DIRECCIN DE PERSONAL

CAPITULO V
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5.1 LA MOTIVACIN

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Puede definirse a la motivacin

como

la voluntad que estimula a hacer un

esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas metas.

La motivacin comprende tanto los procesos individuales que llevan a un
trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en la
empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los
motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma direccin. Pero
por qu ante las mismas condiciones generales de trabajo algunos parecen estar
sumamente motivados por su trabajo, mientras que otros no lo estn? Estas
preguntas vinculadas a la motivacin laboral servirn de gua al presente captulo.
En muchas ocasiones se concibe errneamente la motivacin como un rasgo
personal previamente determinado, es decir, algunos los poseen y otros no. Tal
designacin nos hara considerar que un mismo individuo siempre ser perezoso
y falto de motivacin.
A nivel prctico esto nos hara caer en la actitud del gerente que encasilla y califica
de perezosos a ciertos subordinados.
La afirmacin anterior sera fundamentalmente trascendente si intentramos iniciar
cualquier cambio tendiente a mejorar la situacin de la empresa, porque entonces
tendramos que prescindir de los servicios de estos empleados, y si acaso son
numerosos, a menudo nos quedaramos sin personal.
Podra justificarse esta difcil decisin, haciendo de lado consideraciones de tipo
legal, social y tico, si no fuera porque al paso del tiempo el nuevo personal se
tornar, paulatinamente, en su forma de ser o actuar como aquellos que
despedimos. Este cambio realizado frecuentemente en la empresa terminara con
los esfuerzos, el capital y finalmente con ella.

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Los conocimientos sobre motivacin indican que esto no es necesario, sobre todo
si se recuerda que la motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo
y la situacin, y que el grado de ella vara entre las personas e individualmente,
segn el momento y la manera en que cada empleado valida los estmulos de la
organizacin como satisfactores de sus necesidades.
Es por ello que no puede hablarse de motivacin del empleado sin dejar presente
que la empresa slo la facilita o dificulta al estimular al empleado, conocindolo y
otorgndole aquellos incentivos que considera que lo impulsarn hacia el logro de
la meta.
Por lo tanto la motivacin es una palabra clave para nuestra microempresa, ya que
por medio de ella elevaremos el espritu y moral de nuestros trabajadores,
conducindolos a adoptar una actitud positiva para que el resultado de sus
acciones se traduzca en mayores logros personales y profesionales, que a la vez
permitirn a nuestra microempresa ofrecer un servicio de calidad.
5.1.1 TCNICAS DE MOTIVACIN
Algunas de las tcnicas que implementaremos en nuestra organizacin para
motivar a nuestros empleados son:
Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: Consiste en
brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello podemos
delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades,
mayor poder de decisin, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas
oportunidades para que expresen su creatividad.
Darles reconocimiento por sus logros: Una tcnica de motivacin
consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o
logros obtenidos. Para ello podemos recompensar econmicamente
sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles

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reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una

ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo
hayan tenido en un periodo de tiempo.
Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Para ello
debemos hacer que se sientan a gusto trabajando en nuestra empresa,
que sientan que son parte fundamental en el desarrollo de sta; por
ejemplo podemos otorgarles mayores responsabilidades, brindarles
mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos
en sus metas personales.
Hacerlos sentirse tiles y considerados: Otra forma de motivacin es
hacer que se sientan tiles, considerados y que sientan que son
importantes y tomados en cuenta por la empresa. Para ello debemos
otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que
expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus
sugerencias valiosas.
Darles variedad: Es decir evitar que los empleados caigan en la rutina
de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre
las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles
nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.

Oportunidad de relacionarse con sus compaeros: Brindar a los

trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor
relacin con sus compaeros. Para ello podemos crear grupos de
trabajo, organizar actividades, eventos o reuniones sociales.

Darles buenas condiciones de trabajo: Procurar que los trabajadores

tengan buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuenten con un
buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley.

