UNIVERSIDAD FIDLITAS

Principios de administracin general

Diseo y estructura organizacional.

-----------Ronald Romn

SAN PEDRO DE MONTES DE OCA

12 Agosto, 2015

ndice

1. Antecedentes
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica sus estrategias. El diseo organizacional hace
que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia
exterior de su organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las
cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin del trabajo,
la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen una larga tradicin en
la historia del ejercicio de la administracin.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen

una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin

Segn Smith, considera que la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los
diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma
geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de
la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde
la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea
una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian
a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede
atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar
las artes, las ciencias y la educacin.

La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se
presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control.
Ahora describiremos los 4 pilares de la estructura y diseo organizacional.

Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de tener un mejor control sobre de relaciones formales de una
organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos.

Jerarqua Organizacin o clasificacin de categoras o poderes, siguiendo un orden de importan

cia Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, segn
criterios de clase, poder, oficio, categora, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a
un sistema de clasificacin. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos
existentes, ya sean polticos, sociales, econmicos, etc.

La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de

la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, mayor ser
la necesidad de informacin.

Justificacin

Problema

Qu es el diseo y la estructura en las organizacines, y como se aplica en la compaa taco

Bell de costa rica?

2. Objetivo General

Conocer los diferentes diseos y estructuras organizacionales y analizar su aplicacin en

la empresa taco Bell Costa Rica.

3. Objetivos Especficos

Investigar sobre los diferentes tipos de diseos y estructuras en los que una

organizacin labora
Identificar las ventajas y desventajas de de los diferentes tipos de estructuras

organizacionales.
Analizar el funcionamiento de la compaa taco Bell de costa rica.

4. Marco Terico
Capitulo 1
TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora de la organizacin nos ayuda a comprender lo que puede suceder en el futuro para que
as podamos manejar con ms eficacia nuestras organizaciones.
En la actualidad, muchas compaas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones
radicalmente diferentes a causa de los nuevos desafos presentes en el ambiente.
Desafos Actuales
1. Competencia Global:
Toda compaa, grande y pequea, enfrenta una competencia internacional en su patio trasero, al
mismo tiempo que afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados internacionales.
Este desafo aplicada mayor manera en organizaciones del sector privado.
2. Ventaja estratgica:
Es fundamental producir resultados para los clientes; tener un producto o servicio que la gente
desea y hacer que lo reciba con rapidez a un precio competitivo.
Aunque todava son importantes la calidad y el costo, el aspecto distintivo de la competencia de
hoy es la rapidez.
3. Relaciones de los empleados:
En la medida en que las compaas se hacen ms flexibles, los empleados tambin se hacen ms
flexibles.
El teletrabajo es cada vez ms utilizado por las organizaciones
Para ascender, ya no hay una sola ruta de carrera, sino varias: la empresarial, la del pequeo
negocio, el trabajo temporal y por contrato, y una multitud de oportunidades de contratacin libre
o free lance.
Cada vez existe ms gente que trabaja por su cuenta o por contrato.
4

En el nuevo mundo de trabajo, todos se convierten en trabajadores contingentes, con un

empleo que es contingente a los resultados que la organizacin puede alcanzar.
5. Diversidad:
La fuerza de trabajo as como la base de clientes est cambiando en trminos de edad, sexo,
raza, origen nacional, orientacin sexual y capacidad fsica.
La creciente diversidad de la fuerza de trabajo implica varios desafos, como mantener una
cultura corporativa fuerte y al mismo tiempo apoyar la diversidad, el equilibrio entre las reas de
trabajo y de familia.
Por ejemplo, las investigaciones recientes han indicado que el estilo de hacer negocios de las
mujeres puede dejar lecciones importantes para el xito en el mundo ya cercano del prximo
siglo.
6. La tica y la responsabilidad:
Surge a partir de los beneficios que obtienen las organizaciones al contribuir a la sociedad.
La reputacin es un valor muy preciado por organizaciones pblicas y privadas, sin la cual se
puede desmoronar (desaparecer, en el sector privado) o causar una reaccin de la ciudadana, que
puede acarrear reacciones polticas, en el sector pblico).
En el sector privado, esto se ha manifestado en cdigos de tica y en polticas de lo que se ha
denominando responsabilidad social empresarial.
En el Estado, las instituciones pblicas no han establecido, en general, polticas de
responsabilidad social. No obstante, deben cuidar su imagen corporativa para contar con el
apoyo de sus usuarios. Una institucin pblica cuestionada por conductas funcionarias
corruptas o por acciones cuestionadas socialmente ver debilitada su credibilidad y apoyo por
parte de la sociedad (requisitos necesarios para gobernar y administrar).
Qu es una organizacin?
Las organizaciones son:
a) Entidades sociales;
b) Dirigidas a metas;
5

c) Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y;

d) Vinculadas con el ambiente externo.
Recientes tendencias en la administracin
a) Importancia de los recursos humanos
b) Delegar facultades de decisin a los empleados
c) Ofrecer mayores oportunidades de aprender
Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para
alcanzar el propsito de la organizacin.
Las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinacin horizontal de las
actividades de trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes reas
funcionales (equipos multidisciplinarios)
Qu contribuciones realizan las organizaciones?

Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados

Produce bienes y servicios con eficiencia
Facilita la innovacin
Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora.
Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de desarrollo profesional
y la motivacin y coordinacin de los empleados.

