CALIDAD TOTAL

El trmino castellano Calidad est definido por la Real Academia Espaola de la Lengua
como: "conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa"(R.A.E.
2002).
Procede del vocablo griego "kalos" que significa: bueno, hermoso, noble, honesto, el placer y la
felicidad, y del latn "qualitas", que significa calidad. Si se aplica este trmino a los productos
industriales puede producir confusin por no ser entendido por todos de igual modo; por lo que se le
aade un adjetivo: calidad buena, mala, alta, baja, superior, inferior, etc., que le aporta el contenido
de grado que necesita para que desaparezca la confusin (Kindwell, (1971 ).
La International Standar Organization (ISO) (en su norma 8402), define la calidad como: "el
conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implcitas". Esta definicin, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la
armonizacin a escala mundial y ha supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado
internacional (Jimnez, 1996 ). Por otro lado, hay que destacar la gran cantidad de disciplinas que
se han ocupado de ella (Garvin 1984 ). De ah que Quintanilla (1988) planteara el concepto de
calidad como "eso que todo el mundo entiende, aunque nadie sabe definirlo".
La American Society for Quality Control (ASQC) (1974) define la calidad como: "el conjunto de
funciones y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren la capacidad
necesaria para satisfacer las necesidades de un determinado usuario". Oxifeld (1950 ) la define
como: "el conjunto de atributos del un producto que proporcionan la satisfaccin del consumidor".
Galgano (1993) la define como: "satisfaccin del cliente". Otros autores como Shiba et al (1995)
definen la calidad mediante el estudio de las diferentes facetas por las cuales ha pasado el concepto
de calidad a lo largo de la historia 1. aptitud segn estndares, 2. aptitud de uso, 3. aptitud de costes,
4. aptitud para necesidades latentes, 5. Aptitud hacia la cultura corporativa, y 6. aptitud con el
entorno social y global. El concepto de calidad abarca, segn Dochy (1988) los siguientes campos:
Satisfaccin de los clientes. Satisfaccin de las necesidades de los trabajadores. Satisfaccin de las
necesidades de la sociedad.
AECA (1995) incluye principios tales como:
Calidad es la satisfaccin de las necesidades de los clientes, con el mnimo coste.
Calidad tiene que ver tambin con los empleados, proveedores y con el entorno en que se mueve la
empresa.
Calidad es hacer bien el trabajo, sin fallos, desde el principio, desde el diseo hasta el servicio
post-venta, pasando por todo el resto de etapas del proceso de creacin de valor, tales como: la
produccin, la comercializacin y la administracin.
En el contexto actual, nadie identifica ya la calidad en base a lujo, la complicacin, el tamao, la
excelencia, el brillo, el peso, o que la calidad es intangible. La calidad es una caracterstica
fundamental que hoy exige el cliente a todos los productos que adquiere; de ah que los sistemas de
calidad hallan experimentado en estos ltimos aos un gran desarrollo, desde que las empresas
descubrieron que era posible conseguir productos de buena calidad sin tener que incrementar los

costes para obtenerla, actuando preventivamente y responsabilizando al personal en la obtencin de

