1

Introduccin....4
1. Contexto regional...6
1.1. El fenmeno de la violencia en Centroamrica...6
1.1.1 El legado de los conflictos armados internos..7
1.1.2. La proliferacin de las pandillas y maras.....8
1.1.3. El trfico de drogas.9
2. Contexto nacional..10
2.1. La situacin poltica en el periodo de posguerra.....10
2.2. La Reforma Procesal Penal.....11
2.3. La Comisin Internacional Contra la Impunidad en Guatemala.14
2.4 La eleccin de autoridades judiciales y las Comisiones de Postulacin..16
2.5 Identificacin de actores clave...17
3. Antecedentes del Ministerio Pblico de Guatemala.17
3.1. Historia del Ministerio Pblico de Guatemala17
3.2. Estructura organizativa anterior al Modelo de Gestin Fiscal...19
3.3. La gestacin de una nueva forma de organizar el Ministerio Pblico21
4. El nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico de Guatemala..25
4.1 La institucionalizacin del Modelo de Gestin Fiscal.....25
4.2 El proceso de implementacin..29
4.3 El nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico..31
4.3.1 rea fiscal.....31
4.3.1.1. La estructura funcional del rea Fiscal.31
4.3.1.2 La organizacin de las fiscalas con el nuevo MGF...33
4.3.1.3 Unidad de Atencin Integral...35
4.3.1.4. Unidad de Decisin Temprana..36
4.3.1.5. Unidad de Direccin de la Investigacin....37
4.3.1.6. Unidad de Litigio..38
4.3.1.7. Unidad de Enlace....40
4.3.2 rea administrativa y de apoyo fiscal...41
2

4.3.2.1 La Direccin de Anlisis Criminal...41

4.3.2.2. La Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin...43
4.3.2.3. La Unidad de Evaluacin de Desempeo...43
4.3.2.4. El Sistema Informtico de Control de Casos del
Ministerio Pblico......44
4.3.2.5. El Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima...45
4.3.3 Avances en la coordinacin interinstitucional..46
4.3.3.1. Instituto Nacional de Ciencias Forenses......................46
4.3.3.2. Ministerio de Gobernacin......47
4.3.3.3. Polica Nacional Civil47
4.3.3.4. Comisin Internacional Contra la Impunidad en Guatemala...48
4.3.3.5. Red de Derivacin para Atencin a la Vctima.......49
4.3.3.6. Registro Nacional de las Personas....49
5. Evaluacin del impacto del nuevo Modelo de Gestin Fiscal.....50
6. Observaciones para la consolidacin del modelo...90
6.1. Criterios para enviar una causa a decisin temprana o investigacin......90
6.2. Tareas administrativas a cargo del jefe de la Fiscala..91
6.3. La coordinacin entre las Unidades de Investigacin y Litigio.....92
6.4. La recepcin de solicitudes por la Direccin de Anlisis Criminal.....93
6.5. La herramienta FdX...94
6.6. Supervisin efectiva de las medidas y reglas de conducta......94
6.7. Profundizacin de la Persecucin Penal Comunitaria.....95
6.8. Reforzar el uso de la conciliacin.........95
6.9. Mejorar la capacitacin fiscal..........96
7. Conclusiones.....96
ANEXO METODOLGICO
ANEXO BIBLIOGRFICO

Introduccin
Este informe tiene por objetivo evaluar cul es el impacto que ha tenido la implementacin
del nuevo Modelo de Gestin Fiscal (MGF) que ha emprendido el Ministerio Pblico de
Guatemala, principalmente, a partir de dictarse el Plan Estratgico Institucional 2011-2014.
El documento se compone de siete apartados y de dos anexos metodolgicos, uno relativo a
la metodologa de la investigacin y otro donde se recopilan las fuentes bibliogrficas.
En el primer apartado, se explica cul es el contexto de la regin centroamericana, haciendo
referencia al fenmeno de la violencia y a los factores que la han provocado.
En el segundo apartado se realiza una descripcin del contexto poltico, social, jurdico e
institucional de Guatemala para poder entregar al lector los conocimientos mnimos de la
situacin del pas y de por qu el Ministerio Pblico es una institucin tan relevante para
Guatemala.
El informe contina con un tercer apartado que detalla la situacin previa del Ministerio
Pblico antes de la implementacin del modelo de gestin y organizacin de las fiscalas,
mostrando qu reformas se intentaron emprender sin xito y qu experiencias, como el
proyecto piloto de Quetzaltenango, fueron finalmente consolidadas.
En el cuarto apartado se profundiza sobre el Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico
de Guatemala. Este modelo de gestin se basa en una nueva forma de concebir la
organizacin de las fiscalas basado en la especializacin, el trabajo en equipo del personal,
la gestin eficiente de los casos, celeridad en su tratamiento, la creacin de unidades de
servicios comunes, el reemplazo del anlisis caso a caso por una visin integral de
estructuras criminales, todo ello estableciendo metas de productividad, entre otros
aspectos.
El apartado quinto corresponde a una Evaluacin de impacto del Modelo de Gestin Fiscal
realizada en base a cuatro variables de observacin, utilizando para ello informacin
estadstica e informacin cualitativa relevada en terreno.
En el sexto apartado, se enumeran algunas observaciones necesarias para el
perfeccionamiento y la mejora del modelo de gestin y organizacin del Ministerio Pblico
de Guatemala.
Finalmente, en el apartado sptimo, se sintetizan las principales conclusiones del informe.

En la redaccin de este informe participaron:

Germn Garavano
Argentino. Se desempe hasta marzo de 2014 como Fiscal General de la Ciudad Autnoma
de Buenos Aires. Actualmente es Director Acadmico de la ONG Unidos por la Justicia. Es
autor, coautor, coordinador y Director de ms de 17 libros de la especialidad. Es Director y
profesor de numerosos posgrados sobre Magistratura y Sistema de Justicia y fue consultor
en procesos de reforma judicial y disertante en seminarios y conferencias en prcticamente
todos los pases de la regin. Fue juez por concurso de oposicin y antecedentes, miembro
en representacin de los magistrados en el Consejo de la Magistratura y Vicepresidente del
Consejo Directivo del Centro de Estudios de Justicia de las Amricas, entre otros
antecedentes.
Marco Fandio Castro
Espaol. Abogado. Licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela.
Mster en Gobernanza y Derechos Humanos por la Universidad Autnoma de Madrid.
Programa de Estudios Latinoamericanos por la Universidad Catlica Argentina. En la
actualidad es Investigador y Coordinador del rea de Gestin e Informacin del Centro de
Estudios de Justicia de las Amricas.

Leonel Gonzlez Postigo

Argentino. Abogado con orientacin en Derecho Penal, por la Facultad de Derecho de la
Universidad de Buenos Aires. Fue Coordinador y es investigador del Instituto de Estudios
Comparados en Ciencias Penales y Sociales (INECIP). Es socio adherente de la Asociacin
Argentina de Derecho Procesal. Ha trabajado en la Cmara Federal de Casacin Penal, Poder
Judicial de la Nacin Argentina. En la actualidad es Investigador del Centro de Estudios de
Justicia de las Amricas.

Esta investigacin se realiz con el apoyo financiero de Open Society Justice Initiative

1. Contexto regional: El fenmeno de la violencia en Centroamrica

Guatemala es un pas que junto a Belice, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua y
Panam forma la llamada regin de Amrica Central o Centroamrica.
En la actualidad, uno de los principales desafos de los pases centroamericanos es la
situacin generalizada de inseguridad y violencia que tiene efectos profundamente
negativos en la economa de los pases, las estrategias de reduccin de la pobreza, la calidad
de vida de los ciudadanos y la consolidacin de la gobernabilidad democrtica1.
En los ltimos aos, la violencia en Amrica Central ha sido objeto de numerosos estudios de
comportamiento y ha estado muy presente en el debate en los organismos internacionales y
el conjunto de la sociedad internacional. En el grfico a continuacin, reproducimos la tasa
de homicidios por cada 100.000 habitantes de los pases de Centroamrica, tal y como ha
sido presentada en el ltimo informe de la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el
Crimen2.

100
90
80
70
60
50

40
30
20
10
0
Belize

Costa Rica

El Salvador Guatemala
2009

2010

2011

Honduras

Nicaragua

Panam

2012

La Organizacin Mundial de la Salud, establece que una tasa de 10 muertos por cada
100.000 habitantes se considera una epidemia3. Mientras el conjunto de Amrica Latina
1

BANCO MUNDIAL-LAC, Crimen y Violencia en Centroamrica. Un desafo para el desarrollo, 2011

UNITED NATIONS OFFICE ON DRUGS AND CRIME, Global Study on Homicide 2013. Trends, Context, Data.
3
PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para Amrica Latina. Informe
Regional de Desarrollo Humano 2013-2014
2

tiene una media de aproximadamente 30 homicidios por cada 100.000 habitantes; en

Centroamrica, los niveles superan esa media excepto en Costa Rica, Nicaragua y Panam En
el caso de Honduras, en los ltimos tiempos, los titulares de los medios internacionales
aluden al pas sin guerra ms violento del mundo, tras haberse alcanzado una tasa de 90,2
homicidios cada 100.000 habitantes.
La tasa de homicidios de Guatemala en los aos 2009, 2010, 2011, 2012 ha sido de 46,5%,
41,6%, 38,6% y 39,9% respectivamente.
Sin duda, la proliferacin de la violencia es un fenmeno sumamente complejo y para
comprenderlo es necesario atender a los distintos tipos de manifestaciones de la violencia
as como a los factores sociales sobre los que se asienta. Debido a esta complejidad, no se
puede asegurar que estos niveles de criminalidad puedan ser atribuidos a un nico factor,
sino a una pluralidad de situaciones que han contribuido a gestar la situacin actual. A
continuacin mencionaremos algunos de los principales factores que han contribuido a
alcanzar los niveles de violencia descritos.
1.1.1 El legado de los conflictos armados internos
La historia reciente de Centroamrica se caracteriza por la proliferacin de conflictos
armados que se sucedieron a partir de la dcada de los aos sesenta.
En 1979 se inicia en El Salvador la llamada guerra de los doce aos y la instauracin de la
Junta Revolucionaria de Gobierno que dara a paso a un periodo de enfrentamiento militar
entre el Frente Farabundo Mart para la Liberacin Nacional (FMLN) y el gobierno. El
conflicto cesara en el ao 1982 con la firma del Acuerdo de Paz de El Salvador en
Chapultepec (Mxico).
En Nicaragua, en el mismo ao 1979, el Frente Sandinista de Liberacin Nacional derrota al
rgimen de la familia Somoza, lo que supuso la instalacin de grupos armados financiados
por los Estados Unidos bajo la denominacin Resistencia Nicaragense4. A partir de 1988, el
desmoronamiento de la URSS y la presin de la Organizacin de Estados Americanos
contribuyeron a la apertura del rgimen sandinista y la convocatoria de elecciones libres. En
febrero de 1990 la Unin Nacional Opositora que aglutinaba a los partidos de oposicin gana
las elecciones.
En Guatemala, como veremos ms adelante, el conflicto armado, se extendi durante 36
aos siendo el conflicto ms profundo tanto desde el punto de vista de los costos humanos
como de la gravedad de las violaciones cometidas.
El nmero de muertes ocasionadas por los principales conflictos armados en Amrica Central
todava es una incgnita. Las distintas comisiones5 que se encargaron de esclarecer los
hechos ocurridos en los conflictos armados han intentado averiguar la magnitud de las
4
5

Corte Internacional de Justicia, sentencia del 27 de junio de 1986

Comisin para la verdad del Salvador y Comisin para el esclarecimiento histrico de Guatemala.

atrocidades cometidas en estos enfrentamientos con la finalidad de contribuir al proceso de

reconstruccin democrtica y la dignificacin de las vctimas de las violaciones sistemticas
de derechos humanos.
En la siguiente tabla se exponen algunas de las cifras ms aceptadas en relacin al nmero
de muertos y a la tasa de muertos en los tres conflictos anteriormente mencionados.

Tiempo
Total de muertos

Tabla n1
El Salvador Guatemala
Nicaragua
1981-1992 1960-1996 1977-1979 1981-1989
12 aos
36 aos
2 aos
9 aos
75.000

200.000

20.000

30.000

139

89

208

138

Muertos por cada 100.000 habitantes al ao

Fuente: FRIEDBRICH EBERT STIFTUNG

1.1.2. La proliferacin de las pandillas y maras

El origen de las maras o pandillas se sita en las calles de Los ngeles a partir de los aos
ochenta. Los inmigrantes salvadoreos haban escapado de la guerra civil y en Estados
Unidos comenzaron a organizarse para protegerse de otras comunidades de inmigrantes
latinos. Con el paso del tiempo, el fenmeno se sobredimension, replicndose en los pases
de origen de los inmigrantes, principalmente en El Salvador, Guatemala y Honduras. Las
grupos ms importantes son la mara salvatrucha (MS13) y la pandilla barrio 18 (M-18).
Para dar magnitud del impacto de este fenmeno en la regin se considera la informacin
relevada en el ao 2003 por la Comisin de Jefes de Polica de Centroamrica y el Caribe.
Pas
Belice
Guatemala
El Salvador
Honduras
Nicaragua
Costa Rica
Panam

Tabla n 2
Nmero de maras

Miembros de maras

2
434
4
112
62
9
64

100
14.000
10.500
36.000
1.058
2.660
1.385

Es necesario resaltar que el fenmeno de las maras o pandillas ha podido expandirse debido
a la situacin de extrema pobreza6 en la que se encuentran grandes grupos sociales en la
mayora de los pases de Amrica Central. A su vez, estos grupos se encuentran sometidos a
grandes niveles de exclusin y la posibilidad de insertarse en la sociedad es a travs de
trabajos muy poco cualificados y remunerados.
A su vez, las polticas de mano dura contras estos fenmenos, lejos de frenar el avance, en
muchos casos han recrudecido los conflictos e intensificado la espiral de violencia7. En estos
casos, se hace necesario repensar las polticas de seguridad desde una triple perspectiva que
tenga en cuenta los factores sociales, la respuesta estatal y el nivel de confianza de los
ciudadanos. Todo ello, buscando la recomposicin del tejido social a travs del
fortalecimiento de los lazos comunitarios.8
Con todo, este fenmeno no se encuentra aislado de otros grupos criminales que configuran
el circuito de violencia y delincuencia. Las maras o pandillas, establecen formas de contacto
e interrelacin con grupos que se dedican al crimen organizacin y al narcotrfico tal y como
veremos en el siguiente subapartado.
1.1.3. El trfico de drogas.
Histricamente, el trfico de drogas hacia los Estados Unidos ha sido una fuente importante
de conflictividad para Latinoamrica, habiendo impactado fuertemente en la dcada de los
noventa en pases como, por ejemplo, Colombia.
En Mxico, a partir del ao 2006, el Presidente Caldern inicia la guerra contra el
narcotrfico con un resultado de aproximadamente 60.000 muertos entre miembros de las
fuerzas armadas, poblacin civil y miembros de los crteles mexicanos. Esta situacin, unida
al debilitamiento de los crteles colombianos, favoreci que algunos grupos violentos como
Los Zetas decidiesen aumentar su presencia fuera de las fronteras mexicanas con el objetivo
de aduearse del corredor centroamericano de la droga. Producto de la expansin de estos
grupos criminales, se producen sucesos con niveles de violencia extrema como por ejemplo
la masacre de 22 campesinos en Petn, Guatemala, sucedida en 20119.
Los crteles mexicanos tambin han comenzado a interactuar con los grupos criminales
locales de Centroamrica (pandillas y maras). A pesar de ello, hablamos de organizaciones
criminales con caractersticas muy dismiles: mientras que los crteles mexicanos tienen una
estructura vertical y buscan maximizar sus beneficios como una empresa; las pandillas o

IINSTITUTO DE ESTUDIOS COMPARADOS EN CIENCIAS PENALES DE GUATEMALA, Violencia Juvenil en

Centroamrica. Respuestas desde la Sociedad Civil. Informe Nacional Guatemala.
7
PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para Amrica Latina. Informe
Regional de Desarrollo Humano 2013-2014, pg. 4.
8
Entrevista de Diego Genoud a Alberto Binder para el Instituto Latinoamericano de Seguridad y Democracia (14
de abril de 2014)
9
http://www.prensalibre.com/noticias/Zetas-asesinan-jornaleros-Peten_0_481751878.html

maras son mucho ms horizontales y desformalizadas, siendo su vnculo comn la identidad

y su principal beneficio econmico la extorsin10.
Los crteles mexicanos no slo han entablado relaciones con pandillas o maras. Tambin se
advierte que exmilitares guatemaltecos de la fuerza de lite (kaibiles) han sido reclutados
por los Zetas para adiestrar a sus efectivos11. Este hecho puntual desvela una situacin de
fondo ms amplia: muchos militares de pases que han tenido conflictos armados tan
extensos como Guatemala o El Salvador, difcilmente saben qu profesin pueden
desempear en un periodo de paz, de ah que para muchos de ellos sea una opcin destinar
su formacin militar para entrenar a miembros de grupos criminales.
En el siguiente apartado se analizar el contexto nacional de Guatemala, a travs de una
pequea sntesis del contexto social, poltico y jurdico del pas. De esta manera se
comprender la magnitud de los tres factores mencionados con anterioridad as como la
importancia de la persecucin penal en el debate institucional y poltico.
2. Contexto nacional
2.1. La situacin poltica en el periodo de posguerra.
El conflicto armado vivido en Guatemala entre los aos 1960 y 1996, es un acontecimiento lo
suficientemente largo e intenso y permite comprender cul es la situacin actual del pas.
La guerra civil se inicia con el golpe de estado de un grupo de militares simpatizantes de la
revolucin cubana para derrocar al gobierno de Ydgoras Fuentes. Este grupo de militares,
tras no lograr consolidarse en el poder, forma el Movimiento Revolucionario 13 de
noviembre. La guerra civil tuvo una duracin de treinta y seis aos y supuso el
enfrentamiento de numerosas guerrillas y organizaciones por el lado de la insurgencia
teniendo en su contra a los gobiernos contrainsurgentes, el ejrcito y los grupos
paramilitares. Adems, los dos bloques de la guerra fra apoyaron a cada uno de los bandos
en una guerra que supuso la muerte de aproximadamente 200.000 personas.
Estos niveles de violencia tuvieron consecuencias altamente negativas en la poblacin civil,
ocasionando que el recurso a la violencia se considerase un mecanismo normalizado en las
relaciones cotidianas de la poblacin12.
El Acuerdo de Paz Firme y Duradera que pone fin a la guerra civil se suscribe el 29 de
diciembre de 1996 en Ciudad de Guatemala y supone la consolidacin de un proceso de paz
que se llev a cabo a travs de varios acuerdos especficos por los dos bandos del conflicto.

10

Entrevista a Jos Luis Pardo, integrante de Drommanos Latinoamrica (Premio Ortega y Gasset de
periodismo impreso 2014)
11
http://www.prensalibre.com/noticias/justicia/Cartel-mexicano-Zetas-kaibiles-US5_0_457754408.html
12
GARAVITO, M.A., Percepciones de la Violencia en Guatemala, 1999 Op. cit. en PAZ y PAZ, C. y RAMIREZ, S.,
Gestin de la conflictividad local en Guatemala, 2007, ICCPG pg.10

10

Los Acuerdos de Paz son la expresin de un proceso de reconciliacin nacional que

presupone grandes niveles de consenso poltico y legitimacin ante la sociedad. A pesar de
ello, este proceso poltico tuvo graves cuestionamientos ya que no logra romper con dos
estigmas que caracterizan la estructuracin del poder en Guatemala: el trfico de influencias
entre la clase poltica y la oligarqua agraria-empresarial y el excesivo poder legal y extralegal
de los grupos militares.
Ms all del alto al fuego, estos acuerdos trataron otros temas necesarios para el proceso de
democratizacin y pacificacin de la sociedad como, por ejemplo, la situacin de la justicia.
El sistema judicial se encontraba cuestionado como una alternativa eficaz frente al
autoritarismo, lo que gener la necesidad de un cambio en la justicia para favorecer la
consolidacin del camino democrtico13.
El 19 de septiembre de 1996, se ratifica en Mxico el Acuerdo sobre fortalecimiento del
poder civil y funcin del Ejrcito en una sociedad democrtica. Este acuerdo prev la
creacin de una Comisin de Fortalecimiento de la Justicia, la cual fue constituida mediante
el Acuerdo Gubernativo n 221-97 con el mandato de producir, mediante un debate amplio
en torno al Sistema de Justicia, un informe y un conjunto de recomendaciones susceptibles de
ser puestas en prctica con la mayor brevedad.
En el ao 1998, la Comisin de Fortalecimiento de la Justicia publica el documento Una
nueva justicia para la paz y se crea la Comisin ad-hoc para el Seguimiento y Apoyo al
Fortalecimiento de la Justicia.
La importancia del informe Una nueva justicia para la paz es que, en primer lugar, tiene la
legitimidad de ser un documento producto del consenso poltico que deriv en el fin de la
violencia y, adems, constituye la hoja de ruta para redefinir el rol que el sistema de justicia
debe desempear en el nuevo Estado democrtico de Guatemala.
Dicho informe se compone de apartados relativos a la modernizacin, excelencia profesional,
acceso a la justicia, agilizacin de los procesos, seguridad y justicia, reformas
constitucionales y otros informes y recomendaciones.
En el apartado tercero se volver a mencionar este informe, ya que dentro de los epgrafes
consignados en las lneas anteriores, se encuentran multitud de referencias al
funcionamiento y a las necesidades de reforma y mejora al interior del Ministerio Pblico de
Guatemala.
2.2. La Reforma Procesal Penal en Guatemala.
Histricamente, el sistema de Justicia Penal en Guatemala ha estado marcado por la
influencia del modelo inquisitivo heredado de la colonia. Tras la independencia de Espaa en
1821, el presidente Mariano Glvez impulso un nuevo sistema de justicia penal, el que fue
13

LORENZO L., Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin de las Fiscalas en
Guatemala.2012, CEJA

11

sancionado en el ao 1837 y reconocido como Cdigo de Livingston. Esta normativa

introdujo un modelo de corte acusatorio en el que se prevea un sistema de juicio por
jurados pero con el tiempo fue derogada y se retorn a la legislacin inquisitiva de la colonia.
Las reformas de los cdigos procesales penales de 1877, 1898 y 1973 mantuvieron
intocables ciertas instituciones como la concentracin de las funciones de investigacin y
juzgamiento por el juez de instruccin o la centralidad de la etapa investigacin en
detrimento de la etapa de juicio.
Las discusiones que se produjeron en Latinoamrica acerca de la necesidad de emprender
una reforma estructural de la Justicia Penal causaron un fuerte impacto en la comunidad
jurdica guatemalteca. Fue determinante la influencia de la estructura conceptual y los
fundamentos que inspiraron la redaccin del Cdigo Procesal Penal Tipo para Iberoamrica,
elaborado en el ao 1986 por Julio Maier y presentado dos aos despus en las X Jornadas
Iberoamericanas de Derecho Procesal.
En 1992, se sanciono un nuevo Cdigo Procesal Penal (CPP) a travs del Decreto 51-92,
tendiente a establecer un procedimiento acorde con la Constitucin Poltica de 1985 y los
tratados internacionales de derechos humanos. Esta reforma constituy un cambio
trascendental en el modo de administrar justicia en Guatemala.
La nueva legislacin estableci un proceso penal estructurado en tres fases: preparatoria,
para la recopilacin de antecedentes e informacin para fundar la acusacin; intermedia, de
control de la acusacin; y el debate oral, para la realizacin de la prueba y dirimir la
responsabilidad penal del imputado. Especficamente, el CPP incorpor un conjunto de
nuevas reglas de funcionamiento, entre las cuales podemos mencionar cuatro de
significativa importancia:

El establecimiento de un juicio oral, publico, contradictorio y continuo como la etapa

central y ordenadora del conjunto del proceso penal.

La asignacin de la direccin de la investigacin al Ministerio Pblico Fiscal, junto con

una serie de mecanismos de resolucin alternativa de los conflictos.

La creacin de una defensa penal publica para aquellos imputados con escasos
recursos

La regulacin de una nueva lgica de coercin personal a partir de la excepcionalidad

de las medidas cautelares durante el curso de la investigacin.

Esta nueva normativa procesal entr en vigencia en todo el pas el da 1 de Julio de 1994,
convirtiendo a Guatemala en el primer pas de Amrica Latina en adoptar un sistema
adversarial de enjuiciamiento criminal. Adems, la Reforma Procesal Penal contribuy a la
legitimacin de las instituciones del sistema de justicia y a favorecer el proceso poltico de
reconciliacin nacional, simbolizado en la firma de los Acuerdos de Paz entre el Gobierno y la
Insurgencia, en Diciembre del ao 1996.
12

Sin perjuicio de los cambios implementados a partir de 1994, el proceso penal fue objeto de
diversos ajustes que fueron consolidando el sistema acusatorio. Uno de ellos, de gran
importancia, tiene relacin con el abandono del expediente judicial como fuente principal de
informacin durante el curso de la investigacin preparatoria, en tanto generaba una
reproduccin de los vicios propios de la lgica inquisitiva.
En abril del 2005 comenz a funcionar una experiencia piloto en la ciudad de
Quetzaltenango, consistente en la implantacin de la oralidad en las etapas previas al juicio.
Este modelo, de carcter progresivo, incluy a los juzgados de primera instancia, al Tribunal
de Sentencia y la Corte de Apelaciones. A su vez, el plan estipul la estructuracin de un
nuevo formato de organizacin judicial de manera que fuese compatible con el sistema por
audiencias preliminares que se estaba implementando14.
Esta experiencia provoc que en junio del ao 2005 la Corte Suprema de Justicia emitiera un
Reglamento General para Tribunales Penales15, para regular a nivel nacional la realizacin de
audiencias en la etapa preparatoria y la organizacin de los tribunales orientada a la
programacin y produccin de audiencias.
En mayo de 2010, el Congreso de la Repblica introdujo reformas sustanciales al CPP,
incorporando el contenido del Reglamento, considerando necesario el establecimiento de
mecanismos para hacer prevalecer los principios de celeridad, oralidad, inmediacin,
publicidad, contradictorio y debido proceso, promoviendo que el procedimiento sea
transparente, breve, concreto y desprovisto de formalismos innecesarios y reglas poco
realistas16.
Para hacer efectivas las reformas introducidas por el Decreto 18-2010, la Cmara Penal de la
Corte Suprema de Justicia, el Ministerio Pblico y el Instituto de la Defensa Pblica Penal
suscribieron un Acuerdo Marco Interinstitucional a los efectos de instaurar lneas
orientativas a jueces, fiscales y defensores con el fin de asignar coherencia y uniformidad en
la aplicacin de los nuevos estndares de juzgamiento.
Con todo, esta ltima reforma signific un notable avance en el perfeccionamiento del
proceso penal adversarial, toda vez que la regulacin de la oralidad en las etapas previas al
juicio excede una mera modificacin legal, pues favorece a la ruptura con el procedimiento
inquisitivo a travs de una nueva metodologa de trabajo para la adopcin de decisiones de
mejor calidad.
2.3. La Comisin Internacional contra la Impunidad en Guatemala
14

Para ms informacin ver: DAZ, E.y LORENZO, L., Implementacin del modelo de gestin por audiencias en
Guatemala, en Reformas de la Justicia en Amrica Latina. Experiencias de Innovacin, CEJA, Santiago, Chile,
2010 y DUCE, M., La oralidad en las etapas previas al juicio: La experiencia de Quetzaltenango, Reformas
Procesales Penales en Amrica Latina: Resultados del Proyecto de Seguimiento, IV Etapa, CEJA, Santiago, Chile,
2007.
15
Acuerdo 24-2005 de la Corte Suprema de Justicia de Guatemala.
16
Decreto 18/2010

13

En este informe, dedicado a evaluar el impacto que ha tenido el nuevo Modelo de Gestin
Fiscal del Ministerio Pblico de Guatemala se hace necesario hablar de la Comisin
Internacional contra la Impunidad en Guatemala (En adelante, CICIG) ya que es uno de los
organismos con los que el Ministerio Pblico se coordina para el desarrollo de la
investigacin criminal. Adems, durante algn tiempo la CICIG tambin fue un actor poltico
con bastante influencia sobre las decisiones tomadas alrededor del Fiscal General de la
Repblica y otras instituciones.
El origen de la CICIG se sita en el momento en que se comienzan a investigar los crmenes
cometidos durante la guerra civil. El 23 de junio de 1993, se firma el Acuerdo para el
Establecimiento de la Comisin para el Esclarecimiento Histrico (CEH) de las Violaciones a
los Derechos Humanos y los Hechos de Violencia que han Causado Sufrimiento a la Poblacin
Guatemalteca. La mencionada CEH culmina su proceso de trabajo con la publicacin en 1999
del informe: Guatemala: Memoria del Silencio.
Independientemente de la investigacin oficial de los crmenes por la CEH, numerosos
activistas y defensores de los Derechos Humanos comenzaron a recopilar toda la
informacin existente acerca de los crmenes y masacres cometidas en el conflicto armado.
En el periodo 1995-2002 se consignaron numerosas violaciones de derechos fundamentales
contra estos activistas, tal y como se reporta en la tabla a continuacin.
Tabla n3: Denuncias recibidas por la Misin de Naciones Unidas en Guatemala (MINUGUA)
Vida
Integridad Personal

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 200217

326 185 120
72
54
65 118
26
223 203 120
72
54
65 533
172

Libertad y Seguridad Personal

4131 1738

313 1108

160

Debido proceso legal

Polticos
Libertad de expresin

7737 2852 1360 1364 1171 6035 1345

243
5
1
52 264 402
8
733
5
0
3
6
10
86

155
20
2

Libertad de asociacin y reunin

1608

248

609

489

952

20

Libertad de circulacin y residencia

382

220

439

981

347

16

41

Fuente: Samayoa, 2004)

510 2733
3

47

8
6

18

Uno de los informes ms exhaustivos en la recopilacin de asesinatos y masacres durante el

conflicto armado es el Informe Proyecto Interdiocesiano de Recuperacin de la Memoria
Histrica, Nunca Ms. Este informe fue publicado en 1998 y en l trabaj un grupo de
investigadores de la Oficina de Derechos Humanos del Arzobispado de Guatemala dirigidos
por el Obispo Juan Gerardi. Dos das despus de la publicacin de este informe, el Obispo

17

Slo primer semestre ao 2002

SAMAYOA, C., El Rostro del Terror. Anlisis de los ataques en contra de Defensores de Derechos Humanos del
2000 al 2003, 2004.
18

14

Gerardi fue asesinado en el garage de la casa parroquial de San Sebastin en la zona 1 de la

capital guatemalteca.
Este hecho, junto al asesinato de la antroploga Myrna Mack en 1990, se convertira en uno
de los casos ms simblicos en un grave periodo de violaciones de derechos humanos contra
activistas que se intensificara hasta el ao 2002. Adems, la investigacin del Caso Girardi,
arroj informacin muy comprometedora sobre la participacin de miembros del Estado
Mayor Presidencial en la planificacin y comisin del asesinato19.
En el ao 2003, el gobierno de Guatemala solicita a Naciones Unidas, asistencia para
establecer una Comisin de Investigacin de Cuerpos Ilegales y de Aparatos Clandestinos de
Seguridad (CICIACS). Esta iniciativa tuvo un gran rechazo del Congreso y finalmente recibi
un dictamen negativo por la Corte de Constitucionalidad, aludiendo a que violara la
exclusividad de las potestades del Ministerio Pblico que regula la constitucin 20.
Un conjunto de motivaciones polticas nacionales e internacionales21 desemboc en que se
volviera a retomar el acuerdo para la constitucin de la Comisin Internacional Contra la
Impunidad en Guatemala, firmado el 12 de diciembre de 2006 y ratificado por el Congreso el
1 de agosto de 2007.
Desde su constitucin, la CICIG fue dirigida por varios juristas internacionales: el espaol
Carlos Castresana, el costarricense Francisco Dallanese, y el colombiano Ivn Velsquez,
actual comisionado.
El mandato de la CICIG se vertebra en las siguientes actividades:

Investigar la existencia de cuerpos ilegales de seguridad y aparatos clandestinos de

seguridad que cometen delitos que afectan a los derechos humanos fundamentales
de los ciudadanos de Guatemala, e identificar las estructuras de estos grupos ilegales
(incluyendo sus vnculos con funcionarios del Estado), actividades, modalidades de
operacin y fuentes de financiacin.
Colaborar con el Estado en la desarticulacin de los aparatos clandestinos de
seguridad y cuerpos ilegales de seguridad y promover la investigacin, persecucin
penal y sancin de los delitos cometidos por sus integrantes.
Hacer recomendaciones al Estado de Guatemala para la adopcin de polticas
pblicas destinadas a erradicar los aparatos clandestinos y cuerpos ilegales de
seguridad y prevenir su reaparicin, incluyendo las reformas jurdicas e institucionales
necesarias para este fin.