QU ES LA TEORA DE LA ORGANIZACIN?
Historia
Administracin cientfica: afirmaba que las decisiones sobre la organizacin y el diseo
del trabajo deben basarse en procedimientos precisos, cientficos, despus de un estudio
cuidadoso de las situaciones individuales.
6

Los principios administrativos se enfocaban ms en la organizacin total y se

desarrollaban con los aportes de los prcticos de esta disciplina.
La administracin cientfica y los principios de administracin eran enfoques de sistemas
cerrados.
Despus de la teora clsica de la administracin, surgieron otros enfoque acadmicos: a)
estudios de Hawthorne (establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo,
motivacin y administracin de recursos humanos); b) la burocracia, que comenz con
Weber, apareci en los aos cincuenta y sesenta.
La dcada de los ochenta produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles
mnimos de personal, flexibilidad, respuesta rpida al consumidor, empleados motivados
y preocupacin por los clientes y la calidad de los productos.
En la actualidad, la revolucin cientfica ha dado paso a cambios vertiginosos que
ninguna organizacin puede soslayar.
Hoy en da, las organizaciones son sistemas abiertos que deben adaptarse al ambiente
para sobrevivir.
Lo que la teora de la organizacin puede hacer
La teora de la organizacin puede hacer que un gerente sea ms competente e
influyente.
Comprender cmo y por qu actan las organizaciones permite que los gerentes
aprendan a reaccionar.
Nivel de anlisis
En teora de sistemas, cada sistema est compuesto por subsistemas.
Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de anlisis:
a) Ser humano (elemento bsico desde el cual se construyen organizaciones)
b) Grupo o departamento (conjunto de personas que trabajan en busca de objetivos
comunes)
c) Organizacin (conjunto de grupos que se combinan en la organizacin total)
d) Conjunto interorganizacional y la comunidad (grupo de organizaciones con las cuales
interacta una organizacin.
7

La teora de la organizacin se enfoca en el nivel de anlisis organizacional, pero con

una preocupacin por los grupos y el ambiente.
Los individuos estn incluidos en la teora de la organizacin? S, las personas son
importantes, pero no constituyen el foco primario del anlisis. La teora de la
organizacin se distingue del comportamiento organizacional. El comportamiento
organizacional es el micro enfoque de las organizaciones porque se concentra en los
individuos dentro de las organizaciones como las unidades adecuadas para anlisis.
La teora de la organizacin analiza a toda la organizacin como unidad.
La teora de la organizacin es la sociologa de las organizaciones, en tanto que el
comportamiento organizacional es su psicologa.

Capitulo 2
Estructuras y diseo de la organizacin.
Tecnologa departamental:
Cada departamento en una organizacin tiene un proceso de operacin que consta de una
tecnologa distinta. Las organizaciones tienen departamentos para ingeniera, para investigacin
y desarrollo, recursos humanos, publicidad, control de calidad, finanzas, y otras docenas de
funciones; por tanto, es necesario analizar la tecnologa departamental y su relacin con su
estructura (Daft, 1998).
Segn Perrow (citado por Shafritz et al, 2005), bajo una tecnologa ms rutinaria, ms
predecibles son las actividades de la organizacin y son ms pocas y ms fciles de resolver las
excepciones. Con una tecnologa ms rutinaria es ms ventajoso y eficiente el establecimiento de
reglas y procedimientos para regular y coordinar el trabajo. Las bases sobre el conocimiento de
tecnologas departamentales fueron desarrolladas por Charles Perrow. El modelo de Perrow ha
sido til para el estudio de un amplio rango de tecnologas, por tanto es ideal para investigacin
en las actividades departamentales.
8

Perrow especific dos dimensiones de las actividades departamentales relevantes para la

estructura y los procesos de la organizacin. La primera dimensin es el nmero de excepciones
que se tienen que hacer en el trabajo. Esto se refiere a la variedad de las tareas, o la frecuencia de
los eventos inesperados y nuevos que ocurren en los procesos de la organizacin. Cuando las
personas tropiezan con situaciones inesperadas y con problemas frecuentes, se considera que la
tecnologa es muy diversa. Cuando hay pocos problemas, y cuando los requisitos de trabajo
diarios son repetitivos, la tecnologa es poco variable. La variedad en los departamentos puede
existir desde un solo evento en una cadena del proceso, o en eventos ms complejos como
problemas que se tienen que resolver o proyectos nuevos a realizar.
La analizabilidad. La segunda dimensin de la tecnologa que considera Perrow trata de la
analizabilidad de las actividades del trabajo. Cuando los procesos son analizables, el trabajo
puede ser reducido a pasos mecnicos y las actividades pueden seguir un procedimiento objetivo
y computarizable para solucionar los problemas. La solucin del problema puede involucrar el
uso de procedimientos comunes, como instructivos y manuales, o conocimientos tcnicos como
un libro de texto. Cuando los problemas no rutinarios surgen, es difcil identificar que hacer. La
causa o solucin para un problema no es siempre es clara, as que los empleados dependen de la
solucin correcta. No hay ninguna tcnica o procedimiento que le diga a una persona
exactamente qu debe hacer. Es la experiencia acumulada, la intuicin, y el criterio lo que se
necesita para resolverlo. La solucin definitiva para un problema es a menudo el resultado de la
sabidura y la experiencia y no del resultado de los procedimientos usuales.
Las dos dimensiones de la tecnologa: la analizabildad y la variedad son las bases para cuatro
categoras de tecnologas.
Las tecnologas rutinarias se caracterizan por su poca variedad en la tarea y por el uso de
procedimientos objetivos y computarizables. Las tareas son normalizadas y formalizadas. Un
ejemplo de trabajos rutinarios es una cadena de montaje de automviles.
Las tecnologas artesanales son caracterizadas por un torrente estable de actividades, pero el
proceso no es analizable o bien comprendido. Las tareas requieren un entrenamiento extensivo y
mucha experiencia porque los empleados responden a factores intangibles con base en sabidura,
intuicin, y experiencia. Aunque los avances de las tecnologas de las maquinarias parecen haber
reducido el nmero de tecnologas artesanales en las organizaciones, algunas tecnologas de este
tipo aun persisten. Por ejemplo, los ingenieros del acero continan mezclando acero
9

intuitivamente y experimentan constantemente.