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Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de

trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y
con las comodidades necesarias. Para ello debemos contar con una
buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas
cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.
5.2 LA REMUNERACIN
Constituye la compensacin econmica que recibe un trabajador por los servicios
prestados en la empresa, y gracias a esta remuneracin les permite adquirir los
medios de subsistencia necesarios para satisfacer sus necesidades y las de su
familia.
Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal,
conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. As mismo, las
empresas se interesan en invertir en compensacin para las personas, si reciben
contribuciones que estn al alcance de sus objetivos.
De ah se deriva el concepto de remuneracin total del empleado, que tiene tres
componentes principales como se observa en el siguiente grfico.

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Remuneracin Total

Remuneracin
Bsica

Incentivos
Salariales

Beneficios

Salario mensual o
salario por hora

Bonos
Participacin en
los resultados

Seguro de vida
Seguro de salud
Restaurante o
comedor
subsidiario

5.2.1 OBJETIVOS DE LA REMUNERACIN

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El objetivo de las polticas remunerativas, es crear un sistema de

recompensas que sea equitativo tanto para el trabajador como para la
empresa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan
las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas,
equilibradas, efectivas motivadoras, aceptadas y seguras.
Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las
remuneraciones tenemos:
Remuneracin equitativa: Remunerar a cada colaborador de acuerdo
con el valor del cargo o puesto que ocupa.
Atraccin de personal calificado: Las compensaciones econmicas
deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar
inters y atraer postulantes.
Retener colaboradores actuales: Cuando los niveles remunerativos
no son competitivos, el trabajador esta buscando otra oportunidad de
empleo, siendo generalmente en las empresas de la competencia, si
esto sucede la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que la
compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el
valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa
compensaciones

anlogas

promedios

las

de

otras

organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades
desarrollados, es decir recompensarlo adecuadamente por su
desempeo y dedicacin.

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Cumplir con las disposiciones legales: El gobierno establece las

remuneraciones mnimas.
Mejorar la productividad y eficiencia administrativa: Indudablemente
todo

empleado

motivado

econmicamente

aumentar

su

productividad y eficiencia.
5.2.2 CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN
Dentro de las principales caractersticas de las remuneraciones debemos
destacar las siguientes:

Es una contraprestacin: Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios

prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente.

Debe ser de libre disposicin: Las asignaciones econmicas pagadas

al trabajador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea
necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.

Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser

pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin
tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o
productos de primera necesidad, previa aceptacin del empleado.

Es intangible: La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni

siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el
trabajador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa
carta poder firmada legalmente.

Es inembargable: las deudas contradas

con terceros por el

trabajador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La

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excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden

judicial.

Tiene carcter preferencial o prevalencia: En caso de quiebra o

liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los
beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras
deudas del empleador.

5.3 LA GERENCIA PARTICIPATIVA

Las empresas exitosas que han logrado desarrollarse, identificndose con las
necesidades de los clientes y de los consumidores, han demostrado ser altamente
competitivas, cuentan con excelente comportamiento organizacional, en otras
palabras se caracterizan por tener una gerencia participativa.
Se define a la gerencia participativa como el proceso en el cual se integra a los
trabajadores en la toma de decisiones, que corresponda exclusivamente a los
jefes. Este involucramiento no es slo de las "manos", sino que de la mente,
siempre que se cumpla con la condicin de que la participacin debe ser en la
toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae
consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad.
Con la gerencia participativa se pueden consolidar estructuras que aprovechen
ms el talento humano con niveles de delegacin y autonoma que permitan la
toma de decisiones giles y oportunas, basadas en sistemas administrativos
integrados en un clima de trabajo confiable, con personas que se caracterizan por
su profesionalismo, responsabilidad, compromiso, aseguran la competitividad y la
calidad institucional, y son capaces de lograr altos niveles de productividad, con
una clara orientacin de servicio al cliente, responsabilidad social y de bsqueda
del desarrollo personal.
En la gerencia participativa son claras las funciones del lder y las del grupo:

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El lder: Define la misin y visin de la empresa, el tiempo del cual se

dispone y los resultados esperados. Somete a discusin el proyecto a
realizar, ejerciendo poco control para una alta intervencin sobre el grupo.
Debe crear un ambiente necesario para que todos participen y estn
preparados para el proceso

El grupo: Es dirigido por el lder, debe estar conformado por empleados

altamente competitivos en un ambiente ideal para la libre participacin, esto
debe llevarlos a cumplir las tareas asignadas.