Adems, la CICIG est facultada para:

19

GOLDMAN, F., El arte del asesinato poltico Quin mat al obispo?, mayo de 2009, Anagrama, Barcelona.
LORENZO L., Informe sobre la implementacin Op. Cit.
21
La CICIG fue la tormenta perfecta, El peridico, 5 de agosto de 2007
20

15

Asesorar tcnicamente a los organismos estatales de la persecucin penal,

principalmente el Ministerio Pblico.
Actuar como querellante adhesivo de conformidad al Cdigo Procesal Penal.
Presentar demandas administrativas contra los funcionarios pblicos, pudiendo
actuar en estos procedimientos como tercero interesado.

2.4 La eleccin de autoridades judiciales y las Comisiones de Postulacin

La Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala regula las Comisiones de Postulacin
para la eleccin de autoridades judiciales y de otros cargos pblicos de vital importancia. En
los artculos 215 y 217 se prev la utilizacin de este mecanismo para la eleccin de
miembros de la Corte Suprema, Cortes de Apelaciones, tribunales colegiados y otros que se
creasen con la misma categora. En los artculos 233, 251 y 273 se regula este procedimiento
para la eleccin del Contralor General de Cuentas, del Fiscal General de la Repblica y Jefe
del Ministerio Pblico y del Procurador de Derechos Humanos, respectivamente.
Esta previsin constitucional es regulada por la Ley de Comisiones de Postulacin (Decreto
19/2009), dictada por el gobierno de lvaro Colom.
La finalidad de las Comisiones de Postulacin es limitar la discrecionalidad en los
nombramientos de autoridades pblicas cuya actividad se considera de relevancia para la
consolidacin de la legalidad, el fortalecimiento del Estado de Derecho y la democracia
participativa.22
La Comisin de Postulacin para la eleccin del Fiscal General de la Repblica y Jefe del
Ministerio Pblico se encuentra formada por:
-El Decano de Derecho o Ciencias Jurdicas y Sociales de cada una de las
universidades del pas.
-El Presidente de la Corte Suprema y del Organismo Judicial.
-El Presidente del Colegio de Abogados y Notarios.
-El Presidente del Tribunal de Honor del Colegio de Abogados y Notarios.
A travs de un procedimiento regulado en la Ley de Comisiones de Postulacin, se busca
evaluar a los candidatos desde una perspectiva: tica, Acadmica, Profesional y de
Proyeccin Humana.
Una vez realizado el proceso de votacin correspondiente entre los miembros de la
Comisin, se elabora una lista de seis candidatos, entre las que el Presidente del Gobierno
elige discrecionalmente a la persona que asumir el cargo de Fiscal General de la Repblica y
Jefe del Ministerio Pblico.
22

Considerando primero del Decreto 19/2009.

16

2.5 Identificacin de actores clave.

* Mara E. Meja (primer interinato) ** Conrado Reyes Sagastume

3. Antecedentes del Ministerio Pblico de Guatemala

3.1. Historia del Ministerio Pblico de Guatemala.
En 1948 fue aprobada la Ley Orgnica del Ministerio Pblico23, que lo regulaba como una
institucin auxiliar de los tribunales y de la administracin pblica, integrada a la
Procuradura General de la Nacin y cuya estructura organizativa estaba constituida por tres
secciones: procuradura; fiscala y consultora. Con posterioridad, en la Constitucin de la
Repblica del ao 1965 se regularon las funciones del Ministerio Pblico dentro del ttulo
concerniente a la actividad del organismo ejecutivo.
En 1982, como consecuencia del golpe de estado en Guatemala, fue derogada la
Constitucin y toda la actividad de ndole jurisdiccional y legislativa se concentr solamente
en el organismo ejecutivo. Esto produjo que el Ministerio Pblico quedara relegado a
funciones secundarias. Sobre esto ltimo, el Estatuto Fundamental de Gobierno24 emitido
por la Junta Militar estipul en el artculo 104 que el Ministerio Pblico es una Institucin
Auxiliar de la Administracin Pblica y de los Tribunales de Justicia, cuyos fines principales
son velar por el estricto cumplimiento de las leyes del pas y ejercer la representacin del
Estado. Asimismo, conforme al artculo 106, se estableci que el Procurador General de la
Nacin ser nombrado por la Junta Militar de Gobierno. Como se puede observar, el
Ministerio Pblico fue colocado en un rol auxiliar de la Junta Militar, tanto porque sta
designaba al titular como por las funciones encomendadas. Esta situacin se extendi hasta
1986, cuando entr en vigor la Constitucin Poltica de 1985 que reconoci al Procurador

23
24

Decreto 512
Decreto 24-82.

17

General de la Nacin y Jefe del Ministerio Pblico como titular de una institucin autnoma
en sus funciones, siendo elegido por el Presidente de la Repblica25.
En la reforma constitucional del ao 1993, se estableci la separacin de funciones
jurisdiccionales de las persecutorias, asignando las primeras a los jueces y las segundas a los
fiscales. En el artculo 251 se estipul que el jefe del Ministerio Pblico es el Fiscal General y
le corresponde el ejercicio de la accin penal pblica. Sobre este nuevo rol, se ha dicho que
esta reforma constitucional instituy que el principal responsable, jurdica y polticamente, de
disminuir los niveles de impunidad existentes era el Ministerio Pblico, bajo la conduccin
jerarquizada del Fiscal General26.
En el ao 1994 entr en vigencia un nuevo Cdigo Procesal Penal27 de carcter acusatorio
que en su artculo 107 establece que el Ministerio Pblico es un rgano auxiliar de la
administracin de justicia y tiene a su cargo el procedimiento preparatorio y la direccin de
la Polica Nacional Civil en la investigacin criminal.
En el mismo ao se dict la Ley Orgnica del Ministerio Pblico28, la cual sent las bases de
nuevas reglas de funcionamiento de la institucin. Sobre su organizacin, se estableci que
estara integrado por diversos rganos: el Fiscal General, el Consejo del Ministerio Pblico,
los Fiscales de Distrito y Fiscales de Seccin, los Agentes Fiscales y los Auxiliares Fiscales.
En el ao 1998, la Comisin de Fortalecimiento de la Justicia publica el informe Una nueva
justicia para la paz donde se establecen varias recomendaciones para la modernizacin del
sistema de justicia. En dicho informe se advierten graves problemas que afectan al
funcionamiento y a la institucionalidad del Ministerio Pblico:
-Tareas administrativas realizadas por los propios fiscales sin planificacin de las
mismas.
-Excesiva delegacin a subalternos, principalmente oficiales y auxiliares fiscales.
-El ingreso de personal no es transparente y se abusa de la modalidad de
contratacin por servicios profesionales.
-Inexistencia de un sistema informtico que permita agilizar procesos y tareas
rutinarias.
-No existe un rgimen disciplinario, por lo que se recurre al traslado de fiscales, lo
que genera graves problemas.

25

Para ms informacin consultar: ABA ROLI INICIATIVA PARA EL ESTADO DE DERECHO, ndice de Reforma de
la Fiscala para Guatemala, Unidos, Washington, Estados Unidos, 2011.
26
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico. Estado de situacin 2008, Publicado
por ICCPG en El Observador, n 72, marzo-abril de 2008
27
Decreto 51-92
28
Decreto 40-94

18

-Para el rgimen de ascensos no existe ni una evaluacin del desempeo ni criterios

objetivos claros.
-Grandes dficits de funcionamiento y organizacin en la Unidad de Capacitacin.
-Necesidad de fortalecer la Fiscala Anticorrupcin para evitar las presiones polticas
que obstaculizan las investigaciones en proceso.
3.2. Estructura organizativa vigente antes del Modelo de Gestin Fiscal.
Con antelacin a la puesta en funcionamiento del nuevo Modelo de Gestin Fiscal, las
fiscalas del Ministerio Pblico de Guatemala estaban organizadas internamente en agencias
fiscales junto con una Oficina de Atencin Permanente (en adelante, OAP).
Este modelo de trabajo significaba la existencia de dos instancias: por un lado, la OAP
reparta las causas de manera equitativa entre las agencias fiscales, sin discriminar entre
cada una de ellas; con posterioridad, cada agencia era responsable de analizar sus casos
aisladamente y en efecto establecer y asumir el tipo de salida que les otorgaba.
Esto se traduce, por un lado, en un deficitario criterio de atribucin de los asuntos en tanto
no existan filtros adecuados para abordar la complejidad y particularidad de cada uno de los
casos que eran ingresados; por el otro, la conformacin de carteras de causas en cada
agencia fiscal, lo cual significaba que en ella podan coexistir conflictos de diversa magnitud
que incluso podran haber sido abordados satisfactoriamente a travs de una visin
conjunta.
Al mismo tiempo, cada agencia fiscal cumpla un turno de trabajo al mes, lo cual implicaba
que todos los casos que ingresaban en ese lapso iban a ser tratados por ella. Este modelo
impeda que se realice un anlisis estratgico del tipo de salida que se le asignara a cada
asunto, en tanto se les daba preeminencia a aquellos vinculados con la flagrancia. Segn nos
expuso el Secretario Privado y de Asuntos Estratgicos del Ministerio Pblico, Lic. Elvin
Daz29, antes las fiscalas estaban organizadas bajo el modelo de juzgado de instruccin, con
un fiscal y cuatro ayudantes y la que estaba de turno reciba todo, crendose un embudo.
Por otra parte, a su vez, cada agencia contaba con la posibilidad de auxiliarse en una serie de
oficinas que eran parte del apoyo administrativo de las fiscalas: la Oficina de Atencin a la
Victima, la Oficina Mdico Forense, Proteccin de Evidencias e Investigadores Operativos.
Cada agencia, segn el criterio que siguiera, solicitaba apoyo de manera independiente a
cada dependencia, debiendo gestionarlo por cuenta propia.
Grficamente, las Fiscalas estaban organizadas del siguiente modo:

29

Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgico del Ministerio Pblico
(01/04/2014)

19

Agencia
Fiscal 1

Agencia
Fiscal 5

Agencia
Fiscal 2
Oficina de
Atencin
Permanente
(OAP)

Agencia
Fiscal 4

Agencia
Fiscal 3

reas de apoyo
a las Agencias
Fiscales

Oficina de
Atencin a la
Vctima (OAV)

Oficina Mdico
Forense

Proteccin de
Evidencias

Investigadores
Operativos

Fuente: Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin de las fiscalas en Guatemala (Leticia Lorenzo,
CEJA, 2012)

Sobre este modelo de organizacin, con razn se ha afirmado que generaba tantos mtodos
de trabajo como agencias fiscales existieran y, a la vez, al estar dedicadas todas las agencias
fiscales a las mismas tareas (es decir: al tener que hacer todas las agencias fiscales todas las
tareas, sin ningn tipo de discriminacin de trabajo), se generaban retardos en la respuesta a
los usuarios, superposiciones de solicitudes, imposibilidad de cubrir todas las solicitudes por
parte de los organismos de apoyo, etctera30.
Bajo este modelo, no exista un sistema de trabajo fiscal orientado a abordar la diversidad de
los conflictos, sino ms bien una procesadora de causas sustentada simplemente por un
30

LORENZO L., Informe sobre la implementacin Op. Cit.

20

criterio cuantitativo. De ello da cuenta la cantidad de salidas alternativas aplicadas en los

aos de vigencia de ste modelo, en comparacin con la totalidad de denuncias recibidas a
nivel nacional en la institucin, a saber:
Tabla n 4:
Ao

Denuncias recibidas

Medidas alternativas31

Porcentaje sobre
el total

2008

358833

5800

1,62%

2009

392126

8094

2,06%

2010

377865

10412

2,76%

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de la informacin contenida en el Informe ICCPG Estado de Situacin
2014

De este grfico es posible advertir que en los ltimos aos en los que la institucin funcion
bajo el modelo descrito no se dio preeminencia al uso de salidas alternas como un mtodo
de resolucin alternativo al proceso judicial, pues los porcentajes oscilaron en nmeros
realmente bajos en comparacin con la cantidad de denuncias que se reciban anualmente.
En verdad, podemos afirmar que este esquema replicaba el modo de organizacin judicial,
en tanto la OAP funcionaba sin criterios de diferenciacin entre las causas y las reparta en
cada agencia fiscal al estilo de los juzgados de instruccin. Esto llevaba a que cada agencia se
convirtiera en un compartimento estanco, en el que no exista un intercambio de
informacin, vital para un abordaje del fenmeno criminal basado en la persecucin penal
estratgica.

3.3. La gestacin de una nueva forma de organizar el Ministerio Pblico: Avances y

retrocesos.
Uno de los primeros intentos de organizar de una forma eficiente el Ministerio Pblico se dio
en el ao 2005, cuando el entonces Fiscal General Juan Luis Florido aprob un Plan de
Poltica de Persecucin Penal, producto del cual se emitieron un conjunto de instrucciones
generales orientadas a racionalizar y orientar el trabajo de los fiscales hacia los casos de
mayor connotacin social, al mismo tiempo que se pretenda aumentar los niveles de
rendimiento institucional.
Con este fin, se sentaron lineamientos en asuntos tales como: tratamiento de delitos
sexuales, delitos contra la vida, peticiones de medidas de coercin, utilizacin de
mecanismos simplificadores, formas de terminacin del proceso, manejo de escena del
crimen y orientaciones para la direccin de la investigacin, entre otras. Simultneamente,
31

El nmero total surge de la suma de criterios de oportunidad, la suspensin condicional y la conversin.

21

para mejorar la relacin entre la Polica Nacional Civil y el Ministerio Publico, se firmaron
convenios en materia de coordinacin en la investigacin criminal32.
Aunque estos cambios impulsaron un nuevo enfoque de trabajo, lo cierto es que no se
vieron plasmados en resultados concretos. Esto se evidencia en que la tasa de resolucin no
se vio alterada en lo sustancial: en el 2005 fue del 8%, en el 2006 del 7%, en el 2007 del 4%,
en el 2008 del 9,51%.
Por otro lado, en el periodo del Fiscal General Florido los niveles de criminalidad y violencia
en Guatemala siguieron aumentando, llegando a situarse en el ltimo ao de gestin de
Florido en una tasa de 46,1 homicidios por cada 100.000 habitantes. En ese momento se
produjeron adems varios casos de gran notoriedad.
Entre los aos 2006 y 2009 se intensific el asesinato de pilotos (conductores), como
consecuencia de la sistemtica extorsin que venan sufriendo por parte de las pandillas y
maras. Este suceso fue muy generalizado, llegndose a computar hasta cinco homicidios
diarios y ocasionando un profundo impacto en la poblacin.
El 17 de febrero de 2007, tres miembros del Parlamento Centroamericano del partido
salvadoreo ARENA, fueron asesinados junto a su conductor en Ciudad de Guatemala. Das
despus del hallazgo cuatro detectives de la Polica Nacional Civil fueron detenidos por los
asesinatos. Tras su ingreso en prisin, los imputados fueron asesinados mediante arma de
fuego tras un motn en la crcel.
Este caso, supuso la renuncia de varios funcionarios relacionados con el caso incluyendo al
Director de la Polica Nacional civil y la muerte de personajes relacionados como Vctor
Rivera, asesor del Ministerio de Gobernacin y principal investigador del caso. Finalmente, la
CICIG concluy que los diputados haban sido asesinados por motivos de drogas.
En este contexto de preocupacin ante la ineficacia del Ministerio Pblico en la persecucin
penal empieza a generarse una opinin generalizada en favor de la renuncia del Fiscal
General Florido. El entonces comisionado de la CICIG Carlos Castresana le solicita al
presidente lvaro Colom que destituya a Florido, el cual se vio forzado a presentar su
renuncia en julio de 2009.
El Presidente lvaro Colom nombr para el cargo de Fiscal General a Jos Amlcar Velsquez
Zrate, un fiscal de carrera a quin le correspondi completar el periodo restante de
mandato de Juan Luis Florido hasta mayo del ao 2010.
En la gestin del Fiscal General Velsquez Zrate se dieron los primeros pasos en la
reorganizacin del Ministerio Pblico de Guatemala enfocndose en la mejora de la
efectividad de la investigacin criminal. Fue en la gestin de Velsquez cundo se
empezaron a recopilar experiencias comparadas susceptibles de aplicar en Guatemala, como

32

CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico Op. Cit.

22

la experiencia en gestin de la Fiscala en Chile33. Adems, en este periodo se realizaron

cambios de carcter organizativo, como la divisin entre las tareas de investigacin,
litigacin y atencin a la vctima; o la especializacin de las fiscalas como en la Fiscala de
delitos contra la vida en la que se crearon 16 agencias para delitos contra hombres y 4 para
delitos contra mujeres, tambin se crearon dos Unidades de delitos contra pilotos.34
A pesar de ello, los cambios en las estructuras del Ministerio Pblico no fueron sencillos ya
que algunos fiscales se opusieron y resistieron a estos cambios lo que ocasion que varios
Fiscales de seccin fuesen removidos de sus puestos de trabajo e incluso algunos procesados
por obstruccin a la justicia35.
En esos aos, en base a algunas experiencias comparadas, en Amrica Latina comenzaron a
proliferar las voces de la academia y la sociedad civil que insistan en una necesaria
adecuacin del rol del Ministerio Pblico al funcionamiento de los sistemas de justicia penal
reformados y las exigencias de la sociedad actual36.
En base a los principales lineamientos tericos a nivel regional y con el apoyo de
instituciones y organizaciones como el Centro de Estudios de Justicia de las Amricas, el
Instituto de Estudios Comparados en Ciencias Penales de Guatemala y la Comunidad Jurdica
de Occidente; se lleva a cabo la reorganizacin de la Fiscala Distrital de Quetzaltenango,
vigente desde el 11 de mayo de 2009.
Las motivaciones de implementar un nuevo modelo de gestin y organizacin en
Quetzaltenango fueron la existencia de tasas de criminalidad acordes con el resto del pas,
as como la situacin del sistema de justicia penal, con un funcionamiento oral bastante
consolidado. Todo ello, sustentado a su vez en una comunidad jurdica y un Fiscal Distrital
proclives a los procesos de cambio.37.
Este proceso de cambio estuvo basado en una nueva forma de concebir la organizacin de
las dependencias fiscales: especializacin y trabajo en equipo del personal, gestin eficiente
de los casos, celeridad en su tratamiento, creacin de unidades de servicios comunes, el
reemplazo del anlisis caso a caso por una visin integral de estructuras criminales, el
establecimiento de metas de productividad y actuacin, entre otros aspectos caractersticos.
La estructura organizativa adoptada por la Fiscala de Quetzaltenango puede ser graficada
as:

33

Entrevista al Licenciado Elvin Daz, Secretario Privado y de Asuntos Estratgicos del Ministerio Pblico de
Guatemala.
34
Entrevista al Licenciado Luis Ramirez, Consultor del PNUD en el Ministerio Pblico y el Doctor Alejandro
Rodrguez, Secretario de Poltica Criminal.
35
Ibdem.
36
Desafos del Ministerio Pblico en Amrica Latina, 2007, CEJA, Santiago, Chile.
37
DIAZ, E., Estado de situacin del Ministerio Pblico en Guatemala. Valoraciones crticas y desafos, en
Sistemas Judiciales, ao n 8, nmero 14, pgs. 206-207,

23

Fiscal Distrital

Unidad de
Atencin de
Pblico

Unidad de Apoyo
Administrativo

Unidad de
Anlisis
Estratgico

Unidad de
Decisin
Temprana (UDT)

Unidad de
Direccin de
Investigacin
(UDIS)

Unidad de Litigio

Oficina de
Atencin de
Pblico (OAP)

Investigadores

Unidad de Prueba
para Juicios

Oficina de
Atencin a la
Vctima (OAV)

Equipos de
Escena del
Crimen

Oficina de
Audiencias
previas al Juicio

Centro de
llamadas

Centro de
Monitoreo

Oficina de
Audiencias al
Juicio

Fuente: Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y gestin de la Fiscala

Distrital de Quetzaltenango (Daro Kosovsky, ICCPG)

Como se puede observar, se implement un modelo fiscal que incorporaba diversos

procesos de trabajo segn el caso del cual se trate, lo cual permiti -entre otros tantos
aspectos- otorgar una respuesta diferenciada y adecuada a cada conflicto. Este sistema
arroj resultados altamente positivos en los primeros aos de funcionamiento, pues
mientras que en 2008 la Fiscala Distrital lograba dar una respuesta al 3,3% de los casos que
ingresaban anualmente, en 2010 casi se cuadriplic la cantidad de salidas efectivas hasta
llegar a dar respuestas efectivas al 12,6% de los casos que se recibieron38.
En suma, es posible concluir que ste plan piloto en Quetzaltenango fue el puntapi inicial
que permiti demostrar que un nuevo modelo de gestin fiscal era posible y que al mismo
tiempo generaba ndices satisfactorios en todos sus segmentos de funcionamiento.

4. El nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico de Guatemala.

4.1 La institucionalizacin del Modelo de Gestin Fiscal.
Con anterioridad hemos consignado los primeros pasos encaminados a la reorganizacin del
Ministerio Pblico de Guatemala durante el mandato del Fiscal General Velsquez Zrate,
donde destacan la especializacin de algunas fiscalas y la experiencia piloto de
38

KOSOVSKY D., Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y gestin de la

Fiscala Distrital de Quetzaltenango, publicado por ICCPG, 2011, Ciudad de Guatemala, pg. 35.

24

Quetzaltenango. En este apartado, veremos como esos pequeos avances se consolidan

institucionalmente al interior del Ministerio Pblico.
El Presidente lvaro Colom gobern Guatemala entre los aos 2008 y 2012 tras haber
ganado las elecciones en diciembre de 2007 gracias al apoyo electoral obtenido en las zonas
rurales e indgenas del pas. En esos momentos la CICIG se convirti en un actor poltico de
primera lnea, debido a la intensa presencia del Comisionado Castresana en los medios de
comunicacin.
El 10 de mayo de 2009, el abogado guatemalteco Rodrigo Rosenberg fue asesinado mientras
paseaba en bicicleta por Ciudad de Guatemala. Este hecho se convirti en un escndalo
poltico de gran magnitud ya que despus de su muerte apareci un video en el que
Rosenberg acusa directamente al Presidente Colom de su asesinato. La oposicin de
derechas utiliz este caso para daar la imagen del Presidente, llegndose a poner en duda
la imparcialidad del Fiscal General Velsquez Zrate. El caso Rosenberg, despus de poner
contra las cuerdas al gobierno de Colom, tuvo una salida totalmente inesperada. En una
rueda de prensa en enero de 2010, la CICIG lleg a la conclusin provisional de que el
asesinato haba sido planificado por el propio Rosenberg.
En este contexto, en mayo de 2010 finalizaba el mandato del Fiscal General Velsquez
Zrate, quien sustituy a Juan Luis Florido tras su dimisin forzada. Se nombra de forma a
interina a Mara Encarnacin Meja Garca durante un periodo de diez das y se da inicio a la
constitucin de una Comisin de Postulacin para el nombramiento de un nuevo Fiscal
General y Jefe del Ministerio Pblico. En este proceso la CICIG se une con Convocatoria
Ciudadana, una alianza de ms de 40 organizaciones de la sociedad civil, para proceder a la
realizacin de tachas a los postulantes al cargo no idneos.
De la lista de seis candidatos que la Comisin de Postulacin seleccion para que el
Presidente del Gobierno nombrase al nuevo Fiscal General, cuatro de ellos haban recibido
tachas. El 25 de mayo de 2010, el Presidente Colom nombra Fiscal General de Guatemala a
Conrado Reyes, uno de los candidatos tachados por la CICIG y Convocatoria Ciudadana.
Este nombramiento provoc la renuncia inmediata del entonces comisionado de la CICIG,
Carlos Castresana el 7 de junio de 2010, quien aleg que el nuevo Fiscal General estaba
vinculado a organizaciones ilcitas, siendo su nombramiento un pacto ente despachos de
abogados vinculados a adopciones ilegales y grupos de narcotrfico39. Adems, Castresana
mencion que Conrado Reyes, en su primera semana al mando de la institucin desmantel
equipos de vital importancia en la investigacin de delitos entre el Ministerio Pblico y la
CICIG.40
El 10 de junio de 2010, la Corte de Constitucionalidad anul el nombramiento de Conrado
Reyes a travs de un auto de resolucin de amparo provisional, concediendo un plazo hasta
39
40

Castresana deja la CICIG por ataques sistemticos, nota de Prensa Libre del 8 de junio de 2010.
LORENZO. L, Informe sobre la implementacin Op. Cit.

