixe par diverses mthodes, ventuellement avec la
participation des vendeurs, et lon peut les formuler de diverses manires : en termes de
marchs ou daction sur la structure, ou en termes quantitatifs ou qualitatifs.
Les objectifs de marketing pour la force de vente se dcoupent comme suit.
Les objectifs de march
Ces objectifs peuvent tre dfinis selon les critres suivants:
par articles vendre, que ce soit des produits existants ou nouveaux;
par quantits lies au volume ou au C.A. et/ou lies la marge, au profit, cest--dire la
rentabilit;
par circuits de commercialisation ou segments de clientle;
par secteurs gographiques;
par moyens publicitaires ou promotionnels appuyant la force de vente.
Les objectifs de marketing peuvent galement tre lis au respect de certains dlais de
ralisation ou de livraison des biens et services vendus, ou encore certaines conditions
particulires, par exemple des conditions de soutien apporter dautres services ou des
conditions dimage.
Enfin, il est de plus en plus courant de fixer des objectifs respectant un quilibre entre la
fidlisation de la clientle acquise, laccroissement des ventes cette clientle, et la conqute
de nouveaux clients.
Les objectifs lis la structure
Lentreprise peut trs bien vouloir adapter sa structure marketing et commerciale pour
mieux suivre lvolution de la clientle, professionnaliser davantage son action commerciale et tenir compte dlments de gestion.
Cela peut la conduire rduire les cots de rotation du personnel, remplacer la vente aux
petits clients par de la tlvente, et confier la force de vente des missions autres que la seule
vente (service, suivi ou relations publiques).
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Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.
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Rorganiser sa F.D.V. pour un meilleur traitement des clients

LaSer, leader international de la carte privative, fort de 10 000 salaris, a constat
ces dernires annes que les besoins de ses clients se heurtent lorganisation de ses
350 commerciaux rpartis dans divers pays. Cest Christophe Genin, responsable
du dveloppement Groupe, dot dun solide parcours international dans plusieurs
grandes entreprises, qui rsume la situation : Linteraction des diffrents mtiers,
que ce soit au niveau de la connaissance client, de la fidlisation ou des moyens de
paiement () nous incite revoir notre approche commerciale.
Focus 5.1
Une telle vision doit permettre lapplication cohrente de la politique de marketing jusquau
consommateur final, aussi bien travers les objectifs que les messages mis par les vendeurs
et les diffrents intermdiaires, et cela tous les niveaux (national, rgional et local). Cest le
rle du Responsable de la Force de Vente dlaborer des plans daction commerciale rgionaux et locaux qui respectent cette cohrence.
Pour lui, les vendeurs ne peuvent plus demeurer spcialiss dans lun des sept segments
de loffre de la socit, qui va du marketing des donnes aux cartes de financement ou
aux centres de contacts clients. Cest pour cette raison quil pilote une rorganisation
profonde de la force de vente: chaque vendeur se voit charg de commercialiser dornavant toute loffre, mais se concentre sur la vente tandis quon lui adjoint un appui
dexperts techniques.
Les portefeuilles clients sont retravaills et les commerciaux segments selon quils sont
par exemple plus prospecteurs ou plus dveloppeurs. Tout le groupe est concern: Le
march tant mr, il tait impossible dattendre le bilan franais pour dcliner cette
stratgie dans les autres pays, indique Christophe Genin. Aprs une lgre baisse des
rsultats en2009, la suite dune telle restructuration massive, il observe que le nombre
dopportunits daffaires est multipli par deux lissue du premier semestre2010.
Les objectifs de marketing sont quantitatifs ou qualitatifs. Ne proposer que des objectifs
quantitatifs peut crer un systme stimulant. Une augmentation de 5% alors que le march
crot de 10% ne reprsente cependant pas une performance, alors quune croissance nulle
face un march en chute peut tre une grande performance.
Ces objectifs de performance ne sont pas seulement exprims en volume de vente ou en
profit, mais aussi en:
nombre de clients nouveaux par catgorie ou par secteur;
valeur moyenne des commandes;
nombre minimal de commandes;
niveau de recettes pour un niveau de dpenses donn.
Ils doivent galement tre adapts en fonction de cls de rpartition respectant, comme
nous lavons prcis plus haut, un quilibre entre la fidlisation de la clientle, le dveloppement des comptes existants et la conqute de nouveaux clients.
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Pour complter ces objectifs quantitatifs, les objectifs qualitatifs sont exprims sous forme
damlioration de lactivit:
information de et sur la clientle, ainsi que sur la concurrence;
qualit du service au client;
niveau de conseil dploy;
comptences personnelles mises en uvre : connaissances gnrales et des produits,
application des techniques de vente requises ou encore mthodes dorganisation.
Le Systme F.D.V. doit donc tre tabli de faon rpercuter de manire juste et quitable
les objectifs quantitatifs ou qualitatifs jusquaux vendeurs. Cela implique de dfinir la cl
de rpartition en cascade des objectifs et des missions, afin den fournir aux vendeurs une
formulation claire et prcise.
Objectifs individuels
Directeur des ventes pour la rgion S.O.
Directeur des ventes national
Objectifs
Priorits
Vendre 30 000 units de produits universels en 2010

en vue dobtenir 15 % du march prvu.
Vendre 25 000 units de produits U2 en 2010, en

vue dobtenir 18 % du march prvu.
Recommander un emplacement optimal avant le

30 juin 2010 pour le nouveau bureau de vente, trouver le
matriel ncessaire et inaugurer avant le 31 octobre 2010.
B
C
Engager et former 3 nouveaux vendeurs pour les

produits Universels avant le 30 septembre 2010.
Remarques
Pas de recrutement
avant le 1er juillet
Figure 5.1 Formulaire simplifi dtablissement des objectifs par crit
5.1.2 Rle et typologie des vendeurs

Une fois le cadrage des objectifs ralis, la dfinition du rle des vendeurs doit gagner en
clart. Cela contribue lobtention dune bonne performance, et implique pour le dirigeant
commercial une dfinition limpide de sa mission. Celui-ci veillera en particulier lexcution des actions les plus importantes, et dterminera avec les commerciaux celles qui
correspondent le mieux aux objectifs viss.
En voici quelques exemples:
appliquer la politique de marketing en suivant lun de ces objectifs cls;
maintenir et/ou dvelopper la clientle existante;
crer une nouvelle clientle;
rsoudre des difficults spcifiquement importantes pour les clients;
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dvelopper la confiance des clients et la rputation de lentreprise;

rentabiliser certains segments de clientle;
coordonner les intervenants du processus dachat, dans le cas par exemple de ventes
complexes.
Concevoir ou amliorer des systmes de force de vente conduit sintresser aux typologies
existantes. En faire linventaire serait fastidieux: voici dj plus de 30ans, Jolson2 en signalait plus de100!
En France, lAfnor a propos, sans en retenir une norme dfinitive, une structuration en six
classes des systmes de vente existants, en les distinguant selon:
le lieu o se droule lacte de vente (sdentaire, non sdentaire);
les produits vendus;
les marchs;
les mthodes de travail utilises (vente par prospection directe);
le mode dorganisation retenu (vendeurs, prospecteurs);
le degr dautonomie des acteurs (vendeurs, reprsentants, employs).
De plus, elle a propos une autre norme, X50-660, dcrite comme une norme exprimentale prsentant les principaux emplois commerciaux, salaris () indpendamment
des caractristiques de lentreprise et de son secteur dactivit. Cette norme comprenait
galement une cartographie de 20emplois commerciaux salaris selon deux axes: un axe
vente/soutien la vente et un axe fonction/mtier.3
Ces normes ne semblent finalement pas avoir convaincu et nont pas rencontr plus de succs que de nombreuses recherches sur le sujet. Elles sont donc restes au stade exprimental.
Parmi ces tudes, celles de Moncrieff4 sont intressantes car elles proposent une liste trs
dtaille des tches possibles des forces de vente.
Nous retiendrons dans notre rflexion la multitude des axes de classement possibles. Cest
un encouragement pour le lecteur aborder son problme de structuration de la force de
vente sous diffrents angles et voir quelle approche est la plus pertinente dans son cas.
5.1.3 Mission des vendeurs