Las tecnologas de ingeniera tienden a ser complejas porque hay una variedad cuantiosa de
tareas que realizar. Sin embargo, las actividades se manejan con base en las frmulas y
procedimientos establecidos. Los empleados cuentan con un buen cmulo de conocimientos
para resolver los problemas.
Las tecnologas no rutinarias tienen variedad alta en tareas y se dedica mucho esfuerzo en
analizar los problemas y las actividades que se tienen que realizar. Se hace uso de la experiencia
y los conocimientos tcnicos para solucionar los problemas y llevar a cabo el trabajo. La
investigacin bsica y la planificacin estratgica, para resolver nuevos proyectos y problemas
inesperados son actividades no rutinas.
La rutina versus no rutina. Existe una correlacin entre ambos tipos de tecnologas. Las
tecnologas altas en variedad de actividades (no rutinarias) son poco analizables y las tecnologas
bajas en variedad (rutinarias) son ms analizables. Los departamentos de una organizacin son
valorados de acuerdo a su grado de analizabilidad y del grado de variabilidad en las tareas para
medir la complejidad de su tecnologa.
Diversidad
VENTAJA COMPETITIVA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL

Estimular la diversidad cultural y demogrfica en una organizacin le ayuda a alcanzar metas de

responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a una
compaa. Antes que la diversidad pueda aportar esta ventaja competitiva, la empresa debe ser
administrado para ir entrelazando el tejido de la organizacin. Esto contrasta con simplemente
tener un programa de diversidad cultural ofrecido en forma peridica por el departamento de
recursos humanos.

Los responsables del recurso humano deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajo por
conseguir la diversidad forme parte de la estrategia organizacional.

10

Recientes investigaciones, revelan los beneficios competitivos de la diversidad cultural:

1 El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que incluye
mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado
multicultural.

2 Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una administracin ms
eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfaccin en el trabajo de diversos
grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotacin, el ausentismo y los costos correspondientes.
Una organizacin diversificada que da la bienvenida y logra el crecimiento de una variedad
amplia de empleados, conservar ms a sus empleados que provienen de minoras y
multiculturales. Asimismo, la administracin eficaz en la diversidad ayuda a evitar demandas
costosas por acusaciones de discriminacin basadas en edad, raza o gnero.

3 Las compaas que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural tienen
una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compaas que son
conocidas por acoger de buena gana a la diversidad, atraen a los candidatos ms fuertes entre las
mujeres y las minoras raciales y tnicas. Una escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a
la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral, las compaas no pueden
darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que discriminan por razones de edad o
pertenencia sindical.

4 La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compaa, ideas tiles de publicidad y
de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia
publicitaria de la empresa pueden ayudar a que sta se coloque en una situacin favorable ante
los grupos culturales que desea alcanzar.

11

5 La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compaa una ventaja en

creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor cuando
los ataca un grupo diversificado. Un estudio de innovacin organizacional encontr que las
compaas innovadoras tenan historiales superiores al promedio en la reduccin del racismo,
sexismo y clasismo.
Diseo departamental.
El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos
O divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e integracin
Existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudi que la diferenciacin
Puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la
Distribucin jerrquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
Mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
Divisiones especializadas dentro del nivel jerrquico de la empresa. La diferenciacin
Vertical ya se estudi en el captulo anterior, dedicado al diseo organizacional; la
Diferenciacin horizontal ser el tema de este captulo.
El diseo organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque
Es macro, mientras que el diseo departamental se refiere al nivel intermedio, y su
Enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratgicas de la
Empresa (nivel institucional) y la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin de los
Recursos disponibles (nivel operacional).
Diseo de la organizacin.
El diseo organizacional, se define como el resultado del perfilamiento y el alineamiento de
todos los componentes de una empresa para el logro de una misin acordada.

12

El disear una organizacin es un proceso comercial directo que es tan crtico que debera estar
en la agenda de las reuniones de cada departamento, sin embargo a pesar de la importancia, los
ejecutivos pocas veces hablan de ello y es menos frecuente todava que acten para disear y
redisear conscientemente su negocio y as alcanzar el xito.
Lo que hacen con frecuencia en cambio es reorganizar o reestructurar: y esto nicamente sobre la
estructura de la organizacin (El organigrama) muy pocas veces tiene el efecto deseado.

Diseo de puestos.
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la
empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una
perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es
fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos.

13

Capitulo 3

Capitulo 4
Fundamentos de la estructura de la organizacin.
Estructura y estrategia.
La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama. Este es la representacin grafica de
todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organizacin. Los 3 componentes
claves en la definicin de la estructura de la organizacin son:
1. La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de reporte, incluso el
nmero de niveles en la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y
supervisores.
2. La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y estos en la organizacin total.
3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar
comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de esfuerzos en todos los
departamentos.
Estos 3 aspectos corresponden tanto a los aspectos verticales como los horizontales. Cada
variable influye en el diseo estructural correcto. Aun mas, el ambiente, la tecnologa las metas y
el tamao son de las que ms pueden influir, e afectarse uno con otro. Tambin influyen en la
estructura de los procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organizacin.
De todas las variables contextuales, la conexin entre la estrategia competitiva y la estructura es
de inters particular y se ha estudiado ampliamente. La estructura suele reflejar la estrategia
organizacional y un cambio en un producto o en una estrategia de mercado conduce a menudo a
un cambio estructural. Una vez que una compaa formula una estrategia para obtener una
ventaja en el mercado, los lideres disean o redisean la estructural a fin de coordinar las
actividades organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja competitiva.

14

Con frecuencia, la estrategia de una compaa evoluciona hacia una mayor complejidad en la
produccin de mltiples productos o servicios y se ampla a nuevos mercados. Cuando las
organizaciones se diversifican, la estructura puede evolucionar hacia una forma divisional,
descentralizada, para promover la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Los objetivos
recalcan la adaptacin al entorno externo.
La perspectiva de procesamiento de la informacin en la estructura.
Enlaces de informacin vertical
El diseo de la organizacin debe facilitar la comunicacin entre empleados y departamentos, lo
que es un elemento necesario para lograr la meta global de la organizacin. Los enlaces se
definen como la medida de comunicacin y coordinacin que existe entre los elementos de la
organizacin. Los enlaces verticales se usan para coordinar actividades entre las partes superiores
e inferiores de una organizacin. Los empleados de menor nivel deben realizar las actividades
con la metas del mximo nivel y los altos directivos debe estar informados de actividades y
logros de los inferiores.
Las organizaciones pueden emplear distintos dispositivos estructurarles como:

Referencia jerrquica: es el primer dispositivo vertical jerrquico o cadena de mando.