25

el 30 de septiembre para que los candidatos remitieran sus expedientes a la Comisin de

Postulacin.
En el nuevo proceso de seleccin, la CICIG, dirigida desde agosto de 2010 por el ex Fiscal
General de Costa Rica, Francisco Dallanese, jug un papel mucho ms discreto que en la
poca de Castresana, limitndose a emitir un juicio general de los cuarenta candidatos y
elaborando un cuadro con aquellos cinco candidatos que tenan un plan de trabajo acorde
con las prioridades de la CICIG. Por otro lado, la comunidad internacional sigui muy de
cerca el trabajo de la Comisin de Postulacin, sobre todo algunas embajadas, la Oficina del
Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Humanos y el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo, quin financi el funcionamiento de la Comisin de
Postulacin41.
Tras el escndalo que se produjo con el nombramiento de Conrado Reyes, el Presidente
lvaro Colom opt por designar para el cargo a la postulante con la mejor puntuacin dentro
de la lista de seis candidatos elaborada por la Comisin de Postulacin.
De esta manera, el 9 de diciembre de 2010, la Doctora Claudia Paz y Paz Bailey se converta
en la primera mujer de la historia de Guatemala en ser electa para el cargo de Fiscal General
de la Repblica y Jefa del Ministerio Pblico.
El Plan Estratgico de la Fiscal General para los aos 2011-2014 se bas en los siguientes ejes
estratgicos:
1. Transparencia en todas las actuaciones del Ministerio Pblico
2. Atencin prioritaria a grupos vulnerables
3. Coordinacin interinstitucional efectiva para la persecucin penal y la investigacin
criminal.
4. Evaluacin peridica del desempeo del personal.
5. Cumplimiento de la carrera fiscal y de investigacin.
A su vez, a travs de este Plan Estratgico, el Ministerio Pblico asume los siguientes Retos
Institucionales:
1. Recuperar la colaboracin de las vctimas y testigos como aliados indispensables
para combatir la impunidad.
2. Optimizar y reorientar los recursos para prestar un servicio efectivo que permita
elevar los niveles de efectividad del Ministerio Pblico.

41

VELSQUEZ F., Informe Final de Monitoreo. Aplicacin de Ley de Comisiones de Postulacin. Eleccin de Fiscal
General de la Repblica y Jefe del Ministerio Pblico (2010-2014), pgs. 4 y 15.

26

3. Consolidar a los fiscales como grupo profesional: con capacidad tcnica para
solucionar casos, como cuerpo comprometido con la misin y visin institucional y
como lderes sociales en la lucha contra la impunidad.
4. Incorporar nueva tecnologa para el manejo de informacin y metodologas de
trabajo que permitan la persecucin penal efectiva de casos complejos y el
desmantelamiento de redes criminales.
5. Desarrollar metodologas participativas de relacionamiento local con
organizaciones de la sociedad civil para facilitar la transparencia del funcionamiento
institucional, el diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas de persecucin penal.
La ejecucin del Plan Estratgico Institucional ser a travs de las cuatro reas estratgicas
tal y como se muestra en el siguiente grfico.

Persecucin
Penal
Estratgica

Fortalecimient
o Institucional

Atencin y
Proteccin a
Vctimas y
Testigos

Misin
y Visin

Coordinacin
Interinstitucion
al

Para poder afrontar los retos institucionales contenidos en el Plan Estratgico Institucional
2011-2014 (PEI 2011-2014), el Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico se convierte
en una herramienta fundamental para poder generar una estructura organizativa y de
gestin que permita la consecucin de estos objetivos institucionales.
Como se puede observar de la lectura del PEI 2011-2014, la presencia del modelo de gestin
est muy presente tanto desde la perspectiva del desarrollo de modelos de gestin
asociados a la tramitacin de determinados tipos de procesos como en la reestructuracin
de fiscalas de seccin, distritales y municipales.
De hecho, este modelo est presente en las distintas reas estratgicas, ya que
operativamente, es imprescindible que las Fiscalas estn funcionando bajo el modelo
planteado para de esta manera poder hacer operativos otros objetivos estratgicos como la
Persecucin Penal Estratgica o la correcta Atencin a las Vctimas y Testigos.
27

A continuacin mostramos un pequeo desglose cmo las reas Estratgicas del PEI 20112014 se componen de objetivos estratgicos y operativos y cmo, dentro de ellos, se puede
observar la relevancia de la implementacin del MGF:

28

Para concluir este apartado mencionar que la implementacin del MGF, ms all del proceso
institucional de modificacin de las estructuras de trabajo de las fiscalas, supone una
oportunidad para fortalecer procesos de transformacin institucional, que permitan cumplir
otros objetivos estratgicos, tales como mejorar la atencin a la vctima, la investigacin
criminal, la litigacin ante los tribunales, favorecer la coordinacin interinstitucional, mejorar
la transparencia en las funciones fiscales y ampliar las relaciones con la sociedad civil42.
4.2 La implementacin del Modelo de Gestin Fiscal43
El proceso de implementacin del nuevo modelo de organizacin del Ministerio Pblico de
Guatemala ha sido dirigido por el Comit Gerencial de Gestin Fiscal (CGGF), al cual le
corresponde la conduccin estratgica y ejecutiva de este proceso global. Esta instancia est
presidida por la Fiscal General y en ella participan varios miembros del Ministerio Pblico
como el Secretario de Poltica Criminal, el Jefe de la Unidad de Evaluacin y Desempeo y un
grupo de consultores y asesores.
El Comit Gerencial de Gestin Fiscal tiene por objetivo desarrollar propuestas sobre planes,
programas de capacitacin, metas, organizacin de fiscalas y sistematizar la experiencia.
Para esta tarea el CGGF trabaja de forma coordinada con el del Comit de Implementacin
del Modelo de Gestin (CIMG) que se forma al interior de las Fiscalas que sern
reorganizadas. El CIMG est formado por el Fiscal Distrital y las jefaturas de las Unidades
(Atencin Permanente, Decisin Temprana, Investigacin y Litigacin). El Comit de
Implementacin del Modelo de Gestin se encarga de desarrollar la planificacin general de
la reorganizacin, el monitorio de las actividades y la evaluacin. A travs de reuniones de
coordinacin peridicas, tiene contacto con otras instancias del Ministerio Pblico o con
organizaciones externas que tengan capacidad para colaborar con el proceso de cambio de
organizativo.
El proceso de reorganizacin hacia el nuevo Modelo de Gestin Fiscal se constituye de cinco
etapas debidamente diferenciadas que tienen por objetivo que el proceso de
implementacin al interior de las fiscalas sea exitoso. Tal y como indica el grfico a
continuacin, el cambio al nuevo modelo organizativo tiene en cuenta todas las
particularidades de la fiscala, de su personal, as como de las caractersticas de los
fenmenos criminales locales.

42
43

Programa Gestin Fiscal 2012 del Ministerio Pblico de Guatemala.

Ibdem.

29

A la hora de definir las Fiscalas de Seccin, Distritales o Municipales que deberan

reorganizarse con el nuevo MFG, se seleccionaron Fiscalas que por el nivel de ingreso tienen
un mayor volumen de casos. Por otro lado, tambin se seleccionaron Fiscalas con
caractersticas diferenciadas desde el punto de vista de la importancia lingstica o de la
complejidad territorial. En algunos casos se cont con el apoyo de organizaciones que
colaboraron en el proceso de implementacin, como el Instituto de Estudios Comparados en
Ciencias Penales y el Programa de Fortalecimiento de Justicia de AID.
El proceso de implementacin se realiz de forma gradual, inicindose la reorganizacin a
travs de la experiencia piloto en Quetzaltenango, con posterioridad en el ao 2011 se
reorganizaron Fiscalas de seccin, Distritales y Municipales con un elevado nmero de
causas y en el ao 2012 se expandi al resto de Fiscalas relativamente grandes as como a
las de seccin restante.

2010
Fiscala Distrital de
Quetzaltenango

2011
Fiscala Distrital de Huehuetenango
Fiscala Distrital Metropolitana
Fiscala Municipal de Mixco
Fiscala Municipal de Villa Nueva
Fiscala de Seccin de Delitos Contra la
Vida y la Integridad de la Persona
Fiscala de Seccin de la Mujer
Fiscala de Seccin de
Delitos de Narcoactividad

2012
Fiscala Distrital de
Chimaltenango
Fiscala Distrital de Chiquimula
Fiscala Distrital de Quich
Fiscala Municipal de Nebaj
Fiscala Distrital de Escuintla
Fiscala Distrital de
Sacatepquez
Fiscala Distrital de Petn
Fiscala Municipal de La Libertad
Fiscala Municipal de Poptn
Fiscala de Seccin Contra la
Trata de Personas

30

Fiscala de Seccin Contra la

Corrupcin
Fiscala de Seccin Contra el
Crimen Organizado

El proceso de implementacin gradual tomando como punto de partida una experiencia

piloto es una de las lecciones de aprendizaje colectivo que se han extrado de los procesos
de reforma a la justicia que se han llevado a cabo en Amrica Latina en las ltimas tres
dcadas. En el caso del Modelo de Gestin Fiscal, esta prctica ha permitido que el proceso
de cambio haya podido ser asimilado de forma correcta por los funcionarios del Ministerio
Pblico. De esta manera se ha podido consolidar el modelo en Fiscalas clave por el volumen
de causas que manejan y por la complejidad de los delitos que persiguen.

4.3 El nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico

4.3.1 rea fiscal
4.3.1.1 La estructura funcional del rea Fiscal
Tal como se anticip en la parte introductoria, el Ministerio Pblico de Guatemala se
encuentra organizado funcionalmente en cuatro reas de trabajo: Direccin, Administracin,
Investigacin y Fiscala. Cabe puntualizar que las dos ltimas conforman el grueso del trabajo
del Ministerio Pblico dedicado a la persecucin criminal.
Actualmente, la estructura organizativa del rea Fiscal se conforma de la siguiente manera:

31

32

Fuente: Unidad de Acceso a la Informacin Pblica MP, actualizado al 27-02-2014

Como se puede observar, el rea Fiscal del Ministerio Pblico est integrada por 23 Fiscalas
Distritales ubicadas en las cabeceras departamentales, 33 Fiscalas Municipales situadas en
las cabeceras municipales, todas las cuales tienen presencia en los 22 departamentos de
Guatemala.
Segn lo estipula el Reglamento de Organizacin y Funciones del MP, ambas dependencias
tienen a su cargo el ejercicio de la persecucin y la accin penal pblica, as como la privada
cuando proceda de conformidad con la ley en el rea geogrfica que les corresponda. A su
vez, tienen competencia directa y deben conocer y perseguir penalmente todos los hechos
delictivos cometidos en su jurisdiccin, aun cuando por razn de la materia sean
competencia de las fiscalas de seccin, salvo los casos en que dichas fiscalas reclamen el
conocimiento o cuando cuenten con sedes regionales en el mbito territorial de las fiscalas
distritales y municipales44.
Por otro lado, existen 17 fiscalas de seccin o especializadas temticamente. Estas tienen
competencia en delitos concretos en funcin de la materia, el procedimiento o la
trascendencia social del asunto, pudiendo estar situadas ciudad de Guatemala o al interior
del pas45.

4.3.1.2 La organizacin de las fiscalas con el nuevo Modelo de Gestin Fiscal.

Como se ha dicho, el PEI 2011-2014 defini cuatro reas estratgicas con el objetivo de
aumentar las capacidades de la institucin. A partir de ellas, la administracin de Claudia Paz
y Paz decidi dar un fuerte impulso al modelo de gestin y organizacin que haba dado
inicio solamente en la Fiscala de Quetzaltenango.
El modelo en cuestin tuvo como fin incorporar un nuevo concepto de gestin de los
procesos y trabajo en equipo de las fiscalas, en base a la diversificacin de las soluciones en
funcin de la complejidad de cada caso. Al respecto, la Fiscal General ha sealado:
Este modelo parte de la idea de que no todos los casos tienen la misma gravedad. Hay casos
muy graves, casos graves y otros que admiten soluciones tempranas de acuerdo con nuestra
legislacin. A partir de esta premisa se organizan equipos especializados, unos que van a
atender esa gran mayora de casos menos graves, que se pueden atender va conciliacin,
criterios de oportunidad o suspensiones de la persecucin penal. Y hay otros equipos que
tienen que ocuparse de los casos graves y muy graves, que trabajan mano a mano con los
investigadores policiales y la prueba cientfica, con el Instituto Nacional de Ciencias Forenses.
44

Reglamento de Organizacin y Funciones del MP disponible en el sitio de Transparencia del MP.

La propia Ley Orgnica del MP prevea la creacin de fiscalas de seccin, entre las cuales se encontraban las
de delitos administrativos, econmicos, de narcoactividad, contra el ambiente, de asuntos constitucionales,
amparos y exhibicin personal, de menores o de la niez, de ejecucin y de la mujer.
45

33

Y otro grupo son los litigadores, que estn de cara a los jueces. En este nuevo modelo hay un
nuevo actor, que son los analistas, quienes son las personas que estn permanentemente
analizando los casos, para ver si existe conexin entre ellos. Esto permite agrupar casos y
superar la investigacin caso por caso e ir a una persecucin de estructuras criminales.46
Este nuevo paradigma de organizacin de las fiscalas se tradujo en la creacin de
estructuras que responden a funciones crticas, como lo son la atencin a la vctima, la
recepcin y anlisis de las denuncias, la resolucin temprana de los casos y la investigacin y
litigacin de los delitos que ameritan ser debatidos en el marco de una audiencia de juicio
oral. Sobre este modelo de organizacin, se han resaltado una serie de ventajas, entre las
que se encuentran: permite abordar integralmente sus procesos bajo una visin de conjunto
posible de generar altas dosis de eficiencia institucional; posibilita la produccin y
aprovechamiento de informacin global o de conjunto; es altamente compatible con formas
de trabajo coordinado con policas y permite aplicar polticas uniformes en todo el territorio
sobre el cual ejerce sus competencias47.
Grficamente, en trminos generales48, las distintas fiscalas adoptaron el siguiente
esquema:

Fiscal

Unidad de Enlace

Unidad de
Atencin Integral

Unidad de
Decisin
Temprana (UDT)

Unidad de
Direccin de
Investigacin
(UDI)

Unidad de Litigio

Oficina de
Atencin
Permanente
(OAP)

Oficina de
Atencin a la
Vctima (OAV)

Fuente: Elaboracin propia

46

Entrevista a la Fiscal General, Dra. Claudia Paz y Paz, 4 de abril de 2014, PODCAST CEJA.
RIOS E., Gestin de Fiscalas. Consideraciones sobre los modelos y herramientas de gestin de las fiscalas,
publicado por CEJA, pgs. 43-44.
48
Cabe sealar que en las Fiscalas de Seccin no se implement la Unidad de Atencin Integral en tanto los
casos que ingresan en las de Distrito o Municipal son derivados a la de Seccin que corresponda, a los fines de
determinar una salida alternativa o iniciar una investigacin.
47

34

Se puede observar que, a diferencia del modelo imperante con anterioridad, se

establecieron diversas estructuras operativas que permitieron sistematizar el flujo de casos
que ingresa corrientemente en la institucin. No solo significa un cambio en el modo de
organizar las dependencias fiscales, sino que en realidad implica una transformacin en el
modo de orientar y priorizar los recursos con los que cuenta el Ministerio Publico.
Al mismo tiempo, en esta reforma subyace una clara nocin vinculada con el aumento de la
eficacia institucional, a partir de la identificacin de la carga regular de trabajo y la
consecuente instalacin de metodologas de trabajo adecuadas para cada tipo de conjunto
de casos.
Este aspecto en particular fue apuntado hace muchos aos como una tarea elemental de los
Ministerios Pblicos de la regin en el marco de los procesos de reforma a la justicia penal.
En particular, el CEJA seal que la funcin ms bsica que un sistema de persecucin penal
debe estar en condiciones de satisfacer es la capacidad de manejar razonablemente los casos
que conoce, o bien, hacerse cargo del flujo de casos que recibe [] Un control efectivo de la
carga de trabajo de una fiscala supone que los ingresos se manejan de manera sistemtica.
Es decir, que la fiscala no solamente evacua los casos que entran repartindolos a los fiscales
que corresponda, sino que genera un mecanismo que permite desechar en forma temprana
una gran cantidad de ellos, aplicando las facultades legales concedidas en los nuevos cdigos
procesales penales49.
En efecto, es posible afirmar que esta meta institucional ha sido cumplida por el Ministerio
Publico bajo anlisis, en tanto ha logrado romper con la lgica tradicional de organizacin
refleja al Poder Judicial, adoptando estructuras propias y hacindose cargo de su funcin
protagnica en el proceso penal.
4.3.1.3. Unidad de Atencin Integral
Esta dependencia es la primera en entablar contacto con el denunciante o la vctima. Se
integra por dos oficinas: por una parte, una Oficina de Atencin Permanente (en adelante,
OAP) y una Oficina de Atencin a la Victima (en adelante, OAV).
La OAP tiene a su cargo la atencin primaria del usuario. En ella se recibe, orienta, filtra,
desestima, archiva y distribuye las denuncias verbales, prevenciones policiales, denuncias
escritas, querellas y documentos recibidos50. Por su parte, la OAV es la encargada de orientar
a las vctimas en los servicios que presta el Ministerio Pblico para su atencin integral,
brindar la asistencia mdica, social y psicolgica urgente que el caso amerite51.

49

Desafos del Ministerio Pblico en, CEJA Op.cit.

Cfr. art. 21 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.
51
Cfr. art. 23 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.
50

35

En el marco de las visitas realizadas a diversas Fiscalas para la redaccin de ste informe,
hemos tenido la posibilidad de tomar conocimiento sobre el funcionamiento concreto de
ambas oficinas. En la Fiscala Distrital Metropolitana hemos observado que el primer
contacto con el usuario lo ejercen dos funcionarios en un mesn de entrada, en donde se
debe informar el motivo de la denuncia para proceder a la correcta derivacin en funcin de
la gravedad y nivel de urgencia del conflicto ingresado.
En aquellos casos que sean denuncias de violencia intrafamiliar, violencia sexual o violencia
contra la mujer, son derivados inmediatamente al Modelo de Atencin Integral a la Vctima
(en adelante, MAI). Para ello se dispone de un sector separado, en donde se cuenta con la
privacidad suficiente para abordar este tipo de casos. El objetivo del MAI consiste en evitar
la revictimizacin, toda vez que la vctima es atendida all mismo por un agente fiscal de la
Fiscala contra la Mujer, al mismo tiempo en que recibe atencin mdica y psicolgica. Este
modelo se comenz a implementar en el ao 2010 y en la actualidad se encuentra instalado
en siete departamentos y nueve municipios. En el contexto de la visita, hemos tenido la
oportunidad de entrevistar a la directora del Departamento de Coordinacin de Atencin a
la Vctima, quien nos ha contado que en el 2011 haban 35 OAV en todo el pas, mientras que
actualmente se han llegado a instalar 56 oficinas, con lo cual en todas las fiscalas se cuenta
con ste servicio. A su vez, nos seal que un objetivo de su rea consiste en extender el
MAI, seguir trabajando con los fiscales en temas de atencin a la vctima y crear Fiscalas de
la Mujer en donde no hay52.
Por otra parte, en aquellos casos que no revistan esta condicin, los funcionarios del mesn
de entrada asignan al usuario un nmero para que pueda ser atendido por un funcionario de
la OAP. stos trabajan divididos por mamparas y van llamando a los usuarios segn el orden
de numeracin, quienes aguardan sentados en un amplio saln. Durante los das de la visita,
no se advirtieron inconvenientes en la relacin entre espacio disponible y usuarios en
espera.
4.3.1.4. Unidad de Decisin Temprana
Esta dependencia tiene a su cargo analizar los casos remitidos por la OAP, con la finalidad de
determinar la aplicacin de una de las medidas alternas o discrecionales, as como alguno de
los procedimientos especiales53. El valor central de sta oficina reside en que aporta un
anlisis de la complejidad y gravedad de los conflictos, en tanto le corresponde evaluar en
qu casos es plausible aplicar una medida desjudicializadora que evite avanzar hacia la etapa
de juicio oral, con todo lo que ello implica tanto para los usuarios como para la institucin.
Durante las visitas, hemos tenido oportunidad de observar el funcionamiento de la Fiscala
Distrital de Chiquimula. En esta fiscala, a partir de la instalacin del Modelo de Gestin
Fiscal, la UDT ha podido aplicar y resolver con salidas alternativas al proceso penal tanto los

52
53

Entrevista Directora del Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima (02/04/2014)

Cfr. art. 25 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.

36

casos graves como los ms sencillos. A su vez, afirm que ahora la Fiscala rinde mejor en
tanto la gestin fiscal funciona de modo ordenado54.
A la Unidad de Decisiones Tempranas le corresponde analizar la denuncia para considerar su
desestimacin o archivo, cuando proceda de conformidad con la ley 55. Hemos observado que
la persona que toma la decisin sobre qu causa es desestimada diverge en funcin de las
distintas fiscalas visitadas en el levantamiento de informacin. En concreto, en la Fiscala de
Villa Nueva, ocasionalmente, la OAP, decide sobre las desestimaciones cuando estas son
muy evidentes. En la Fiscala de Mixco, es una auxiliar fiscal la que exclusivamente se
encarga de las desestimaciones. En el caso de
Chimaltenango, es el coordinador de la Oficina de Atencin Permanente el encargo de tomar
las desestimaciones.
4.3.1.5. Unidad de Direccin de la Investigacin
Esta oficina es la encargada de dirigir y realizar las diligencias de investigacin estratgica y
operativa de los casos asignados, con la finalidad de preparar el caso para la fase de litigio.
Para su cumplimiento, sta Unidad se organiza con las reas de Investigadores, de Casos de
Flagrancia, de Procesamiento de la Escena del Crimen y rea de Fenmeno Criminal56.
Hemos advertido que cada Fiscala organiza sta Unidad conforme la criminalidad local o
bien segn aqulla que presenta cierta regularidad.
De las Fiscalas de Seccin, la de Crimen Organizado ha estructurado su Unidad de Direccin
de la Investigacin (en adelante, UDI) en cuatro subunidades: secuestros, extorsiones, robo
de vehculos y robo de bancos. Esta divisin surgi a partir de las necesidades propias de la
fiscala ya que el delito de extorsin es el ms extendido en Guatemala y es por ello que se
determin crear una subunidad especfica para la investigacin de stos casos. Adems, el
nuevo modelo de gestin les permite hacer anlisis, medir parmetros, zonas de incidencia,
modus operandi, perfiles de vctima y victimario, de modo que si llegan denuncias se puede
determinar la estructura criminal, en tanto se tienen identificados a sus miembros, lo cual
permite resolver casos en serie57.
Por su parte, la Fiscala de la Mujer tambin ha adoptado un formato de UDI acorde a la
carga de trabajo, en tanto ha dispuesto tres subunidades: de delitos sexuales de personas
conocidas, de delitos sexuales de personas desconocidas y de violencia contra la mujer,
negacin de asistencia econmica y maltrato de menores de edad. Tambin se ha creado
una unidad especial con un programa de alerta temprana en casos de secuestros de
menores (Casos Alba-Kenneth)58. El operativo comienza con el ingreso de una denuncia por
54

Entrevista Fiscal Distrital Chiquimula, (03/04/2014)

Art. 26 b del reglamento del Ministerio Pblico.
56
Cfr. art. 27 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.
57
Entrevista Fiscal Adjunto de Crimen Organizado, (04/04/2014)
58
Ley del sistema de alerta Alba-Keneth. (Decreto 28/2010)
55

37

la desaparicin de un nio, tras lo cual se comunica a la Polica Nacional Civil para que se
investigue en menos de 24 horas. Tras ello, si la polica ubica al menor y se constata que
sufri de algn dao, se prosigue con la investigacin59.
En la Fiscala de Delitos contra la Vida, la UDI se encuentra dividida en diversos equipos de
trabajo. Entre ellos, en funcin a la realidad socio delictiva de la ciudad de Guatemala, se han
diseado dos equipos que investigan los hechos vinculados a la mara salvatrucha y a la
pandilla 18.
De las Fiscalas Distritales, cabe mencionar que tanto en Chiquimula como en Chimaltenango
se han creado tres reas dentro de la UDI, a saber: delitos contra la vida, la mujer y
comunes. En la entrevista realizada al Fiscal Distrital de Chimaltenango, se nos indic que
con el modelo antiguo cada agencia tena que conocer de todos los casos, desjudicializar, ir a
las audiencias e investigar. Asimismo, nos refiri que no haba especializacin y se haca muy
difcil el anlisis criminolgico y de estructuras criminales. En cambio, con el nuevo modelo
de gestin, afirm que todo ello es posible y que la especializacin es una gran
herramienta60.
4.3.1.6. Unidad de Litigio
Esta unidad tiene a su cargo atender las audiencias judiciales, durante la etapa preparatoria,
intermedia y de juicio desarrollando la actividad tcnica-jurdica y administrativa para litigar
con eficacia los procesos ante los rganos jurisdiccionales. Para su ejercicio, se organiza en
las reas de audiencias previas al juicio, de juicio y de prueba para el juicio61.
La intervencin de la Unidad de Litigio (en adelante, UL) se inicia cuando la UDI termina su
trabajo, en tanto sta le traspasa la causa para su litigacin en audiencia oral. Sobre este
punto es necesario detenerse. De todas las Fiscalas visitadas, cada una articula de distinto
modo la coordinacin entre ambas unidades, lo que nos permite pensar que esta forma de
articularse autnomamente es una prctica muy extendida en el total de Fiscalas.
Como aclaracin previa, cabe sealar que el propio Reglamento de Organizacin y Funciones
de las Fiscalas de Distrito estipula en el artculo 28.p que el traslado de los casos se debe
realizar por lo menos con quince das de anticipacin a la Unidad de Litigio para efecto que
dicha unidad formule los actos conclusivos de la investigacin.
En la Fiscala Distrital Metropolitana nos informan que se ha consensuado un plazo de cinco
das para el traspaso de la causa y se ha establecido que las coordinadoras de la UDI y UL se
renan todas las tardes para ver esos temas. Incluso, en casos de emergencia, ese plazo
puede ser reducido a tres das. En aquellos supuestos en los que el fiscal de investigacin no
cumple con esos das, recae en l la carga de realizar el acto conclusivo, siendo en realidad
una carga entre disciplina y medida de sancin. En la Fiscala Distrital de Chimaltenango
59

Entrevista Fiscal de la Mujer, 2 de abril de 2014.

Entrevista Fiscal Distrital Chimaltenango, (03/04/2014)
61
Cfr. art. 36 del Reglamento de Organizacin y Funciones de las Fiscalas de Distrito.
60

38

tambin se estipul un plazo de cinco das y cuando no se cumple con l, le corresponde al

auxiliar fiscal de la UDI ir a la audiencia. En la Fiscala de Chiquimula se ha resuelto realizar
reuniones entre las unidades para pasar, por ejemplo, de diez en diez. En ellas se conversa
sobre los medios de prueba y se evala si hay elementos para sostener la acusacin. En sta
Fiscala se encuentran analizando la posibilidad de hacer reuniones peridicas entre todos
los integrantes de la UDI y UL, para analizar los problemas y pensar soluciones, como as
tambin estandarizar y clarificar las metodologas. Con ello, la idea es que llegado el plazo de
entrega, ya se hayan coordinado las diligencias y los fiscales de litigio conozcan
acabadamente el caso.
En la Fiscala Municipal de Villa Nueva se traslad que la cuestin de los plazos de entrega de
las causas es un aspecto a mejorar. A su vez, se seala que las investigaciones tambin
dependen de otras instituciones, en temas relativos a pericias, informes y escena del crimen.
Con lo cual, si bien con quince das de antelacin se analiza y se pone a disposicin de la UL
para consultas, la causa es entregada fsicamente con cinco das de margen. En la Fiscala
Municipal de Mixco, la Fiscal jefe ha determinado que el traspaso se debe realizar con ocho
das de diferencia respecto de la audiencia y en aquellos casos en que ello no suceda, el
fiscal de investigacin se debe quedar el caso, hacer la acusacin y entonces luego enviarla a
la UL.
En la Fiscala de Seccin de la Mujer, se nos seala que si bien los agentes de litigio tienen
buena comunicacin con los agentes de la investigacin, lo cierto es que para aquellos casos
que revisten mayor complejidad, se ha resuelto realizar mesas de trabajo en donde los
asuntos de la causa son analizados en conjunto por ambas unidades.
Por su lado, la Fiscala del Crimen Organizado presenta una interesante experiencia y un
novedoso mtodo de trabajo con relacin a ste tema. Se nos puntualiza que, al tratarse en
todos los casos de investigaciones complejas, se requiere de fiscales comprometidos que no
se limiten a recibir los expedientes o papeles con quince das de anticipacin, sino que se
trabaje de manera coordinada desde el inicio de la causa. En efecto, se ha resuelto que al
momento de tomar conocimiento del expediente se analiza su complejidad y, si esta es alta,
el fiscal de investigacin y el de litigio lo investigarn en conjunto y ambos sern quienes lo
litiguen en la audiencia de juicio. Al respecto, se sostiene que en estos casos han
comprobado que quien ms participa es el fiscal de la UDI, en tanto el 70 u 80 % del caso lo
ha llevado l y conoce todos sus detalles.
En suma, sin perjuicio de que este asunto ser analizado adecuadamente en la ltima parte
del presente informe, cabe adelantar que la relacin de coordinacin entre la UDI y UL debe
ser repensada en trminos de aumentar el xito del Ministerio Pblico tanto en la
investigacin como en la litigacin en la audiencia de juicio oral. En base al principio de
flexibilidad, se deben instrumentar nuevos formatos de trabajo que permitan la interaccin
contina entre ambas unidades.