Le niveau de la vente attendue par le client
Pour la plupart des biens et services, les clients disposent de nombreuses possibilits dachat.
Selon le degr de prise de risque et de contribution de ces achats la cration de valeur pour
eux, ils attendent des types de vente tout fait diffrents.
De plus, un mme client peut mobiliser plusieurs processus dachat et, par consquent,
connatre diffrents types dattente de services et de relations de la part des vendeurs.
On peut finalement concevoir des rles commerciaux qui tiennent compte la fois des
attentes des clients et du plan marketing conu par lentreprise.
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VENTE PARTENARIALE
VENDEUR GRANDS COMPTES
QUIPE DE VENTE
INVESTISSEMENT
VENTE CONSEIL :
Rponse des besoins
(proposer des solutions)
Vente action (faire
fonctionner(rparer)
Vente conseil (faire
progresser au-del de
leur approche actuelle)
VENTE RELATIONNELLE :
Vente relationnelle
Vente service (souvent
additionnels)
Vente multi-niveaux
(diverses tches
le long du flux)
MARKETING
MARKETING
OFFRE
DEMANDE
VENTE SDUCTION :
Vritable vente (proposer
des solutions un besoin rel
(gnrique) encore latent)
Vente de bnfice (pour un
besoin mal satisfait)
Vente force (manque
dthique)
VENTE TRANSACTIONELLE :
Vendeur pas forcment ncessaire :
LS
marketing direct
e-business
Si vendeur alors :
prise dordre
ngociation sous pression (prix)
Figure 5.2 Types de vendeur en fonction des styles de vente attendu
Le niveau des objectifs gnraux de vente

La vente se pratique en direction de deux cibles: les nouveaux clients et ceux qui constituent
dj le portefeuille commercial. Pour les clients existants, le commercial a le choix entre:
vendre mieux, avec de meilleures marges ou des produits plus appropris;
vendre plus, notamment dautres produits complmentaires;
vendre autrement, avec moins de frais;
vendre autre chose, cest--dire faire du cross selling, en vendant des produits dautres
tablissements de lentreprise ou dune entreprise allie.
Concernant les nouveaux clients, il faut contrler leur cot dacquisition. En effet, gagner de
nouveaux clients nest intressant que si on les fidlise. Le rle du vendeur est donc fondamental pour crer la relation, la maintenir, la dvelopper, et gagner la confiance des clients.
En dehors des actions de prospection, dacquisition et de fidlisation des clients, dautres
objectifs consistent notamment grer, voire dvelopper, la qualit des relations commerciales, ainsi qu mieux grer les ressources et faire remonter une information qualifie
du march.
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Produit 1 Produit 2 Produit 3

SM1
Fidliser = garder
Dvelopper les clients actuels
Vendre mieux aux clients actuels
Vendre plus aux clients actuels :
du mme produit
dautres produits
Gagner de nouveaux clients
SM2
Fidliser = garder
du mme produit
dautres produits
SM3
Fidliser = garder
du mme produit
dautres produits
T+1
T+1
T+1
TOTAL Fidliser = garder

du mme produit
dautres produits
Figure 5.3 Objectifs gnraux pour la F.D.V.
Grce la diffusion massive sur Internet, il est aujourdhui plus ais dobtenir de linformation sur les produits des concurrents. En revanche, obtenir une information pointue
et peu disponible, sur leurs produits leaders, leurs processus dachat ou les interlocuteurs
essentiels rencontrer, reprsente une tche bien plus complexe, et cre une diffrenciation
forte valeur ajoute pour lentreprise, qui peut conduire crer des produits suiveurs
bien positionns (produits qualifis de me too) ou des amliorations significatives par
rapport aux offres concurrentes.
Outre les objectifs dfinis avec le marketing, le rle et la structuration de la force de vente
sont finalement influencs par la faon dont la dmarche commerciale sexerce. Plus prosaquement, aprs les questions de combien, les questions de comment les quipes
commerciales doivent vendre entranent des rpercussions importantes sur le design de la
force commerciale.
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5.1.4 Rle de la F.D.V. et dmarche commerciale

Selon le secteur dactivit, la nature des produits et le type de relations commerciales entretenues avec les clients, les processus de vente diffrent. De mme, on sait quils varient selon
que lon sadresse un client confirm, dans une approche de conseil ou de partenariat, ou
encore sil sagit dun nouveau client ou dun prospect.
Cela conduit donc les responsables commerciaux concevoir leurs quipes en fonction,
dune part, des missions et des tches lies ces paramtres et, dautre part, du profil des
collaborateurs qui pourront les assumer avec succs.
5.1.5 Les tches de la F.D.V.

La mission dfinie pour chaque commercial, pour tre cohrente et concrte, doit tre
dcompose en un certain nombre de tches, elles-mmes susceptibles dtre dcrites par
plusieurs lments daction (figure5.4). Une telle dcomposition peut tre applique un
grand nombre de missions. Le responsable commercial est susceptible dutiliser son exprience pour formaliser de faon aussi pragmatique que possible des missions qui pourraient
paratre pertinentes sur le papier, mais qui ne correspondraient pas la ralit des besoins
exprims par le march, et des ressources de ses collaborateurs.
Mission
Acqurir
de nouveaux
clients
lments de la tche
Tches
Prparer la visite
Prendre rendez-vous
Conduire jusquau client
Sannoncer la rception
Attendre (ventuellement)
Se prsenter au client
Prsenter lentreprise
Faire une proposition
Remettre une documentation technique
Fournir des chantilllons
Faire une dmonstration
Conduire la ngociation du point de vue

commercial et technique
Conclure
Prendre cong
Reprendre la route
Envoyer un bon de commande
crire le rapport de visite
couter
Rpondre
Rflchir
Observer
Argumenter
Rpondre aux objections
...
...
Prendre son carnet de
bons de commande
...
Remplir
Faire signer
Donner une copie
Figure 5.4 Exemple de dcomposition dune mission en tches lmentaires
Prciser le rle du vendeur pour des missions et des tches quantitatives ne pose gnralement pas de problme particulier. En revanche, le descriptif qualitatif doit mettre en avant
les informations que le vendeur peut comprendre explicitement.
Dans la vente industrielle, par exemple, un objectif damlioration de la prospection avec
un nombre de contacts prcis effectuer est frquent. Lanalyse des ventes passes permet
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dtablir un entonnoir de vente qui dcrit de manire graduelle le nombre de contacts

ncessaires, le nombre dappels pour obtenir un rendez-vous, le nombre de rendez-vous
ncessaire et, enfin, le nombre de visites pour obtenir une vente.
Lexamen des tches effectuer et la connaissance qua le manager commercial de la faon
dont ses vendeurs sen acquittent le conduisent dfinir ou redfinir sa politique de formation en amont, et dterminer le profil des postes et celui des collaborateurs recruter.
Dtecter une multitude de tches accomplir des degrs de comptence varis conduit
la construction dune force de vente composite comprenant des vendeurs jouant des rles
diffrents: les uns sont plutt des promoteurs, dautres agissent de prfrence en preneurs
dordres, dautres encore sont laise dans des rles de technico-commerciaux dapplication.
Repenser la structure de la force de vente simpose alors comme lagrgation savante de
rles varis, composs de missions et de tches slectionnes parmi des choix multiples,
donnant vie des quipes finalement trs diverses, loin de limage de vendeurs forms tous
dans le mme moule aux techniques de vente les plus simplistes. Dans une structure en
mouvement perptuel, faire correspondre les rles, les postes et les profils individuels est en
dfinitive lune des missions les plus complexes et les plus riches du dirigeant commercial.
5.1.6 Adquation du rle, du poste et du profil des vendeurs

