A ORIGEM

A inovao se originou na busca do ser humano pela sobrevivncia e, mais

recentemente, est completamente ligada ao conceito de Startups, ou seja,
capacidade de criar algo novo e disruptivo ou aprimorar produtos, servios e
processos.
Todo esse movimento criou uma cultura de inovao e gerou nas grandes
empresas a necessidade de mudana para que pudessem acompanhar a nova
dinmica do mercado.

GRANDE EMPRESA OU STARTUP?

As diferenas entre as empresas tradicionais, j estabelecidas no mercado e as
Startups so enormes. O grande desafio como encontrar pontos comuns e tornar
a inovao uma ao replicvel.
Se voc faz parte de uma empresa de tecnologia com crescimento acelerado, j
conhece a metodologia Lean Startup, que tem como objetivo chegar ao conceito
certo do produto, identificar quem so os clientes dispostos a pagar por ele e
descobrir se possvel montar um negcio sustentvel, evitando o desperdcio de
recursos (tempo, dinheiro, motivao, etc).

GREAT NEWS...
Para uma startup, inovar core. Faz parte do
negcio. J numa empresa estabelecida,
necessrio criar e adaptar processos para que a
implantao de novas ideias no se torne um
caos. A companhia tradicional precisa atuar de
forma ambidestra, ou seja, continuar
executando as suas tarefas essenciais ao
sucesso do negcio e, em paralelo, trabalhar a
inovao. Os americanos costumam dizer que
voc deve mascar chiclete e caminhar ao
mesmo tempo.
A boa notcia que possvel adaptar o
conceito lean dentro de uma grande
organizao. Conhea algumas possibilidades!

OS TRS HORIZONTES
A metodologia Os Trs Horizontes da Inovao, escrita por Baghai, Coley e White,
prope que uma empresa destine a inovao em diferentes categorias, chamadas
horizontes.

HORIZONTE 1
(H1)

a base do negcio da empresa, o core business. Envolve

custos, escala, operao, processos, KPIs e baixo risco.
um cenrio maduro, com objetivos claros onde inovar
significa realizar as atividades de uma melhor maneira.

OS TRS HORIZONTES
HORIZONTE 2
(H2)

Vai alm do core business. Esse time deve buscar

oportunidades para o modelo de negcio j existente:
diferentes canais de atuao, novos consumidores, novos
produtos, etc. Deve valorizar a experimentao com risco
moderado.

HORIZONTE 3
(H3)

onde se encaixam os empreendedores corporativos e os

crazy projects. Busca inovaes disruptivas e deve ser
movido pela urgncia de encontrar novos modelos de
negcio que sejam replicveis e escalveis. Necessita estar
fisicamente separado da operao.

PLANO DE VO
Como podemos ver, cada horizonte exige gesto, foco, ferramentas e metas
diferentes. E nesse ponto que algumas empresas tm perdido a mo. No calor do
momento, acabam aplicando o remdio errado para a dor errada.
Como ilustrao, seria totalmente imprudente um piloto testar um mtodo
inovador de navegao area em pleno vo comercial com 300 pessoas a bordo ou
um cirurgio decidir testar uma nova tcnica durante um procedimento de alto
risco. Isso similar a tentarmos aplicar todos os conceitos e ferramentas utilizadas
em Startups na linha de produo mais rentvel de uma empresa.

INSTRUMENTOS DE VO
H1
Por exemplo, para o horizonte 1, recomenda-se fortemente a utilizao de
ferramentas tradicionais e que visam a melhoria dos processos e efetividade da
operao. So elas o Lean Six Sigma, PMBOK, COBIT, ITABOK, ITIL, COSO, ISO,
dentre outras.
Quando falamos de tecnologia, o modelo de desenvolvimento em cascata ainda o
mais adequado para esse horizonte, pois o risco mais fcil e simples de se
administrar. At podemos nos inspirar no modelo de gesto das Startups e
aplicarmos algumas tcnicas nesse horizonte, porm com cautela e adaptando seu
uso para focar na otimizao da operao.

INSTRUMENTOS DE VO
H2

H3

Quando estamos falando do horizonte 2, recomenda-se o uso das ferramentas e

modelos de operao das Startups. Quando falamos do horizonte 3, isso se torna
mandatrio. Conhea as ferramentas que separamos para voc transformar as
ideias em aes prticas!

INOVAO
Canvas da proposta de valor
At pouco tempo, apenas o Business Model Canvas era conhecido e utilizado e
aps algumas sugestes, o criador desse modelo o expandiu, criando o canvas da
proposta de valor e essa deve ser a primeira entrega de toda Startup, pois nela
que saberemos se a idia que tivemos mesmo vivel ou no de se continuar.
claro que nunca teremos absoluta certeza se o produto ser ou no um sucesso,
mas uma coisa identifcaremos: se o que pensamos ser algo que algum precisa. O
canvas da proposta de valor nos ajudar a mapear o que o cliente precisa, quais so
suas dores de fato e o que ele espera ter de ganho. Com isso, podemos realizar um
fit com o nosso produto para saber se ele alivia as dores do cliente e agrega valor.
Parece simples, mas no . Exige-se muita perspiccia, trabalho duro e precisamos
fazer as perguntas certas.