39

4.3.1.7. Unidad de Enlace

Con el nuevo modelo de organizacin, se han incorporado las Unidades de Enlace en el
mbito de cada Fiscala. sta nueva dependencia tiene como objetivo recopilar, analizar y
producir informacin que ser compartida con la Direccin de Anlisis Criminal de la Fiscala
General.
En el caso de la Unidad que funciona en la Fiscala de la Mujer, se produjeron avances en
materia de violaciones con agresores desconocidos. En la visita a la mencionada fiscala,
pudimos observar de forma presencial mapas confeccionados por la unidad de enlace partir
de los cuales pueden identificar los modus operandi, si es un ataque individual o colectivo, el
modo como se realiza la violacin y las armas que se utilizan, entre otros aspectos. A su vez,
sobre la conformacin actual de la Unidad, nos inform que all trabajan un analista y dos
auxiliares.
En la Fiscala de Crimen Organizado, la Unidad de Enlace se encarga de crear casos
hipotticos y cruzar datos. Principalmente, se ocupa de asuntos tales como robo de
vehculos, secuestros y robo de bancos. Con respecto a la vinculacin con la Direccin de
Anlisis Criminal, sta Unidad acude a ella cuando se trata de casos complejos.
En la Fiscala Distrital de Chiquimula cuentan con dos Unidades de Enlace. Una sobre Anlisis
Criminal y la otra de Comunicacin y Prensa. La primera se encarga de recopilar y analizar
informacin sobre los fenmenos criminales. En un caso sobre robo de furgones, se lograron
analizar escuchas telefnicas gracias a la intervencin de la Unidad de Enlace sumado al
anlisis criminal propio, con lo cual se descubri la existencia de varios grupos delictivos.
En la Fiscala Distrital de Chimaltenango disponen de un analista de la Unidad de Enlace de
Anlisis Criminal, quien ha favorecido el trabajo de la fiscala a partir de aportes
significativos. De hecho, en la reunin con el Fiscal Distrital se nos inform de un caso de
violaciones en serie que fue descubierto en atencin a la visin panormica que aporta la
mencionada Unidad.
La Fiscala Distrital Metropolitana tambin cuenta con un analista propio, mientras que a su
vez requieren colaboracin de la Direccin de Anlisis Criminal sin perjuicio de que en la
entrevista nos refieren que prefieren ser autosuficientes.

4.3.2. rea administrativa y de apoyo fiscal

En este epgrafe se describirn algunas unidades o direcciones del Ministerio Pblico, cuya
revitalizacin fue una prioridad dentro del PEI 2011-2014, ya sea para servir a la Persecucin
Penal Estratgica o para favorecer el fortalecimiento institucional.
En esta evaluacin del Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico es necesario
mencionarlas ya que ofrecen apoyo directo a las Fiscalas reorganizadas, tanto desde el
40

punto de vista de la provisin de informacin sobre fenmenos criminales, datos de

desempeo del personal o la elaboracin de protocolos para atender a las vctimas. En
definitiva estas estructuras de apoyo, son un aporte imprescindible para potenciar el trabajo
de las fiscalas que funcionan bajo el Modelo de Gestin Fiscal.
4.3.2.1 La Direccin de Anlisis Criminal
La Direccin de Anlisis Criminal (En adelante, DAC) es la dependencia encargada de
organizar, procesar, analizar, producir y comunicar oportunamente, informacin relevante a
las diferentes fiscalas y dependencias del Ministerio Pblico. En el acuerdo 7/2013 se crea la
DAC, en base a la antigua estructura de la Unidad de Anlisis que en el ao 2012 estaba
formada por 15 personas.
En la actualidad la DAC est formada por 127 personas bajo la siguiente estructura:

Director de
Anlisis Criminal

rea
Administrativa y de
Apoyo Logstico

rea de Consulta y
relaciones
Interinstitucionales
(10)

(12)

Departamento de
Evaluacin y
Anlisis de Casos
(32)

Departamento de
Anlisis Estratgico
del Fenmeno
Criminal
(13)

Departamento de
Anlisis Financiero
(53)

Departamento de
Tecnologa y
Seguridad de la
Informacin (6)

El crecimiento exponencial del personal en la Direccin de Anlisis Criminal es debido al

nfasis de la Fiscal General Claudia Paz y Paz en la Persecucin Penal Estratgica y el anlisis
del fenmeno criminal para la persecucin de aquellos delitos ms complejos. Muestra de
ello es un aumento del presupuesto de 2 a 25 millones de Quetzales62.
Este exponencial crecimiento de la DAC, no es debido de forma exclusiva al aumento
presupuestario consignado con anterioridad, sino que tambin responde a una poltica de
racionalizacin de recursos humanos. Por un lado, se procedi a integrar en la Direccin a
analistas dispersos en las fiscalas. Adems, en base a que una gran carga de trabajo era
62

Entrevista al Director de Anlisis Criminal, (02/04/2014)

41

destinada al procesamiento y a la digitacin de datos, se opt por contratar a asistentes de

anlisis en vez de a abogados y auditores, para evitar los elevados costos de los
profesionales63.
Las funciones que desempea la DAC son muy variadas. En primer lugar, la conexin de
casos que tiene por objetivo identificar estructuras criminales a travs del manejo de los
sistemas de informacin. Un ejemplo es la aplicacin IBIS, utilizada en conjunto con el
Instituto Nacional de Ciencias Forenses, que es una base de datos con informacin balstica.
Este tipo de anlisis de informacin y conexin de casos ha permitido grandes avances en la
lucha contra maras y pandillas, extorsiones, sicariato y ejecuciones policiales extrajudiciales,
entre otros.
Un segundo campo de trabajo de la DAC es la geolocalizacin territorial, desarrollada a
travs del sistema HILL que fue financiado por la cooperacin estadounidense. El objetivo
de la Fiscal General es que esta tecnologa pueda estar disponible en el computador de cada
Fiscal para poder reportar informacin de geolocalizacin de forma directa a la DAC.
Un tercer eje en el trabajo cotidiano de la DAC es el estudio de fenmenos criminolgicos
para poder entender cmo funcionan y se comportan los grupos criminales.
Esta metodologa de trabajo ha trado datos muy exitosos en la persecucin de delitos de
alto impacto social. En relacin a las pandillas, se ha conseguido encarcelar a ms de 400
pandilleros, resolviendo ms de 1.000 homicidios en dos aos. La Fiscala de la Vida, que es
la principal responsable de la investigacin de los crmenes de maras y pandillas, ha podido
aumentar su efectividad de un 5 % a un 47% gracias, entre otros factores, a la informacin
que le proporciona la DAC. En algunos casos, el valor agregado que aporta la Direccin de
Anlisis Criminal es que cuando encuentran informacin que puede ser de inters a varias
Fiscalas puede hacer de puente para conectarlas y facilitarles el trabajo en conjunto.
La DAC recibe las consultas de Fiscalas de Seccin, Municipales y Distritales de todo el pas.
A da de hoy se est trabajando en un protocolo para poder determinar qu criterios son
utilizados para aceptar o rechazar las solicitudes entrantes.
4.3.2.2. La Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin
El trabajo de esta Unidad se ampara en la Ley Contra la Delincuencia Organizada64, que
regula la posibilidad de desarrollar mtodos especializados de investigacin como:
operaciones encubiertas, entregas vigiladas e intercepciones telefnicas.
Desde su creacin en el ao 2009, la Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin
comenz a trabajar slo con escuchas telefnicas en casos de especial complejidad como el
caso Rosenberg. Con posterioridad a la entrada en vigor del Plan Estratgico Institucional
63
64

Ibdem.
Decreto 21/2006

42

2011-2014, la Unidad de Mtodos Especiales de Investigacin ha aumentado el nmero de

casos investigados considerablemente.

Fuente: Memoria de Labores del MP, 2012

En su trabajo cotidiano, esta Unidad colabora con agentes de la Polica Nacional Civil y con la
CICIG. Esta ltima ha colaborado con la adquisicin de los equipos necesarios, capacitando al
personal y asegurando el resguardo de la informacin.

4.3.2.3 La Unidad de Evaluacin de Desempeo

La institucionalizacin de la evaluacin del desempeo en el Ministerio Pblico fue uno de
los objetivos operativos incluidos en el Plan Estratgico Institucional 2011-2014 dentro del
componente de Fortalecimiento Institucional.
Una de las caractersticas de la Unidad de Evaluacin del Desempeo es que depende
directamente de la Fiscal General y no est integrada dentro de la Jefatura administrativa, ni
vinculada a la Direccin de Recursos Humanos.
Esta unidad est compuesta por un Jefe apoyado de un asistente y est dividida en cuatro
reas: Tecnologa de la Informacin, Jurdica, Atencin al Usuario y Conductual
administrativa. En la actualidad est conformada por 23 personas.
La consolidacin de la Unidad de Evaluacin del Desempeo ha ido aparejada al desarrollo
de un proceso de evaluacin que ha ido focalizndose en distintos aspectos ellos, todo ello
acorde a la decisin de la Fiscal General. En los ltimos aos, el trabajo de esta unidad ha
seguido la siguiente progresin.
-En el ao 2010 se implement la unidad.
-En el ao 2011 se hizo una evaluacin por clculo de la media en relacin a fiscales.
-En el ao 2012 se evalu a travs de objetivos y cantidad de solicitudes.
-En el ao 2013 la evaluacin estuvo dirigida a la eficacia.
43

-En el ao 2014 se busc evaluar la incidencia criminal que ingresa a la fiscala.

En el proceso de evaluacin a Fiscales principalmente se reportan las variables de:
productividad, eficacia, gestin, atencin al usuario y confiabilidad de los datos. La
periodicidad de la evaluacin es anual, hacindose un seguimiento y retroalimentacin a
mediados de ao.
El instrumento de evaluacin al personal del Ministerio Pblico est completamente
adaptado al Modelo de Gestin Fiscal, ya que se evalan a los coordinadores, oficiales y
auxiliares fiscales en funcin de las tareas que tienen que desempear dentro de las
unidades tpicas del nuevo MGF. Hemos sido conocedores de que, adems esta unidad
tambin realiza informes situacionales, que seran la fotografa exacta de una fiscala
concreta en un da y una hora concreta para poder establecer algn estudio de la carga de
trabajo as como otros comportamientos relacionados.
La Unidad de Evaluacin de Desempeo est concebida de una forma que excede la simple
evaluacin del personal bajo una concepcin tradicional de recursos humanos. Un ejemplo
de ello es que es capaz de aprovechar sus recursos humanos y tecnolgicos para elaborar
informes que permitan analizar fenmenos criminales. Ante una situacin de una gran
recepcin de denuncias de robo de telfono celular, la Unidad de Evaluacin de Desempeo
pudo concluir, gracias a un proceso de entrevistas telefnicas, que las denuncias eran hechas
para que las compaas le devolviesen otro telfono. Este ejemplo es significativo de que el
compromiso y la proactividad del Jefe de Unidad y el resto del equipo los que se ponen al
servicio de la Persecucin Penal Estratgica en vez de ceirse a las tareas exclusivamente
vinculadas a su trabajo.
4.3.2.4 El Sistema Informtico de Control de Casos del Ministerio Pblico
El Ministerio Pblico de Guatemala afronta el tema de la tecnologa en base al concepto de
Tecnologa Estratgica, entendida esta como aquella que causa un impacto significativo en
las instituciones en los aos futuros65. Esta concepcin de la tecnologa conlleva las
siguientes ventajas:
-Agilizacin de los procesos de investigacin
-Toma de decisiones oportunas en todos los niveles
-Niveles de rendimiento confiable
-Informacin estadstica confiable
El Sistema Informtico Administrativo del Ministerio Pblico (SIAMP) y el Sistema
Informtico de Control de Casos del Ministerio Pblico (SICOMP), forman parte de una
unidad llamada Coordinacin del Sistema Informtico Integrado.
65

Consultora Gartner

44

A nivel funcional, el SICOMP est interrelacionado con las Fiscalas de Seccin, Distritales y
Municipales, la Direccin de Investigaciones, la Unidad de Evaluacin del Desempeo,
Supervisin General y SIAMP.
Este sistema de control de casos, se inicia con la recepcin de la denuncia en la OAP,
contina en el anlisis que se hace del caso en la misma oficina y contina con la derivacin
a las Unidades de Detencin Temprana, Investigacin o Depuracin segn sea el caso. Por
otro lado, va generando un expediente virtual en funcin de las distintas etapas procesales.
Una de las ms recientes innovaciones relacionadas con el SICOMP es la herramienta FdX,
que permite a los fiscales acceder a todos los datos que consigna SICOMP para poder
configurar distintas variables y de esta manera analizar de forma conjunta los datos de
funcionamiento del Ministerio Pblico as como extraer informacin acerca de los
fenmenos criminales ms comunes, pudiendo acceder tambin a datos histricos.
Esta herramienta es vital para la determinacin de la Poltica de Persecucin Estratgica, por
la Secretaria de Poltica Criminal o por las jefaturas de las Fiscalas de Seccin, Distritales o
Municipales, as como tomar decisiones relacionadas con gestin de casos o evaluacin del
desempeo.

4.3.2.5. El Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima.

Este departamento se puso en marcha para garantizar el artculo 26 de la Ley Orgnica del
Ministerio Pblico que establece que los fiscales de distrito organizarn las oficinas de
atencin a la vctima para que se encarguen de darle toda la informacin y asistencia
urgente y necesaria.
La creacin de esta oficina tuvo su origen en el intercambio de experiencias exitosas e
innovadoras en materia de justicia, ya que toma como referencia el Centro de Atencin a
Vctimas de Delitos que funcionaba por el ao 1995 en la provincia argentina de Crdoba66.
Inicialmente, esta oficina dependa directamente de la Fiscala General, con posterioridad, a
travs de un acuerdo del ao 2005, este departamento pas a depender orgnicamente de
la Secretara de Poltica Criminal del Ministerio Pblico. Le corresponden funciones
normativas, tcnicas, de asesora, monitoreo y en general de apoyo y control de atencin a
la vctima, en todo el pas. Las oficinas dependen del fiscal municipal o distrital y
normativamente de este departamento. Tienen una doble dependencia ya que
administrativamente dependen del fiscal y del Departamento de Coordinacin de Atencin a
la Vctima (DCAV) en los contenidos y polticas.

66

GONZLEZ, R.A., Modelo de atencin a la vctima del delito, Implementado en el Ministerio Pblico de
Guatemala, Centroamrica.

45

El Departamento tiene tres reas. La primera es atencin desde el rea fiscal, que supervisa
cmo los fiscales estn atendiendo a las vctimas. En este rea les toca hacer estudios
victimolgicos y capacitaciones a fiscales, monitoreos in situ, asesoras, seguimiento de los
problemas del servicio, etc... La segunda rea es la de Coordinacin de Servicios Integrales,
que es la que se encarga de la atencin sicolgica y el trabajo de los trabajadores sociales y
mdicos. Una tercera rea se encarga de la Red Nacional de Derivacin a Vctimas y Testigos.
Los principales desafos del DCAV son la expansin del Modelo de Atencin Integral, el cual
se implementa en el ao 2008 debido a la Ley contra el Femicidio y otras formas de violencia
contra la mujer (Decreto 22/2008) y que ya est funcionando en nueve fiscalas del pas.
Otro desafo fundamental es la capacitacin al personal, que durante el ao 2013 permiti
capacitar a 120 funcionarios entre abogados y psiclogos.
4.3.3. Avances en la coordinacin interinstitucional
Un aspecto central del desarrollo del nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico
ha consistido en la apertura institucional a partir de la construccin de redes y equipos de
trabajo con los diversos organismos que tienen participacin en el proceso penal.
Al respecto, en este apartado daremos cuenta de los principales vnculos entablados, como
as tambin del modo especfico en que han colaborado con la tarea de las fiscalas.
4.3.3.1. Instituto Nacional de Ciencias Forenses
El Instituto Nacional de Ciencias Forenses (INACIF) es una institucin auxiliar de la
67
administracin de justicia, con autonoma funcional y competencia a nivel nacional . Su
labor reside en brindar servicios de investigacin cientfica forense, emitir dictmenes
periciales, realizar estudios mdico legales y anlisis tcnicos cientficos, todo ellos a
disposicin del sistema de justicia.
La institucin cuenta con diversos servicios concentrados en dos unidades de trabajo: por un
lado, la Unidad de Medicina Forense, la cual tiene a cargo realizar el anlisis sobre cuerpos
de vctimas y agresores para determinar en ellos lesiones, transferencias, y trazas all
depositadas; por el otro, la Unidad de Laboratorios de Criminalstica, la cual a su vez se
integra con diversas secciones como documentoscopa, balstica, toxicologa y biologa, entre
68
otras .
El valioso aporte del INACIF, en base a sus avances tecnolgicos, cientficos y metodolgicos,
ha logrado aumentar las capacidades del Ministerio Pblico en la litigacin de los casos a
partir de medios de prueba de alta calidad tcnica. Es por ello que los fiscales disponen del
apoyo de sta institucin en todo lo concerniente al peritaje forense de los casos que
gestionan.
67
68

Cfr. Art. 1 Decreto 32-2006, Ley Orgnica del Instituto Nacional de Ciencias Forenses.
Ms informacin sobre INACIF en http://www.inacif.gob.gt/. ltima visita: 27/04/2014

46

El Fiscal Adjunto del Crimen Organizado nos detall que recientemente gestionaron una
causa de secuestro que se trabaj en conjunto con el INACIF. Puntualmente, consisti en un
caso en el que una persona peda rescates en cinco situaciones distintas y fue posible
imputarle todos esos casos a raz de un cotejo de voz con un sistema novedoso de
fonometras que haba sido implementado por el INACIF. En la entrevista con el Fiscal
Distrital de Chiquimula, nos refiri que el INACIF slo tiene sede clnica all, la cual no cuenta
con turnos de emergencia. Con lo cual, nos seal que para una autopsia o necropsia que
llega por la tarde se debe aguardar hasta el da siguiente. A su vez, puntualiz que ante la
falta de laboratorios clnicos, se vuelve necesario viajar a ciudad de Guatemala, al igual que
en los casos de las pericias psiquitricas.
4.3.3.2. Ministerio de Gobernacin
La Direccin de Anlisis Criminal del Ministerio Pblico, a travs de su Oficina de Consultas y
Enlaces, ha entablado un vnculo de cooperacin con el Ministerio de Gobernacin a travs
del cual se estableci un Sistema nico de Informacin. ste concentra una gran cantidad de
datos de los individuos, entre ellos los provenientes del Registro Nacional de las Personas, el
flujo migratorio, la licencia, el pasaporte, las capturas, los antecedentes policiacos y los
arraigos, entre otros factores.
sta herramienta le permite al Ministerio Pblico operar con informacin actualizada, de
modo tal que los anlisis en materia criminal puedan ser abordados de una manera integral
y bajo la premisa del cruce de datos como la metodologa ms adecuada.
4.3.3.3. Polica Nacional Civil
La Direccin General de la Polica Nacional Civil (PNC) depende funcionalmente del
Ministerio de Gobernacin del Poder Ejecutivo. En efecto, es una institucin que responde a
una poltica general de seguridad que es ajena a la poltica criminal emanada desde el
Ministerio Pblico. Sin perjuicio de ello, al ser el nico cuerpo policial con competencia
nacional, es el brazo ejecutor de las directrices y determinaciones que los fiscales adoptan
en su rol de directores de la investigacin, tales como rdenes de arresto o controles de
medidas alternativas, entre otras tareas.
En la entrevista con el Fiscal Distrital Metropolitano, nos inform que organiza reuniones
con la PCN para hacer coordinaciones sobre dnde estn las situaciones conflictivas y cmo
avanzar con los fenmenos criminales. Especialmente, se apoyan en la Direccin de
Inteligencia. El Fiscal Distrital de Chiquimula tambin nos refiri que tiene una buena
comunicacin con el comisario, los jefes de las subestaciones municipales y el rea de
Inteligencia. La Fiscal Municipal de Villa Nueva nos relat que no cuentan con PCN all, sino
que tienen una comisara modelo, la cual se dedica a las investigaciones. sta se encarga,
entre otras cosas, de realizar las aprehensiones en los casos que sean de su competencia. En
la entrevista con el Fiscal Adjunto de Crimen Organizado, nos coment que la PCN es su
brazo ejecutor en tanto trabajan directamente con algunas fuerzas de tareas especiales. A su
vez, en aqullos casos en los que se han dictado medidas sustitutivas a la prisin preventiva
47

o salidas alternativas, la Fiscala coordina con la PCN y les transmite las instrucciones por
escrito de cules son las medidas. En estos supuestos, el control lo ejercen los miembros de
la PCN. Recientemente, la Unidad contra Secuestros del Ministerio Publico en coordinacin
con la fuerza de tarea contra el Secuestro de la PNC captur a ocho miembros de la
69
estructura criminal La Patrona .
4.3.3.4. Comisin Internacional Contra la Impunidad en Guatemala
El acuerdo para establecer la CICIG en el pas se firm en el mes de diciembre del 2006 entre
la Organizacin de Naciones Unidas y el Estado de Guatemala, mientras que su entrada en
vigencia se produjo en septiembre del ao 2007.
Con posterioridad, para posibilitar el trabajo de la Comisin, como para dar cumplimiento a
dicho acuerdo, se cre la Fiscala Especial para la CICIG en el mbito del Ministerio Pblico,
con el propsito de apoyar la actividad investigativa en casos de alto impacto. sta Fiscala
tiene a su cargo ejercer la persecucin y la accin penal de los delitos que conoce la CICIG
relativos a la presunta actividad de los cuerpos ilegales de seguridad y aparatos clandestinos
de seguridad y cualquier otra conducta delictiva conexa que opere en el pas.
En la actualidad, la Fiscala se compone de una Coordinacin, integrada por un Coordinador
General, un Coordinador Adjunto y una Asesora Legal, quienes son personal de CICIG y tres
agencias fiscales, las cuales se conforman con funcionarios del Ministerio Pblico, dos
70
agentes de la Polica Nacional Civil y dos investigadores de la DICRI .
4.3.3.5. Red de Derivacin para Atencin a la Vctima
En el marco del Modelo de Atencin Integral a la Vctima impulsado por el Ministerio
Pblico, se ha conformado una red de organizaciones multidisciplinarias que aportan su
colaboracin para la atencin especializada a las personas que hayan sido vctimas de
hechos delictivos.
El Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima, tal y como se mencion en el
apartado anterior, est formado por tres reas. Una de ellas es la de coordinacin de redes y
derivacin, desde la cual se han creado redes de trabajo con organizaciones comunitarias,
municipios, defensoras de la mujer indgena, organismos de la sociedad civil y toda aquella
institucin local que preste ste tipo de colaboracin. sta red se rene mensualmente y
presta ayuda a las vctimas en todo aquello que necesite, desde atencin psicolgica,
localizacin en albergues, atencin de nios, etctera. Tambin se firman convenios con
cada organizacin de la red, como por ejemplo con universidades. Un ejemplo de esto
ltimo se encuentra en Solol, donde las facultades de derecho y psicologa aportan

69

70

http://www.mp.gob.gt/2014/04/presuntos-secuestradores-capturados/. ltima visita: 27/04/2014

Ms informacin sobre la Fiscala Especial de CICIG en: http://www.cicig.org/. ltima visita: 27/04/2014

48

estudiantes para que puedan prestar colaboracin con las redes. Actualmente hay 33 redes
consolidadas y otras que se encuentran en perodo de conformacin71.
4.3.3.6. Registro Nacional de las Personas
El Registro Nacional de las Personas (RENAP) es la entidad encargada de organizar y
mantener el registro nico de identificacin de las personas naturales, inscribir los hechos y
actos relativos a su estado civil, capacidad civil y dems datos de identificacin en la
72
Repblica de Guatemala .
El Departamento de Sistema Informtico de Control de la Investigacin del Ministerio
Pblico ha entablado un vnculo institucional con el RENAP mediante el cual es posible
ejercer un control de los datos que son ingresados en el sistema de la fiscala. Por ejemplo,
con los datos mnimos de identificacin de la persona, se puede corroborar toda la
informacin que el RENAP tenga cargada en su base de datos, como la fotografa personal, el
lugar en el que habita, fecha de nacimiento, la escolaridad, profesin, direccin del lugar del
trabajo, cargo, idioma y telfonos, entre otros datos personales.
sta vinculacin le ha permitido al Ministerio Pblico contar con informacin de alta calidad
para que sea proveda al interior de la institucin, tanto a los fines de la investigacin de
cada caso, como as tambin para realizar un entrecruzamiento entre todos los asuntos
gestionados.

5. Evaluacin del impacto del Nuevo Modelo de Gestin de Fiscalas (MGF) 73

El Ministerio Pblico de Guatemala, a partir de la reforma procesal penal realizada en los

aos 90, adquiri un rol clave en el proceso penal. Esta organizacin fue creciendo tanto en
cantidad de fiscales y de personal, como en la asignacin de recursos pblicos.
De 47 fiscales en 1994 pas a tener 1464 en 2012 y su presupuesto creci un 187%74 entre el
ao 2003 (Q 447.966.027) y el ao 2013 (Q 1.287.670.843)75. Sin embargo la experiencia ha
demostrado en nuestra regin que no basta con fortalecer una institucin en trminos de
integrantes o recursos asignados para que esta pueda cumplir su tarea, sino que es
necesario que la misma tenga una misin y una visin clara de cmo llevar adelante el
desafo.

71

Entrevista a la Coordinadora del Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima (01/04/2014)

Ms informacin sobre el RENAP en http://www.renap.gob.gt/. ltima visita: 27/04/2014
73
Este captulo fue redactado por Germn Garavano.
72

74 En el documento original existe un error material y se indica el 287%, cuando el aumento fue del 187%.
75
Ministerio Pblico, Estado de Situacin 2014, Juan Pablo Muoz Elas, El Observador Judicial del ICCPG.

49

Fuente: Sistema de Contabilidad Integrada Gubernamental

Entidad - Entidad - Entidad Institucional = 11140022
Asignado Expresado en Quetzales

El MP de Guatemala, a lo largo de estos 20 aos, ha debido enfrentar mltiples conflictos,

algunos de ellos de creciente complejidad, pero por sobre todo el dilema es como vincularse
con la poblacin y hacer frente a sus crecientes demandas. Para ello como dijimos no es
suficiente asignar ms recursos sino generar un camino de trabajo que acerque da a da el
MP al habitante, que le d respuestas mediante su actuacin, ayudando a construir
confianza en la poblacin.
Esto implica que la gente sepa que cuando es vctima de un hecho ilcito o que frente a
delitos que ponen en crisis la convivencia social, el MP tiene la capacidad tcnica para
abordar la situacin con xito. En una sociedad que ha enfrentado dramticos conflictos y
donde an los niveles de violencia son elevados, es necesario demostrar que las
instituciones pueden resolver los conflictos, aun los ms graves. Los altos niveles de
impunidad que existan y que incluso motivaron la suscripcin de un acuerdo con las
Naciones Unidas para poner en marcha la CICIG, no dejan lugar a dudas sobre la imperiosa
urgencia del sistema de justicia penal de identificar y sancionar a los autores de las
violaciones a la ley ms graves que han afectado al pas.
En este contexto, una actuacin adecuada del MP ayuda a trasmitir un claro mensaje sobre
avanzar hacia un generalizado respeto por la ley y a reducir los niveles de impunidad.
As, para poder realizar una evaluacin del nuevo Modelo de Gestin de Fiscala (en adelante
MGF) del MP resulta indispensable llevar adelante un anlisis integral, no basta con algunos
indicadores puntuales sino que es necesario examinar los diferentes aspectos que tienen
relevancia en su actuacin de cara a la comunidad.
50

Se pueden realizar diferentes abordajes sobre esta cuestin, sin que uno implique
necesariamente ser ms acertado que otro. Ni que priorizar determinados aspectos por
sobre otros sea ms exacto. Por ello hemos procurado, en este caso, partir de un marco
lgico que aborde la realidad del Ministerio Pblico de Guatemala desde 4 ejes claves, para
realizar una evaluacin completa de la transformacin iniciada. Esta se llev adelante desde
una mirada de servicio pblico integral que sirviera para evaluar el impacto del nuevo MGF
en la poblacin. Los ejes de anlisis son:

Imagen Pblica y Transparencia: La imagen que genere una organizacin pblica en

la sociedad ser el resultado de la suma de varios factores como la historia, los valores
culturales, las normas y el medio en el cual funcionan. La contracara de esto son las polticas
institucionales que procuran que la comunidad en su conjunto pueda ver, conocer y
participar de las decisiones de una organizacin que en definitiva tiene como misin central
prestar un servicio pblico a la poblacin. Este eje incluye a su vez:
-Rendicin de cuentas y transparencia
-Impacto de los datos del MP por su actuacin dentro de sistema penal en la
sociedad

Acceso a justicia y asistencia a la Comunidad: La accesibilidad del sistema de justicia

es clave en tanto permite ejercer otros derechos-. Es un derecho llave para que la poblacin
valore y utilice el servicio de justicia. Tambin es una herramienta para poder llevar adelante
las investigaciones y obtener prueba sobre los casos. Esta poblacin que se acerca
especialmente aquellas vctimas de los delitos debe ser acompaada. Para ello se examinar:
-Acceso a la Justicia de grupos vulnerables
-Coordinacin interinstitucional y relaciones con la comunidad.
-Valoracin de los usuarios
-Mejoras en la Atencin Integral a la Vctima
-La utilizacin de salidas alternativas a los Conflictos.