Si surge u problema que los empleados no pueden resolver, se envan al siguiente nivel

jerrquico.
Normativa y planes: en medida en que los problemas y las decisiones son repetitivos, se
establecen normas y procedimientos para que el empleado pueda resolver y responder sin
necesidad de comunicarse con sus superiores. Deben ser una fuente de informacin

estndar.
Agregar puestos de jerarqua: cuando surgen muchos problemas, la planeacin y
normas y la referencia jerrquica estn sobrecargados. Las organizaciones pueden
requerirse enlaces verticales adicionales. Una estrategia es agregar puestos. Como
ejemplo, se asigna un auxiliar para gerencia. O tambin se puede aadir puestos en la

lnea directa de autoridad.

Sistemas de informacin vertical: estos incluyen reportes peridicos, informacin
escrita y comunicaciones basadas en computadora distribuidas a los gerentes. Esto hace
que la informacin suba y baje por la estructura de manera ms eficiente.
15

Enlaces de informacin horizontal.

La comunicacin horizontal derriba obstculos en la organizacin y ofrece oportunidad de
coordinar entre los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los enlaces
horizontales se refieren al volumen de comunicacin y coordinacin horizontales entre
departamentos de la organizacin.
Las organizaciones horizontales pueden emplear distintos dispositivos estructurarles como:

Sistemas de informacin: son sistemas de informacin computarizados que permiten

que los gerentes o trabajadores de toda la organizacin, intercambien informacin en

forma constante sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones.

Contacto directo: un mayor nivel de enlace horizontal es un contacto directo entre
empleados y gerentes afectados por un problema. Una forma de promoverlo es crear una
funcin de vinculacin. Donde una persona de un departamento tiene la responsabilidad

de comunicarse y alcanzar la coordinacin con otro.

Fuerzas de tarea: este es un comit temporal compuesto por representante s de cada
departamento afectados en un problema. Donde cada miembro representa el inters de

cada departamento.
Integrador de tiempo completo: es un dispositivo fuerte y consiste en crear un puesto a
tiempo completo o departamento para el propsito de coordinacin. El integrador
tambin se responsabiliza de innovaciones o un proyecto de cambio. Como el desarrollo

de diseo, financiamiento y venta de un producto nuevo.

Equipos: los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de enlace horizontal ms
fuerte, los equipos son fuerzas de tareas permanentes que a menudo se emplean
acompaados por un integrador de tiempo completo.

Opciones para el diseo de la organizacin

El diseo de la estructura de la organizacin indica 3 puntos fundamentales:
Actividades de trabajo:
Los departamentos se crean para despear tareas que consideran de importancia estratgica para
la compaa. El definir un departamento especfico es una forma de lograr tareas que parecen
valiosas para que la organizacin alcance sus metas.

16

Lneas de reporte:
Tambin llamadas cadenas de mando, se representan con lneas verticales dentro de un
organigrama. La cadena de mando debe ser una lnea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organizacin y muestra quien reporta quien.
Opciones de agrupamiento departamental.
Existen varias Opciones de agrupamiento departamental. Este tiene impacto en los empleados
porque comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeo y tienen a
identificarse y colaborar. Entre las opciones tenemos:

El agrupamiento funcional: coloca junto a los empleados que desempean funciones o

procesos similares o que aportan habilidades y conocimiento parecido. Ejemplo:

departamento de mercadeo- departamento de finanzas- departamento de ingeniera.

El agrupamiento divisional: significa que la gente se organiza de acuerdo a lo que la

organizacin produce. Ejemplo: divisin producto 1- divisin producto 2.

El agrupamiento geogrfico: consiste en que los recursos se organizan para servir a los
clientes de un rea geogrfica en particular. Ejemplo: parte orienta USA- Amrica

Latina- Canad.
El agrupamiento de enfoque mltiple: significa que la organizacin adopta al mismo
tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Ejemplo: compaa que se divide en
departamentos funcionales y tambin en divisiones por producto.

Estructura Funcional, Divisional y Geogrfico.

Estructura funcional
Significa que la gente se organiza de acuerdo a lo que la organizacin produce.
Caractersticas:

Permite economas de escala en los departamentos funcionales

Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
Permite que la organizacin alcance sus objetivos.
Es mejor en pequeas y medianas empresas.
Es mejor con uno o unos cuanto productos.

17

Estructura divisional
Es una estructura por productos o unidades de negocio.
Caractersticas:

Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable.

Lleva a la satisfaccin porque las responsabilidades del producto y puntos de contacto

son claros.
Significa una coordinacin entra las funciones.
Permite que las unidades se adapten a diferente productos, regionales, clientes.
Es mejor en grandes organizacin es con varios productos.
Descentraliza la toma de decisiones.

Estructura geogrfica.
Esta es la ms comn en esta categora. Cada regin o pas suele tener diferentes gustos y
necesidades. Cada unidad geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y
vender productos en esa zona. En las corporaciones multinacionales se crean unidades auto
contenidas para pases diferentes y partes del mundo.
Estructura hibrida y matricial.
Estructura hibrida.
Cuando una corporacin crece y tiene varios productos o mercados, es caracterstico que se
organice en unidades auto contenidas de algn tipo. Al combinar caractersticas de la estructura
funcional y divisional, las corporaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar
las debilidades.
Caractersticas:

Permite que la organizacin alcance adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de

producto y eficiencia en los departamentos funcionales centralizados.

Resulta a un mejor alineamiento de los objetivos corporativos y a nivel divisional.
Logra la coordinacin dentro de las lneas de producto y entre estas.
Puede generar altos costos administrativos indirectos
Lleva a conflictos ente departamentos de divisiones y corporativos.

18

Estructura matricial
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. Ms que dividir la organizacin en partes
separadas como sucede en la estructura hibrida. Los gerentes de producto y funcionales tienen
autoridad igual dentro de la organizacin y los empleados se reportan a ambos. Esto es similar al
uso de integradores de tiempo completo.
Existen varias condiciones para la matriz.
1. Condicin 1: existe presin para compartir recursos escasos en todas las lneas de
producto. Generalmente es de tamao mediano y tiene cantidad moderad de lneas de
productos.
2. Condicin 2: hay presin ambiental con relacin a uno o ms productos, como calidad
tcnica y nuevos productos frecuentes.
3. Condicin 3: el dominio ambiental es complejo e incierto. Los cambios internos
frecuentes y la alta interdependencia departamental requieren una gran cantidad de
coordinacin y procesamiento de informacin.
Caractersticas de matricial:

Logra coordinacin necesaria para satisfacer necesidades del ambiente.