En plus des prcautions indispensables dcrites jusquici, il faut par consquent que le
manager commercial se pose un certain nombre de questions structurantes pour sa force
de vente:
Les missions et tches envisages relvent-elles rellement de la force de vente? Ne lui
a-t-on pas attribu des actions que lon ne savait pas imputer dautres? Ne pourraientelles pas tre affectes avec plus de bnfice dautres structures (centre dappels, quipe
de marketing direct)?
Les missions relevant de cette force de vente doivent-elles ncessairement tre accomplies
chacune par un mme vendeur? Un commercial excute-t-il de manire optimale lensemble des tches que la force de vente dans son ensemble va raliser? Quelle typologie
mettre alors en placedans la force de vente?
Structurer les quipes de vente conduit ds lors orchestrer des choix entre diffrents types
dacteurs dots dune dfinition de postes distincts au sein dune structure labore et
claire dans sa hirarchie, sa coordination ou encore son animation. Ces postes doivent tre
accompagns de dfinitions de leurs priorits. La quasi-impossibilit de spcialiser chaque
commercial par mission (une mission=un poste) va donc entraner la cration de postes
avec des missions principales et dautres annexes.
Une entreprise industrielle conoit par exemple un poste dattach commercial, ayant pour
mission essentielle de vendre un portefeuille prcis de clients, et pour missions annexes de
prospecter de nouveaux clients, de dvelopper les comptes clients de manire profitable et
dorganiser une remonte dinformation pertinente au moyen doutils de reporting valids
par sa hirarchie. En complment, lentreprise dfinit un poste de responsable de lappui
technique, avec pour mission premire de conseiller le vendeur et les clients, et pour missions secondaires de servir les clients et dinformer aussi bien la clientle que sa hirarchie.
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La figure5.5 montre comment on peut rpartir les missions et les tches entre deux postes
diffrents en faisant suivre les deux colonnes missions et tches par deux colonnes prsentant les deux postes: XXX dsignent les missions et tches fondamentales, XX les missions
et tches secondaires, X les missions et tches occasionnelles, O ne convenant pas.
Tches
Missions vis--vis des clients

Prospecter
Vendre
Conseiller
Rechercher de nouveaux clients

Analyser leurs problmes
Argumenter
Ngocier
Prendre des ordres
Responsable
Attach
appui
commercial
technique
XX
X
X
XX
XXX
X
XXX
Dmontrer
Utilisation produit
Formulation (dosage)
Essais
XX
Informer
le march sur les possibilits de lentreprise

Promouvoir les produits de lentreprise
Servir la clientle
Livraison des produits

S.A.V. des pices de rechange
Contrle des stocks
Solvabilit
X
XX
XX
XX
X
O
Rapport dactivit
Informer lentreprise sur le march
XX
XX
XX
XX
Suivre le client
Grer
Missions vis--vis de lEntreprise
Rendre compte de son activit
Communiquer en retour
XX
Figure 5.5 Rpartition des missions et des tches entre deux postes diffrents
Pour les diffrents niveaux hirarchiques, on peut chiffrer limportance relative et la rpartition en temps des missions (diriger, organiser, grer, animer, vendre, former, informer).
lheure actuelle, cest dans la vente la grande distribution que lvolution est la plus
importante: ngocier, vendre, coordonner les actions vers le client et assurer le suivi se fait
en haut de la ligne hirarchique. Le rle des vendeurs et des marchandiseurs locaux risque
en revanche de se vider partiellement de la mission de vente originelle, dvolue aux comptes
cls chargs de ngocier en centrale dachat. Dans le mme temps, sous linfluence des outils
de gomarketing et de go-merchandising se dveloppent les missions de conseil, de gestion,
danimation de points de vente, de formation et dinformation pour ces mmes commerciaux. Le rle de la hirarchie intermdiaire est dans ce cas lanimation et la coordination
des quipes.
Cette rpartition ncessite de mettre laccent sur un concept fondamental du marketing:
lintgration. Il faut un coordonnateur de toutes ces tches, sous peine de confusion et de
dispersion. On peut dailleurs montrer que le rle essentiel du vendeur consiste en la gestion des contacts avec le client et quil serait justifi de lappeler responsable des relations
commerciales. Cest ce qui explique que son rle de manager des relations clients devient
de plus en plus important.
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Une rorientation de la F.D.V. vers les clients cls

Pour un spcialiste de la fixation professionnelle comme lentreprise allemande
Wrth, connatre et suivre efficacement quelque 220000 clients est particulirement
complexe. Cest pourquoi cette entreprise dcide en2008 de revoir son approche commerciale avec le projet Dix Puissance Trois (103). Elle analyse alors lorganisation de sa
clientle et raffecte des clients sa force de vente.
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Focus 5.2
Chaque commercial hrite de 26clients dtects comme prioritaires, visiter au rythme

de deux ou trois rendez-vous mensuels contre un pour les clients classiques, indique
le Directeur des oprations, Claude Wolf. Paralllement, les managers sont forms
accompagner les vendeurs dans ce nouveau rle auprs de clients dont ils connaissent
mal les habitudes. Dans le mme temps, les outils informatiques sont restructurs et permettent de dgager plus de temps aux commerciaux pour se consacrer leur activit cl.
Les premiers mois de2010 montrent que lvolution des rsultats des clients prioritaires,
jusqualors parfois ngligs, dpasse de 5% celle des autres segments.
5.1.7 largir le champ de la F.D.V.

Ladaptation du marketing et de la force de vente comprend galement ladaptation du service la clientle, au-del des tches de vente. De plus en plus souvent, les entreprises sont
conduites considrer lensemble des actions effectuer pour mieux sadapter la clientle
comme un continuum.
Une vision globale des objectifs et des tches du vendeur
Les objectifs de vente sont habituellement considrs par les vendeurs comme trop levs.
Leur hirarchie cherche donc souvent leur vendre ces objectifs: les vendeurs doivent
adhrer au ralisme de tels objectifs, et tre motivs par les rsultats personnels quils en
tireront, pour satisfaire leurs attentes et leur donner envie de poursuivre durablement leffort commercial.
Condition premire de cette dmarche, les objectifs seront dautant plus crdibles que le
management commercial tiendra un rle structurant, sans tre sclrosant, notamment en
insistant sur quelques points de bons sens frquemment ngligs par les vendeurs:
Dans un contexte de vente de plus en plus complexe, face des clients de mieux en mieux
prpars, les ngociations et les visites en clientle ncessitent dtre prpares finement,
en amont de la vente.
La vente en quipe est plus frquente quauparavant, avec des collgues dautres mtiers
(entre autres ingnieurs et animateurs commerciaux), et ncessite par consquent un surcrot de professionnalisme dans sa prparation. Il nest pas incongru de considrer que
de plus en plus de commerciaux sont aujourdhui des spcialistes en ingnierie commerciale, au sens o ils conoivent des oprations commerciales abouties pour leurs clients.
Les objectifs commerciaux atteindre peuvent tre souvent dcomposs en objectifs
intermdiaires, plus facilement assimilables, et tenant compte du calendrier et du plan
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daction permettant daboutir laccord avec le client. Nombre de situations commerciales chouent faute de suivi rigoureux de la dmarche de prospection, de la mesure
progressive de lintrt du prospect, ou de la ractivit qui doit suivre toute proposition
mise auprs dun prospect.
Aider les commerciaux se donner des priorits dans les tches raliser, organises par
ordre dimportance dcroissante, leur permet de visualiser globalement lensemble de
leur mission sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.
titre dillustration de ce dernier point, on peut dcrire une tche cl pour un vendeur en
secteur industriel de la manire suivante:
Il devra ngocier avec les clients de plus de 50millions deuros de C.A. une combinaison
alliant un niveau de stock-tampon prdtermin de n k, une commande conomique
de x k permettant darriver un minimum de rupture de stock, tout en minimisant les
cots pour les deux partenaires dans une fourchette de y z k.
Il respectera les dlais de mise en place, ceux-ci devant tre infrieurs ou gaux 6mois.
Il renseignera et transmettra (destinataires nommment identifis) les informations
mesurant les performances quantifiables du compte client concern, par exemple lanalyse des commandes en cours ou les rclamations du client.
Il proposera des suggestions damlioration du service au client.
Au sein dune structure commerciale conue alors comme un vritable support la performance des vendeurs, le manager commercial accompagnera ces derniers dans la dfinition
de leur rle:
Leur expliciter, lments chiffrs et crits lappui, le retour sur investissement personnel
quils en tireront, de faon valoriser les objectifs commerciaux et dmontrer la contribution de lquipe la profitabilit de lentreprise et la satisfaction des clients.
tablir avec eux une relation de confiance, en justifiant les objectifs fixs, leur base de
calcul et les attentes du management en termes de mthodes et de processus de travail
pour traiter les clients.
Mettre en place des plans daction personnaliss, incluant des caractristiques clairement
dfinies, par exemple par client cl, par produit ou par mois, pour adapter les objectifs
aux comptences individuelles, et valoriser les aspirations de dveloppement.
Les aider prparer et mettre en uvre les plans daction personnaliss.
Si lon adopte une vue densemble de la structure commerciale, ces dernires consignes sont
laboutissement des tapes prcdentes.
5.2 Statuts juridiques et structure commerciale