Nuevo Modelo de Gestin de Fiscalas y Resultados entregados a la sociedad: Es la

forma de estructurar y establecer mecanismos que guan las acciones de las personas de la
organizacin a fin de asegurar que el trabajo efectivamente se cumpla y de un modo
adecuado. El desenvolvimiento institucional como resultado de su organizacin son los
servicios que se le prestan a la comunidad. En este caso adems ya no basta el caso
individual sino que cobra relevancia la mirada de conjunto y el esclarecimiento de los casos
51

ms complejos. Una forma de avanzar en la evaluacin del MGF pasa por analizar algunos de
los aspectos que se sintetizan a continuacin:
-Funcionamiento de Fiscalas reformadas Vs. Modelo anterior
-Estado de avance de la implementacin del MPF
-Relaciones macro entre las distintas unidades, protocolos de derivacin
-Funcionamiento de la Fiscala Nacional
-Casos de especial complejidad y relevancia social.
-La Persecucin Penal Estratgica y el anlisis del fenmeno criminal

Planificacin y control de gestin: La planificacin es el proceso por el cual se

determina a donde uno quiere llegar y que camino se debe recorrer para ello. Est
ntimamente relacionado al control de gestin entendido como el monitoreo organizacional
que colabora en el logro de los objetivos planteados y su verificacin. Incluye recoger datos,
fijar metas, identificar responsables, relacionar insumos y actividades. Este eje, por su parte
incluye entre otros los siguientes elementos:
-Datos estadsticos
-El Sistema Informtico de Gestin de Casos
-Rgimen disciplinario, Carrera de Fiscales e Incentivos
-Personal, instalaciones, recursos disponibles
-Asignacin presupuestaria.

El marco lgico descripto y el relevamiento realizado (ver Anexo Metodolgico) permiten

presentar en este trabajo, adems de la completa descripcin del MP y especficamente del
MGF realizada en los apartados anteriores, una evaluacin integral y neutral del impacto que
han tenido esos cambios hacia el interior de la institucin y en la sociedad.
Como se ha visto, el trabajo an con las limitaciones que posee y en especial las temporales,
ha procurado detallar y documentar todos los procesos de cambio realizados. A partir de
ellos se ha relevado informacin emprica tanto cualitativa como cuantitativa con el objeto
de poder realizar la siguiente evaluacin.
Para ello presentaremos un anlisis de cada uno de los ejes planteados, para luego integrar
ello en lo que consideramos la evaluacin final del MGF. Al finalizar este captulo se
52

puntualizarn algunas cuestiones y sugerencias que del extenso relevamiento realizado,

parece importante que sean tenidas en cuenta a la hora de profundizar y sostener el proceso
de cambio iniciado.
Como punto central y si bien este trabajo incluye ms tiempo de funcionamiento de las
fiscalas76 y un altsimo porcentaje del trabajo de implantacin del nuevo modelo finalizado
(ms del 75% del total del MP), debe tenerse en cuenta que estamos frente a procesos que
se prolongan, que requieren necesariamente de un profundo cambio cultural y de un tiempo
de maduracin. Esto es relevante sealarlo pues un arranque exitoso no garantiza la
sustentabilidad del modelo ni datos iniciales desalentadores o pobres auguran un fracaso.
Estamos frente a procesos de una complejidad enorme que incluyen diversas dimensiones.
Este trabajo partiendo de estas dificultades y usando como referencias diversos intentos de
evaluar y documentar el proceso, intent en este momento obtener una foto del MP y del
funcionamiento del MGF. A partir de esa imagen y con las restricciones apuntadas, se
intenta presentar un balance parcial y un pronstico a futuro.
Al momento de escribir estas lneas, uno obviamente ya ha realizado ese anlisis y
evaluacin, y lo que procura aqu es presentarlo en el informe del modo ms claro y
objetivo posible, tratando de presentar al lector todas las variables que fueron tenidas en
cuenta para realizarlo incluso asignndole el valor relativo que uno le ha dado para extraer
conclusiones y formular valoraciones.
Con eso en mente y como licencia antes de presentar la evaluacin en s misma, se puede
afirmar que con alto grado de certeza el MP de Guatemala ha realizado un profundo proceso
de cambio en la direccin correcta. La cantidad de procesos transformados, la utilizacin de
nuevas y modernas herramientas de gestin, la mirada estratgica sobre el rol institucional y
por sobre todo los valores incorporados como producto de esa visin: la vocacin de servicio
pblico, de asistir a quienes ms lo necesitan, de enfrentar aquellos casos ms relevantes
para la sociedad y que ms repugnan al sistema democrtico; permiten afirmar que la
evaluacin final es altamente positiva.
Con esa reflexin inicial es que procuraremos ahora documentar y presentar de un modo
esquemtico el profundo anlisis realizado y como se gener esa conviccin:

Imagen Pblica y Transparencia

El MP se encuentra abocado a mejorar los mecanismos de comunicacin con la poblacin.
Ha pretendido lograr una interaccin efectiva con los diferentes sectores de la poblacin
guatemalteca, a efecto de dar a conocer el trabajo desarrollado en los diferentes casos, y
contar con elementos de opinin que permitan mejorar su labor.

76 Ya se han sealado en el trabajo, otros anlisis anteriores como el de CEJA (2012) y el del ICCPG (2014), entre muchos
documentos de trabajo generados sobre el particular.

53

Esto ha sido incluido como una parte significativa del Plan Estratgico 2011-2014, lo cual
demuestra la vocacin de avanzar planificadamente en la lnea en que lo hizo. Como
aspectos centrales relativos a las consignas de este de trabajo, el MP ha procurado:
a) divulgar el trabajo de los fiscales para que logren ser reconocidos en forma positiva
por la comunidad, sobre todo por su compromiso con las vctimas;
b) Crear de mecanismos de comunicacin con sectores sociales, poder local y
autoridades indgenas, y
c) desarrollar campaas para dar a conocer los logros efectivos del trabajo que
desarrolla el Ministerio Pblico.
As, el MP ha realizado en enorme esfuerzo en presentar a la sociedad y los actores
institucionales ms relevantes su actuacin a modo de rendicin de cuentas.
Podemos, como muestra, resear la informacin y accesibilidad de la pgina de Internet del
MP, en la que se incluye informacin sobre los casos ms resonantes como tambin
informacin institucional en la que se rinde cuentas de las acciones que se llevan adelante.
Se presentan los informes de gestin (del 2011 al 2013) y el plan estratgico. Los informes
anuales presentan un completo desarrollo de la informacin institucional, sus prioridades y
los resultados obtenidos. Dicha pgina al presente ha tenido 2.481.589 visitas77.
La pgina de Internet est claramente orientada al pblico en general presentando noticias
sobre los casos ms relevantes en los que se han conseguido resultados que el MP considera
positivos, como tambin se brinda orientacin y gua al habitante. Se incluye un apartado de
preguntas frecuentes y una seccin de atencin a vctimas del delito. A esto se suma el
directorio y una seccin de Transparencia.
Aparece tambin claramente el foco puesto en combatir la impunidad con una seccin sobre
aquellas personas ms buscadas por la justicia local y las capturas recientemente logradas al
igual que los desbaratamientos de importantes acciones delictivas. Finalmente tiene
informacin para comunicarse telefnicamente con la Fiscala, adems de convocatorias
para concursos de ingreso, el plan estratgico e informacin institucional completa.
El uso de todas estas herramientas confirma la vocacin del MP por relacionarse con la
sociedad, con los jvenes y rendir cuentas de sus acciones. Se trata de una muestra cabal del
esfuerzo por comunicar y transparentar la actuacin del organismo.
De igual modo se ha generado toda una folletera institucional para divulgacin de los
servicios que brinda el MP, como acceder a ellos, las diversas oficinas, telfonos, direcciones,
entre otra informacin para que la gente pueda recurrir.

77

ltima visita: 21/04/2014.

54

Por otra parte, a travs del Departamento de Pueblos Indgenas se ha desarrollado toda una
poltica especfica para poder hacer frente a las cuestiones propias de esa gran parte de la
poblacin del pas, incluyendo informacin en las diferentes lenguas.
Recientemente creada la Unidad de Gnero78 tambin apunta a una vinculacin especfica
con las mujeres y el diseo de polticas institucionales gnero sensitivas.
Las iniciativas en aras a mejorar la imagen pblica de la institucin son visibles y se han
mostrado como efectivas. Si bien se trata de un proceso largo y en trminos de poblacin, se
ve intermediado por los medios de comunicacin, los resultados iniciales aparecen como
sumamente alentadores.
En este sentido la informacin que presentan los medios de informacin masiva sobre el
desenvolvimiento del MP en trminos institucionales como en casos de impacto social
resultan positivos.
De igual modo este fenmeno se ve ms claramente en las fiscalas distritales y Municipales
reformadas en la que los fiscales de un modo contundente afirman que los cambios
operados son visibilizados por la comunidad en la actuacin del MP y valorados
positivamente. As se ha verificado esta situacin en Sacatepequez y en Chimaltenango,
valorando la existencia de una mayor integracin social.
Si bien no existen encuestas de imagen institucional es relevante mencionar aqu los
resultados de las encuestas que realiza la Unidad de Evaluacin del Desempeo sobre los
llamados telefnicos que realiza a la poblacin usuaria de los servicios del MP.
La cantidad de llamados telefnicos realizados fueron de 124 en 2011, 7063 en 2012, 18777
en 2013 y a marzo de 2014 se han realizado 602279.

Encuestas telefnicas de atencin al pblico

78

Acuerdo 20-2014, del 12/02/14.

79 Informacin incluida en el documento (presentacin) sobre Evaluacin por medio de llamadas telefnicas de atencin al
usuario de la Unidad de Evaluacin del Desempeo, 2014.

55

Fuente: Unidad de Evaluacin del Desempeo, MP

Sobre esta cantidad de llamados aproximadamente el 50% respondi la encuesta, es decir

ms de 15800 personas. Los que respondieron que la atencin recibida fue mala fueron
1416 personas es decir el 9% mientras que 14439, el 91% restante seal que tuvieron una
buena atencin80.

Evaluacin Atencin brindada sobre 15800 personas encuestadas telefnicamente

periodo 2011 a marzo 2014

Fuente: Unidad de Evaluacin del Desempeo, MP

80 dem nota 76.

56

La evolucin durante este periodo fue estable con una leve tendencia creciente que pas del
89% de respuestas positivas en 2011 al 93% de estas respuestas en 201481.
En esa lnea vemos como estamos frente a altos niveles de respuestas positivas respecto de
la actuacin y atencin del MP. Este tipo de encuestas y sus resultados son un elemento
valioso de anlisis tanto para este apartado vinculado a la imagen institucional como en
relacin al ltimo de los ejes por tratarse tambin de una valiosa herramienta de control de
gestin.
Otra prueba de esta labor han sido los numerosos reconocimientos que ha recibido la fiscal
general en su actuacin. En definitiva todos estos premios o menciones reflejan los logros
obtenidos en esta transformacin del MP en diversas reas.
Finalmente y si bien guarda tambin relacin con el eje 3, corresponde aqu mencionar los
impactos concretos que el accionar de la fiscala habra tenido en cuestiones que son de
especial preocupacin por parte de la poblacin. As la reduccin en el ndice de delitos
contra las personas en la ciudad de Guatemala, puede ser asociada a la actuacin de la
Fiscala de Delitos contra la Vida. Efectivamente ms all de la informacin suministrada por
la Secretara de poltica criminal, la informacin que muestra una sostenida disminucin en
la cantidad de casos ingresados, como veremos en el apartado siguiente, en esta Fiscala
seria un claro indicio que confirmara la informacin sealada. Igualmente la reduccin
sustancial en la cantidad de secuestros registradas. En este punto vale mencionar que
mientras en el ao 2010 se registraron 1101 secuestros para el ao 2013 ese nmero se
haba reducido a 700, en trminos de tasa cada 100.000 habitantes estos implica una
significativa disminucin de 7.67 a 4.53 puntos. 82

Evolucin cantidad de secuestros

81 dem nota 76
82
Esta informacin fue entregada por el titular de la Secretara de Poltica Criminal del MP durante la primera reunin de
trabajo realizada.

57

Fuente: Secretara de Poltica Criminal (SPC), MP (2014)

Se trata de dos indicadores sensibles en materia de seguridad pblica y que la evidencia

asocia a la actuacin coordinada de fuerzas de seguridad y la fiscala especializada, en este
caso estamos frente a dos impactos concretos que sin duda redundan en la imagen creciente
del MP.

Acceso a justicia y asistencia a la comunidad

El segundo eje que junto con el siguiente son los centrales para esta evaluacin. En nuestros
pases existen fuertes dificultades para acceder al sistema de justicia y a partir de ah se hace
imposible la realizacin de los derechos. En materia, criminal esta situacin se agrava por la
conocida revictimizacin en el caso de las personas que sufren un ilcito como as tambin
por los altos niveles de desconfianza que los sistemas de justicia penal registran. Existen dos
grandes esquemas simultneos de trabajo sobre esta cuestin, por un lado romper las
barreras fsicas y culturales; por el otro generar mecanismos concretos, sencillos y amigables
de acceso al servicio.

El MP de Guatemala trabaj ambos aspectos, profundizando la primera iniciativa generada al

respecto con la puesta en marcha de las OAP muchos aos atrs. As defini un profundo
plan de trabajo que incluy el:
a) Diseo e implementacin de estrategias de informacin de los derechos de las
vctimas.
b) Implementacin de mecanismos de monitoreo y evaluacin de la atencin a las
vctimas.

58

c) Diseo de polticas y estrategias que atiendan el carcter multilinge y pluricultural

de las comunidades, como ser la contratacin de personal bilinge o multilinge para
atender a las vctimas en su idioma.
d) Fortalecimiento de las Oficinas de Atencin a la Vctima a travs de la ampliacin de
su cobertura y el fortalecimiento en su estructura organizacional con la incorporacin
de un trabajador social.
e) Fortalecimiento de las Oficinas de Atencin Permanente (OAP)
f) Implementacin de procesos de acceso a los servicios y agilizacin para mejorar la
atencin de vctimas en todas sus sedes, facilitando la presentacin de su testimonio.
g) Generacin de mecanismos expeditos de informacin y consulta sobre el avance de
los procesos de investigacin.
h) Desarrollo e implementacin de modelos de gestin de atencin al usuario.
i) Generar mecanismos internos que favorezcan la retroalimentacin y denuncia de las
vctimas cuando no sean atendidas adecuadamente.
j) Diseo e implementacin de procesos de sensibilizacin, formacin, capacitacin y
especializacin a fiscales, investigadores, encargados de Oficinas de Atencin a la
Vctima (OAP), personal de Oficina de Proteccin entre otros.
k) Implementacin de cambios en los procesos de trabajo de los fiscales, para lograr
una cultura de atencin a la vctima a travs de la actuacin de los fiscales centrada
en el inters superior de la vctima.
l) Ampliacin de la cobertura del Modelo de Atencin Integral (MAI) como un
mecanismo para recibir las declaraciones a vctimas vulnerables, atencin en crisis,
comunicacin expedita para recibir informacin, atencin especializada para delitos
sexuales y acompaamiento en el proceso judicial son implementados y reducen los
niveles de victimizacin secundaria.
m) Fortalecimiento del Departamento de Coordinacin de Atencin a la Vctima.
n) Mejorar los mecanismos de coordinacin entre Fiscales, Oficinas de Atencin a la
Vctima y redes de derivacin para proteger los derechos de las vctimas.
Esta planificacin se ha traducido en resultados concretos tales como el fortalecimiento del
Modelo de Atencin Integral (MAI), dirigido a mujeres, nias y nios vctimas de violencia.
Esto incluye asistencia psicolgica, mdica primaria y legal a las vctimas mediante servicios
ofrecidos las 24 horas del da, los 365 das del ao. Se afirma haber atendido ms de 23 mil
800 vctimas. Este servicio se ofrece actualmente en las fiscalas de: Huehuetenango,
Escuintla, Chimaltenango, Chiquimula, Quetzaltenango, Mixco, Cobn, Villa Nueva y
Guatemala. A su vez se han instalado cmaras Gesell para evitar la revictimizacin, en
Guatemala, Mixco, Villa Nueva, Chimaltenango, Quetzaltenango y Chiquimula83.

83 Informe Final (versin preliminar) de la Fiscal General (documento de trabajo, 2014)

59

El fortalecimiento tambin incluy la apertura de sedes de fiscalas de la mujer en

Huehuetenango, Escuintla, Chimaltenango, Chiquimula, Quetzaltenango, Mixco, Cobn, Villa
Nueva, Jalapa, Jutiapa, Santa Catarina Pinula y Petn.
A partir de 2013 se cuenta con Oficinas de Atencin a la Vctima (OAV) en todas las fiscalas
distritales y municipales del Ministerio Pblico.
Se ha puesto en funcionamiento tambin el departamento de Pueblos Indgenas con el
objetivo de garantizar la atencin con pertinencia cultural de fiscales, psiclogos e
intrpretes y lograr un mejor el acceso a justicia. El nmero de intrpretes paso de 20 en
2011 a 54 en 2013, es decir ms del 150%
Por otra parte la cantidad de denuncias globalmente recibidas se mantuvo de un modo
estable, al igual que los casos que fueron desestimados, aunque con fuertes picos de
desestimaciones en los aos 2011 y 2012, probablemente asociados al proceso de
implantacin del MGF. En el grfico que sigue vemos el comportamiento de toda la serie
temporal.
Denuncias recibidas y Desestimadas (serie 2008 al 2013)

Fuentes: ICCPG, Ministerio Pblico. Estado de situacin 2014 en el Observador judicial, marzo 2014

Aunque para poder tener una mirada ms precisa de este comportamiento es necesario
desglosar la informacin, pues de ese modo veremos que mientras hubo en fiscalas de
competencias amplias donde la cantidad de casos aumento en otras ms especficas y con
relevancia pblica la cantidad de casos disminuyo. Vale, para realizar este detallado estudio,
mencionar que en las fiscalas que fueron objetos de este relevamiento84 especfico las
84 Como se detalla en el Anexo metodolgico para este relevamiento se analiz la informacin de las siguientes fiscalas:
Municipal de Mixco, Municipal de Villa Nueva, Distrital de Chiquimula, Distrital de Chimaltenango, Distrital Metropolitana,

60

denuncias recibidas crecieron de 122.372 en el ao 2009 a un pico de 198.760 en el ao

2012 para estabilizarse en torno de las 182.571 durante el ao 2013. El crecimiento de punta
a punta entre 2009 y 2013 fue de casi un 50%.
Evolucin denuncias recibidas en las Fiscalas relevadas en esta investigacin 85

Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP

No obstante advertir que este comportamiento es diferente al general del sistema, podemos
a su vez dentro de este universo ms pequea verificar dos comportamientos
sustancialmente distintos, como hacamos alusin anteriormente.
Por un lado, es interesante el comportamiento de las denuncias recibidas en la Fiscala
Metropolitana que pasan de 51.074 en 2009 a 130.858 en 2012 para reducirse hasta
111.058 en 2013. Vemos que el crecimiento de 2009 al 2012 fue del ms del 150% y que el
consolidado a 2013 es del orden del 110%.
Denuncias recibidas en la Fiscala Metropolitana

Seccin contra el Crimen Organizado de Guatemala, Jalapa, Quetzaltenango y San Marcos, Seccin de delitos contra la vida
y Seccin de la mujer.Muchas de ellas ademas fueron visitadas por el equipo de investigadores junto con la Fiscalia Distrital
de Sacatepequez.

85 Incluye las siguientes fiscalas: Municipal de Mixco, Municipal de Villa Nueva, Distrital de Chiquimula,
Distrital de Chimaltenango, Distrital Metropolitana, Seccin contra el Crimen Organizado de Guatemala,
Jalapa, Quetzaltenango y San Marcos, Seccin de delitos contra la vida y Seccin de la mujer.

61

Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP

Este crecimiento claramente se encuentra asociado a una mayor facilidad de acceso y

crecimiento en la confianza en el sistema de justicia, ms all del aumento puntual sobre
determinados hechos ilcitos. Es un ejemplo de polticas de acceso a justicia y aumento de
confianza efectiva.
Por el otro lado, la contracara de esto es el ingreso de casos en la Fiscala de Seccin de
Delitos contra la Vida que sigue casualmente el comportamiento contrario al reseado ya
que paso de 3882 casos en el ao 2009 a 2410 en el ao 2013 es decir un reduccin superior
al 35% menos. Aqu a partir de 2010 la disminucin es constante y sostenida ao tras ao,
3310 (2011), 2756 (2012) y finalmente 2410 (2013)86.
Ingreso de Denuncias en la Fiscala de Seccin de delitos contra la Vida y la integridad de
las Personas

86 Informacin extrada del Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP

62

Ao

2010

2011

2012

2013

Solicitud de acusaciones

15.212

15.836

16.947

16.554

Sentencias

4.279

4.901

6.804

7.704

Personas condenadas

3.894

5.362

6.188

7.436

Fuente: Reporte estadstico de denuncias por delito de los aos 2009-2013 del SICOMP, MP

Este comportamiento sobre los casos recibidos marca una importante tendencia de
reduccin de este tipo de ilcitos en la ciudad de Guatemala durante el periodo, atento la
especial intervencin de esta Fiscala.
Entonces tenemos que aquellos delitos ms graves que ineludiblemente se denuncian o las
fuerzas de seguridad toman intervencin como los que se investigan en la Fiscala de Seccin
de Delitos contra la vida han decrecido fuertemente, mientras que aquellos de menor
entidad donde habitualmente existen altas tasas de subdenuncia o criminalidad negra, la
tendencia ha sido fuertemente creciente.
Esto marca un rumbo claramente positivo en materia de acceso a justicia, la ltima
comprobacin de este fenmeno debera venir dada por una encuesta de victimizacin
pero lamentablemente su alcance excede este estudio.
El panorama respecto del acceso a justicia se completa con el crecimiento sostenido de las
salidas alternas, que si bien guardan relacin con lo que se avanzara en el siguiente eje, lo
cierto es que la rpida intervencin y respuesta del MP afianza el camino para que la
poblacin se acerque a formular sus denuncias y trasladar sus conflictos, y esto sucede aun
cuando la respuesta que d el sistema de justicia o en este caso el MP, no sea la esperada.
63

As tenemos que, sin perjuicio de volver sobre este punto en el siguiente eje de anlisis, que
las salidas alternas crecieron de 7130 en el ao 2009, a 9686 en el 2010, pero dando un salto
enorme a 21694 en el ao 2011 y seguir con un sostenido aumento en el 2012 con 31115, es
decir el incremento de estas salidas entre 2009 y 2012 fue de ms del 400%87.
Este tipo de resoluciones lo que permite sostener es que el MP da respuesta a los casos que
se le presentan lo cual abre las puertas como lo demuestran los nmeros ya analizados de
aumento en las denuncias que la gente recurre a la fiscala frente a los conflictos que
enfrenta.
En resumen el MP ha desarrollado, no obstante las recomendaciones o sugerencias que se
formularan, una consistente poltica de acceso a justicia y asistencia a las vctimas. Esto se ha
traducido en una mayor cobertura de servicio a la comunidad y en un mejor abordaje de los
casos recibidos.
Tanto en los aspectos culturales y comunicacionales como en el aspecto concreto de facilitar
operativamente las vas de acceso se han dado pasos significativos. Resulta especialmente
relevante adems el esfuerzo llevado adelante en recursos y diseo de la asistencia de las
vctimas de los delitos, tradicionalmente un sujeto olvidado en el proceso penal y las
organizaciones judiciales, y en particular de aquellas poblaciones ms vulnerables.

Nuevo Modelo de Gestin de Fiscalas y Resultados entregados a la sociedad:

El MP de Guatemala, tal como fuera descripto en apartados anteriores con detalle, ha
implementado un modelo de gestin penal que fortaleci las fiscalas y distribuy el trabajo
segn funciones en cadena, lo que ha permitido la especializacin en la conduccin de la
investigacin y litigacin ante los tribunales. A travs del modelo se ha superado la
investigacin del caso por caso y se ha enfocado a investigar estructuras criminales. Por eso
en este apartado empezaremos al revs, ya no describiendo nuevamente o siguiendo el
orden lgico de como se resuelven los casos ms simples sino marcando el diferencial de
como el MGF apunta a resolver en definitiva los casos ms graves, sin descuidar claro los
restantes.
Este nuevo modelo de gestin se inici en la Fiscala de delitos contra la vida y en la Fiscala
Distrital de Quetzaltenango en el ao 2009. Durante los ltimos tres aos, se ha extendido,
como se describi previamente, en al menos 31 fiscalas de seccin, distritales y municipales.

87 Se trata de la informacin proporcionada por el MP. En ese punto debe sealarse como se insistir ms adelante que
diversas fuentes de informacin y en base a universos totales o relativos presentas datos similares aunque no iguales. As la
informacin del Informe del Dr. Alejandro Rodrguez varias veces mencionados, el informe del ICCGP y documentos de
trabajo de la Fiscala General guardan diferencias que no resultan sustanciales a los fines de este abordaje general que
toma tendencias y que en todos los trabajos son coincidentes.

64

Durante el 2012 el 54% y en el 2013 el 78% de las denuncias recibidas fueron gestionadas
bajo el nuevo modelo de gestin fiscal88.
Un valor diferencial: la investigacin de casos socialmente relevantes
El modelo de gestin penal ha mejorado los procesos de investigacin en la fiscala de delitos
contra la vida en el rea metropolitana, donde se ha incrementado la resolucin de casos
del 5% al 30%, segn informes del MP. Actualmente se resuelven 10 veces ms casos que
aos atrs89.
En esta lnea la creacin de la Direccin de Anlisis Criminal, que anteriormente era una
unidad que contaba con unos 10 analistas, y que fue equipada con tecnologa de avanzada y
personal altamente calificado que llevo a disponer de unos 100 analistas para la
investigacin de aquellos casos ms complejos. Este crecimiento de personal se detalla y
profundiza en los ltimos aos con los cual el crecimiento de sus efectividad es altamente
esperable y marca una potencialidad relevante. Pensemos que en 2012 solo haba 15
agentes y en 2013 se finalizo con 127. En este punto adems nos detenemos pues se trata
de un diferencial del MGF, que supera muchas de las reformas habituales realizadas en otros
pases de la regin, en tanto claramente demuestra una vocacin por hacer frente no ya a
los casos ms sencillos y menores sino impactar de lleno en la actuacin de las
organizaciones criminales y poder lograr su condena judicial.
De igual modo la Direccin de Investigacin Criminal (DICRI) tambin fue fortalecida, ahora
cuenta innovaciones tecnolgicas para la recoleccin y documentacin de la escena del
crimen. Actualmente la DICRI en la ciudad capital, cuenta con equipo de GPS, lmparas
forenses para detectar indicios, cmaras fotogrficas digitales y recursos para el embalaje
electrnico.
El fortalecimiento de ambas Direccin permite generar una respuesta integral frente a los
hechos delictivos ms graves que incluyen por un lado todo el tratamiento inicial de la
escena del crimen, la recoleccin de evidencia con un debido resguardo, a travs del nuevo
sistema de aseguramiento de la cadena de custodia, como tambin el desarrollo de una
profunda investigacin que supere el caso concreto para determinar que hay detrs del
mismo y como se relaciona con otros, y en definitiva procurar combatir la raz del
comportamiento criminal detectado
En trminos cualitativos parece relevante mencionar que se cre la unidad encargada de
delitos cometidos por pandillas, para investigar casos relacionados a los grupos delictivos 18
y Salvatrucha. En el 2013 se logr la condena de 15 integrantes de la clica Solo Raperos, de
la Mara 18 con sentencias de entre 24 y 165 aos de crcel contra los responsables de la
muerte de ocho personas, de desmembrar a una menor de edad y de herir con arma de
fuego a otras seis vctimas. Los hechos ocurrieron entre los aos de 2010 al 2012.