Participacin flexible de recursos entre los productos.
Esta adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable.
Proporciona oportunidad para el desarrollo funcional y habilidad en productos.
Es mejor organizaciones de tamao mediano con productos similares.

Una desventaja de la organizacin matricial es que algunos estn bajo una doble autoridad, lo
que es sumamente frustrante y genera confusin.

Capitulo 5
Capitulo 5
Perspectivas Universales Del Diseo Organizacional

19

Burocracia:
Se define como una amenaza a las libertades personales, tambin reconoci que era la
forma ms eficiente posible de la organizacin. El predijo el triunfo de la burocracia por
su capacidad para asegurar un funcionamiento ms eficiente, tambin agrego que es un
modelo de diseo organizacional basado en un sistema de autoridad legitimo y formal.
Algunas personas asocian burocracia con tramites lentos y engorrosos rigidez y con
eludir la responsabilidad por lo que tienen una conceptualizacin negativa hacia la
burocracia.
Weber visualizo la forma burocrtica de la organizacin como lgica, racional, y
eficiente. Ofreci el modelo como un marco de referencia al cual todas las organizaciones
deben aspirar; la mejor forma de hacer las cosas. Segn Max Weber la burocracia

I.

presenta cinco caractersticas bsicas:

La organizacin debe adoptar una divisin distinta del trabajo y cada posicin debe ser

II.

ocupada por un experto

La organizacin debe desarrollar un conjunto consistente de reglas para asegurarse que el

III.

desempeo de la tarea sea uniforme

La organizacin debe establecer una jerarqua de posiciones u oficinas que crea una

IV.

cadena de mando de la parte alta de la organizacin

Los gerentes deben realizar negocios en una forma impersonal y mantener la distancia

V.

social apropiada entre ellos mismos y sus subordinados

El empleo y el avance de la organizacin debe basarse en el conocimiento experto tcnico
y los empleados deben estar protegidos de los despidos arbitrarios
Tal vez los mejores ejemplos de burocracia en la actualidad son las organizaciones
gubernamentales y las universidades por ejemplo toda la serie de pasos que hay que
cumplir para entrar a una Universidad son necesarios debido a que son tratadas en forma
equitativa y justa.
Una fuerza principal del modelo burocrtico es que varios de sus elementos como confiar
en las reglas, en realidad son frecuentes que mejoren la eficiencia. Las burocracias
ayudan a evitar el favoritismo porque todos deben seguir las reglas y dejar las reglas y
objetivos bien claros para todos.

La mayora de las organizaciones gubernamentales utiliza el enfoque burocrtico del diseo

organizacin sin embargo las dems organizaciones tienen una connotacin negativa hacia esta.

Modelo Conductual:
20

El modelo conductual que fue paralelo al surgimiento de la escuela del pensamiento

administrativo de las relaciones humana Rensi Likert, un investigador de la
administracin, estudio varias organizaciones grandes para determinar lo que haca unas
fueran ms efectivas que otras. Encontr que las organizaciones que aplicaban la
burocracia eran menos efectivas de las que las usaban un modelo ms orientado al
comportamiento de las relaciones humanas.
Likert desarrollo un marco de referencia que caracterizaba a las organizaciones en
trminos de ocho procesos importantes: liderazgo, motivacin, comunicacin, control,
interacciones, toma de decisiones, establecimiento de metas y metas de desempeo.
Likert crea que todas las organizaciones podan medirse y clasificarse a lo largo de una
lnea continua asociadas con cada una de estas dimensiones, El afirmo dos diseos:
Diseo de sistema 1: Similar al modelo burocrtico
Diseo de sistema 4: Similar al modelo conductual
Al igual que el modelo burocrtico, el enfoque conductual tiene fortalezas y debilidades. Su
principal fortaleza es que enfatiza el comportamiento humano al subrayar el valor de los
empleados de una organizacin, as Likert pavimentaron el camino para un enfoque ms
humanista para el diseo de las empresas. Por desgracia, el camino el enfoque conductual
tambin afirma que hay una mejor forma de disear una organizacin: como un sistema 4, sin
embargo como se ver la evidencia es fuerte acerca de que no hay un mejor enfoque para el
diseo organizacional.
Organizacin de sistema 1
Organizacin de sistema 2
El proceso de liderazgo no incluye
El proceso de liderazgo incluye la
seguridad y confianza percibida. Los

confianza entre los subordinados y

trabajadores no estn en la libertad

superiores en todas las cuestiones.

de discutir problemas con sus

Los subordinados se sienten libres

superiores.

de analizar problemas con sus

superiores.

El proceso motivacional hace uso

solo

de

motivos

fsicos,

de

El proceso motivacional hace uso de

una gama completa de motivos

seguridad y econmicos mediante el

mediante

la

uso del temor y las sanciones.

actitudes

favorables

21

participacin.
hacia

Las
la

organizacin y metas.

El proceso de comunicacin es tal

El proceso de comunicacin es tal

que la informacin fluye hacia abajo

que la informacin fluye en forma

y tiende a ser distorsionada y no

libre a lo largo de la organizacin,

precisa y ser vista con sospecha de

en forma ascendente, descendente y

parte de los subordinados.

El proceso de interaccin es cerrado

lateral.
La interaccin es abierta y extensa.

y restringido las subordinados tienen

Tanto

los

superiores

como

poco efecto sobre metas, mtodos y

trabajadores tienen la capacidad de

actividades departamentales.

plantear mtodos y metas.