Parfois nglig, le choix du statut juridique du personnel commercial est pourtant lourd
de consquences, dune part du fait des implications contractuelles quil entrane pour
lemployeur comme pour lemploy et, dautre part, en raison du poids de lencadrement
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juridique accru ces dernires annes, avec en particulier la descente dans la ligne hirarchique de la responsabilit sociale, conomique et pnale, et la judiciarisation des rapports
entreprise-client et hirarchie-salaris.
5.2.1 Les statuts juridiques des commerciaux

Lentreprise a le choix entre plusieurs statuts de vendeur. Ce dernier peut tout dabord tre
salari classique, au sens du droit gnral du travail, en sinsrant dans le cadre fix par
les conventions collectives, accords de branche ou dtablissement qui peuvent prexister
dans chaque secteur dactivit. Il peut aussi avoir le statut de vendeur-reprsentant-placier
(V.R.P.), galement salari. On peut galement opter pour des indpendants, notamment
par des agents commerciaux. Enfin, on trouve de plus en plus de commerciaux employs
par dautres entreprises, qui supplent leffort de vente de celle qui nest plus leur employeur,
mais leur client: il sagit des employs des forces de vente suppltives, quutilisent les organisations dans diverses situations.
F.D.V.
PROPRE
Salaris
dune seule
entreprise
Vendeur cadre
VRP exclusif
VRP
multicartes
F.D.V.
Do limportance
des clauses du
contrat
Personne
physique
F.D.V.
DELEGUEE
Employs
pour/par
plusieurs
entreprises
Agent
commercial
Personne
morale
Statut de mandataire
SALARIES
Vendeur
employ
Statutaires VRP
Possibilit de direction
et de contrle par le
manager commercial
Non statutaires VRP
Ces statuts aussi varis rpondent chacun des conditions spcifiques de march, de ractivit, de spcialisation ou encore dinvestissement.
FDV suppltive
Vendeur
domicile
indpendant
Figure 5.6 Les formes et les statuts de la F.D.V.
Le salari et le droit gnral du travail

La relation hirarchique, ses sources de conflit et ses ruptures sont suffisamment complexes
dans le contexte particulier de la force de vente pour faire lobjet de la juridiction commune lencadrement, devant la juridiction prudhomale. Les origines de discordes ou,
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vu autrement, les points dattention qui ne peuvent tre ngligs dans la structuration de
la force de vente, sont varis. On retrouve entre autres la contractualisation des objectifs
commerciaux et leur ngociation avec les vendeurs, le systme de rmunration, fait de
parts fixe et variable, le statut de cadre ou demploy, et les liens juridiques et conomiques
avec la clientle.
Sans traiter ici lensemble de ces questions, qui relvent pour beaucoup du travail du juriste,
il importe pour le dirigeant commercial davoir une vue claire des statuts quil peut donner
ses collaborateurs. Cest dautant plus vrai dans lvolution rapide et contraignante du droit
du travail, de sa jurisprudence et des situations nouvelles qui ne manquent pas dapparatre.
Le V.R.P.
Il sagit de lun des statuts juridiques les plus anciens dans la fonction commerciale, encadr
par les articles L 751-1 et suivants du code du travail, et par laccord national interprofessionnel du 3octobre 1975. Cest aussi lun des moins utiliss dornavant, en raison de la
lourdeur et des contraintes qui laccompagnent du point de vue des entreprises.
Le V.R.P. est inscrit un registre particulier qui lui permet de recevoir de la prfecture de
son domicile une carte didentit professionnelle. Il ne peut, en raison de sa relation contractuelle, vendre pour son propre compte. Son statut est galement reconnu par le cumul des
avantages sociaux perus par les autres salaris et des avantages fiscaux supplmentaires qui
leur sont exclusifs.
Par ailleurs, sil ne possde pas formellement son fichier de clientle, il est cens lapporter
lentreprise et le dvelopper pour son compte. Cela lui vaut dtre indemnis de cette clientle
en cas de rupture de contrat. Sil reprsente effectivement lentreprise, il nen est pas le mandataire, comme lindpendant; il est un subordonn de lentreprise, comme dautres salaris.
Le V.R.P. peut exercer pour une seule entreprise, pour laquelle il est salari exclusif
temps plein, ou pour plusieurs cartes complmentaires, qui lui permettent gnralement
doffrir une gamme plus complte une clientle ainsi plus facile convaincre et fidliser.
Le V.R.P. statutaire exclusif
En pratique, ce statut de salari temps plein pour une seule entreprise donne celle-ci les
mmes moyens de direction, de management et de contrle de lactivit du vendeur que
pour tout autre salari. Il lui permet aussi dimposer une clause de non-concurrence au
V.R.P. dont elle se spare.
Le V.R.P. statutaire multicartes
Ce V.R.P. possde un statut identique celui du V.R.P. exclusif, mais il travaille pour plusieurs entreprises, non concurrentes mais parfois complmentaires. Cela lui donne une
gamme de produits et services, ou cartes, cohrente face une mme clientle, ce qui
valorise son rle de reprsentant dun ensemble de fournisseurs potentiels.
En revanche, les entreprises reprsentes nexercent que peu de contrle managrial sur le
V.R.P. multicartes, sur sa manire de travailler, ou sur ses exigences de compte-rendu et de
suivi de la clientle. En contrepartie, le multicartes ne lui cote que sil lui rapporte: elle
paye en effet sa couverture sociale, mais nest tenue ni un salaire fixe minimum, ni payer
des frais professionnels, inclus dans ses commissions.
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Ce statut est intressant lorsque lentreprise ne dispose pas des moyens financiers de se
doter dune force de vente propre (en cas dactivit dbutante ou de succs alatoire par
exemple), lorsquelle veut tester un nouveau march sans y investir avant den savoir plus,
ou encore lorsque la clientle potentielle est trs disperse.
Notons que le statut de V.R.P. est une particularit du droit franais. Les instances juridiques
europennes recommandent donc de faire voluer le statut du V.R.P. exclusif vers celui de
salari de droit commun, et celui du V.R.P. multicartes vers le statut dagent commercial.
Lagent commercial et ses diffrentes formes
Ce statut relve dun contrat de mandat et non plus dun contrat de travail: il est le mandataire dune ou plusieurs entreprises qui sont ses mandants. Lagent commercial est le
principal statut dindpendant exerant temps plein le mtier de vendeur. Lapporteur
daffaires peut tre considr comme un indpendant galement, mais nest ni ncessairement un professionnel de la vente, ni un acteur commercial permanent.
Cest la loi du 25juin 1991 qui fixe le statut des agents commerciaux indpendants, qui sont
finalement des loueurs par contrat dune prestation de service lentreprise cliente, pour
laquelle ils vendent les produits. Le champ dapplication est relativement large, mais sentend comme une relation durable.
Lagent est gnralement rmunr par un systme de commissions le plus souvent lies au
chiffre daffaires gnr. Des bases de calcul plus fines sont dornavant pratiques.
Par rapport aux vendeurs salaris, ce qui caractrise lagent tient au fait quil organise
son travail comme bon lui semble: il est indpendant de son mandant. Il nempche quil
doit respecter quelques rgles, dfinies par le contrat initial, mais dans lequel la pratique
montre une grande libert. Du simple mandat de reprsentation quasi sans aucun contrle,
lagence commerciale structure, proposant une palette de services commerciaux, administratifs et logistiques aux mandants quelle reprsente, la gamme de pratiques des agents
commerciaux est vaste. Le point commun tient au peu de contrle managrial que les mandants sont en droit dexercer. Il sagit bien dune relation commerciale, et non hirarchique.
Une entreprise va donc faire appel un agent commercial, notamment lorsquelle ne peut
pas financer une force de vente salarie, que ses clients potentiels sont disperss, quelle
souhaite partager les risques commerciaux, quelle entame une activit ou quelle sessaye
lexportation, situations dans lesquelles le savoir-faire et lexprience dun agent install lui
seront particulirement prcieux.
Il est fondamental de retenir que lagent vend potentiellement une gamme de services. Il
convient donc de ngocier ces services lors du contrat et de sassurer quils sont effectivement rendus. On lit en effet dans les documents de la Fdration Nationale des Agents
Commerciaux : Le vritable agent commercial doit rendre tout ou partie des services
suivants son commettant:
lui apporter tous renseignements ncessaires sur la composition et lvolution de la clientle dans son secteur (ces informations pourront tre utilises pour une tude du march
ou pour la transformation des fabrications);
avoir le contact avec lensemble de ses acheteurs potentiels;
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assurer le service aprs-vente des biens dquipement;