88 Informacin relevada del MP. Ver adems informe de Gestin 2013 disponible en la pagina de Internet www.mp.gob.gt
89 Datos que surgen del Informe Final (versin preliminar) de la Fiscal General (documento de trabajo, 2014)

65

Por otra parte, la informacin disponible del MP90 muestra que se condeno a 19 hombres
por un total de 882 aos en procura de hacer justicia con 14 mujeres vctimas de violacin
sexual y robo, luego de haber sido interceptadas por una estructura criminal que operaba,
principalmente, en la calzada Roosevelt. Los delitos por los que fueron condenados son
asociacin ilcita, plagio o secuestro, violacin con agravacin de la pena, agresin sexual,
falsedad ideolgica y robo agravado.
Otro caso relevante fue la captura de 27 personas relacionadas con los delitos de corrupcin
y lavado de dinero en las municipalidades de Chinautla, San Jos del Golfo, Fraijanes y Villa
Canales. Como prueba de las polticas institucionales contra la impunidad resulta necesario
mencionar que en el ao 2013 el MP logr la condena de 166 personas, entre las que se
encontraban 17 ex alcaldes por casos de corrupcin y malversacin de fondos pblicos.
El MP desarroll la investigacin y persecucin penal contra la agrupacin criminal
identificada como los Zetas, logrando en el perodo 2011-2012 la captura de 76 de sus
integrantes incluidos ocho comandantes y/o jefes de plaza, 17 mexicanos y 59
guatemaltecos. As obtuvo la condena de 60 miembros en ese perodo.
Fueron tambin capturados los responsables de la masacre de Los Cocos donde fueron
asesinadas 27 personas; y a quienes tambin se les sentenci por la muerte del fiscal del
Ministerio Pblico, Allan Stollinsky. Los responsables de la masacre de Los Cocos donde
fallecieron 27 personas y secuestradas otras 13, fueron sentenciados a 106 y 114 aos de
prisin. En esta lnea cobra relevancia la captura de 14 personas vinculadas con narcotrfico,
con fines de extradicin hacia Estados Unidos de Norteamrica, entre los que se
encontraban lderes histricos del narcotrfico como Juan Ortz, Valdemar y Elio Lorenzana,
Byron Linares, Alma Lucrecia Hernndez Preciado y Walter Horst Overdick.
Estas acciones concretas traducidas en el desarrollo de procesos judiciales significativos
contra aquellas organizaciones delictivas y personas altamente significativas por su halo de
impunidad, se vio acompaado por otras decisiones institucionales tales como la creacin de
la Agencia Especializada para la persecucin penal de hechos ilcitos cometidos por personas
pertenecientes a un grupo armado no estatal durante el conflicto armado, el 25 de
noviembre de 2011, generando el enjuiciamiento de uno de los presuntos responsables de la
masacre de la aldea El Aguacate, Chimaltenango. Tambin se ha realizado la investigacin
de casos como las masacres de Las Dos Erres y Plan de Snchez, las desapariciones de Edgar
Enrique Senz Calito y Fernando Garca. Finalmente vale mencionar que se logr la apertura
a juicio por el delito de genocidio contra la poblacin Ixil y por la masacre de campesinos
Quichs en la embajada de Espaa en Guatemala.
Esta evidencia nos muestra que el nuevo modelo de gestin de fiscalas no solo se ha
limitado a introducir mecanismos de mejor gestin funcional, sino que estos han permitido
el desarrollo de investigaciones de alta complejidad con resultados positivos.
90 Se obtuvieron los datos e informes usados en este apartado de la pgina de Internet ya citada y los informes de gestin
de Fiscala General de los aos 2011, 2012 y 2013 como as tambin del Informe Final (versin preliminar de la Fiscal
General (documento de trabajo, 2014). Se valido con informacin periodstica disponible en lnea.

66

Ya no se trata de un modelo de gestin que solo facilita la disposicin de casos menores y

sus rpidas salidas del sistema sino fundamentalmente de una mecnica de trabajo que
procura dar respuestas adecuadas para cada tipo de conflicto. Respecto de los casos menos
significativos y de baja intensidad se adoptan decisiones tempranas tanto de finalizacin de
los casos por principio de oportunidad o por uso de salidas alternas. Los casos ms
relevantes son investigados desde una concepcin amplia que lo hace desde su complejidad
y alcance por encima del hecho concreto, y llevados a juicio para procurar la condena de los
responsables ltimos.
Estas acciones, por una lado establecen una tendencia a resolver rpidamente aquellos
casos que pueden serlo, y en este punto ms all de los ingentes esfuerzos es necesario
recalcar la acumulacin de rezago o casos pendientes, producto del funcionamiento anterior
al modelo de gestin de fiscalas. Por otro lado sienta las bases para un desarrollo de
investigaciones serias profundas y sostenidas en el tiempo sobre aquellas organizaciones
criminales que generan mayor zozobra social.
El MP ha dotado al modelo de gestin de fiscalas de una poderosa estructura tendiente a la
investigacin de los casos razonables. As el armnico juego en equipo de la DICRI en la
escena del crimen con la Fiscala de Delitos contra la Vida con su unidad de enlace con la
Polica Nacional como tambin con su propia unidad de anlisis criminal. Permiten
desarrollar completas investigaciones y relacionar hechos aparentemente aislados pero que
esconden el accionar de estos grupos. A esto se suma una interesante experiencia y esfuerzo
en lograr la coordinacin de las unidades de Investigacin (UDI) y de litigacin (UL) con
reuniones iniciales y peridicas que procura asegurar ya no la existencia de la investigacin
sino tambin el buen resultado en el juicio.
Este reducido esquema de trabajo es trasladable al resto de las unidades que cuentan
adems de con la estructura tradicional con la Direccin de anlisis Criminal y un potente
sistema de gestin digital (SICOMP) que permite que las distintas fiscalas puedan encarar
investigaciones a mediano plazo que procuren resolver los problemas de raz.
Resultados globales y fiscalas analizadas en este relevamiento91:
Los resultados globales y los que veremos a continuacin de Fiscalas de Seccin, Distritales y
Municipales muestran un desempeo del sistema en franco progreso. Las estadsticas nos
permiten sostener que ha habido un sostenido crecimiento de las respuestas de calidad que
brinda el MP de Guatemala, especialmente en aquellos temas y cuestiones ms relevantes.
Evolucin de Solicitudes de Acusacin y Personas condenadas
91 Incluye las siguientes fiscalas: Municipal de Mixco, Municipal de Villa Nueva, Distrital de Chiquimula, Distrital de
Chimaltenango, Distrital Metropolitana, Seccin contra el Crimen Organizado de Guatemala, Jalapa, Quetzaltenango y San
Marcos, Seccin de delitos contra la vida y Seccin de la mujer.

67

Ao

2010

2011

2012

2013

Solicitud de acusaciones 15,212 15,836 16,947 16,554

Sentencias

4,279

4,901

6,804

7,704

Personas condenadas

3,894

5,362

6,188

7,436

Fuente MP Guatemala

92

Esta informacin, sobre la que volveremos al finalizar este apartado93, que surge del Informe
Preliminar de Gestin de la Fiscal General94 marca claramente los avances reseados. Pero,
an saliendo de la informacin presentada, cuando analizamos el desempeo de una serie
de fiscalas elegidas por un mecanismo de muestra, como son las relevadas para esta
investigacin tambin vemos que se verifica un significativo aumento de las acusaciones,
especialmente en el ao 2013. Esta tendencia que se constata en varios indicadores de los
que analizaremos a lo largo de este captulo sobre el desempeo de las fiscalas evaluadas,
es interesante remarcarlo, pues se estn verificando comportamientos de progreso
significativo entre los aos 2012 y 2013. Si bien se trata de un dato que no puede ser
sealado como una tendencia, reafirma lo sealado en cuanto a que estamos en pleno
proceso de implantacin del MGF y que este de ser sostenido, ajustado y potenciado,
muestra una fuerte potencialidad para seguir mostrando un fuerte crecimiento en las
respuestas positivas que y de calidad que est mostrando el MP.
As podemos (segn informe anexo) ver que las Acusaciones del ao 2009, en las fiscalas
relevadas fueron 4458, para crecer a 5447 en el 2010, mantenerse estables en el 2011 y
2012 con 5466 y 5866, respectivamente, para finalmente pasar a 7027 durante el pasado
2013, sumando un total de 28264 para esos 5 aos relevados.
92

Informe Final (versin preliminar) de Gestin de la Fiscal General (documento de trabajo, marzo 2014)
Hacia el final del apartado presentaremos en otro grfico la misma serie pero desde el ao 2008, e incluyendo las
sentencias, conforme informacin obtenida del valioso trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez.
94
dem nota 76.
93

68

Evolucin Acusaciones en las Fiscalas Seleccionadas 2009-2013

Incluye detalle de Fiscalas de Delitos contra la vida y contra la mujer.

Fuente: Reporte Estadstico del SICOMP de las Fiscalas seleccionadas.

Esta informacin reafirma y valida la presentada institucionalmente y que a continuacin se

reproduce en la que se marca la evolucin de las acusaciones y sentencias logradas en
delitos contra la vida, muchas de los cuales fueron realizadas por las correspondientes
fiscalas especializadas.
Evolucin solicitud de Acusaciones y Sentencias en Delitos contra la Vida (asesinato,
ejecucin extrajudicial, homicidio, infanticidio, parricidio)

69

Fuente: MP de Guatemala

95

Como vimos la Fiscala de delitos contra la vida tiene una relevancia y un impacto enorme
dentro de los logros del MP. Su actuacin parece haber llevado a reducir tasas delictivas en
hechos graves contras las personas en la ciudad de Guatemala como los secuestros que ya
mostrramos, pero tambin es esta fiscala la que cuenta con una priorizacin de casos para
la investigacin y recursos para desarrollarla mediante la Unidad propia de anlisis criminal,
el rea de Enlace con la Polica Nacional donde se cuenta con un equipo espejo para
desarrollar las investigaciones como la asistencia de las reas centrales, inicialmente de la
DICRI y luego de la Direccin de Anlisis Criminal. A esto se suma el trabajo del INACIF, que
fuera tambin descripto. De este modo los resultados son cada vez ms satisfactorias, y
estn asociados no solo a los recursos sealados sino tambin a una dinmica propia, bien
construida de trabajo que incluye reuniones luego de producidos los hechos, coordinacin
efectiva y pautada entre las UDI y la UL, entre otros formatos de trabajo que evidentemente
est mostrando resultados.
Por su parte en los casos de Femicidio, la informacin resulta fuertemente positiva con un
crecimiento sostenido de las acusaciones (aproximadamente un crecimiento del 150%) y las
personas condenadas (aproximadamente del 350%). Si bien los nmeros son menos
significativos dado el tipo especfico de delito, en trminos relativos y porcentuales el
crecimiento en el desempeo es muy alentador.
Reparemos adems que se trata de un delito que genera profunda conmocin social y que
durante mucho tiempo fue invisibilizado, producto de una cultura que no quera ver
determinados niveles de violencia que subyacan dentro de nuestros ncleos sociales ms
cercanos (la familia, el barrio, la escuela). Romper con este tipo de cuestiones resulta
profundamente relevante ms all del nmero de casos puntuales por su profundo impacto
en las races de nuestra sociedad.

Evolucin en casos de Femicidio de solicitudes de acusacin y personas condenadas

95

dem nota anterior.

70

Fuente: MP de Guatemala

96

En el caso de los violencia contra la mujer y la actuacin de la respectiva fiscala

especializada, se ven datos llamativamente positivo, que podemos asignar al nuevo sistema
de trabajo y abordaje integral de esta problemtica que viene enraizada con el
funcionamiento de las MAI, la fiscala especializada donde exista y las nuevas formas de
abordaje en general de estos casos. Reparemos en que las solicitudes de acusaciones se
multiplicaron prcticamente por dos. Pero la cantidad de personas condenadas se multiplico
por 5, esto muestra cabalmente una mayor eficacia del sistema para llegar con elementos de
conviccin la etapa de juicio. Este tipo de delito generalmente suelen sealarse como de
difcil prueba lo que podra explicar que en 2010 solo se hayan condenado a 1 de 7 personas
acusadas. Pero esa falta de elementos de conviccin muchas veces estaba asociada al
incorrecto abordaje inicial del caso, por eso vale recalcar la importante labor de las MAI y la
capacitacin de los fiscales en torno de estas conductas. Esto muestra una fortaleza del
sistema, que se ve ya en los nmeros de 2013 cuando prcticamente se logro
proporcionalmente la condena de 1 de cada 3 personas acusadas97.
Evolucin solicitudes de sentencia y personas condenadas de casos de violencia contra la
mujer

96

dem nota 76.

97 Se trata de una construccin aparente elaborada como ejemplo para representar la favorable evolucin que muestra la
estadstica. No necesariamente la cantidad de solicitudes de acusaciones puede ser asociada directamente con la cantidad
de personas condenadas, entre otras cosas pues entre unas y otras existe desfasaje temporal. Dato que por otra parte al
haberse acortado esta brecha imaginaria, nos puede representar que tambin se han acortado los tiempos entre las
solicitudes de acusacin y la efectiva realizacin del juicio o el acuerdo de un juicio abreviado.

71

Fuente: MP de Guatemala

98

El esquema de organizacin y trabajo que se ha implementado responde a una lgica simple

que consiste en dar respuestas adecuadas a los diferentes tipos de casos que se le presentan
al MP. Como vimos al comenzar este captulo, el valor diferencial en este caso est dado por
la importancia dada a la estructuracin del sistema para poder hacer frente exitosamente a
los casos ms relevantes en trminos sociales. Es no quiere decir que los restantes no lo
sean, pero s que aquellos casos que generan ms dao y conmocin social puedan ser
abordados eficazmente. Ha sido una realidad en nuestra regin y en Guatemala, la debilidad
de los rganos encargados de la persecucin penal de enfrentar este tipo de casos, ausencia
de motivacin, de recursos o una estructura inidnea son las causas habituales que llevan a
la incapacidad de procesar estas actuaciones. Esto adems genera un patrn de conducta
que se resume en la remanida frase no tenemos forma o capacidad de resolver este tipo de
casos. El MGF est logrando poder demostrar que eso es posible y que ello se realiza sin
necesidad de sacrificar los casos de menos envergadura.
De esta manera el nuevo sistema, tal como fue extensamente descripto en el apartado 4.3.
se estructura sobre pilares sustancialmente diferentes que sealan un rumbo para poder ir
resolviendo casos adecuadamente en cada unidad. De este modo, luego de la denuncia la
Oficina de Atencin Permanente (OAP) cuenta con la posibilidad de archivar el caso y los
restantes pasan a la Unidad de Decisin Temprana (UDT) para abordar aquellos que puedan
ser resueltos de un modo ms sencillo, ya sea por criterio de oportunidad, remisin a la RAC,
acuerdos y salidas alternas en general. Aquellos casos que requieren de una investigacin
son asumidos por la Unidad de Investigacin (UDI) que como vimos presenta numerosas
conformaciones diferenciadas segn la Fiscala y finalmente interviene la Unidad de
Litigacin (UL) en las diversas audiencias y el propio juicio ante el rgano jurisdiccional.

98

dem nota 76.

72

Ms all de los sealamientos puntuales que haremos a la hora de formular

recomendaciones y sugerencias, el modelo se ha mostrado altamente eficaz en generar
procesos de trabajo acorde a los diferentes tipos de casos, demostrando una capacidad de
adaptarse a las demandas que se le formulen y con una flexibilidad que procura dar
respuesta en tiempo oportuno.
De este modo y como sealamos en el eje anterior, el MGF ha dado respuesta a los casos
menores incrementado de una forma exponencial las salidas alternas, con un crecimiento
superior al 400%.99 Con esto empieza a dar respuesta a la primer parte del desafo.
En este punto es importante detenerse pues si bien fue mencionado en la parte de acceso a
justicia por tratarse de uno de los elementos que genera incentivos claros para que la gente
se acerque al MP, no menos relevante es su directa vinculacin con el funcionamiento de las
Unidades de Decisin Temprana (UDT) que son una pieza clave en el diseo del modelo de
gestin de las Fiscalas, as como lo ha hecho Chile, Colombia, y en Argentina el Ministerio
Pblico de la Ciudad de Buenos Aires100 y luego el de la provincia de Salta, entre otros, pues
permiten resolver rpida y adecuadamente una gran cantidad de casos dando respuesta a la
comunidad
En el siguiente grfico se presenta el trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez sobre este punto en
su informe sobre Fiscalas Distritales y Municipales que vuelve a mostrar como en este
universo representativo del total el comportamiento de las Fiscalas, y en especial de las
UDT ha sido positivo.

99 En relacin a los nmeros y porcentajes de crecimiento debe consignarse que existen diferencias pues en diversos
grficos se presentan universos distintos, ya que se presenta informacin global de todo el sistema, informacin solo de las
Fiscalas Distritales y Municipales o bien para especifico para este relevamiento de las fiscalas que oportunamente fueron
detalladas. En cualquier caso la informacin integral muestra una potente y saludable tendencia creciente en este tipo de
salidas.
100 En el MPF de la CABA se denomina Unidad de Intervencin Temprana (UIT), y en el caso de Salta al igual que en otros
pases Unidad de Atencin Temprana (UAT), en Colombia Unidad de Respuesta Inmediata (URI)

73

Fuente: Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas Distritales y Municipales Dr. Alejandro Rodrguez (2014)

Tambin vimos que la respuesta frente a los casos ms complejos ha crecido

sustancialmente tanto en cantidad como en calidad de los procesos acometidos contra las
organizaciones delictivas de las mismas diversas (corrupcin, narcotrfico, pandillas, etc.).
Las condenas en delitos contra la vida pasaron de 2012 a 2013 de 264 a 286, las acusaciones
por su parte de 274 a 456. En delitos contra la mujer las condenas crecieron de 215 a 322 y
las acusaciones de 1126 a 1406, y las condenas por corrupcin de 23 a 116. De igual modo el
plan de pandillas por su parte con 290 procesadas, 87 condenados y 417 casos resueltos 101.
Si bien estamos frente a datos que no logran conformar series definitivas y evaluables,
recordemos que el nuevo modelo, ha tenido una implantacin progresiva que an no ha
finalizado, nos muestra una tendencia favorable y que an hoy se registran mejoras en el
funcionamiento del sistema que debern seguir siendo evaluadas. Como dijimos en otro
pasaje se vislumbra una fuerte potencialidad del sistema, que an no llega lo que podra
sostener como funcionamiento sustentable.
Ahora bien, confirmados los progresos tanto el abordaje de casos ms relevantes como en
aquellos que aparecen como menos complejos, esto demuestra que la lgica a la que
hacamos alusin del sistema est funcionando y que en trminos globales el sistema est
dando respuestas y en la direccin correcta.
Ahora a este anlisis, le queda un interrogante relevante vinculado a los plazos de duracin
de los procesos, si bien las salidas alternas parecen estar adoptndose rpidamente tanto en
la OAP como en la UDT no hay mediciones de plazos procesales consistentes y disponibles
que permitan realizar una completa evaluacin de esta importante cuestin. Adicionalmente
se registra la situacin de pendencia por cuanto no hay informacin completa y disponible
sobre los casos pendientes en las diferentes fiscalas, los nmeros visualizados al realizar el
101 Datos obtenidos del informe de Gestin del MP 2013.

74

relevamiento en el SICOMP, muestran una importante pendencia, que la evidencia

permitira asociar a aquellos casos no resueltos del modelo anterior de gestin. Pero an as,
parecen como una pesada carga para el sistema que deber oportunamente tomar una
decisin al respecto. En ambos casos son datos perfectamente obtenibles por el SICOMP y
que deberan estar siendo monitoreados y formar parte de la informacin disponible y
accesible.
No obstante ello el final del anlisis de este eje, vuelve sobre los resultados globales en torno
de las acusaciones y las sentencias (y dentro de ellas las condenas) que sera la devolucin
ltima a la comunidad y lo que adems genera el valor social de la justicia, ms all de los
casos concretos. Es decir el mensaje que enva a la sociedad en su conjunto sobre el
cumplimiento de la ley y la sancin para aquellos que deciden violarla.
As tenemos un valorable crecimiento en las acusaciones que pasaron de 11668 en el ao
2008 a 16554 para el ao 2013102. En este punto y contrastando esta informacin con las
metas que se fijan y sobre las que volveremos en el punto siguiente, un dato a tener en
cuenta es la admisin o rechazo judicial de muchas de estas acusaciones, en algunas fiscalas
como la Metropolitana el registro de admisiones de las acusaciones aparece como bajo.
Evolucin Sentencias y Acusaciones 2008-2013

Fuente: Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas Distritales y Municipales Dr. Alejandro Rodrguez

103

(2014)

De igual modo resulta altamente positivo, la cantidad de sentencias dictadas a partir de los
requerimientos fiscales que pasaron de 3102 en 2008 a 4901 en 2011 y a 7704 en 2013. Este
102 Informacin obtenida del documento del Dr. Alejandro Rodrguez Metas y Objetivos Institucionales para Fiscalas
Distritales y Municipales
103 Documento elaborado por el Secretario de Poltica Criminal para las Fiscalas Distritales y Municipales.

75

es un dato significativo que permite concluir del avance realizado. Si bien en trminos
relativos el peso de las sentencias es bajo sobre el total de caso ingresados y aun de casos
resueltos, marca un sostenido y vigoroso crecimiento superior al 100% en el periodo
analizado.
Para el caso de las Fiscalas que fueron seleccionadas y objeto de este relevamiento, tambin
se verifica un incremento sustancial, superior al 100% en la cantidad de sentencias dictadas.
Dicho crecimiento tiene como importante componente que lo integra, las sentencias
logradas en la Fiscala de Seccin de la Mujer y en la Fiscala Metropolitana. Esto puede
observarse claramente en el grafico que sigue, en el que corresponde aclarar que no se
incluyeron los datos de la Fiscala de Seccin de Delitos contra la Vida, pero si el de las
restantes analizadas.
Evolucin sentencias en base a requerimientos de Fiscalas seleccionadas
2009-2013 Incluye detalle Fiscala de Seccin de la Mujer y Fiscala Metropolitana.

Esta conjuncin de elementos, es la que permite afirmar que el Modelo de Gestin de

Fiscalas (MGF) ms all de muchos ajustes que debern ser evaluados, presenta sin duda un
importante paso en la direccin correcta. Es un esfuerzo significativo y que como dijimos al
comenzar esta seccin excede la cuestin de recursos, pues implica un cambio en la mirada
de los conflictos, de sus vctimas y de la forma de abordarlos. Es un salto al futuro, que
requiere de un fuerte trabajo de consolidacin y perfeccionamiento pero que, a poco de
andar, muestra resultados tanto desde lo cuantitativo como desde lo cualitativo alentadores
en orden a la direccin del cambio y al camino que esta recorrindose.

76

Las respuestas son elocuentes y superan claramente a los inconvenientes y puntos para ser
debatidos. En trminos globales el MP aparece como una institucin fuerte y capaz de dar
cada vez ms respuestas a las demandas de la comunidad y a la lucha contra la impunidad.
Es un camino largo y trabajoso, existen innumerables ajustes por realizar y detalles por
concretar pero los avances se han dado en todos los frentes, permitiendo abordar los
distintos tipos de conflictos con herramientas a medida buscando acompaar a las vctimas y
enviar una seal clara a la sociedad que los casos que se presentan al MP tendrn en su
mayora una respuesta estatal acorde y oportuna.

Planificacin y control de gestin

La gran reforma llevada adelante ha requerido de una estricta planificacin y control de
gestin, pero esto ha sido solo el comienzo. Sostener y ajustar los cambios realizados
requieren an ms esfuerzo en orden a la planificacin y la consiguiente asignacin de
recursos y el control de gestin como forma de evaluar y corregir el rumbo cuando fuere
necesario.
Un proceso de estas caractersticas no puede ser desarrollado sin ser planificado ni puede
ser sustentado sin un riguroso control de gestin. La asignacin de recursos escasos con
presupuestos pblicos acotados impone un esfuerzo de alta precisin, como una correcta
eleccin de las prioridades.
Estas son algunas de las razones que explican por qu detenerse en este eje al momento de
la evaluacin del sistema, pues sin este no se podra haber realizado y si as fuera, el cambio
no podra sostenerse, al menos con resultados consistentes con el esfuerzo realizado.
A las novedosas herramientas de gestin y reorganizacin del trabajo y las estructuras que
componen las fiscalas en general, se les debe necesariamente sumar una correcta
planificacin edilicia, un novedoso plan de carrera en el MP que incluya la capacitacin y
adecuados incentivos para la reubicacin de los diversos agentes, una abarcativa poltica de
incorporacin de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs) que
aproveche y maximice el esfuerzo de la puesta enmarca del MGF.
En esta lnea un punto central a remarcar es el fortalecimiento del MP mediante el mayor
ingreso de Fiscales, tal como se sealo al comenzar, se registro en la ultima dcada un fuerte
aumento en la cantidad de agentes fiscales y fiscales, los cuales son obviamente claves para
la organizacin. Pero esta incorporacin debe venir de la mano de la planificacin que a
continuacin se analizara. No es posible ni conveniente sumar fiscales sin planificar y sin
asignar los recursos necesarios para que estos puedan realizar adecuadamente su labor.
Poder hacer esta incorporacin con los elementos adecuados y una insercin planificada en
el MGF es clave para aprovechar al mximo sus capacidades y permitir un correcto
desarrollo institucional.
77

Evolucin Cantidad de Fiscales

Fuente: ICCGP

104

La necesaria coordinacin de esfuerzos en diversas cuestiones, todos ellos indispensables

para que funcione adecuadamente el MGF, es uno de los aspectos generalmente olvidado
en este tipo de anlisis, pareciera que los edificios, computadoras, sistemas, designacin y
capacitacin del personal, reubicacin, entre otras son todas cuestiones dadas y que no
tienen que producir ningn inconveniente en estos procesos de cambio. Sin embargo la
experiencia demuestra que casi tan importante como el rediseo de las oficinas en base a
diagnsticos y las nuevas formas de trabajo, es lograr contar con los recursos e instalaciones
fsicas adecuadas para llevarlas adelante. Muchas veces el desacople entre la implantacin
del nuevo modelo y los recursos mnimos adecuado para ello lleva a largas postergaciones o
incluso al fracaso liso y llano del proceso emprendido.
El ltimo aspecto clave en este apartado es el control de gestin establecer mecanismos que
aseguren que la reforma es implementada en la forma adecuada, que se cumple con las
metas que se fijan y que nos brinde las seales que ayuden a formular los ajustes y cambios
necesarios para no perder de vista los objetivos que se plantearon al comenzar el proceso.
Se trata de un proceso en donde a partir de una situacin dada (podra ser un diagnstico) se
fija un meta como punto de llegada, el que en forma continua es evaluado y replanteado,
generando lo que se denomina un crculo virtuoso (generalmente asociado a los procesos de
calidad.
Este tipo de herramientas pueden ser utilizadas tanto a nivel macro como es el caso del MP
de Guatemala como a nivel micro, es decir de cada Fiscala o unidad en particular. En el caso
puntual, es necesario sealar que si bien el MP organiz todo este proceso a partir de un
ambicioso plan estratgico al que a continuacin nos referiremos, no se fij de arranque una
lnea de base que permita realizar evaluaciones precisas y comparativas iniciales. Esta
104 Informe ya citado, tabla 1.

78

situacin fue rpidamente corregida con el sistema de metas que se fijan a las diversas
fiscalas y con el de evaluacin del Desempeo individual pero lamentablemente no ha sido
posible realizar el anlisis comparativo preciso con las fiscalas y su funcionamiento antes del
MGF.
Planificacin estratgica para transformar la gestin:
El Plan Estratgico del Ministerio Pblico para el perodo 2011-2014, contiene las polticas
institucionales de observancia general, que regirn para el desarrollo de todas las
actividades. Asimismo, los retos trazados con el fin de dar cumplimiento a la Misin y Visin
de la institucin. Bsicamente, el Plan Estratgico se divide en cuatro reas Estratgicas,
siendo las siguientes: Persecucin Penal Estratgica, Atencin y Proteccin a las Vctimas y
Testigos, Coordinacin Interinstitucional y Fortalecimiento Institucional. Asimismo, se
plantean los Objetivos Estratgicos y Operativos para poder alcanzar las metas
institucionales y las Lneas de Accin que sern la base para el planteamiento de programas
y proyectos, que se concretarn anualmente y sern incluidos en el correspondiente Plan
Operativo.
Incluye adems, en su segunda parte, un anlisis situacional del Ministerio Pblico, realizado
a travs de la metodologa FODA, que demuestra sus capacidades internas lo que es capaz
de hacer (Fortalezas), los elementos de su estructura organizativa interna que pueden ser
inadecuados (Debilidades), as tambin, sobre la apertura que se podra tener en su entorno
(Oportunidades) y tipo de dificultades y obstculos externos que pueden entorpecer su
capacidad de respuesta (Amenazas).
Las Polticas institucionales derivadas este plan, tal como se seal en el punto 4.1, fueron
las siguientes:
a) Transparencia en la actuacin de MP,
b) Atencin prioritaria Grupos Vulnerables,
c) Coordinacin interinstitucional para la efectiva persecucin penal y la investigacin
criminal, y
d) evaluacin peridica del desempeo del personal y cumplimiento de la carrera
fiscal
As se definieron los retos sealados al describir el estado de situacin del MP105, y que como
vemos, estas directrices de trabajo guardan estrecha relacin con los ejes definidos para
desarrollar esta investigacin y marcan por otro lado la estructuracin del plan de reforma,
fortalecimiento e implementacin del modelo de gestin de Fiscalas que llev adelante, la
actual gestin de la Fiscal General. El plan sealado permiti fijar la visin y Misin
institucional cuyos afiches y leyendas obran en la mayor parte de las unidades del MP.
105

Ver punto 4.1. Estado de situacin del MP de este trabajo.

79

En este esquema de trabajo se avanz en la definicin de la MISION y la VISION institucional.

