GERENCIA ESTRATGICA

TEMA:
CAPITULO II
ANALISIS EXTERNO E INTERNO

NOMBRES DEL DOCENTE:

LUIS ERNESTO ALARCON CABEZAS

NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:

TANYE ALEJANDRA BARRERA MIRANDA
MARA JOS GUACHO YAZACA
CECILIA DEL ROCIO NEIRA ROSADO
JORDAN STIVEN LUZCANDO OLVERA

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORA

8VO NIVEL

GRUPO 2801 D-214

JORNADA PRESENCIAL

CONTENIDO
CAPITULO II.......................................................................... 3
ANLISIS EXTERNO E INTERNO............................................3
2.1 ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES........3
CONCLUSIN:.................................................................3
2.2 ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. . .4
CONCLUSIN:.................................................................4
2.3 ANLISIS DEL ENTORNO..............................................5
CONCLUSIN:.................................................................6
2.4 ANLISIS DEL SECTOR.................................................7
CONCLUSIN:.................................................................7
2.5 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS...............8
CONCLUSIN:.................................................................9
2.6 ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS.......................10
CONCLUSIN:...............................................................11
2.7 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................12
CONCLUSIN:...............................................................13

CAPITULO II.
ANLISIS EXTERNO E INTERNO
2.1 ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El
anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa y los cuales puede
controlar.
Dentro del anlisis interno encontramos las fortalezas y debilidades
respecto a actividades como la administracin, marketing, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de administracin de informacin de una empresa.
FORTALEZAS: Tambin conocidos como puntos fuertes. Son las
capacidades especiales o actividades que desarrolla positivamente la
empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia.
DEBILIDADES: Tambin conocidos como
puntos dbiles.
Son
aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Una forma de realizar un anlisis interno es por medio de la cadena
de valor, que consiste en desagregacin de las
principales
actividades generadoras de valor de una empresa.
EJEMPLO DE ANLISIS INTERNO DE MCDONALD'S:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
*Fuerte posicionamiento de la *Alta rotacin de personal.
marca.
*Servicio eficiente.
*Prdida
de
control
de
las
franquicias.
*Oportunidades laborales para *Baja satisfaccin del cliente.
personas con discapacidad.
*Personal
capacitado
y *Comida baja en nutrientes.
especializado.
*Men base en todo el mundo.
*Bajo salario para los empleados.
CONCLUSIN: El anlisis interno est compuesto por las actividades
como la administracin, contabilidad, operaciones, entre otras que
una empresa realiza y puede controlar y por medio de las cuales
puede identificar y evaluar las fortalezas y debilidades que posee.

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes es decir las actividades que
la empresa realiza positivamente permitindoles distinguirse de la
competencia; en cambio las debilidades son los puntos dbiles que
genera a la empresa una posicin desfavorable frente a la
competencia. Una forma de realizar un anlisis interno es por medio
de la cadena de valor.

2.2
ANLISIS
AMENAZAS

EXTERNO:

OPORTUNIDADES

El anlisis externo consiste en identificar y evaluar tendencias y

acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que suceden en el entorno de una empresa y que estn
ms all de su control. Dentro del anlisis externo encontramos las
oportunidades y amenazas.
OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
Una forma de realizar un anlisis externo es por medio del modelo de
las cinco fuerzas de Porter que permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria.
EJEMPLO DE ANLISIS EXTERNO DE MCDONALD'S:
OPORTUNIDADES
*Implementacin de nuevas
tecnologas en alimentos.
*Auge de redes sociales.
*Nuevo mercado de comida
saludable.
*Apertura
sucursales.

de

AMENAZAS
*Fluctuaciones de divisas bajan la
rentabilidad por el tipo de cambio.
*Campaas antiobesidad.
*Distintos
sustitutos
y
competidores
dependiendo
de
cada pas.
nuevas *Aumento
de
la
tasa
de
desempleo.

CONCLUSIN: El anlisis externo est compuesto por los

acontecimientos sociales, econmico, tecnolgicos, entre otros, que
se encuentran en el entorno de la empresa y no pueden controlar. Al
realizar el anlisis externo se pueden identificar y evaluar las
oportunidades y amenazas de la empresa.
Una forma de realizar un anlisis externo es por medio del modelo de
las cinco fuerzas de Porter.
Las empresas suelen realizar un anlisis interno y externo para
realizar una planeacin estratgica, o cuando necesitan realizar una

investigacin para encontrar la solucin a un problema; sin embargo,

en la actualidad debido a la alta competencia para que una empresa
se mantenga competitiva, lo mejor es que realice este anlisis
permanentemente.

2.3 ANLISIS DEL ENTORNO

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe
permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los
cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil
para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos,

normalmente iniciados por una crisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular.
Anlisis contino. Recogida de datos estructurada de forma
contina sobre un amplio espectro de factores del entorno.