la misma. La calidad se ha convertido en uno de los pilares bsicos sobre los que se ha cimentado la
competitividad de las empresas; ms an, en un mercado tan competitivo como el actual, donde el
fabricar productos sin defectos es un requisito imprescindible para poder trabajar en el mismo.
Si bien la calidad y los sistemas de mejora continua son temas muy candentes en la actualidad, an
existen mitos o falsas creencias. Existen empresas que creen que la calidad no les atae, o que creen
que la calidad es una moda que, como otras, pasar (Adamson, 1989). Otras empresas slo buscan
un papel, en donde se certifique que tienen calidad, para su utilizacin simplemente comercial y
para poder lucir en sus catlogos que disponen de productos de calidad. Otras creen que slo es un
coste y que genera un montn de papeles. Hay empresas que deciden "implantar" los sistemas de
forma autoritaria, forzndolo. Otras empresas creen que la calidad simplemente es una receta que se
compra y se toma, y a partir de ese momento todos los problemas de la empresa se solucionan de
forma milagrosa.
Tanto en unos como en otros casos, las expectativas se vern defraudadas, ya que fallar la
implantacin del sistema de calidad y sus objetivos no se vern cumplidos; entre otras cosas porque
no se vern afectadas las actitudes y los valores de las personas que integran la organizacin, en este
sentido Blanco (1995) manifiesta: un proceso de mejora fundamentado en bases poco slidas no
acostumbra a tener xito, ya que no se dan las condiciones precisas para el cambio cultural que la
organizacin debe experimentar".
Otras veces, cuando una empresa decide implantar el sistema de calidad slo lo hace de forma
parcial, en algunas de las cuestiones que le parecen ms apropiadas. Esto slo puede llevar a un
gran fracaso, ya que para la implantacin del sistema de calidad se requiere una visin global, que
cambie profundamente la cultura de la organizacin y afecte a todas y cada una de las actividades
(Prez Vzquez, 1986), para ello ser necesario un periodo de implantacin bastante largo.
Las normas ISO 9000 son slo un modelo para el aseguramiento de la calidad y no abarcan a lo que
se entiende por una gestin de la calidad total por lo que slo asegura al comprador un nivel de
calidad adecuado en el bien o servicio que adquiere (Rotger i Estap y Canela Campos, 1996, p.
25) (1) . Sin embargo, esto no significa que las empresas que tienen el certificado de ISO 9000 no
estn identificadas con los sistemas de gestin de calidad total y con la mejora continua. Aunque, el
mero hecho de tener la certificacin no asegura la gestin integral de un sistema de calidad total, el
estar certificadas ya es un sntoma de que estas empresas tienen una conciencia mayor de la calidad.
Tambin pueden existir empresas no certificadas que estn muy involucradas en la gestin de la
calidad total. Lo que nunca se debe de permitir es que la certificacin sea como un trmite
engorroso que hay que soportar porque as lo exigen los clientes; lo cual nos llevar a pensar que la
calidad es sinnimo de algo molesto, caro y burocrtico, que exige mucha documentacin y que
consume mucho tiempo.
Est claro que la mejor forma de operar en una empresa es hacer las cosas bien a la primera y dejar
satisfechos a los clientes, tanto internos como externos; mejorando da a da y sin interrupcin. Esto
har que las empresas sean ms competitivas en un mercado cada vez ms globalizado. Si la base de
la actividad de una empresa es crear valor aadido, los sistemas de calidad asegurarn que ese valor
llegue ntegro al cliente. Por lo tanto, la calidad es un medio fundamental para mejorar los
beneficios de las empresas y asegurar su competitividad, mediante la mejora continua y la
satisfaccin del cliente (Garbin, 1984 ). El mejor rasgo de excelencia en el servicio al cliente es
darle a ste un producto que cubra sus expectativas, que le satisfaga plenamente, ajustado a sus
deseos y necesidades. Cuando el objetivo de la organizacin es la calidad, sta debe crear una visin