Esta ltima se estableci como: Ser una institucin eficiente, eficaz y transparente, que
con apego al principio de legalidad, contribuya a la consolidacin del Estado de Derecho
Por otra parte, en trminos de control de gestin se inici un proceso de depuracin del
personal que forma parte del Ministerio Pblico. Durante los ltimos tres aos se han
impuesto 293 sanciones contra fiscales y auxiliares fiscales que han incurrido en faltas a sus
funciones. Parte del proceso es la regionalizacin de la Supervisin General del Ministerio
Pblico que, actualmente, cuenta con presencia en la mayora del territorio nacional.
Asimismo se avanz en la implementacin del Cdigo de tica para afianzar los valores
institucionales y el sentido de pertenencia para lograr la mstica de trabajo. Se dieron pasos
hacia delante con la implementacin de polticas de rotacin de personal en el rea de
Fiscala, como as tambin de un sistema de seleccin y reclutamiento. Como elemento
central del control de gestin se institucionaliz un sistema de Evaluacin de Desempeo
que tenga consecuencias en el sistema de carrera fiscal, diseado para la medicin a travs
de indicadores. Estableciendo metas por fiscala, que se centran en la cuantificacin de
acusaciones, considerando los diferentes tipos y niveles de la conflictividad local y la
utilizacin de medidas desjudicializadoras. La evaluacin de desempeo se realiza acorde a
las metas institucionales fijadas por la Poltica de Persecucin Penal, que permite elevar la
efectividad en los delitos ms graves, que responda a las caractersticas regionales de la
criminalidad y que pueda ser ponderado dentro del sistema de evaluacin, promocin y
sancin de los funcionarios fiscales.
Tambin se comenz un camino de trabajo en torno de evaluar la gestin administrativa y
financiera de la institucin, para el mejor aprovechamiento de los recursos. Se planific de
este modo:

Desconcentracin de servicios administrativos y financieros.

Dotacin de mobiliario, vehculos y actualizacin de equipo.
Construccin y remodelacin de edificios.
Fortalecimiento de la Unidad de Auditora Interna.
Fortalecimiento de la normativa y procesos del Ministerio Pblico (instrucciones,
acuerdos, circulares y otros).
Elaboracin de estudios para fortalecimiento del Archivo General de Expedientes.
Elaboracin de estudio para fortalecimiento del Almacn de Evidencias.
Alineacin de los procesos de planificacin con los de presupuesto.
Diseo de centro de costos y techos presupuestarios para mejorar la planificacin y
ejecucin.
Consolidacin de herramientas de planeacin, seguimiento y evaluacin de la gestin
institucional basado en indicadores y resultados.
Diseo, priorizacin y seguimiento de proyectos que se deriven del Plan Estratgico.
Fortalecimiento de estadsticas institucionales.
Diseo de un plan de seguimiento y mejora continua.
80

Implementacin de un software de planificacin, proyectos y estadsticas.

Evaluacin y rediseo de procesos claves de la institucin.

Como vemos, se han realizado ingentes esfuerzos en llevar adelante un planificacin

estratgica, como elemento central en este proceso de cambio y monitoreado desde un rea
especfica que cuenta con las herramientas para ello. De este modo la evaluacin asignada a
esta parte, resulta positiva. Esto adems viene asociado a fuertes procesos de control de
gestin que veremos a continuacin.
Control de Gestin Efectivo:
EL MP ha puesto en marcha un efectivo sistema de Evaluacin del Desempeo a travs de la
Unidad que lleva ese nombre. Se trata de una poderosa herramienta construida a partir del
uso de diversos indicadores que permiten evaluar el desempeo individual de cada agente,
el de la unidad y el de la fiscala en trminos.
La unidad de referencia utiliza dos vas que terminan integrndose con el sistema final de
evaluacin de desempeo que presenta los resultados anuales de cada agente. Para el
ltimo ao se evaluaron un total de 857 agentes106
En primer trmino se reparten boletas numeradas a las diversas fiscaliza para que entreguen
a los usuarios que concurren, los que pueden voluntariamente completar dicha boleta y
dejarla en buzones destinados al efecto. Esas boletas una vez recolectadas deben ser
enviadas a la unidad de Evaluacin del Desempeo, para el informe ya referido se
procesaron 30566 boletas completadas por los usuarios del MP. Los resultados107 de dicho
anlisis arrojan que el 99% de las personas que completo dichas papeletas considero que la
atencin fue buena.
La segunda parte de este estudio se compone de las llamadas telefnicas que como
sealamos en el primer captulo arrojo ms de 15800 personas que respondieron en los
ltimos 4 aos a los llamados realizados por dicha unidad, siendo que el 91% 108 de los
encuestados respondi que la atencin de la fiscala haba sido buena.
Esto, ms all de las dudas o cuestionamientos que puedan realizarse, marca claramente una
tendencia positiva en orden a los resultados pero ms importante es que el MP utiliza
valiosas herramientas de un modo habitual para evaluarse a s mismo. Ver cul es la opinin
de los usuarios es un elemento esencial del relacionamiento con la comunidad y procurar
dar una respuesta adecuada. Muchas veces no importa el resultado final del proceso, que
por diversas razones puede no haber prosperado, pero si es muy relevante el tipo de servicio
106 Datos obtenidos del informe sobre Evaluacin por medio de llamadas telefnicas de atencin al usuario, 2014 Unidad
de Evaluacin del Desempeo. MP
107
Si bien en modo algn alteran los resultados obtenidos, se debe sealar que la manipulacin de dichas boletas puede
generar alguna distorsin menor en los resultados.
108
Ver informe de la Unidad de Evaluacin del Desempeo sobre llamados telefnicos ya citada, 2014.

81

que se brinda, la contencin que se ofrece, el trato amigable, serio y correcto; termina
marcando la confianza que la poblacin va depositar en el MP.
Finalmente esta Unidad elabora como ya se seal, una evaluacin anual integral sobre
cada agente, la misma se desarrolla mediante un formulario automatizado que presenta un
cuadro que resumen el desempeo indica la puntuacin del agente y el mximo punteo
posible.
Esta evaluacin incluye cuatro grandes aspectos: a) la productividad, b) la eficacia, c) la
gestin y d) la atencin.
A cada uno se le asigna un puntaje mximo, 10 para la productividad, 50 para la eficacia, 25
para la gestin y 15 para la atencin, siendo el valor ms alto posible los cien (100) puntos.
Dentro de cada aspecto, a su vez existentes diferentes factores que en forma cuantitativa
trata de abordar aspectos tambin cualitativos. Este sistema de evaluacin, toma los datos
SICOMP y de la base de datos de RRHH, aunque ambas no ese encuentra an
interconectadas, pero permite la construccin inicial de una detallada valoracin de la
actuacin de cada agente que incluye la cantidad de solicitudes de acusacin, de salidas
alternas, de clausuras provisionales, de sobreseimiento, de archivo, entre otros factores.
Tambin incluye mediciones temporales sobre la cantidad de trabajo realizado el trabajo
realizado en el ltimo mes en relacin a los procesos en trmite en dicha unidad. Segn se
nos informe los agentes no conocen su evaluacin siendo que esta se da a conocer en caso
de existir algn tipo de incidente o irregularidad.
Por otra parte la Secretaria de Poltica Criminal encargada final de la implantacin del nuevo
modelo, y la que lleva adelante el liderazgo junto con los consultores en este proceso, ms
all de no haber fijado una lnea de base puntual en cada fiscala, si realiz a posteriori y a
partir del valioso trabajo del Dr. Alejandro Rodrguez ya citado (2014), una compleja
construccin de Metas para cada una de las Fiscalas del pas.
Este trabajo es sin dudas, y ms all de los ajustes o cuestionamientos que pueda suscitar,
una pieza clave en el proceso de control de gestin. Estas Metas fueron ya internalizadas por
los actores en las diversas fiscalas. El relevamiento permiti constatar su uso cotidiano por
parte de los Fiscales y los esfuerzos ingentes que se realizan por procurar cumplir con los
estndares fijados.
Esta valiosa herramienta fija objetivos anuales con una pauta mensual de cumplimiento, y
ms all de tratarse claramente de un elemento puramente cuantitativo su construccin
incorpora elementos que hacen a la calidad de respuestas de las Fiscalas.
Estas planillas, disponibles por sistema interno incluyen un objetivo anual y mensual de tres
grandes partes: salidas alternas (1), de acusaciones (2) y sentencias (3). Se agrega una
ltima parte de Delitos Graves (4).En todos los casos fijan la meta anual el esperado
mensual, lo efectivamente realizado el porcentaje que representa, el dficit mensual, el
acumulado anual a ese momento y el dficit anual. Con esta simple construccin que se va
82

relevando mes a mes se tiene claramente un indicacin de cmo est funcionando el

sistema en forma global y como va cada una de las distintas fiscalas que lo componen.
Hacamos alusin a que incorpora valiosos elementos que hacen a la calidad por cuanto, ms
all de incluir las acusaciones solicitadas tambin lo hace de las admitidas marcando un
punto de cmo ha sido la evaluacin jurisdiccional de dicha formulacin. Este punto es
importante pues como sealramos es lo que permiti poner una seal de alerta a la hora
de verificar que muchas acusaciones formuladas no son automticamente admitidas sino
que en muchos casos (no se sabe cuntos son rechazadas) y en otros su admisin por parte
de los tribunales puede demorar ms all del periodo especfico de control
Adicionalmente en el caso de la acusacin se incluye una serie de datos adicionales que
tiene que ver con la conflictividad de la zona, es decir el tipo de delito que ms relevancia
tiene para esa fiscala (2). Por ejemplo en el caso de la Fiscala Metropolitana se incluyen:
Robo agravado, portacin ilegal de armas, robo, hurto agravado y lesiones culposas. Por su
parte en la Fiscala Distrital de Sacatepquez en este apartado aparece violencia contra la
mujer, robo agravado, femicidio, atentado, resistencia, violacin, hurto agravado y posesin
para el consumo. Como vemos aparecen en este reporte estadstico automatizado
producido por el SICOMP la informacin detallada de aquellas acusaciones formuladas.
Otro elemento que hace adicionalmente al anlisis de calidad tiene que ver con las
sentencias, donde se detalla cuales lo fueron por procedimiento comn y cual por abreviado,
los condenados, los absueltos y nuevamente el detalle de los delitos ms relevantes con un
apartado especial (4) dedicado a los delitos graves: Delitos contra la vida, delitos sexuales,
robo y extorsin.
Se podr cuestionar el establecimiento de las metas asociadas a la cantidad de agentes de
las fiscalas entre otros factores, y lo difcil en algunos casos de lograrlo. Por ejemplo la
Fiscala Metropolitana al momento de este relevamiento registraba una desviacin del
cumplimiento realmente significativo, pero la Distrital de Sacatepquez, de mucha menor
envergadura que la primera, venia resolviendo en claro cumplimiento de las metas que le
fueran fijadas.
Es decir, que mas all de los ajustes y las modalidades elegidas estamos ante una poderosa
herramienta que asegura un control de gestin efectivo y sobre la actuacin relevante de las
Fiscalas que componen el MP. Este proceso ha sido adems parte de la incorporacin del
MGF que ha permitido la introduccin de todas estas herramientas que van en lnea con los
objetivos institucionales planteados.
A su vez funciona la Unidad de Supervisin, un rea encargada de llevar adelante el anlisis
de las irregularidades que se registren, y que cuenta incluso con una moderna oficina en la
planta baja del edificio central para la llegada directa del pblico o el usuario que quiera
formular una queja. Adicionalmente esta oficina se encarg de los relevamientos realizados
y deteccin del faltante de expedientes durante el proceso de implantacin del nuevo
sistema en las diversas fiscalas del pas.
83

As tenemos que la fijacin de metas, unidas al funcionamiento de la Unidad de Evaluacin

del Desempeo y la recientemente descripta Unidad de Supervisin forma un sistema de
control de gestin de alto nivel que abarca tanto aspectos cualitativos como cuantitativos.
Que incluye adems la posibilidad de rpidamente detectar e investigar irregularidades, pero
que an ms importante, asegure un monitoreo, o mejor dicho un control de gestin
prcticamente mensual del funcionamiento de todo el MP.
En conclusin el MP en forma previa y simultnea a la puesta en marcha del MGF ha
integrado todo un esquema de planificacin estratgica que fija los objetivos institucionales
y va marcando el cumplimiento de los mismos. Mientras gener todo un completo
mecanismo de control de gestin que permite seguir la atencin al pblico en general
(usuarios, vctimas, etc.), evaluar el funcionamiento de las unidades y el desempeo de cada
agente, y el cumplimiento de las metas funcionales definidas para cada fiscala. Es decir que
se cuenta con una serie de oficinas que interactan, y administran diversos controles
cruzados que no deja resquicio para que se generen grandes anomalas en el desempeo de
los empleados, fiscales, unidades y fiscalas sin que sean en tiempos razonables detectadas.
As podemos sostener que el MP cumple los estndares regionales ms elevados en materia
de planeamiento, seguimiento y control de gestin de organismos del sistema de justicia.
Sugerencias y aportes preliminares de este captulo.
Finalmente se realiz un esfuerzo por establecer una serie de recomendaciones de mejora
de cara a que la presente investigacin pueda ser tenida en cuenta en el futuro, como una
hoja de ruta de las cuestiones que pueden ser reexaminadas para seguir avanzando en un
proceso de mejora continua. Se trata de una primera aproximacin que presenta algunas
cuestiones que surgen del anlisis especfico de este captulo, las consideradas ms
relevantes y de alcance general sern retomadas en las parte final de conclusiones de este
esforzado estudio..
Partiendo de la base que sin dudas y como se seal nos encontramos frente a un proceso
en marcha, que ha dado sus primeros pasos, y sin dudas los ms importantes. Esos que nos
permiten empezar a caminar y en este caso hacerlo en la direccin correcta pese a los
tropiezos y temores. Pero en esta lnea cobra especial relevancia tener en cuenta que
estamos frente a un proceso largo, que requerir una atencin permanente y delicada
donde cada vez se debern hacer ajustes pequeos pero precisos que permitan seguir
recorriendo este camino y consolidar el incipiente cambio cultural que se ha comenzado a
gestar en el MP.
Es central entender que ms all de los cambios fsicos y estructurales en la organizacin,
nos encontramos frente a una cultura jurdica que lleva aos de desarrollo y que esta nueva
forma de organizar los procesos y trabajar sobre ellos, requiere una nueva forma de mirar la
realidad y los objetivos del trabajo que uno realiza. Por consiguiente cada persona, cada
84

actor del sistema de justicia penal tiene que operar un cambio en su forma de pensar y
trabajar. Esto requiere de un tiempo de adaptacin e internalizacin, es decir un cambio en
nuestra forma de ver y hacer las cosas. Se trata de un proceso largo, en el cual las distintas
personas tenemos diferentes tiempos y siempre con la amenaza de volver a lo que ya
conocamos. As nos ha tocado sostener que la cultura de la organizacin en estos procesos
de cambio acta como un hongo que lentamente se va alimentando de la nueva estructura
corrompindola, dandola para procurar seguir haciendo lo que haca anteriormente. La
forma de hacer frente a este proceso de fagocitacin es sostener y profundizar el cambio en
el tiempo, ajustndolo, perfeccionndolo y marcando el camino hasta que los integrantes de
la organizacin asumen que no hay vuelta atrs y que lo mejor es seguir avanzando por el
nuevo camino.
Un punto a tener en cuenta es que en el nuevo modelo de fiscalas y en la mirada general del
MP se ha priorizado fuertemente el uso de indicadores y herramientas cuantitativas. Si bien
son aquellas ms adecuadas para evaluar y medir el desempeo institucional y llevar
adelante su planificacin y diseo no menos cierto es que parece existir cierto abuso en el
uso de estos indicadores que en un punto pueden deslegitimarlas. As el apartamiento muy
pronunciado de las metas que en definitiva son producto de una estandarizacin de la
respuesta que puede dar cada agente, es una situacin que sera conveniente corregir. El ver
una meta como irrealizable o la evaluacin como procesos mecnicos y puramente
cuantitativos, genera reacciones adversas en el sistema que en este momento debe ser
acompaado en el proceso de cambio. La ausencia en definitiva de la que adolecen la
mayora de los sistemas de justicia de rendicin de cuentas, evaluacin y mediaciones, no
nos debe llevar a centrar nuestro cambio solo en dichas herramientas. El riesgo es generar
procesos pendulares que puedan en un futuro rechazar directamente su utilizacin.
Del mismo modo y solo como mirada general del sistema, la tradicional ausencia de una
mirada en trminos de poltica criminal no debe hacernos perder de vista otros casos que
con menor impacto en la sociedad tienen una importancia enorme para la vctima. As junto
con la mirada en trminos globales de poltica criminal es necesario sostener una poltica de
gestin de casos y solucin de conflictos que atienda tambin a los pequeos casos que
afectan cotidianamente a miles de personas. De nuevo la organizacin ha claramente
reorientado sus mayores esfuerzos en aquellos casos de impacto social, es importante no
perder cierto equilibrio y atender obviamente de un modo proporcional tambin los
pequeos casos que hacen a la convivencia en una sociedad y al respeto a la ley. Pensemos
en los casos que se derivan a la RAC sin mayor seguimiento, en esquemas de archivos
automticos realizados por la misma persona que toma la denuncia o en el mismo volumen
de casos que procura atender la Fiscala Metropolitana.
Otro tema central de necesario anlisis es la pendencia de casos, es decir la cantidad de
casos acumulados y que van conformando un rezago que se acrecienta ao tras ao. La
evidencia recogida nos marca que se trata de un problema de arrastre a la implementacin
del nuevo modelo, por cuanto salvo en la capital no existieron fiscalas de transicin con los
cual los caso anteriores al nuevo modelo de gestin fueron inventariados por el rea de
85

seguimiento pero una vez hecho eso volvieron a las unidades fiscales generando un enorme
stock de casos viejos y pendientes. A la primer semana de abril de 2014 existan en el MP de
Guatemala ms de 2.5 millones de casos activos los que cual representa un peligro latente
para la salud del nuevo modelo de gestin de fiscalas. Si bien se trata de casos mayormente
antiguos y claramente anteriores a este sistema, todava complican la gestin de las
unidades especialmente de las UDI y las UL y representan un fuerte stock de casos para ser
resueltos por el sistema. Pensemos que sobre un ingreso de alrededor de 400 mil casos
anuales y sobre una resolucin global en trminos ms o menos equilibrados, estos casos
representan casi el equivalente a 6 aos de ingresos o de resolucin de casos por parte de
todo el MP. Represe que en el Informe CEJA 2012 en su Pg. 39 se sealaba para el caso de
la fiscala Metropolitana la cantidad de casos pendiente y la creacin de las unidades de
Transitorios. Este dato es relevante pues no solo convoca a dar una solucin a este
problema, que pueda pasar por seguir destinando fiscalas de transicin a una profunda
depuracin de casos por equipos especializados, sino que marca a las claras la profunda
transformacin pues este enorme stock de casos sin resolver se gener mientras funciono el
esquema anterior de gestin de las fiscalas. En ese punto vale la pena detenerse
adicionalmente en la antigedad de los casos que reciben salidas alternas y acusaciones.
Al respecto y como fuera sealado en el informe, pese a la existencia del SICOMP y la
utilizacin de modernos sistemas de gestin e informacin, no hay utilizacin corriente de la
informacin sobre casos pendientes, pero tampoco sobre tiempo de tramitacin ni
antigedad de los procesos. Se trata de informacin fcilmente disponible a partir del
sistema y que debiera tener un uso corriente. Un dato al respecto es que a diferencia de la
experiencia de Quetzaltenango no hay tiempos de demora de las salidas alternas, ni de la
antigedad de los procesos que llegan a sentencia. Sin dudas el tiempo es un elemento
central a hora de evaluar la gestin. Asimismo la fcil disponibilidad de la informacin
genera una amplia utilizacin de cifras y valores sobre el desenvolvimiento del sistema que
como poltica institucional debiera ser compendiada sobre estndares prefijados e
informados de un modo oficial con periodos de tiempo definidos. Vale aqu mencionar la
dispersin de datos sobre la cantidad de salidas alternas.
A partir de la experiencia de persecucin comunitaria y las OAP, se sugiere trabajar
fuertemente en el relacionamiento con la comunidad, programas de visitas escolares,
reuniones permanentes con ONGS y actores sociales relevantes de la comunidad. Es
relevante tambin, a partir de la valiosa experiencia de las MAI, profundizar la coordinacin
en la OAP y la OAV. El trabajo coordinado entre estas oficinas en el marco de la UAI, genera
una fuerte seal de cara a las personas que se acercan al MP y por ende a la comunidad en
general.
Dedicar un esfuerzo institucional a efectos de evitar la revictimizacin de aquellas personas
que son vctimas de un hecho delictivo, fortaleciendo la capacidad de la fiscala de recibir
directamente las denuncias, especialmente en el interior del pas. Esto evita a veces el
innecesario contacto con las fuerzas de seguridad y permite que estas se focalicen en sus
tareas de prevencin y eventualmente investigacin.
86

Reexaminar la fiscala Metropolitana como fiscala nica con competencia en toda la ciudad.
Se trata de una unidad muy grande con muchos agentes y fuertes dificultades de gestin por
el volumen de casos que recibe. Se sugiere evaluar la posibilidad de dividirla en 2 a 4
unidades, incluso con sede fsicas en cada una de las zonas que permita una mayor cercana
con los habitantes de la ciudad, acercar al habitante una OAP para la toma de denuncias y
generar un mejor equilibrio para el desenvolvimiento de esta fiscala. Detngase en la
magnitud de las metas planteadas a dicha fiscala y que pese al enorme esfuerzo, el desvo
existente de las mismas. Por su tamao y cantidad de casos, se le pareciera ser pasible de la
aplicacin de la ley econmica de rendimientos marginales decrecientes, en tanto ya la
economa de escala uno de los fundamentos de las oficinas comunes y nuevos modelos
comienza a perder su eficacia. Ya en este punto el informe CEJA 2012 (Pg. 39) planteaba
algunas cuestiones que parecen seguir siendo de importancia analizar.
Estudiar la cantidad de agencias y fiscalas especializadas pues parece asociarse ms a
reclamos puntuales que a la posibilidad real de brindar una respuesta diferente y de calidad
frente a problemtica puntuales. En este caso a la inversa del anterior, la excesiva
atomizacin a partir de divisiones antojadizas o arbitrarias de la realidad parece no
necesariamente contribuir a una mejor respuesta frente a determinados fenmenos por
cuanto se arman estructuras rgidas que no corresponden con la realidad. Pensemos que las
organizaciones delictivas no necesariamente se ocupan de un nico tipo de ilcitos y que casi
todo el accionar criminal organizado se encuentra entrelazado, transformndose estas
unidades y agencias excesivamente especficas y especializadas en una forma inadecuada de
abordar el fenmeno en su integralidad. De hecho parece que dicho modelo se contrapone
al de la misma fiscala de mirar los hechos estratgicamente y realizar un abordaje integral y
transversal de los mismos, para ir ms a sus causas y responsables ltimos que frente al
circunstancial ejecutor de algn delito puntual.
Un punto clave e ineludible es rediscutir la coordinacin entre unidades, especialmente
entre las UDI y las UL. Si bien en muchas fiscalas se ha logrado superar los conflictos iniciales
y se han establecido buenas prcticas de coordinacin y trabajo, lo cierto es que todava se
genera una tensin amen de una serie de problemas operativos y logsticos que han sido
referencia permanente e ineludible en cada visita o entrevista. Tambin fue un punto crtico
sealado en el informe CEJA 2012 (Pg. 52). En esta lnea y a partir del trabajo que se est
realizando para ver cmo se aplica el nuevo diseo a las pequeas fiscalas municipales.
As podemos plantear que no necesariamente el modelo debe ser nico sino que pequeos
ajustes y matices pueden inspirar la solucin en diversos lugares con cargas de trabajo y
estructuras de personal diferentes. Con esto queremos dejar planteada la alternativa de
reajustar el modelo de acuerdo a las posibilidades mejores posibilidades en cada fiscala.
Podr, entonces, haber fiscalas, por ejemplo en las pequeas unidades municipales donde
no haga falta generar una UDI y UL sino que bastara con una nica unidad fiscal donde se
dirijan las investigaciones y se pueda asistir a las audiencias preliminares y eventualmente al
juicio.
87

En esta lnea otra mencin recurrente ha sido la falta de una unidad de apoyo
administrativo, en general se cuenta con un oficial que ayuda con las cuestiones
administrativas y financieras pero las tareas de este tipo generalmente exceden dicho
abordaje y se generan inconvenientes. Esto ya haba sido tambin reseado por el informe
CEJA 2012 (Pgs. 39 y 53) y subsiste como un tema para ser abordado. Al respecto en
numerosas jurisdicciones se han realizado valiosas experiencias en la materia y son oficinas
especialmente tiles en Fiscalas de gran tamao como lo podra ser la Metropolitana, entre
otras. Puntualmente en el MPF de la CABA se pusieron en marcha las Unidades de
Tramitacin Comn (UTC) encargadas de la absorcin y gestin de todos los trmites
administrativos, tales como el manejo de los RRHH, la atencin al pblico, administracin de
efectos y legajos, formulacin de estadsticas, requerimientos de informacin a registros,
citacin de testigos y administracin de audiencias, entre muchos otros.109
Pensemos que estamos frente a modelos de organizacin que convergen sobre la utilizacin
de servicios comunes, determinados niveles de especializacin, identificacin y tratamiento
especial de procesos crticos, lo cual no necesariamente viene ligado a una configuracin
rgida sino que la misma debe ser adaptada las posibilidades reales en determinado lugar y
frente a la conflictividad existente.
Resulta necesario avanzar rpidamente en la elaboracin, discusin y aprobacin de los
diversos manuales (de actuacin y operativos) y protocolos. Es un elemento central que
apuntala el cambio cultural pues ya la forma de trabajar se encuentra plasmada por escrito y
estandarizada, Ello contribuye a erradicar viejas prcticas asociadas a la forma de trabajo
anterior. Se postula que se analice la posibilidad de avanzar en esquemas de certificacin de
calidad (normas ISO 9004) especialmente para oficinas que atienden al pblico en general y
aquellas que realizan actividades de control interno (como la OAP, OAV, MAI, Unidad de
Evaluacin del Desempeo, entre otras). Se podran certificar procesos tales como la
recepcin de denuncias, la atencin a las vctimas, las encuestas sobre atencin a los
usuarios, etc. En esa lnea se seguira el esfuerzo del UNICAP en cuanto a capacitar en
sistemas de calidad y requerira la necesaria confeccin y aprobacin de protocolos
manuales, utilizacin de encuestas de satisfaccin de usuarios, y mediacin de resultados y
tiempos en base a sistemas de mejora continua.
De este modo, fortalecer e integrar an ms a la UNICAP en un esquema de capacitacin
permanente asociado al MGF es un tema para profundizar. Capacitaciones en gestin y la
introduccin de nuevas herramientas como los sistemas de calidad son una lnea que debe
consolidarse con contenidos obligatorios y permanentes para todos los integrantes del MP,
especialmente para los fiscales y agentes Fiscales. Sigue vigente la sugerencia del Informe
CEJA 2012 (Pg. 56) de generar mayores capacitaciones efectivas y operativas sobre el
funcionamiento del MGF.

109

En esta lnea es interesante la experiencia en Fiscalas de los EEUU y el trabajo que realiza la IACA (Asociacin
Internacional de Administradores de Cortes.

88

Profundizar el valioso sistema de Evaluacin del Desempeo, reenfocado hacia la generacin

de reconocimientos e incentivos a los actores del sistema que trabajan por encima de la
media con esfuerzo. Se sugiere la posibilidad de otorgar reconocimientos al esfuerzo, la
innovacin y la relacin con la comunidad. Estos reconocimientos podran incluir a quienes
son destacadas, ayudas para la realizacin de cursos, estudios y visitas a otras unidades
similares en pases de la regin.
En esta lnea parece til y oportuno trabajar sobre esquemas de encuestas internas (se
proporcion un modelo simple en el marco del relevamiento) para conocer y valorar las
opiniones y sugerencias de los empleados, funcionarios y fiscales.
La valiosa experiencia recogida en la visita al comit de gestin de Sacatepequez, demuestra
la importancia de estos y la necesidad de fortalecerlos, guiarlos y en algunos casos apoyarlos
con grupos de trabajo (integrados por agentes fiscales y oficiales) que ayuden en el proceso
de transformacin y mejora continua. Adicionalmente el equipo de consultores que
colabora con la SPC podr seguir y profundizar este acompaamiento y capacitacin.
Es necesario utilizar todas las alternativas posibles para seguir promocionando esquemas de
trabajo en equipo con altos niveles de coordinacin entre unidades y fiscales. El trabajo en
equipo y la coordinacin son dos de los grandes pilares y a la vez potencialidades del MGF.
Finalmente y frente al potente desarrollo en sistemas con una adecuada y ambiciosa
incorporacin de las tecnolgicas de la informacin y las comunicaciones, parece importante
priorizar la unificacin o compatibilidad de las bases de datos del Sistema de gestin
SICOMP, del rea de relaciones laborales y del rea de evaluacin del Desempeo. Tambin
surge como una oportunidad una mayor utilizacin de sistemas de comunicacin para la
gestin propia de la gestin (alertas al telfono, adelanto de informacin, accesos remotos,
etc.) y la relacin con la comunidad mediante estas tecnologas. Pensemos que en la
poblacin joven de la ciudad de Guatemala existe un alto nivel (superior al 50%) de personas
que acceden a Internet. En esta lnea existen numerosas experiencias regionales, vale citar la
de la ciudad de Buenos Aires, donde se pueden realizar denuncias por Internet o correo
electrnico110, como as tambin comunicar los avances y decisiones tomadas en los
procesos mediante correos electrnicos o mensajes de texto, ya automatizados y con aviso
de recepcin. En este esquema tambin aparecen los buscadores como una poderosa
herramienta que permita al MP vincularse directamente con la comunidad111, de cara a
problemticas particulares.