pour les biens de consommation, intervenir en permanence sur les points de vente, afin
que ses produits soient prsents au destinataire final dans les conditions optimales;
assurer toutes les charges quimplique la reprsentation, au sens le plus large: contacts
publicitaires, surveillance des points de vente, etc.
Daprs une tude de cette fdration, taux de commission gale, le cot rel dun V.R.P.
serait suprieur denviron 25% celui dun agent commercial parce que ce dernier assure
lui-mme toutes ses charges.5 Il est bon de tenir compte de cette diffrence lors de la ngociation, ainsi que des possibilits contractuelles plus importantes avec les agents commerciaux
que dans le cas des V.R.P. multicartes.
Lenjeu du choix est tel que si lentreprise ne peut pas financer un rseau dexclusifs, elle doit
accorder un grand soin la recherche et la slection dun V.R.P. multicartes ou dun agent
commercial, en suivant une dmarche aussi professionnelle que celle prconise plus loin.
Enfin, pour disposer dune existence juridique conforme, lagent commercial doit tre
immatricul au Registre Spcial des Agents Commerciaux, auprs du tribunal de commerce.
Sa structure peut revtir des formes varies, par exemple en nom propre, en auto-entrepreneur ou en socit. Il peut par consquent travailler seul ou embaucher des collaborateurs.
Il peut enfin exercer son activit pour un seul fournisseur, ou carte, ou pour plusieurs,
tant alors un agent multicartes.
Le vendeur domicile indpendant (V.D.I.)
Le vendeur domicile indpendant (V.D.I.) a longtemps exerc sans vritable statut reconnu,
employ temps partiel le plus souvent par de nombreuses socits spcialises dans la
vente au particulier de produits de grande consommation. Mais celles-ci se regroupant au
sein dune fdration professionnelle, le statut de V.D.I. a vu le jour le 27 janvier 1993. La
loi 93-121, article 3, permet de prciser que cette activit vise exclusivement une clientle de
particuliers, visits leur domicile ou en tout lieu non destin a priori la vente, comme un
local professionnel ddi au vendeur.
En termes de volume demplois, la fdration de la vente directe indique quil sagit de plus
de 220000personnes, daprs les membres adhrant cette structure.6
La force de vente suppltive
Il enfin possible de faire appel, pour une dure plus ou moins longue, une force de vente
totalement extrieure lentreprise. Cest gnralement sous lappellation de force de vente
suppltive que lon rencontre ce type de cas. Il peut sagir dun apport quantitatif momentan
de main-duvre commerciale, li par exemple un lancement de produit, un largissement de territoire ou une demande soudainement accrue de la demande. Cela peut aussi
permettre de grer une expansion dlicate des activits auprs dune clientle mal connue
ou dans des conditions de dlais qui ne souffrent pas dattendre de longs mois que la force
de vente classique devienne pleinement oprationnelle. On fait alors appel des quipes de
commerciaux expriments et immdiatement au fait des objectifs atteindre court terme.
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La force de vente suppltive ne constitue cependant pas un prestataire similaire lagent

commercial, qui est le plus souvent li par un contrat dure indtermin et qui travaille
seul ou en quipes restreintes. La force de vente externalise est opre par un prestataire de
services, dans le cadre dun contrat commercial. Le manager dispose pour cela de parfois
plusieurs milliers de commerciaux potentiels, parmi ceux auxquels il peut faire appel, selon
le profil requis pour la mission qui est confie par le client. En effet, lentreprise-fournisseur
devient cliente de cet intermdiaire, charg de prospecter et de vendre ses clients elle.
5.2.2 Mthodes de structuration juridique de la F.D.V.

La mthode du point mort
Il sagit dune approche thorique par les cots fixes et variables symtriques et inverses.
Si elle est classique en conomie et en gestion, lapproche par le point mort ne simpose
souvent que sur le papier. En effet, elle peut tre complexe appliquer aux contraintes de
lorganisation physique et humaine de la force de vente. Lintgration des cots complets
dans le calcul des cots globaux ne va galement pas de soi.
Cots des
vendeurs
F.D.V. dlgue
ou externalise
Agents commerciaux
ou VRP multicartes
ou VRP exclusifs pays
uniquement la commission
Cot total
POINT MORT
Cot variable
FDV propre
Cot fixe
Vente
Figure 5.7 La dtermination du point mort
Le contexte a par ailleurs chang par larrive forte, ces dernires annes, des forces de vente
suppltives, et de la variabilit des cots, qui relativisent cette mthode.
La mthode de notation pondre
Dans cette mthode, une fois les principaux critres de choix retenus, un poids est accord
chacun. Puis, pour chaque type de force de vente envisageable, une note est attribue. Les
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poids et les notes sont maintenus entre 0 et 10, le poids ou la note la plus faible tant significative du manque dintrt du critre ou du type de force de vente envisag (voir figure 5.8.).
Critres
FV propre
Pondration
1
2
3
4
5
6
Pouvoir la diriger
Couverture gographique
Synergie entre produits et clients
Charges administratives
Cots fixes
Contrle
10
10
8
8
6
6
Total
Note
Force de vente
VRP multicartes
Note
pondre
Note
80
60
8
40
12
42
2
3
4
2
8
2
8
6
1
5
2
7
242
Note
pondre
20
30
32
16
48
12
158
Agent commercial
Note
Note
pondre
5*
8*
7*
6
8
5*
50
80
56
48
48
30
312
Figure 5.8 Exemple de choix dun type de F.D.V.
Lexemple pris dans la figure 5.8 est celui dune socit du secteur chimique, associe avec
un groupe tranger pour monter une filiale. Les produits envisags sont destins une
clientle totalement diffrente de celle que visite habituellement la force de vente: aucune
synergie nest donc attendre entre les deux quipes commerciales. La socit est nanmoins trs intresse par le dveloppement de cette filiale car il sagit dun client captif ; elle
veut par consquent imposer son point de vue (critre 1 et critre 6). En revanche, mme
si elle dispose dune forte capacit dinvestissement, elle est oblige de tenir compte dun
certain nombre dlments conomiques : couverture gographique garante dun chiffre
daffaires plus important, charges administratives et cots fixes, etc.
Enfin la synergie de lassortiment des produits offerts par les vendeurs semble trs importante. Lagent commercial retenu est un importateur spcialis, pratiquant des mthodes
modernes. Le contrat de ngociation spcifie les souhaits de la socit pour les points marqus dun astrisque.
5.2.3 Les sources de complexit