de conjunto que oriente a todos los miembros de la organizacin en sus decisiones hacia un fin
comn, la calidad de toda la organizacin (Latko, 1988). Para lo cual, ser necesario formar a todos
en estos conceptos y mejorar la comunicacin, fomentando la cooperacin. La calidad permite
fortalecer los contactos entre departamentos y ampliar los horizontes de la gente, para conocer ms
los departamentos de etapas anteriores y posteriores en el proceso productivo; por lo que se
entendern mejor las necesidades de los clientes internos y se llevar un trabajo enfocado a la
empresa y no a un determinado departamento.
Para que el proceso de implantacin del sistema de calidad se afiance hace falta una profunda
modificacin en la cultura de la empresa (Herbig et al; 1994); para lo cual deben pasar varios aos.
Esto no significa que no se pongan de manifiesto las ventajas del programa hasta el final de la
implantacin; ya que, aunque es un cambio lento, las mejoras se vern al poco tiempo de comenzar,
pues es un proceso sin fin.
La implementacin de una cultura de calidad total (Barbosa, 1993, Berry, 1993) obliga a desarrollar
adaptaciones y cambios filosficos, estructurales y de estilos de liderazgo en la alta gerencia. Para
ello, el primer requisito a considerar ser la implicacin total de sus lderes y que stos estn
comprometidos con los objetivos de la organizacin (Castro, 2000). No basta con declaraciones de
intenciones, sino que hace falta involucrarse en el proceso de mejora y participar activamente en las
actividades. Los directivos deben de recibir la formacin adecuada para poder dominar y saber en
qu se comprometen (Townsend y Gehardt, 1994). Los lderes son los responsables de trasmitir a
toda la organizacin la visin de la calidad, e ilusionar e implicar a todos sus miembros; para ello,
tienen que tener una visin muy clara de lo que se quiere conseguir. Tienen que favorecer la
participacin, delegando responsabilidades. No se debe de ejercer un control rgido sobre los
trabajadores. stos deben de saber lo que la empresa espera de ellos para lo cual deben de disponer
de los medios que les sean precisos y la autoridad suficiente, as se depositar la confianza en los
trabajadores y se podr valorar su capacidad.
Una visin nueva que aparece en las filosofas de calidad total es la de cliente interno. Cada persona
en la organizacin es proveedor de los que le siguen en el proceso productivo y cliente de los que le
preceden. Es importante que cada persona conozca cmo y para qu se utiliza el bien o servicio que
proporciona. El espritu de mejora continua, enfoque desarrollado por Juran (1990a) e Imai (1986),
debe de expandirse entre todos los miembros de la empresa a nivel individual y de grupo. As, cada
uno buscar siempre la manera de ofrecer lo mejor de s mismo, pensando en aqullos que reciben
los resultados de su labor y procurando adecuarse cada vez ms a las necesidades de esos clientes
internos.
Otra consideracin a tener en cuenta es que los objetivos principales de todas las empresas son
obtener beneficios y mantenerse en el mercado. La calidad es un medio para poder lograrlo, por lo
que esta debe de estar acorde con las necesidades de los clientes (Taguchi, 1979). Si se producen
productos o servicios de calidad superior a la que los clientes exigen se estar incurriendo en un
desaprovechamiento de los recursos y el cliente no estar dispuesto a pagar ese exceso de calidad.
Por lo tanto, la calidad se debe de ajustar a las necesidades de los clientes a los cuales va dirigido el
producto y no incluir ms calidad de la necesaria, ya que el exceso no ser valorado. Prez
Fernndez de Velasco (1994) afirma que el precio que el cliente asigna al producto est
estrechamente relacionado con el valor que recibe del mismo. Por lo que la empresa debe
seleccionar el mercado objetivo y, una vez seleccionado, determinar los niveles ptimos de calidad,
servicio al cliente, tiempo de entrega, etc.

Los sistemas de calidad actualmente se centran ms en los procesos que en los productos. Ahora
bien, el concepto de proceso en la actualidad tambin se ha visto ampliado, pasando del concepto de
proceso de transformacin al de proceso logstico integrado, el cual incluye la fase de concepcin y
diseo del producto, aprovisionamiento, produccin y distribucin del mismo, y va ms all de la
entrega al cliente, considerando el uso del producto por el consumidor final, e incluso la
eliminacin del mismo una vez finalizado su uso. De ah que las empresas deban tener la suficiente
flexibilidad para responder con un coste bajo y un plazo breve a las nuevas exigencias de calidad.
Hoy en da nosotros entendemos el concepto de Calidad como una de las variables clave en la
determinacin de los objetivos estratgicos de cualquier empresa que desee permanecer en el
entorno competitivo actual. Siendo un factor de diferenciacin que debe de estar en los objetivos
estratgicos de la organizacin, mejorando los costes, cumpliendo las entregas, etc.

Principales Precursores de la Calidad Total

Deming:
Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos
modernos de la calidad como elemento bsico del trabajo del administrador y
de la empresa. Deming dice que la calidad debe dirigirse a las necesidades
del consumidor, tanto presentes como futuras, y aade que la calidad se
determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:
Producto (cumplimiento de normas)
El usuario y cmo usa el producto, cmo lo instala y qu espera de l
Servicio durante el uso (garanta, refacciones e instruccin al cliente)
Deming difundi el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se
dijo, seala que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora
continua, la observacin estadstica de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar
atrs el sistema limitado de produccin emprica que consiste en hacer un modelo, producirlo y
venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el contrario, el ciclo Deming consiste en procurar
la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere disear un modelo con normas de calidad
(planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadsticamente el cumplimiento o
incumplimiento de la calidad en trminos de satisfaccin del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las
causas de insatisfaccin y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto
y/o servicio.