EL MACROENTORNO: El anlisis del entorno generalmente se

refiere al estudio de las variables que moldean las oportunidades y
presentan riesgos para la empresa. Entre las cuales se encuentran:

La Economa: factor que afecta el poder de compra y el patrn

de gasto de los consumidores.
Poltica: Leyes, dependencias del gobierno y grupos de presin
que influyen en diversas organizaciones e individuos de una
sociedad determinada y los limitan.
Legislacin: conjunto de leyes por las cuales se regula un
Estado o una actividad determinada.
Tecnologa: Son fuerzas que crean nuevas tecnologas, y que a
su vez generan nuevos productos y servicios como oportunidades
de mercado.
Ecologa: Se refiere a los recursos naturales, requeridos como
insumos o que son afectados por las actividades de marketing de
las empresas.
Sociocultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas
que
afectan
valores,
percepciones,
preferencias
y
comportamientos bsicos de una sociedad e individuos.

Factores demogrficos: Estudia las poblaciones humanas,

en trminos de tamao, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin
y otros datos estadsticos.

Actitudes en relacin a: Individualismo, papel de la familia,

papel del gobierno, colectivismo, Consumismo, Medio
ambientalismo, Importancia del trabajo, orgullo y xito.
Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales: Son quienes proporcionan los

recursos necesarios que la empresa necesita para crear bienes y
servicios.

EL MICROENTORNO: Tambin podemos llamarle entorno especifico

u operativo, ya en ella engloba un conjunto de variables, fuerzas o
factores que generan influencias sobre la Empresa del cual esta
puede actuar en algn modo. Estos factores son:

Los Proveedores: Son aquellos que suministran de insumos

necesarios a la empresa para que esta pueda llevar a cabo sus
procesos de produccin de productos o servicios.

Las competencias: Representan para la organizacin una

rivalidad en el sector y para diferenciarse deben de agregar
valores estratgicos a sus productos o servicios que los diferencien
de los dems.

Los clientes: Son el mercado principal de toda empresa, la

cual debe evaluarse a que mercado se atiende.

Los intermediarios: Son quienes permiten a la empresa,

seguir con la cadena de valor hasta los consumidores finales. Entre

ellos se encuentras: los minoristas y mayorista, tambin las
empresas de logstica, las agencias de servicios, telemarketing y
grupos de investigacin y desarrollo.
Los pblicos: Es cualquier grupo que tiene un inters real o
potencial, o un impacto sobre la capacidad de una organizacin
para alcanzar sus objetivos.
MICRO AMBIENTE INTERNO EMPRESARIAL:

Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que

les venden algo a nuestra empresa. Pueden ser materias primas,
insumos, aparatos tecnolgicos, alquileres de inmueble, etc.
Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes
productos y servicios.
Minoristas: son los que venden por unidad.

Mayoristas: son los que venden bultos cerrados.

Clientes: son los que compran o consumen algn producto o
servicio que ofrece nuestra empresa.
Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que
ofrecen algn producto o servicio similar y/o igual al que
vendemos nosotros.

CONCLUSIN: Se puede llegar a la conclusin que el anlisis del

entorno es de gran importancia y debido a que le permite a la
empresa actuar rpidamente, tomando ventaja de las oportunidades
antes que los competidores y as responder a las amenazas del
entorno antes de que se haya producido un dao notable para el
negocio.
Adems se debe de analizar cada una de las variables del entorno
para buscar amenazas y oportunidades para as poderles distinguir y
tener un control de ellas. Se debe de tomar en cuenta el impacto que
le ocasionara a la compaa para y buscar la manera de tratar de
evitarlos.

2.4 ANLISIS DEL SECTOR

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado,
el anlisis sectorial entiende que la rentabilidad del sector est
determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y
el de factores.
El
entorno
sectorial
est
formado
por
jugadores: clientes, proveedores y competidores.

tres

tipos

de

Con el anlisis sectorial se pretende:

Conocer la estructura del sector en el que se mueve la

empresa, porque ello influir en su competencia y rentabilidad.

Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la

competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo sta
menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.

La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para

ser ms dinmicos que los competidores. Se trata de aprovechar
las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demogrfico
que supone en algunos pases el incremento de las personas de
mayor edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se
abre en la atencin de las personas de la tercera edad.

Valorar acciones comunes dentro de un sector, en la

bsqueda de la mejora global.

Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades

de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata
por tanto de encontrar los huecos de negocio. Qu parte del
mercado no est bien atendida por los competidores o nosotros
con nuestros recursos podemos atender mejor?

CONCLUSIN: Podemos concluir que el anlisis del sector es una

rama tcnica, siendo lo primordial tener en claro dentro de que sector
econmico estamos y cules seran sus subsectores. Teniendo en
cuenta la correcta informacin, es decir, conocer las caractersticas
econmicas, los cambios que se estn produciendo y los que se
pueden producir, las fuerzas competitivas, y sobre todo a que sector
va dirigido, entre otras caractersticas.
Cada una de estas caractersticas ser de vital importancia para
determinar si es atractivo o no el sector y sobre todo si realmente

vale la pena invertir en ese determinado sector, es decir facilita a la

toma de decisiones de un negocio.

2.5 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los
tiempos, es el creador de las 5 fuerzas de Porter.Gracias a sus aportes
al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia
estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas
para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los
negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.

Poder de negociacin de los proveedores: Proporciona a

los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para
poder alcanzar un objetivo.