La confusion des sources officielles de recensement des mtiers7
Les nomenclatures et les classifications des mtiers commerciaux manent principalement
des organismes officiels, comme lInsee, Ple Emploi, lApec ou lAfnor, dj cite prcdemment. Ces sources ne fournissent cependant pas les mmes dfinitions, classifications
ou statuts des postes commerciaux.
Deux exemples peuvent illustrer ce point, qui gnre de la confusion quant certains choix
de structuration de la force de vente.
Ainsi, pour lInsee, on trouve des commerciaux, de statuts varis donc, dans plusieurs
catgories de professions8: ils peuvent tre cadres et professions intellectuelles suprieures
(catgorie 3), professions intermdiaires (catgorie4) ou employs (catgorie5). En revanche,
lorsque lon se plonge dans les descriptifs de mtiers, selon les secteurs dactivit, des curiosits, voire des anomalies, apparaissent. Il peut sagir de professions assimiles la fonction
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commerciale ou mlant des managers commerciaux avec des vendeurs. On note ainsi,
parmi les cadres commerciaux, des animateurs du commerce international, des chargs de
syndication ou des conseillers haut de bilan du monde bancaire, ou, pour le btiment, des
chefs dagence du btiment ou des chefs de projet daffaires. Les commerciaux qui possdent
un statut juridique demploy comptent galement le dcorateur conseil...
Le fichier ROME de Ple Emploi rpartit galement les commerciaux selon plusieurs catgories, qui peuvent tre des personnels des services commerciaux (employs et techniciens,
catgorie 122), des forces de vente (catgorie 143), des cadres technico-commerciaux (catgorie 533) ou, classs part, des visiteurs mdicaux (catgorie 242).
La premire catgorie regroupe surtout les mtiers de la banque et de lassurance. Mais elle
intgre des mtiers tels que le charg de gestion ou le responsable de bureau priodique, qui
ne sont pas des vendeurs. Dans la catgorie des forces de vente, on trouve galement des
intituls comme le recouvreur de crances, linspecteur de dmnagement, le chef dachat
despace de publicit, ou encore le vendeur-loueur de voiliers
En dfinitive, la complexit vidente dans les fonctions managriales, en gnral, touche
galement les fonctions commerciales, ses statuts et ses rles. Linternationalisation des
postes et des carrires, la prsence maintenant courante de jeunes diplms se destinant
de telles volutions mondialises, et une implantation transnationale des entreprises ne font
que renforcer ces effets. Par consquent, les difficults que connaissent les managers commerciaux pour normaliser les postes commerciaux sexpliquent naturellement.
limage dun corps organique, dont lA.D.N. recle le potentiel dvolution indispensable son adaptation lenvironnement et ses changements, la force de vente est pour le
manager un corps vivant: dans celui-ci, chaque poste commercial est une cellule unique
et volutive. Plutt que de le voir comme fig dans le temps, il doit ncessairement sadapter la grande varit des situations rencontres par les vendeurs, tant dans lentreprise
quau dehors. Les normes existantes ne sont alors que des rfrentiels, des points de repre
offerts aux dirigeants pour les aider crer leur propre Systme F.D.V. Dans cette vision
systmique, il leur incombe dintgrer des hommes et des femmes qui, par dfinition, sont
galement uniques dans leurs attentes, leurs potentiels et leurs carrires, mme si lon attend
de tous un socle commun de comptences.
Cest pour cette raison que les entreprises doivent dfinir par elles-mmes, le plus souvent,
le type dorganisation statutaire ncessaire leur force de vente, en fonction de leur positionnement, choisi et assum. De ce fait, en ayant un il constant sur le march dans lequel
elles voluent, et sachant que plusieurs approches sont possibles, elles sont mieux mme
dapprhender les sources de complexit et les choix qui soffrent elle.
Dautres facteurs de complexit
On le voit, les choix de structuration des forces de vente se heurtent souvent de nombreux
facteurs de complexit.
Certains tiennent tout dabord la diversit des situations rencontres. Il sagit de celles
des entreprises: elles ont des contextes sociaux lis leur histoire, des modes de relations
internes, voire, plus formellement, des conventions collectives et des accords de branche qui
dessinent un cadre social et juridique particulier.
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La structure juridique et lindpendance ou lappartenance de lentreprise un groupe

constituent un autre facteur. On voit des exemples de socits qui sont la proprit de
groupes financiers internationaux, pour lesquels les restructurations de forces de vente
se heurtent parfois des non-choix de statut ou dorganisation hirarchique, dans un
contexte mondialis o la maison mre prend pour rfrence le modle mis en uvre dans
son pays dorigine, qui ne sadapte parfois pas facilement dautres.
Le contexte externe est un autre lment dterminant de choix, notamment en ce qui
concerne les changements dans les structures : un benchmarking juridique, conomique
et/ou social doit pouvoir conduire apporter des changements, tels que celui opr par
exemple par Michelin qui, sur 100ans dexistence, donne depuis deux ans le statut de cadre
aux nouveaux commerciaux diplms au grade de master. Le march du travailmontre en
effet que le poste est maintenant suffisamment complexe pour embaucher des jeunes dots
dun bac +5. Le poste doit galement tre positionn vis--vis de concurrents recruteurs
pour les talents potentiel, afin de fidliser les meilleurs, alors que la gnration actuelle
tend fortement au zapping de lemploi et tre multi-employeurs.
Focus 5.3
Xerox passe la F.D.V. sdentaire