6. Observaciones para la consolidacin del modelo

110

Ver en lnea www.fiscalias.gob.ar

Ver experiencia con Google Adwords en MPF CABA: Informe consultor Pablo Alctlas (2013) y presentacin de Germn C.
Garavano en el Congreso Nacional de Profesores de Derecho Procesal Penal, San Luis, Argentina 2013.
111

89

A lo largo del presente informe hemos destacado los avances que ha experimentado el
Ministerio Pblico de Guatemala a partir de la instauracin del Modelo de Gestin Fiscal,
tanto desde la percepcin de los fiscales como por los datos estadsticos que lo respaldan.
Los progresos han sido notorios en todos sus segmentos de funcionamiento, significando
aumentos en el uso de salidas alternas como as tambin incrementos en la cantidad de
sentencias condenatorias, entre otros factores que han sido puestos de resalto en ste
trabajo.
Sin perjuicio de todo ello, estimamos necesaria la consolidacin definitiva del modelo de
trabajo actual. En efecto, en este apartado aportaremos una serie de ideas que pretenden
reforzar ciertos aspectos que forman parte del trabajo cotidiano de las fiscalas y que hemos
evidenciado durante el transcurso de la investigacin. En el CEJA, consideramos que los
modelos de gestin y organizacin de las instituciones deben estar sometidos a un proceso
de revisin y ajuste constante de cara a garantizar su perfeccionamiento.

6.1. Criterios para enviar una causa a decisin temprana o investigacin

En el apartado cuarto, hemos abordado las ventajas de la nueva organizacin de las fiscalas,
a partir de la diferenciacin entre unidades operativas que concentran las funciones crticas
del proceso.
No obstante, es necesario advertir que su simple instalacin no es suficiente para gestionar
de un modo adecuado el flujo de casos que ingresa a la institucin. Sumado a ello, es
imprescindible que se realice un anlisis especfico de las particularidades que presenta cada
caso, a los fines de otorgar a cada uno la respuesta que sea pertinente y relacionada al
conflicto latente.
De las entrevistas realizadas a los Fiscales, se ha presentado poco claro el panorama con
respecto a los criterios utilizados en las OAP para enviar los casos a las UDT o UDI. En ciertas
fiscalas nos han referido que la escala penal del delito es el baremo para hacer la divisin,
en tanto los graves son derivados para su investigacin, mientras que aquellos con baja
escala son enviados a decisin temprana para acordar una medida alternativa. Por otra
parte, tambin hemos advertido que en otras fiscalas no prima este razonamiento, toda vez
que la decisin radica en las posibilidades concretas de cada caso de llegar o no a un acuerdo
entre las partes y en el nivel de contradiccin que se pudiese llegar a presentar.
En suma, entendemos que se debe prestar especial atencin a ste tema y clarificar los
parmetros que cada fiscala utiliza para organizar los casos que gestiona. Un adecuado
control de la carga de trabajo y una correcta distribucin debe basarse principalmente en el
90

anlisis pertinente de las posibilidades que cada conflicto en particular presente, ms que en
criterios fijos provenientes del derecho penal material.

6.2. Tareas administrativas a cargo del jefe de la Fiscala.

Desde la instalacin del nuevo Modelo de Gestin Fiscal, las Fiscalas han asumido que uno
de los retos propios de ese desafo consista en la reorganizacin de las labores
administrativas y su asignacin a especialistas en la materia de modo que no interfirieran en
la tarea fiscal. De las diversas entrevistas realizadas, los jefes de las Fiscalas han confirmado
que se adscriben a este nuevo mtodo de trabajo, en tanto consideran que permite
aumentar las capacidades de persecucin.
Sin embargo, en las visitas realizadas a varias Fiscalas del pas se ha podido constatar que en
algunas de ellas las Jefaturas siguen teniendo competencia sobre muchas tareas
administrativas relacionadas con la gerencia y administracin de la Fiscala. Por ejemplo, les
corresponde a la Jefatura de la Fiscala administrar todo lo vinculado a los recursos humanos
y materiales, como solicitudes de licencias, vacaciones, suspensiones por enfermedad, uso
de los vehculos, pago de los servicios, etc.
Siendo as, se hace necesario repensar la posibilidad de crear algn puesto de trabajo
especfico para estas tareas dentro del Modelo de Gestin Fiscal. La experiencia comparada
muestra que la figura de los administradores pblicos ha trado resultados positivos desde el
punto de vista de la administracin de recursos humanos, financieros y materiales. Un
adecuado esquema de trabajo asigna preeminencia a las decisiones de persecucin penal, de
manera tal que la organizacin y los procesos de trabajo estn al servicio de aquellas.

6.3. La coordinacin entre las Unidades de Investigacin y Litigio.

El nuevo enfoque de trabajo a partir de la lgica de gestin de los procesos ha permitido
especializar las tareas de los fiscales. En este sentido, consideramos que un aspecto notable
de la nueva estructura organizativa del Ministerio Publico ha consistido en la divisin entre
fiscales especialistas en investigar y otros con experiencia en litigacin en audiencias. Esto
permite afianzar las habilidades individuales, lo cual repercute en los niveles de xito de
cada caso. Sobre este ltimo punto, hemos indicado previamente que uno de los mayores
xitos del modelo ha sido el aumento significativo de las sentencias condenatorias en el
transcurso de los ltimos aos.

91

Ahora bien, al mismo tiempo es necesario recalcar que la complejidad de ciertas causas
exige un conocimiento detallado sobre el curso que ha tenido su investigacin en tanto su
clara compresin ser dirimente al momento de hacer valer la teora del caso en la audiencia
de juicio. Con lo cual, el desafo central reside en cmo generar canales de comunicacin
entre los fiscales de investigacin y litigacin a los efectos de que estos ltimos puedan
hacerse de la informacin necesaria para litigar los casos del mejor modo posible. Este
aspecto se ha intentado paliar a partir de la organizacin de reuniones informativas
conjuntas entre las UDI y UL, las cuales se suelen llevar a cabo regularmente para poner en
conocimiento la investigacin que se ha realizado de cada caso.
Sin embargo, es importante sealar que algunos fiscales entrevistados nos han manifestado
que recibieron crticas por parte de los jueces por el desconocimiento que tienen los fiscales
de juicio de aqullos casos que revisten cierta complejidad. Al igual que en la evaluacin
realizada por CEJA hace dos aos, persiste una cuestin de fondo vinculada con la
inconveniencia de separar de un modo tajante las reas de investigacin y litigacin.
Consideramos que es necesario revisar las relaciones de coordinacin entre ambas unidades,
al menos en aquellos casos que requieren un conocimiento acabado sobre detalles de la
investigacin que pueden ser controvertidos en el juicio.
Con lo cual, tal como lo ha afirmado el CEJA, el nuevo sistema requiere que el Ministerio
Pblico sea capaz de dinamizar el proceso de investigacin criminal dotndolo de mayor
flexibilidad, desarrollando trabajos en equipos multidisciplinarios112. Esta premisa no se
traduce necesariamente en la reorganizacin de las unidades fiscales, sino que pueden
encontrarse soluciones intermedias. Una buena prctica podra consistir en que los fiscales
de la UDI y UL tengan interaccin desde el mismo ingreso de la causa a la fiscala, de modo
que cada uno aporte sus conocimientos para la mejor construccin de la teora del caso que
ser luego sostenida en las audiencias. Uno podr aportar su visin sobre las tcnicas
adecuadas de recoleccin de informacin, mientras que el otro podr participar desde las
destrezas de litigio y los mecanismos que podran ser utilizados para la realizacin de esa
prueba en el juicio o bien adelantar posibles declaraciones de nulidades en base a su
experiencia. Este intercambio redundar necesariamente en una construccin ms slida de
los casos, los cuales podrn ser luego presentados de manera consistente.

6.4. La recepcin de solicitudes por la Direccin de Anlisis Criminal.

112

Desafos del Ministerio Pblico en, CEJA, 2007 Op. cit.

92

La consolidacin de la Direccin de Anlisis Criminal ha significado un progreso sustancial en

trminos del tratamiento de las causas de alta complejidad que tiene la institucin, toda vez
que ha permitido incluir un abordaje estratgico e inteligente en la gestin de la
informacin.
A pesar de que el crecimiento de esta Direccin le ha permitido recibir una gran cantidad de
solicitudes de varias Fiscalas, se ha mencionado que en casos de gran complejidad, la
capacidad de la DAC podra saturarse. Esto por un lado significado que ha existido un
crecimiento de la demanda que recibe la DAC, lo que da muestra de su xito. Sin embargo,
este crecimiento el nmero de solicitudes recibidas debe ir acompaado de procesos y
mtodos de sistematizacin que orienten el trabajo interno de sta oficina.
Si bien en la DAC se hace una planificacin y distribucin de las solicitudes a lo largo del ao,
posponindolas unos meses cuando resultase necesario, sera conveniente que se dictase un
protocolo acerca de qu solicitudes deben tener mayor prioridad que otras. Esto permitira
ordenar el flujo de casos con los cuales trabajan, e incluso otorgar esa claridad a todas las
Fiscalas.

6.5. La herramienta FdX

Si bien consideramos que los avances en el sistema informtico de gestin de casos del
Ministerio Pblico han sido uno de los aspectos ms notables del nuevo modelo, lo cierto es
que diversos fiscales entrevistados han presentado algunos reparos vinculados al acceso del
sistema FdX.
Al respecto, nos han manifestado que slo tienen la posibilidad de tomar conocimiento
sobre la informacin y realidad de su jurisdiccin y que en reiteradas oportunidades les fue
necesario acceder a los datos sobre departamentos cercanos, sin que ello fuera posible. Con
lo cual, siendo esto as, sera recomendable que se pueda rever el nivel de accesibilidad de
sta herramienta de modo que, sin que el sistema sea utilizado para generar competencia
entre los fiscales, se pueda compartir informacin de alta importancia para la gestin y
resolucin de los casos.
Adems tambin es necesario capacitar a los fiscales sobre esta completa herramienta para
que puedan hacer uso de las grandes posibilidades que les ofrece para analizar el fenmeno
criminal.

6.6. Supervisin efectiva de las medidas y reglas de conducta

93

La reforma del Cdigo Procesal Penal ha supuesto la incorporacin de una serie de salidas
desjudicializadoras y de un conjunto de medidas alternativas a la prisin preventiva. Con
ellas, se pretendi generar respuestas de alta calidad que pudiesen abandonar la privacin
de la libertad como la nica forma de transitar o culminar el procedimiento penal. En la
prctica, el Ministerio Pblico ha alcanzado elevados ndices de salidas alternas, lo cual se
traduce en que se han podido resolver una gran cantidad de conflictos sin acudir a la
tradicional respuesta judicial.
A su vez, consideramos necesario que el conjunto de las instituciones del sistema de justicia
penal asuma las ventajas que implican las medidas desjudicializadoras, tanto desde su
perspectiva de descongestin, como por la satisfaccin e imagen positiva que transmite a los
usuarios del sistema.
En este marco, un desafo consiste en lograr un efectivo control de todas las salidas y
medidas alternativas que se dictan. Para el cumplimiento de ste objetivo, es necesario que
todas las instituciones aborden sta problemtica desde el rol que les corresponda.
De las entrevistas sostenidas con varios fiscales, nos expresaron que al dictarse alguna de
dichas medidas, el control posterior es coordinado con la Polica Nacional Civil a los fines de
darles las instrucciones por escrito de cules han sido las resoluciones que se deben
supervisar. En consecuencia, queda a cargo de la polica todo lo vinculado al seguimiento de
las medidas o pautas de conducta y el reporte a las fiscalas en aquellos casos de
incumplimiento.
Siendo as, consideramos que se debe prestar especial atencin al asunto de la supervisin
en tanto su deficitaria realizacin transmite una imagen negativa al sistema. Adicionalmente,
de ello tambin depende que estas respuestas sean vistas de modo confiable, en tanto la
falta de control termina afectando el objetivo propuesto inicialmente vinculado con
diversificar la respuesta penal.

6.7. Profundizacin de la Persecucin Penal Comunitaria

Un componente novedoso ha consistido en la implantacin de un paradigma de persecucin
penal comunitaria, basado en el reconocimiento de las autoridades comunitarias indgenas y
de aqullas con respaldo social. Esta nueva lgica se traduce en que los fiscales puedan
relacionarse de manera activa con las autoridades locales propias de su jurisdiccin, de
modo tal que conozcan el contexto en el que desarrollan su trabajo como as tambin los
actores que all se desenvuelven.
94

De las entrevistas realizadas a varios fiscales sobre ste asunto, todos han expresado el
apoyo de la iniciativa como un aspecto positivo del fortalecimiento institucional del
Ministerio Pblico. Sin perjuicio de ello, consultados especficamente sobre las actividades
llevadas a cabo para su consolidacin, los fiscales manifiestan que sus compromisos
laborales no les permiten disponer de tiempo para reunirse con la comunidad, con lo cual
simplemente se comunican por telfono con algunos lderes comunitarios. Asimismo, en
otros casos se nos ha expresado que la relacin se efecta solamente con las redes de
atencin y derivacin de vctimas, la polica, jueces locales, abogados defensores y la
Comisin de Seguridad Departamental.
Pues bien, sobre ste aspecto consideramos necesario que se emprendan acciones
concretas a partir de las cuales los fiscales puedan instrumentar canales activos y sencillos
de comunicacin con las autoridades o instituciones que forman parte de su entorno.

6.8. Reforzar el uso de la conciliacin.

El tratamiento de la conciliacin por las Unidades de Decisin Temprana tambin merece ser
reconsiderado a futuro. Por un lado, se ha hecho notorio el dficit de capacitacin en
destrezas de conciliacin por muchos de los funcionarios del Ministerio Pblico. A esto debe
sumarse que las audiencias de conciliacin en las Fiscalas visitadas se realizan en la propia
mesa de trabajo del oficial o auxiliar fiscal, no siendo ste un lugar adecuado segn las
observaciones generales de los especialistas en esa materia.
Adems, se ha detectado que sera necesario realizar algn tipo de protocolo especializado
con la Direccin de Resolucin Alterna de Conflictos del Organismo Judicial ya que, en
algunos casos, en la jurisdiccin de la Fiscala no existen los correspondientes centros de
mediacin de esta institucin.

6.9. Mejorar la capacitacin fiscal.

Si bien se desarrollaron una serie de cursos de capacitacin al inicio de la puesta en marcha
del nuevo modelo de gestin y se lograron instalar las bases necesarias para su efectiva
comprensin, lo cierto es que se debe rever el rol que cumple la capacitacin fiscal en la
actualidad.
Sobre este ltimo punto, consideramos que las exigencias de las nuevas estructuras de las
fiscalas y en particular del Ministerio Pblico de Guatemala, requieren reconvertir a la
capacitacin en una herramienta de gestin institucional que coadyuve al logro se los
95

objetivos de persecucin. De tal modo, el cumplimiento de las antedichas recomendaciones

ser posible en gran medida si se acompaan de programas de capacitacin que permitan
desarrollar las destrezas a los integrantes de la institucin. Un correcto funcionamiento del
Modelo de Gestin Fiscal, requiere que los fiscales y auxiliares reciban una capacitacin
especfica sobre las tareas concretas que deben desarrollar dentro de su unidad. En las
visitas a las Fiscalas se mencion la necesidad de reforzar la capacitacin en litigacin oral
para mejorar los resultados en los procesos judiciales. En ese sentido, consideramos
necesario que la Unidad de Capacitacin del Ministerio Pblico pueda asumir en sus
programaciones los temas que se han mencionado previamente, siendo conocedores de la
dificultad debido a la dependencia de sta del Consejo del Ministerio Pblico.
7. Conclusiones.
La implementacin gradual del Nuevo Modelo de Gestin Fiscal durante los aos 2011, 2012
y 2013 tomando como base la experiencia piloto del ao 2009 en Quetzaltenango ha
permitido que el cambio de paradigma al que se aspira pueda ser asimilado por los
operadores del sistema de justicia y por los propios fiscales y funcionarios del Ministerio
Pblico. A pesar de ello, nos gustara advertir que el Ministerio Pblico de Guatemala se
encuentra en un proceso de desarrollo institucional complejo. En caso de que no se contine
avanzando con las transformaciones institucionales realizadas en el periodo 2011-2014,
existe la posibilidad de que retornen las viejas prcticas inquisitivas y el funcionamiento
poco transparente.
Tomando en consideracin el riesgo descrito, consideramos que el camino a seguir ms
recomendable para el Ministerio Pblico de Guatemala es la consolidacin del Nuevo
Modelo de Gestin Fiscal en aquellas Fiscalas donde ya funciona y, adems, debe analizarse
si es recomendable reorganizar aquellas Fiscalas con un volumen de causas ms pequeo
donde el rendimiento de escala no sera tan beneficioso.
A da de hoy, se puede constatar que el Nuevo Modelo de Gestin est completamente
expandido dentro del conjunto de causas que maneja el Ministerio Pblico. Una muestra de
ello es que el nmero de denuncias recibidas a travs del nuevo modelo, era de un 54% en
2012 y en el 2013 alcanz un 78%.
La mejor muestra del xito de este nuevo modelo son los datos de funcionamiento
generados: Aumento del nmero de casos ingresados (De 216.111 en 2008 a ms de
300.000 en 2013); el nmero de salidas alternas ha tenido un crecimiento exponencial (De
5.800 en 2008 a 27.950 en 2013); y, sobre todo, es necesario mencionar el aumento del
nmero de condenas obtenidas (De 3.280 en 2009 a 7.122 en 2013). Estos tres datos
apuntan directamente a que las Unidades de Atencin Permanente, Decisin Temprana,
96

Investigacin y Litigio estn funcionando de forma correcta y, adems, estn generando

datos altamente positivos.
En trminos cualitativos parece relevante mencionar los xitos en la lucha contra estructuras
criminales como la pandilla 18 y mara salvatrucha; el procesamiento de 19 personas por los
robos y violaciones en la calzada Roosevelt; la detencin de 27 personas por delitos de
corrupcin y lavado de dinero en Chinautla, San Jos del Golfo, Fraijanes y Villa Canales; la
captura de 76 Zetas en el periodo 2011-2012; La captura de los responsables de la masacre
de 27 personas en Los Cocos; la captura de 14 personas vinculadas al narcotrfico y la
extradicin a Estados Unidos de peligrosos criminales como Juan Ortiz, Elio Lorenzana, Byron
Linares, etc; Tambin se pudo lograr la apertura a juicio por el delito de genocidio contra la
poblacin Ixil y por la masacre de campesinos Quichs en la embajada de Espaa en
Guatemala.
Los avances en la proteccin a vctimas ha supuesto un cambio de paradigma en el
funcionamiento de las instituciones del sistema de justicia de Guatemala. A da de hoy, se
puede decir que el Ministerio Pblico de Guatemala, ha facilitado el acceso a la justicia de
aquellas personas vulnerables que histricamente han estado sometidas a grandes niveles
de violencia y marginacin.
El xito del Ministerio Pblico de Guatemala, es debido al aprendizaje colectivo sobre los
procesos de reforma judicial que se han realizado en Amrica Latina. Consideramos que el
trabajo realizado por el Ministerio Pblico de Guatemala debe ser tomado como una
referencia para el resto de pases de la regin en la lucha contra la impunidad. No podemos
olvidar que Centroamrica se encuentra en una situacin de violencia extrema, donde
muchos pases son incapaces de enfrentar la lucha contra los grupos de delincuentes
organizados.
El Ministerio Pblico de Guatemala ha adecuado su estructura funcional y de procesos de
trabajo de forma acorde a las recomendaciones del Centro de Estudios de Justicia de las
Amricas y siguiendo a las experiencias latinoamericanas pioneras en procesos de
reorganizacin de Ministerios Pblicos113. El camino que ha recorrido el Ministerio Pblico
de Guatemala en los casi cuatro aos de implementacin del Modelo de Gestin Fiscal, est
siendo objeto de anlisis y estudio por organismos internacionales y las Fiscalas de la regin
debido a que constituye una experiencia positiva en la lucha eficaz contra el crimen a travs
de la innovacin en los procesos de trabajo y en las estructuras organizativas.

113

Ministerio Pblico de Chile; Fiscala de Colombia Y en Argentina, Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad
Autnoma de Buenos Aires y otras provincias argentinas.

97

En definitiva, el nuevo Modelo de Gestin Fiscal del Ministerio Pblico, implementado a

travs del Plan Estratgico Institucional 2011-2014, ha mejorado notablemente la
persecucin criminal; se ha reducido la impunidad de los crmenes ms graves; ha
aumentado el nivel de transparencia y rendicin de cuentas. Todos estos pasos, han
contribuido al fortalecimiento del Ministerio Pblico como institucin y al aumento de la
confianza de los ciudadanos en el sistema de justicia.

98

ANEXO METODOLGICO
La investigacin procur relevar y analizar de un modo transversal todo el proceso de
cambio que se realiz en el Ministerio Pblico de Guatemala a partir de la instauracin del
nuevo Modelo de Gestin Fiscal. Para ello, el presente informe ha utilizado tanto tcnicas
cualitativas como cuantitativas de levantamiento de la informacin.
Principalmente, se han realizado entrevistas para tomar conocimiento directo del modo en
que ha impactado el Modelo de Gestin Fiscal y su funcionamiento en la actualidad. A su
vez, se han analizado datos de actividad obtenidos a travs de fuentes primarias y
secundarias. Por ltimo, durante el curso de la investigacin se llev a cabo una amplia
revisin documental.
A continuacin se puntualizan cada una de las tcnicas utilizadas:

1. Visitas a Fiscalas
Para el cumplimiento de los objetivos iniciales de la investigacin, se llevaron a cabo visitas a
diversas Fiscalas del Ministerio Pblico. Se seleccionaron las que presentaban un
desempeo por encima de la media y otras que lo tenan por debajo de ella. Asimismo, se
tomaron en consideracin unidades con alto nivel de ingreso como otras de bajo nivel de
casos ingresados. Finalmente, se valor el plazo temporal que llevaba vigente el Modelo de
Gestin Fiscal.
En concreto, se efectuaron visitas a las Fiscalas que se indican en la siguiente tabla:

FISCALA

FECHA

Distrital Metropolitana

2 de Abril de 2014

Distrital de Chimaltenango

3 de Abril de 2014

Distrital de Chiquimula

3 de Abril de 2014

Municipal de Villa Nueva

4 de Abril de 2014

Municipal de Mixco

3 de Abril de 2014

99

Seccin de Crimen Organizado

4 de Abril de 2014

Seccin de la Mujer

2 de Abril de 2014

Seccin de delitos contra la Vida

2 de Abril de 2014

2. Entrevistas
Durante la investigacin se entrevist a un total de diecinueve personas, cuya informacin
de modo desagregado se seala en la siguiente tabla:
Dr. Alejandro Rodrguez (Secretario de Poltica
Criminal)

Miembros del Comit Gerencial de Gestin Fiscal

Lic. Elvyn Daz Snchez (Secretario Privado y de

Asuntos Estratgicos)
Lic. Luis Ramrez (Consultor)
Ing. Otto Santizo

Jefe del Departamento del Sistema Informtico de Control

de la Investigacin (SICOMP)

Lic. Bryan Garca

Jefe de la Unidad de Evaluacin del Desempeo

Tres consultores

Consultores que trabajan en la implementacin del Nuevo

Modelo.

Lic. Evelyn Chacn

Jefa del Departamento de Planificacin

Lic. Juan Francisco Solrzano Foppa

Director de la Direccin de Anlisis Criminal

Lic. Arturo Archila

Jefe de Fiscala Distrital Metropolitana

Licda. Aura Marina Colindres

Jefa de Fiscala de Seccin Delitos contra la Vida

Licda. Eugenia Judith Erazo Caravantes

Jefa del Departamento de Coordinacin de Atencin a la

100

Vctima
Licda. Vilma Lisette Gonzlez Chacn

Jefa de Fiscala de Seccin de la Mujer

Lic. Armando Palacios

Jefe de Fiscala Distrital Chimaltenango

Lic. Cesar Romeo Santos y Santos

Jefe de Fiscala Distrital Chiquimula

Lic. Claudia Lorena Quiquivix Orozco

Jefe de Fiscala Municipal Mixco

Lic. Celeste Daz

Jefe de Fiscala Municipal Villa Nueva

Lic. Cleiver Sical

Fiscal Adjunto de Crimen Organizado

3. Datos de funcionamiento
Con el objetivo de realizar un anlisis sobre el comportamiento y la produccin del
Ministerio Pblico, se tom en consideracin numerosa informacin especfica relevada en
campo. No obstante, principalmente se hizo uso de los datos que a continuacin se detallan,
estableciendo un corte temporal que comprende el perodo 2009-2013, los cuales
permitieron conformar una mirada representativa en el desarrollo de la evaluacin:
a. Presupuesto institucional.
b. Cantidad de fiscales. Evolucin porcentual.
c. Cantidad de casos ingresados.
d. Cantidad de desestimaciones.
e. Cantidad de archivos y sobreseimientos.
f.

Cantidad de acusaciones.

g. Cantidad de salidas alternativas.

h. Cantidad de sentencias condenatorias y absolutorias.
i.

Denuncias segn hechos delictivos.

j.

Cantidad de personas condenadas y absueltas.

101

Esta informacin fue requerida y analizada tanto a nivel global del conjunto de la institucin,
como as tambin por cada Fiscala en particular de aqullas que fueron visitadas, tal como
se consigna en el primer grfico del Anexo.

4. Revisin documental
Se realiz una profunda y extensa revisin de toda la documentacin, normas, reglamentos y
publicaciones relacionadas con la transformacin del Ministerio Pblico. La informacin de
las principales fuentes consultadas puede ser apreciada en las citas bibliogrficas del
informe.

102

ANEXO BIBLIOGRFICO
ABA ROLI INICIATIVA PARA EL ESTADO DE DERECHO, ndice de Reforma de la Fiscala para
Guatemala, Unidos, Washington, Estados Unidos, 2011.
Anexo Bibliogrfico
BANCO MUNDIAL-LAC, Crimen y Violencia en Centroamrica. Un desafo para el desarrollo, 2011
CEJA, Desafos del Ministerio Pblico en Amrica Latina, 2007, Santiago, Chile.
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico. Estado de situacin 2008,
Publicado por ICCPG en El Observador, n 72, marzo-abril de 2008
CONVERGENCIA POR LOS DERECHOS HUMANOS, El Ministerio Pblico. Estado de situacin 2008,
Publicado por ICCPG en El Observador, n 72, marzo-abril de 2008
DIAZ, E., Estado de situacin del Ministerio Pblico en Guatemala. Valoraciones crticas y desafos, en
Sistemas Judiciales, ao n 8, nmero 14, pgs. 206-207,
DAZ, E.y LORENZO, L., Implementacin del modelo de gestin por audiencias en Guatemala, en
Reformas de la Justicia en Amrica Latina. Experiencias de Innovacin, CEJA, Santiago, Chile, 2010
DUCE, M., La oralidad en las etapas previas al juicio: La experiencia de Quetzaltenango, Reformas
Procesales Penales en Amrica Latina: Resultados del Proyecto de Seguimiento, IV Etapa, CEJA,
GARAVITO, M.A., Percepciones de la Violencia en Guatemala, 1999 citado en PAZ y PAZ, C. y
RAMIREZ, S., Gestin de la conflictividad local en Guatemala, 2007, ICCPG pg.10
GOLDMAN, F., El arte del asesinato poltico Quin mat al obispo?, mayo de 2009, Anagrama,
Barcelona.
GONZLEZ, R.A., Modelo de atencin a la vctima del delito, Implementado en el Ministerio Pblico de
Guatemala, Centroamrica.
HUME MO, Young Men With Big Guns: Reflexive Encounters with Violence and
IINSTITUTO DE ESTUDIOS COMPARADOS EN CIENCIAS PENALES DE GUATEMALA, Violencia Juvenil en
Centroamrica. Respuestas desde la Sociedad Civil. Informe Nacional Guatemala.
KOSOVSKY D., Evaluacin de la implementacin y resultados del modelo de reorganizacin y gestin
de la Fiscala Distrital de Quetzaltenando, publicado por ICCPG, 2011, Ciudad de Guatemala, pg. 35.
LORENZO L., Informe sobre la implementacin del nuevo modelo de organizacin de las Fiscalas en
Guatemala.2012, CEJA
PNUD, Seguridad Ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para Amrica Latina.
Informe Regional de Desarrollo Humano 2013-2014
SAMAYOA, C., El Rostro del Terror. Anlisis de los ataques en contra de Defensores de Derechos
Humanos del 2000 al 2003, 2004.
103

UNITED NATIONS OFFICE ON DRUGS AND CRIME, Global Study on Homicide 2013. Trends, Context,
Data.Youth in El Salvador, en Bulletin of Latin American Research, vol. 26, nm. 4, pp. 480496.
VELSQUEZ F., Informe Final de Monitoreo. Aplicacin de Ley de Comisiones de Postulacin. Eleccin
de Fiscal General de la Repblica y Jefe del Ministerio Pblico (2010-2014), pgs. 4 y 15.

104