La gerencia participativa

ayuda a una combinacin de las siguientes metas:

mejorar la calidad de las decisiones, mejorar la productividad de los empleados,

mejorar la moral laboral, capacitar a la organizacin para responder a los cambios
del ambiente.
5.4 EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo
no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
5.4.1 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

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De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

perspectivas:
1) Como cualidad personal del lder: El lder era concebido como un ser
superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un
individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el
lder.
2) Como una funcin dentro de una empresa: Conforme se consolida la
teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo,
ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de
personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la
forma en que

la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una

relacin dinmica.
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo,
el cual tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse
y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder que es
un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque
estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo.
Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera
perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en

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el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin , tiende

cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin
dentro de las organizaciones y la sociedad.
5.4.2 TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
1.

Liderazgo dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitir a los dems integrantes hacerse responsables, permitindoles ser
independientes, es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la

creatividad

de los dems.
2. Liderazgo autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por
el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional del lder al subordinado.
3. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales
el grupo tiene que elegir.

4. Liderazgo onomatopyico: El lder, a la vez que reflexiona sobre la visin

que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo
.
5.4.3 REQUISITOS PARA SER UN BUEN LDER

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Carisma: No existe la posibilidad ni ha existido un lder que no sea apreciado

por las personas o empleados.

Inteligencia: Para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar,

analizar y finalmente disear estrategias para lograr un objetivo mancomunado.

Poder de convencimiento: Si no contamos con credibilidad, si no sabemos

expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es
muy difcil convencer.

Sensibilidad: Observemos que en todo sistema el punto fundamental es

siempre el ms flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que
nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy
difcil ser lder.

Integridad: Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar

con Integridad, va de la mano con la tica y la forma en que los valores se han
gestado en nuestro interior.

Valenta: Si tememos que decidir por nosotros mismos y asumir el reto del
liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos
descubrir como lderes.

La imparcialidad: Esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo

al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada,
necesitamos aceptar el error como una posibilidad.

Ser innovador: Las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han
impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese
proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas.

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Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su
propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales.

Y lo ms importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la

sensacin de ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso a
vincular.

5.5 RELACIONES DE TRABAJO

LA RELACIN DE TRABAJO
La relacin de trabajo es un nexo jurdico entre empleadores y trabajadores. Existe
cuando una persona proporciona su trabajo o presta servicios bajo ciertas
condiciones, a cambio de una remuneracin.
A travs de la relacin de trabajo, como quiera que se la defina, se establecen
derechos y obligaciones entre el empleado y el empleador.
La relacin de trabajo ha sido y contina siendo el principal medio de acceso de
los trabajadores a los derechos y beneficios asociados con el empleo, en las reas
del trabajo y la seguridad social.
La existencia de una relacin laboral es la condicin necesaria para la aplicacin
de las leyes de trabajo y seguridad social destinadas a los empleados.
Es, adems, el punto de referencia clave para determinar la naturaleza y alcance
de los derechos y obligaciones de los empleadores respecto de sus trabajadores.
El tema es cada vez ms importante por el fenmeno, cada vez mayor y ms
extendido, de los trabajadores dependientes, que carecen de proteccin por uno o
varios de los siguientes factores:

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El mbito de la ley es demasiado estrecho o es interpretado de forma demasiado

restringida.

La formulacin de la ley es insuficiente o ambigua, por lo que su mbito de

aplicacin es confuso.

La relacin de trabajo est disfrazada.

La relacin es objetivamente ambigua, dando lugar a dudas sobre la existencia

real de una relacin de trabajo.

La relacin de trabajo existe claramente pero no queda claro quin es el

empleador, cules son los derechos del trabajador y quin responde por ellos.

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La inobservancia o falta de aplicacin.