Los 14 Principios De La

Calidad:

Deming

principios para la mejora continua:

propone

14

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua.

2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad en la alta direccin y todos los sectores de la empresa
como parte de una cultura organizacional.
3. Redefinir la misin de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Afirma Deming:
La inspeccin ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a
observar requisitos.
4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6. Instituir la capacitacin (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes).
7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovacin.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Las cuotas de produccin, aunque son la base de la programacin, la comercializacin
y la generacin de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto
una bsqueda de mayor produccin sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso,
pues vender ms de lo que puede producir.
12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida.
14. Emprender acciones para lograr la transformacin.

Juran:
Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los ms significativos autores
estadounidenses que contribuyeron al desarrollo y a la creacin de la calidad de
los productos japoneses, que hasta la fecha son reconocidos mundialmente.
Juran define la calidad como adecuacin al uso. As mismo considera que los
principales aspectos de la calidad son:
Tcnicos. Relativamente fciles de cumplir.
Humanos. Hoy da, los ms difciles de cumplir.
Juran seala que los problemas especficos de la calidad se deben ms que nada a la mala direccin,
no tanto a la operacin. Dice que todo programa de calidad debe tener:
Educacin (capacitacin) masiva y continua.
Programas permanentes de mejora.
Liderazgo participativo para la mejora continua.

Defensor del control estadstico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para perfeccionar la
calidad:
Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.
Determinar metas de mejora.
Organizarse en comits y equipos para lograr estas metas.
Capacitar.
Desarrollar proyectos pata resolver problemas.
Reportar los problemas sin ocultar los errores.
Dar reconocimiento.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.

Crosby:
El concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera B. Crosby, autor
prolfero muy difundido en Estados Unidos y Mxico. Conocido en el resto
del mundo. Por tanto, es uno de los imperdonables, es decir, los conocedores
de la calidad no pueden pasarlo por alto. Existen tres componentes bsicos
para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento
de la calidad:
Cuatro fundamentos o pilares de la calidad
Cinco principios de la direccin por calidad
Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
Cuatro fundamentos o pilares de la calidad
Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse
en cuatro fundamentos, mutuamente complementarios:
Pleno involucramiento de la direccin.
Administracin profesional de la calidad.
Programas originales.
Reconocimiento.

Ishikawa:

El ingeniero japons Kaoru Ishikawa es el creador del concepto

de calidad total. Este especialista consider que el trmino control, en
calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel
que rene todos los requisitos; prefiri aadirle el adjetivo total para
indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos. Se
distingui por dos aspectos bsicos:
Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Para Ishikawa, planear es determinar objetivos y metas, y establecer mtodos para cumplirlos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la satisfaccin del cliente.
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria para modificar, en su caso, el mtodo.

William Ouchi:
William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer
frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo
japons
en
el
mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su
objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las
unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios
de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas
administrativas japonesas. Segn el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
proceso" lo cual es considerado la base de su teora.
La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en
equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las
organizaciones son:
Confianza en la gente y de sta para la organizacin
Atencn puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales ms estrechas
La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones
japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin
embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa
corporativa congruente con los principios de su teora.

Kaizen (mejora continua)

El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa que busca una
mejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a las personas que forman parte
de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor
valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
- Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin Toyota), que se basa
en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que
caduca por no poder venderlo), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en
las condiciones requeridas por los clientes. As se evitan costes financieros por acumulacin de
insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y
consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
- TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los
productos / servicios y procesos de la empresa.
- TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las mquinas e
instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de
calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.
En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de
herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
- Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la
participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el
logro de los objetivos.
- Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.
- Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la
empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
- Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y
Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se
analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons),
componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios
generados.