Influencias Situacionales del Diseo Organizacional

Tamao de la organizacin:

El Tamao de la organizacin es un factor que afecta a su diseo, aunque existen varias

definiciones de tamao, este se define como: el nmero total de empleados de tipo completo o
equivalente a tiempo completo. Un equipo de investigadores de Inglaterra, crea que Woodland
haba fracasado en encontrar una relacin entre estructura y tamao (lo que era su perspectiva
original) porque casi todas las organizaciones que ella estudio eran relativamente pequeas (tres
cuartas partes tenan menos de 500 empelados). As decidieron realizar un estudio de una gama
ms amplia de organizaciones para determinar como el tamao y la tecnologa en forma
individual y conjunta afectaba el diseo organizacional.
El primer resultado fue que la tecnologa en realidad influyo en las variables estructurales en las
pequeas empresas, quizs debido a que todas sus actividades estn enfocadas en sus tecnologas
centrales, sin embargo las empresas grandes se rompa el fuerte vinculo entre tecnologa y
diseo, lo ms probable porque la tecnologa no es tan central paras las activadas continuas en
las organizaciones grandes
22

Los estudios Aston revelaron muchas generalizaciones bsicas: al compararlas con las
organizaciones pequeas, las organizaciones grandes se caracterizaban por niveles ms
Altos de especializacin de puestos, procedimientos operativos ms estndar, ms regulaciones y
un mayor grado de descentralizacin.

Objetivos organizacionales: Algunos observadores creen que USA , est teniendo una
nueva era de Grandeza de Tamaos , en tanto en que las compaas luchan por adquirir
las dimensiones y recursos para competir en una escala global, invertir en nueva
tecnologa, controlar los canales de distribucin, y garantizarse el acceso a los mercados.
Solo en los primeros meses de 1997 se anunciaron adquisiciones por ms de 270,000
millones por ejemplo: Kimberley Clark Corporacin adquiri a Scott paper Company ,
porque Scott tena fuerza en mercados europeos, y era algo que le faltaba a Kimberly

Clark.
Avance de los ejecutivos: A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener
administradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento, tanto pblicas como
privadas son ligares excitantes como sitios de trabajo, Hay muchos desafos y
oportunidad de avance profesional cuando el nmero de empleados se expande.( Teora y

diseo organizacional sexta edicin Richard Daft, pg 162)

Salud econmica: Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para
permanecer econmicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse, Ser estable o
descansar significa que los clientes podran ver que sus demandas no satisfacen por
completo o que los competidores satisfagan las necesidades de los clientes e incrementen
su participacin en el mercado.
Organizaciones Grandes o Pequeas?

Grande
Economa de escala
Alcance Global
Jerarqua vertical, mecnica compleja
Personas de la organizacin

Pequea
Responde con rapidez, Flexible
Alcance regional
Estructura plana, orgnica simple
Busca nichos empresariales

Hibrido entre compaas grandes o pequeas: La paradoja es que las ventajas de

las compaas pequeas, permiten tener xito y en consecuencia crecer mucho. La
revista fortuner, informo que las compaas de ms rpido crecimiento son las
23

pequeas, que se caracterizan por hacer hincapi que el cliente es primero, y en

sus rpidos y flexibles en la respuesta al ambiente , sin embargo las compaas
pueden convertirse en victimas de su xito segn crece y convertirse en una
estructura mecnica que recalca las jerarquas verticales. Por otro lado una
compaa global, se servicios completos necesita una fuerte base de recursos y
suficiente complejidad y jerarqua para servirles a sus clientes alrededor del
mundo. Las compaas grandes pueden retener la flexibilidad y le enfoque en los
clientes de las empresas pequeas, mediante la descentralizacin de la autoridad.

Ciclo de Vida de la Organizacin:

El ciclo de vida de una organizacin consta de cuatro etapas: La primera es el nacimiento
de la organizacin, la segunda etapa es la juventud , se caracteriza por el crecimiento y la
expansin de los recursos organizacionales, luego sigue la vida media que es un periodo
de crecimiento gradual que evoluciona con la estabilidad, y por ltimo la madurez que es
un periodo de estabilidad y puede evolucionar hacia la declinacin.
Los gerentes deben confrontar diversos temas de diseo organizacional mientras la
organizacin progresa a travs de sus etapas. En general mientras una organizacin pasa a
la etapa siguiente, se vuelve ms grande, mas mecanista y descentralizada.
Tambin se vuelve ms especializada, dedica ms atencin a la planeacin y asume un
componente de Staff cada vez mayor. Y por ultimo aumenta las demandas, aumenta la
formalizacin, las unidades organizacionales se vuelven ms dispersas geogrficamente y
los sistemas de control se vuelven cada vez ms extensos. As el tamao y el diseo de
una organizacin estn vinculados, y este vnculo es dinmico debido al ciclo de vida la
organizacin.
Etapas del Desarrollo del Ciclo de Vida
Una forma til de concebir el crecimiento y cambios organizacionales es el que brinda el
concepto de ciclo de vida, que sugiere que las organizaciones nacen, crecen y al final
mueren. Cuando las organizaciones maduran pueden desarrollar patrones de pensamiento
y comportamiento que no son adaptables. Trabajos recientes sobre el ciclo de vida
organizacional que sugiere cuatro etapas principales caracterizan el desarrollo de las
organizaciones. El crecimiento no es fcil, cada vez que una organizacin entra a una
etapa del ciclo de vida, entra a un juego nuevo y con este un conjunto de nuevas reglas

24

respecto a la forma que la organizacin funciona en lo interno y se relaciona con el

entorno externo.
I.

Etapa empresarial: Cuando una organizacin nace, acento se pone en la creacin

de un producto y la supervivencia en el mercado. Los fundadores son
emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de
produccin y venta. La organizacin es informal y no esta burocratizada.
Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal. El

II.

crecimiento procede de un nuevo producto o servicios creativos.

Etapa de colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo se obtiene un liderazgo
fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direcciones claras. Se
establece los departamentos junto con una jerarqua de autoridad, definicin de
puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la
misin de la organizacin y pasan largas horas ayudndola a tener xito. Los
miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicacin y el control

III.

son principales informales, que comienza a surgir algunos sistemas informales.

Etapa de Formalizacin: Se refiere a la instalacin y el uso de reglas,
procedimientos y sistema de control. La comunicacin es menos frecuente y ms
formal pueden agregarse ingenieros, especialista en recursos humanos Altos
directivos se preocupan de asuntos como estrategia y planeacin , y dejar la
operacin a cargo de gerentes medios. Pueden implementarse sistemas de
incentivos con base en las utilidades para asegurarse que los ejecutivos trabajan

IV.

hacia lo que es mejor para la compaa como un todo.