Alors que lon pourrait sattendre une nouvelle initiative sur le terrain de la part de
lun des spcialistes reconnus de la vente itinrante, cest en choisissant de constituer
une quipe sdentaire que la socit dimpression a voulu mieux grer ses clients les
plus importants. Quelques chiffres parlent aisment : dote dune force commerciale
de quelque 370vendeurs, cest dans la cellule Tlweb que les 15collaborateurs passent
chacun les 20contacts quotidiens destins au portefeuille des 500plus gros clients, alors
quauparavant, seules trois visites par jour taient ralisables par un seul commercial.
Avec de tels ratios, nos oprations de phoning nous permettent davoir un fort taux de
retour sur investissement que nous naurions pas avec nos seuls commerciaux nomades,
nous dit Laurent Guehenneux, responsable de cette unit cre en2000. La stratgie de
la socit a en effet consist confier la prospection la force de vente classique, et la
fidlisation lquipe sdentaire, pour les 500plus gros clients, les autres tant suivis par
des concessionnaires exclusifs. Cest pourquoi la fonction de Tlweb est bien celle dune
force de vente, et non dun centre dappels car elle renouvelle par exemple les contrats
commerciaux, les ngocie et fait des propositions dextension de la gamme.
Pour prenniser cette dmarche, il a fallu proposer une structure stable aux commerciaux sdentaires: ils sont valoriss, forms et dirigs comme les autres commerciaux.
Ainsi, le reporting hebdomadaire inclut une revue de lensemble des actions commerciales ralises, la rmunration est lie lvolution du chiffre daffaires, et non au
nombre dappels tlphoniques passs, et des actions collectives sdentaires-itinrants
sont mises en uvre, sans compter sur le fait que les duos senior-junior sont frquents.
Lors doprations spcifiques, les vendeurs sdentaires forment une relle quipe et
nous faisons tout pour que cela constitue une force, souligne Laurent Guehenneux.
Voici la preuve du bon fonctionnement de ce systme: les 15commerciaux ont ralis
12,9millions deuros de C.A. en 2009.
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Les conditions de march apportent galement des contraintes aux structures, lies au
besoin de ractivit, lvolution internationale des quipes et des recrues, qui demandent
pouvoir viser des postes de commerciaux export ou de comptes cls europens, ou des
responsabilits managriales dans dautres pays. De plus en plus de forces de vente, y compris dans des P.M.E., grent ensemble les vendeurs de France et dautres pays, mme si cela
pose des difficults dadaptation interculturelle.
La pression conomico-financirecroissante contribue par ailleurs accentuer celle exerce sur les rsultats commerciaux, que ce soit pour leur part individuelle et/ou collective.
Cela se traduit rgulirement par des conflits qui nourrissent devant les tribunaux de
prudhommes une jurisprudence croissante lie la responsabilit des vendeurs, du management et de lentreprise dans latteinte, ou surtout dans la non-atteinte, des objectifs.
En dfinitive, linertie ou, au contraire, la souplesse possible pour lentreprise la contraint,
comme lillustre lexemple ci-dessous, effectuer certains choix de statuts et de structures.
Si lon porte maintenant le regard sur les mthodes lies lorganisation conomique et
commerciale, plusieurs approches sont envisageables.
5.2.4 Les choix lis au cycle de vie des marchs de lentreprise

Comme le montre la figure5.9, certains auteurs9 proposent de changer le statut de la force
de vente en fonction du cycle de vie des marchs de lentreprise. Ce type de choix est particulirement envisageable linternational.
Priode pendant
laquelle lentreprise
peut employer
des agences
pour raliser des ventes
un cot fixe minimal
Priode pendant
emploie une force de vente
en interne pour limiter
le cot total
de ses ventes
Priode pendant
emploie une agence
pour rduire
ses cots fixes
Dclin
Dcision de se sparer
de lagence
Dcision de rengager
une agence
Accroissement
des ventes
Acceptation
du produit
Introduction
Redveloppement
Figure 5.9 Choix en fonction du cycle de vie du march de lentreprise
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La monte en puissance de lexternalisation

Si cest le manque de moyens qui a dabord conduit les entreprises utiliser une force de
vente dlgue, ce qui a surtout t le cas des petites entreprises, on constate une tendance
croissante lexternalisation de laction commerciale. Les objectifs sont aujourdhui varis:
aborder un march test/peu connu, accompagner une croissance de la demande sans investir dans une quipe permanente, acqurir immdiatement un savoir-faire commercial
spcifique, ou encore raliser une opration coup-de-poing sur un segment donn. La
recherche de performances financires est une autre raison parfois voque.
Sur ce plan, louvrage dAnderson et Trinkle10 dveloppe de nombreux points mthodologiques et procure des outils aux praticiens pour cerner les diffrents cots. Leur approche
est cependant dveloppe dans un contexte nord-amricain, donc sans tenir compte des
problmes particuliers notre pays, comme le statut de V.R.P., mme sil tend disparatre,
la structure dagence commerciale en tant que personne morale, ou le poids de lencadrement juridique.
Focus 5.4
HTC et sa F.D.V. suppltive

Parmi les changements vcus au cours des deux dernires dcennies, le recours une
force de vente suppltive est aujourdhui pass dans les murs commerciales. HTC, la
marque tawanaise de smartphones qui bnficie dune croissance impressionnante,
compense par ce moyen son manque de ressources en marketing, compar aux leaders
du secteur comme Nokia et Apple, et ce dans divers pays, lexemple de la France.
Ainsi, en2007, la socit change de nom et ne compte que deux responsables commerciaux pour animer le rseau franais de revendeurs et de grossistes. Pour renforcer sa
pntration dans les circuits de distribution gnralistes et spcialiss, elle fait alors
appel un prestataire externe. Quatre chefs de secteurs prennent alors en charge cinq
rgions prioritaires.
Ces professionnels aguerris et immdiatement oprationnels dploient 500 jours
danimation en un mois. Lanne suivante, une quipe de neuf personnes, ddies uniquement HTC France, ralise pour son compte prs de 3000visites de clientle, et
pas moins de 130formations de revendeurs.
Une sous-estimation gnralise des contraintes juridiques
Si lon aborde la question juridique, justement, on constate souvent chez les cadres commerciaux une mconnaissance du contexte juridico-social de leurs fonctions et les consquences
quelle entrane. On saperoit ainsi que les problmes relationnels et les conflits interpersonnels prennent une part importante dans les conflits prsents devant les juridictions
prudhomales.
Les cas de contrats laissant des zones de flou ou des incohrences sont encore nombreux. Ils
gnrent des consquences financires lourdes pour lentreprise, et affectent durablement
ltat desprit de la force de vente. La jurisprudence, abondante, montre malheureusement
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que les directions dentreprise ne prennent pas toujours suffisamment cur ces questions, tant au plan de la rdaction des contrats de travail des commerciaux et des avenants,
notamment lis aux objectifs ngocis, qu celui des comportements des cadres mis sous
pression par la ncessaire atteinte des rsultats.
Rsum
Construire un Systme F.D.V. plus productif exige de lentreprise quelle se rfre aux diffrents types de forces de vente existants, et quelle tienne compte de la structuration de ses
portefeuilles de clients, et de lorganisation de la concurrence. Il sagit l dune approche
de marketing pour le compte de laction commerciale. Le cadre structurel dans lequel ce
systme sera constitu doit permettre de comprendre prcisment comment lentreprise
a lintention de vendre, tant dans sa vision stratgique que dans ses intentions oprationnelles. Ce cadre prend forme ds que sont dcids la nature juridique de la force de
vente et des vendeurs. Lentreprise a en particulier le choix entre plusieurs statuts pour ses
commerciaux: salari de droit commun, V.R.P. statutaire exclusif ou multicartes, agent
commercial. Ces statuts sont trs diffrents les uns des autres et rpondent chacun des
conditions particulires de march, ainsi quaux besoins de lentreprise et ses possibilits
financires.
Lorsque les vendeurs se mettront luvre, ils le feront selon la structure de clientle dont
ils disposeront, et selon les objectifs assigns pour la grer. Ils doivent donc arbitrer entre
vendre mieux (meilleures marges, produits plus appropris), vendre plus (dautres produits
complmentaires), vendre autrement (avec moins de frais), ou vendre autre chose (cross selling), et acqurir de nouveaux clients slectionns.
Il apparat ainsi vident que le Systme F.D.V. est conditionn par le choix du statut de son
personnel de vente, en amont, et par les consquences des choix stratgiques et de marketing, en aval. Autrement dit, le choix du type de vente et le rle du vendeur se refltent dans
les missions et les objectifs commerciaux, qui doivent renvoyer une cohrence dans la
structure et dans les attentes que supporte la force de vente.
Pour aller plus loin