INOVAO
Business Model Canvas
Agora que conhecemos nosso cliente, suas necessidades e dores e como nosso
produto o ajudar, o prximo passo ter uma viso geral sobre a estrutura do
negcio a ser criado ou aprimorado. Levantaremos e aprimoraremos pontos como:
segmentos de clientes, proposta de valor, canais de vendas, relacionamento com o
cliente, Mercado e parceiros; monetizao e fluxo de receita; recursos, atividades e
parcerias que precisaremos para operar o negcio e quais sero os custos. Embora
o modelo no preveja, recomendamos analisar o ambiente externo, como
momento do Mercado, barreiras de entrada e sada e a concorrncia.

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INOVAO
Customer Discovery & Developing
Em posse de toda teoria na mo, agora que a diverso de verdade comea. Esse
processo permitir a busca, descoberta, teste e validao da ideia construda nos
dois canvas anteriores, diretamente com o seus possveis consumidores. Aps essa
fase, ser possvel desenvolver mercado e construir o negcio sempre focado na
execuo rpida e constante. E para quem acha que o processo desordenado,
engana-se. A parte mais importante dessa fase testar todas as hipteses como
se fossem experimentos cientficos, para ajustarmos e afinarmos nosso modelo
at acharmos o nosso negcio de fato. No raro as empresas alterarem
completamente seu modelo de negcio durante essa fase, pois passam a entender
com mais clareza quais realmente so as dores do Mercado e como o produto pode
realmente ajudar.

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INOVAO
TALC
O Technology Adoption Life Cycle muito utilizado por empresas de tecnologia e
se aplica muito bem para gesto da inovao. Basicamente, significa reconhecer
que produtos inovadores so primariamente consumidos por early adopters e que a
principal misso de uma Startup descobrir e se relacionar com esse pblico, pois
ele quem ajudar a construir o produto e a alavanc-lo. Uma vez que o produto
bem aceito por esse pblico, o prximo desafio fazer com que a grande massa de
potenciais clientes entenda, adote e se engaje com seu novo produto e j adianto
que essa etapa a mais difcil e sensvel de todo o processo.

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INOVAO
Agile Engineering
Desenvolvimento gil do produto de forma incremental e iterativa. A melhor opo
determinar sprints curtos para que a evoluo possa ser avaliada e corrigida com
rapidez, evitando o desperdcio de recursos. Esse tambm um remdio que se
precisa ter cuidado, especialmente em empresas estabelecidas, pois muito mais
complexo lidar com o legado, suas integraes e interdependncias. Como Startups
no possuem legado, podem facilmente realizar entregas dirias, semanais ou
quinzenais, uma vez que uma massa pequena de clientes impactada. Ao passo
que o produto se consolida, atualizar o produto a cada semana passa a ser invivel
tanto do lado da empresa quanto do cliente.

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INOVAO
KPIs
Uma das formas mais utilizadas por grandes aceleradoras do Vale do Silcio o
modelo AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral and Revenue).
Basicamente, precisamos criar metas claras para cada uma das letras do modelo.
Por exemplo, na fase de atrair clientes, mtricas como quantos usurios visitaram
a pgina ao longo do tempo pode nos dizer se temos ou no um site atraente.
Depois disso, podemos medir a quantidade de pessoas que est efetivamente se
cadastrando e provando nosso produto.
Reter e engajar a tarefa mais desgastante e que demanda ateno e medir
quantas pessoas voltam a utilizar o produto uma forma de saber se estamos
agradando. Com isso, precisamos incentivar que o cliente indique o produto para
outros e da medir o fluxo de receita.

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O GRANDE DESAFIO
Com as metodologias e ferramentas descritas, possvel levar
a forma de uma Startup trabalhar para auxiliar uma empresa
j estabelecida a inovar e executar o seu core business ao
mesmo tempo.
E se voc pensa que pode ser complicado absorver todos esses pontos na sua
empresa, pense em levar uma ou algumas startups para dentro do seu negcio.
Acredite, pode valer muito a pena investir em um parceiro de inovao.
Independente da escolha, o maior desafio disseminar de forma linear e sem
rudos todo o trabalho desenvolvido pelos horizontes 2 e 3. Esse ponto crucial
transforma, a partir desse momento, o horizonte 1 em personagem principal do ato
de inovar.

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O GRANDE DESAFIO
Tudo que foi pensado e validado precisa ser implantado na companhia. Caso
contrrio, teremos grandes ideias, mas nenhuma inovao. A execuo incorreta
pode provocar insatisfao em todas as camadas. H2 e H3 sentiro que o trabalho
no valeu a pena e H1 sofrer com uma implantao desorganizada. No fim das
contas, bem provvel que as ideias iniciais fracassem.
Portanto, para que uma companhia consiga agir de forma ambidestra executando
o negcio atual, aprimorando esse modelo e buscando novas possibilidades,
necessrio que todos os colaboradores compartilhem da mesma cultura,
estratgia, viso, valores e identidade. E mais, independente do horizonte em que
trabalhem devem ser recompensados pelo sucesso da empresa.

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SAIBA MAIS
Gostou do contedo e quer saber mais sobre como implementar um processo de
inovao replicvel e escalvel na sua empresa?

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