Etapa de Elaboracin: La solucin a la crisis del papeleo es un sentido nuevo de
colaboracin y trabajo en equipo. En todas las organizaciones los administradores
desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia
puede haber alcanzado a su lmite , el control social y la autodisciplina reducen la
necesidad de controles formales adicionales. Los sistemas formales se pueden
sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tareas. La organizacin
tambin puede dividirse en dimensiones mltiples para mantener una filosofa de
empresa pequea.

Tecnologa Central:

25

Consiste en los procesos de conversin empleados para transformar insumos (como

materiales) en resultados (como bienes y servicios). La mayora de las organizaciones usa
tecnologas mltiples pero la ms importante de las organizaciones es la tecnologa
central.
Aunque la mayora de las personas visualiza las lneas de ensamblaje y la maquinaria
cuando piensan en tecnologa, el trmino tambin se emplea en las organizaciones de
servicios. Por ejemplo una firma de inversin como fidelity usa la tecnologa para
transformar el dinero de la inversin en ingresos a gran medida en la misma forma que
Union Carbide usa los recursos naturales para fabricar productos qumicos. El vinculo
entre tecnologa y diseo organizacin fue reconocido por Joan Woodward y identifico
tres formas bsicas de tecnologa:

Tecnologa de unidad: El producto se personaliza segn las especificaciones del

cliente o se produce en cantidades pequeas por ejemplo un taller de sastrera que

se especializa en trajes a la medida.

Tecnologa de lotes grandes: El producto se fabrica en forma de lnea de
ensamblaje al combinar las partes componentes en otro parte o producto

terminado. Por ejemplo fabricantes de automviles como Subaru.

Tecnologa de proceso continuo: La materia prima se transforma en un producto
terminado por una serie de transformaciones de maquinarias o procesos, por
ejemplo refineras como Shell oil.
Entorno:
Woodward, Burns y Stalker trabajaron en Inglaterra, su primer paso fue
identificar en dos formas extremas del entrono organizacional, y
estudiaron los diseo organizacionales en cada tipo de entorno. No es de
extraar que encontraron que las organizaciones en entornos estables
tenan un diseo distinto que las organizaciones en entornos estables.
Organizacin mecanizada: Bastante similar al modelo burocrtico,
se encontraban con mayor frecuencia en los entornos estables.
Libres de la incertumbre, las organizaciones estructuraban sus
actividades en formas ms bien predecibles por, medio de reglas,

26

puestos

especializados

autoridad

centralizada.

Las

organizaciones mecanistas son muy parecidas la burocracia

aunque ningn entorno es completamente estable.
Organizacin Orgnica: se encuentra con ms frecuencia en
entornos inestables, en lo que el cambio es constante y la
incertumbre por lo general dictan un nivel mucho ms alto de
fluidez y accesibilidad.
Lawrence y Llorach surgieron que las organizaciones podran estar
caracterizadas a lo largo de dos dimensiones principales: La
diferenciacin, es el grado al que la organizacin se divide en
subunidades y la integracin, es el grado al que diversas
subunidades deben trabajar juntas en forma coordinada.

Capitulo 4
Fundamentos de la estructura de la organizacin.
Estructura y estrategia.
La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama. Este es la representacin grafica de
todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organizacin. Los 3 componentes
claves en la definicin de la estructura de la organizacin son:
4. La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de reporte, incluso el
nmero de niveles en la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y
supervisores.
5. La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y estos en la organizacin total.
6. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar
comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de esfuerzos en todos los
departamentos.

27

Estos 3 aspectos corresponden tanto a los aspectos verticales como los horizontales. Cada
variable influye en el diseo estructural correcto. Aun mas, el ambiente, la tecnologa las metas y
el tamao son de las que ms pueden influir, e afectarse uno con otro. Tambin influyen en la
estructura de los procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organizacin.
De todas las variables contextuales, la conexin entre la estrategia competitiva y la estructura es
de inters particular y se ha estudiado ampliamente. La estructura suele reflejar la estrategia
organizacional y un cambio en un producto o en una estrategia de mercado conduce a menudo a
un cambio estructural. Una vez que una compaa formula una estrategia para obtener una
ventaja en el mercado, los lideres disean o redisean la estructural a fin de coordinar las
actividades organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja competitiva.
Con frecuencia, la estrategia de una compaa evoluciona hacia una mayor complejidad en la
produccin de mltiples productos o servicios y se ampla a nuevos mercados. Cuando las
organizaciones se diversifican, la estructura puede evolucionar hacia una forma divisional,
descentralizada, para promover la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Los objetivos
recalcan la adaptacin al entorno externo.
La perspectiva de procesamiento de la informacin en la estructura.
Enlaces de informacin vertical
El diseo de la organizacin debe facilitar la comunicacin entre empleados y departamentos, lo
que es un elemento necesario para lograr la meta global de la organizacin. Los enlaces se
definen como la medida de comunicacin y coordinacin que existe entre los elementos de la
organizacin. Los enlaces verticales se usan para coordinar actividades entre las partes superiores
e inferiores de una organizacin. Los empleados de menor nivel deben realizar las actividades
con la metas del mximo nivel y los altos directivos debe estar informados de actividades y
logros de los inferiores.
Las organizaciones pueden emplear distintos dispositivos estructurarles como:

Referencia jerrquica: es el primer dispositivo vertical jerrquico o cadena de mando.

Si surge u problema que los empleados no pueden resolver, se envan al siguiente nivel
jerrquico.
28

Normativa y planes: en medida en que los problemas y las decisiones son repetitivos, se
establecen normas y procedimientos para que el empleado pueda resolver y responder sin
necesidad de comunicarse con sus superiores. Deben ser una fuente de informacin

estndar.
Agregar puestos de jerarqua: cuando surgen muchos problemas, la planeacin y
normas y la referencia jerrquica estn sobrecargados. Las organizaciones pueden
requerirse enlaces verticales adicionales. Una estrategia es agregar puestos. Como
ejemplo, se asigna un auxiliar para gerencia. O tambin se puede aadir puestos en la

lnea directa de autoridad.

Sistemas de informacin vertical: estos incluyen reportes peridicos, informacin
escrita y comunicaciones basadas en computadora distribuidas a los gerentes. Esto hace
que la informacin suba y baje por la estructura de manera ms eficiente.