E. Anderson et B. Trinkle, Outsourcing the Sales Force, Thomson, 2005.
Le Statut des commerciaux, Revue fiduciaire, 2009.
D. Balland, Et Pourquoi pas des commerciaux pays la commission? Agents commerciaux,
V.R.P. multicartes... Comment faire le bon choix, ditions Balland Consultants, 2009.
Chambre Syndicale Nationale des Forces de Vente, www.csn.fr
Fdration de la Vente Directe (F.V.D.), www.fvd.fr
Fdration Nationale des Agents Commerciaux (F.N.A.C.), www.comagent.com
www.agent-co.fr
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142
Notes
Vente (www.csn.fr). Voir aussi www.apacfrance.com
ou www.vrp.enligne-fr.com.
1. P. Brassier, Le repositionnement du rle des cadres

commerciaux intermdiaires: une approche par les
reprsentations , Thse de doctorat es Sciences de
Gestion, universit dAuvergne, France, 2004.
6. www.fvd.fr/statuts-juridiques.html
2. M. Jolson, Sales Management, A Tactical Approach,

Petrocelli Charter, 1977
7. P. Brassier (Dir.), Qui sont les commerciaux?, Editialis-Action Commerciale, 2006.
3. Afnor, Les Fonctions de lentreprise, tome 1, 1996.
8. Insee-Dares, Nomenclature des professions et catgories professionnelles des emplois salaris dentreprise
PCS-ESE 2004, ministre des Affaires sociales, du
Travail et de la Solidarit, www.insee.fr
4. W.C. Moncrief III, Selling Activity and Sales

Position Taxonomies for Industrial Sales Forces ,
Journal of Marketing Research, aot 1986.
5. Pour les charges professionnelles dun Agent Commercial et dun V.R.P., ainsi que pour les documents
utiles pour ltablissement dun contrat, se rapprocher des chambres syndicales, de la Fdration
Nationale des Agents Commerciaux (www.comagent.com) ou de la Chambre Syndicale des Forces de
9. P. Dishman, Exploring strategies for companies

that use manufacturers representatives as their sales
force, Industrial Marketing Management, 1996, 25,
pp. 453-461.
10. E. Anderson et B. Trinkle, Outsourcing the sales
force. Thomson, 2005.
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Activits
Questions
1. Prsentez un tableau comparatif des avantages et des inconvnients des diffrents statuts possibles pour un commercial.
2. Identifiez trois ou quatre entreprises spcialises dans les prestations de vente suppltive. tablissez une liste des arguments commerciaux que chacune met en avant, et
commentez-les.
3. Procurez-vous une typologie des mtiers commerciaux, auprs des sources cites dans
le texte (Apec, Ple Emploi, Insee, ou Afnor, norme X50-660 disponible dans louvrage
de 1996, tome 1). Collectez une vingtaine doffres demplois commerciaux partir
dune page de journal ou dun site Internet spcialis, et disposez-les selon la typologie
retenue. Commentez.
Exercice: Votre premire restructuration dune F.D.V.

Les dcisions cls pour rorganiser une quipe commerciale
Choisissez une entreprise industrielle ou de service qui vous est plutt familire, et disposant dune force de vente dau moins une vingtaine de vendeurs. Mettez-vous dans la
position dun consultant spcialis en organisation commerciale. La demande qui vous est
faite par lentreprise consiste lui proposer plusieurs pistes de rflexion dtailles et argumentes pour rorganiser ses quipes de vente.
Aprs vous tre imprgn(e) du contexte commercial de cette entreprise, rpondez aux
questions suivantes:
1. Vous tudiez tout dabord la possibilit de raffecter les missions et les tches de la force
de vente salarie de lentreprise. Proposez une description du rle des vendeurs plus
adapte, selon vous, la situation conomique actuelle et au march de lentreprise,
allant jusqu la proposition des missions et tches essentielles et secondaires.
2. Vous envisagez ensuite de travailler avec une quipe dagents commerciaux pour traiter la moiti du territoire national le moins bien couvert par la force de vente actuelle.
Si vous manquez de donnes concernant cette couverture gographique ou les rsultats commerciaux, choisissez dappliquer votre analyse la moiti ouest de la France.
Quelles consignes pouvez-vous donner la socit pour intgrer efficacement une
quipe dagents commerciaux? Indiquez notamment le nombre dagents ncessaires, la
manire de dlimiter leur champ daction, les missions que vous leur confiez, et la faon
de diriger ces commerciaux diffrents des vendeurs salaris.
30/03/11 08:10
144
Activits
3. Vous supposez enfin possible de faire appel une force de vente suppltive. Expliquez
pour quel(s) segment(s) de march et/ou quelle(s) catgorie(s) de produits/services vous
considrez cette solution comme pertinente. Vous conseillerez ensuite lentreprise sur
deux points: quelles informations doit-elle demander la socit prestataire concernant le recrutement et la formation des commerciaux suppltifs? Comment assurer un
suivi de leurs rsultats et un reporting efficace?
30/03/11 08:10

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Chapitre 5

Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

Une habitude bien franaise consiste confier un mandat aux gens

5.1 Les rles et les fonctions de la F.D.V.

Livre Force de Vente.indb 119

Management de la force de vente

5.1.1 Choisir les objectifs marketing

Livre Force de Vente.indb 120

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

Rorganiser sa F.D.V. pour un meilleur traitement des clients

Livre Force de Vente.indb 121

Management de la force de vente

Vendre 30 000 units de produits universels en 2010

Vendre 25 000 units de produits U2 en 2010, en

Recommander un emplacement optimal avant le

Engager et former 3 nouveaux vendeurs pour les

Figure 5.1 Formulaire simplifi dtablissement des objectifs par crit

5.1.2 Rle et typologie des vendeurs

Livre Force de Vente.indb 122

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

dvelopper la confiance des clients et la rputation de lentreprise;

5.1.3 Mission des vendeurs

Livre Force de Vente.indb 123

Management de la force de vente

Figure 5.2 Types de vendeur en fonction des styles de vente attendu

Le niveau des objectifs gnraux de vente

Livre Force de Vente.indb 124

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

Produit 1 Produit 2 Produit 3

TOTAL Fidliser = garder

Figure 5.3 Objectifs gnraux pour la F.D.V.

Livre Force de Vente.indb 125

Management de la force de vente

5.1.4 Rle de la F.D.V. et dmarche commerciale

5.1.5 Les tches de la F.D.V.

Conduire la ngociation du point de vue

Figure 5.4 Exemple de dcomposition dune mission en tches lmentaires

Livre Force de Vente.indb 126

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

dtablir un entonnoir de vente qui dcrit de manire graduelle le nombre de contacts

5.1.6 Adquation du rle, du poste et du profil des vendeurs

Livre Force de Vente.indb 127

Management de la force de vente

Missions vis--vis des clients

Rechercher de nouveaux clients

le march sur les possibilits de lentreprise

Livraison des produits

Livre Force de Vente.indb 128

Une rorientation de la F.D.V. vers les clients cls

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

Chaque commercial hrite de 26clients dtects comme prioritaires, visiter au rythme

5.1.7 largir le champ de la F.D.V.

Livre Force de Vente.indb 129

Management de la force de vente

5.2 Statuts juridiques et structure commerciale

Livre Force de Vente.indb 130

Chapitre 5 Dfinir les rles et les statuts de la F.D.V.

5.2.1 Les statuts juridiques des commerciaux

Non statutaires VRP

Figure 5.6 Les formes et les statuts de la F.D.V.

Le salari et le droit gnral du travail

Livre Force de Vente.indb 131

Management de la force de vente

Management de la force de vente

Management de la force de vente

Management de la force de vente

Management de la force de vente

Management de la force de vente

Management de la force de vente

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Management de la force de vente

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