Rivalidad entre competidores: En este punto se puede

competir directamente con otras empresas de la industria que te
dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que

todos estn equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar
realmente su utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes
mucho ms elevados.
Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores: Es
una de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para
detectar empresas con las mismas caractersticas econmicas o
con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de
entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economa de
escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribucin o las ventajas de los costos
independientes.

Poder de negociacin de los compradores: En este punto

se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a
tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a
tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores estn bien organizados, esto hace que sus
exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una
reduccin de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos: En

este punto, una empresa comienza a tener serios problemas
cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales,
eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto
hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva
una reduccin de ingresos en la empresa.

CONCLUSIN: Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles

ms importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva
y adems determinan la rentabilidad que se pueden tener en el
mercado a largo plazo.
Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones
antes nombradas y que dan origen a la quinta.

2.6 ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS

Don Porter (Michael E.) define un grupo estratgico como el conjunto
de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Una industria
podra tener
un solo grupo estratgico si todas las empresas
siguieran esencialmente la misma estrategia.
Estos grupos estratgicos no son equivalentes a los segmentos del
mercado o a las estrategias de segmentacin, sino que estn
definidos sobre la base de una concepcin ms amplia de la postura
estratgica.
CARACTERSTICAS

La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo

estratgico de la empresa.
El poder de negociacin del grupo estratgico de la empresa con
los clientes y proveedores.
La vulnerabilidad del grupo estratgico de la empresa ante los
productos sustitutos.
La exposicin del grupo estratgico de la empresa a la rivalidad de
otros grupos.

POSICIN DE LA EMPRESA

El grado de competencia dentro del grupo estratgico.

La escala de la empresa con relacin a otras en su grupo.
Costos de ingreso al grupo.
La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia
desde el punto de vista operacional.

Los Grupos Estratgicos y las barreras de movilidad.

Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo
estratgico al que se quiera unir el de recin ingreso.
Las barreras al ingreso no slo protegen a las empresas de un grupo
estratgico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial,
sino que tambin proporcionan barreras para el cambio de posicin
estratgica de un grupo estratgico a otro (=barreras en la
movilidad).
Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las
principales razones por las que algunas empresas en un sector
industrial sern ms rentables que otras.
Igual que las barreras al ingreso, las barreras a la movilidad pueden
cambiar; y cuando lo hacen (por ejemplo, proceso de fabricacin se
convierte intensivo en capital) con frecuencia las empresas

abandonan algunos grupos estratgicos y pasan a otros nuevos,

cambiando el patrn de los grupos estratgicos.
Porter (1980), considera que las diferencias posibles entre las
opciones estratgicas pueden ser captadas a travs del anlisis das
siguientes
dimensiones
(designacin
utilizada
por
Porter)
estratgicas:
ESPECIALIZACIN
Imagen de marca
Canales de distribucin
Nivel de calidad
Liderazgo tecnolgico

NIVEL DE INTEGRACIN VERTICAL

Estrategias en curso
Nivel de servicio
Poltica de precios
Relaciones
con
otras
empresas
(grupos...)

Relaciones con los Estados.

La elaboracin de tales agrupaciones estratgicas permitir, tambin,
distinguir dos niveles de competicin (Martinet, 1989):

La competicin intra-grupo: en la que entran las empresas de

uno mismo conjunto, siendo el nivel de performance determinado
esencialmente por la cualidad y eficiencia de su gestin
operacional;
La competicin inter-grupos: que depende de los movimientos
estratgicos que las empresas pueden desarrollar en el sector.

As, con la identificacin de los grupos estratgicos, una empresa

puede, ms fcilmente, estudiar las actuaciones deseables, tiendo en
vista:

Una mejor competitividad dentro de su grupo estratgico;

Una evolucin para cambiar de grupo
Una salida de la industria y/o una diversificacin para una otra.

O, tambin, identificar intereses u oportunidades de cooperacin con

vista a complementar competencias. Tambin, a partir de la
determinacin de grupos estratgicos, es posible a una empresa
hacer ilaciones (Freire, 1997) cuanto :

Posicionamientos inviables o marginales.

Posicionamientos inexplorados
Factores crticos de suceso.

CONCLUSIN: El anlisis de grupos estratgicos ofrece un marco

idneo para implementar en las empresas ya sea comercial o
industrial, de acuerdo a sus estrategias, de la misma manera que la
segmentacin de mercados es un intento de agrupar a los
consumidores de acuerdo a sus caractersticas.

2.7 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

QUE ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Est compuesta por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como
son la administracin de los recursos humanos, las de compras de
bienes
y
servicios,
las
de
desarrollo
tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.

ANLISIS: Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle
una ventaja competitiva potencial.
Segn Porter existen tres tipos de diferente actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente

comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy
variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten
funcionar de manera contina a las actividades directas, como
podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las
actividades de la empresa.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de

valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le

aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos
de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos
de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al
cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del

precio que paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del
usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente

de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente.

CONCLUSIN: La cadena de valor es una herramienta que permite a

la empresa analizar, identificar o determinar las diferentes
alternativas generadoras de ingreso y que esta permite tener una
ventaja sobre la competencia.