Enlaces de informacin horizontal.

La comunicacin horizontal derriba obstculos en la organizacin y ofrece oportunidad de
coordinar entre los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los enlaces
horizontales se refieren al volumen de comunicacin y coordinacin horizontales entre
departamentos de la organizacin.
Las organizaciones horizontales pueden emplear distintos dispositivos estructurarles como:

Sistemas de informacin: son sistemas de informacin computarizados que permiten

que los gerentes o trabajadores de toda la organizacin, intercambien informacin en

forma constante sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones.

Contacto directo: un mayor nivel de enlace horizontal es un contacto directo entre
empleados y gerentes afectados por un problema. Una forma de promoverlo es crear una
funcin de vinculacin. Donde una persona de un departamento tiene la responsabilidad

de comunicarse y alcanzar la coordinacin con otro.

Fuerzas de tarea: este es un comit temporal compuesto por representante s de cada
departamento afectados en un problema. Donde cada miembro representa el inters de

cada departamento.
Integrador de tiempo completo: es un dispositivo fuerte y consiste en crear un puesto a
tiempo completo o departamento para el propsito de coordinacin. El integrador

29

tambin se responsabiliza de innovaciones o un proyecto de cambio. Como el desarrollo

de diseo, financiamiento y venta de un producto nuevo.

Equipos: los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de enlace horizontal ms
fuerte, los equipos son fuerzas de tareas permanentes que a menudo se emplean
acompaados por un integrador de tiempo completo.

Opciones para el diseo de la organizacin

El diseo de la estructura de la organizacin indica 3 puntos fundamentales:
Actividades de trabajo:
Los departamentos se crean para despear tareas que consideran de importancia estratgica para
la compaa. El definir un departamento especfico es una forma de lograr tareas que parecen
valiosas para que la organizacin alcance sus metas.
Lneas de reporte:
Tambin llamadas cadenas de mando, se representan con lneas verticales dentro de un
organigrama. La cadena de mando debe ser una lnea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organizacin y muestra quien reporta quien.
Opciones de agrupamiento departamental.
Existen varias Opciones de agrupamiento departamental. Este tiene impacto en los empleados
porque comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeo y tienen a
identificarse y colaborar. Entre las opciones tenemos:

El agrupamiento funcional: coloca junto a los empleados que desempean funciones o

procesos similares o que aportan habilidades y conocimiento parecido. Ejemplo:

departamento de mercadeo- departamento de finanzas- departamento de ingeniera.

El agrupamiento divisional: significa que la gente se organiza de acuerdo a lo que la

organizacin produce. Ejemplo: divisin producto 1- divisin producto 2.

El agrupamiento geogrfico: consiste en que los recursos se organizan para servir a los
clientes de un rea geogrfica en particular. Ejemplo: parte orienta USA- Amrica

Latina- Canad.
El agrupamiento de enfoque mltiple: significa que la organizacin adopta al mismo
tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Ejemplo: compaa que se divide en
departamentos funcionales y tambin en divisiones por producto.
30

Estructura Funcional, Divisional y Geogrfico.

Estructura funcional
Significa que la gente se organiza de acuerdo a lo que la organizacin produce.
Caractersticas:

Permite economas de escala en los departamentos funcionales

Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
Permite que la organizacin alcance sus objetivos.
Es mejor en pequeas y medianas empresas.
Es mejor con uno o unos cuanto productos.

Estructura divisional
Es una estructura por productos o unidades de negocio.
Caractersticas:

Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable.

Lleva a la satisfaccin porque las responsabilidades del producto y puntos de contacto

son claros.
Significa una coordinacin entra las funciones.
Permite que las unidades se adapten a diferente productos, regionales, clientes.
Es mejor en grandes organizacin es con varios productos.
Descentraliza la toma de decisiones.

Estructura geogrfica.
Esta es la ms comn en esta categora. Cada regin o pas suele tener diferentes gustos y
necesidades. Cada unidad geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y
vender productos en esa zona. En las corporaciones multinacionales se crean unidades auto
contenidas para pases diferentes y partes del mundo.
Estructura hibrida y matricial.
Estructura hibrida.
Cuando una corporacin crece y tiene varios productos o mercados, es caracterstico que se
organice en unidades auto contenidas de algn tipo. Al combinar caractersticas de la estructura

31

funcional y divisional, las corporaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar
las debilidades.
Caractersticas:

Permite que la organizacin alcance adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de

producto y eficiencia en los departamentos funcionales centralizados.

Resulta a un mejor alineamiento de los objetivos corporativos y a nivel divisional.
Logra la coordinacin dentro de las lneas de producto y entre estas.
Puede generar altos costos administrativos indirectos
Lleva a conflictos ente departamentos de divisiones y corporativos.

Estructura matricial
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. Ms que dividir la organizacin en partes
separadas como sucede en la estructura hibrida. Los gerentes de producto y funcionales tienen
autoridad igual dentro de la organizacin y los empleados se reportan a ambos. Esto es similar al
uso de integradores de tiempo completo.
Existen varias condiciones para la matriz.
4. Condicin 1: existe presin para compartir recursos escasos en todas las lneas de
producto. Generalmente es de tamao mediano y tiene cantidad moderad de lneas de
productos.
5. Condicin 2: hay presin ambiental con relacin a uno o ms productos, como calidad
tcnica y nuevos productos frecuentes.
6. Condicin 3: el dominio ambiental es complejo e incierto. Los cambios internos
frecuentes y la alta interdependencia departamental requieren una gran cantidad de
coordinacin y procesamiento de informacin.
Caractersticas de matricial:

Logra coordinacin necesaria para satisfacer necesidades del ambiente.

Participacin flexible de recursos entre los productos.
Esta adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable.
Proporciona oportunidad para el desarrollo funcional y habilidad en productos.
Es mejor organizaciones de tamao mediano con productos similares.
32

Una desventaja de la organizacin matricial es que algunos estn bajo una doble autoridad, lo
que es sumamente frustrante y genera confusin.

5. Marco Metodolgico

33

6. Anlisis de Resultados

34

7. Anlisis e Interpretacin

35

8. Conclusiones

9. Recomendaciones

36

10. Anexos

37