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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA - UNIVEM


CURSO DE ADMINISTRAO COM LINHA DE FORMAO EM MARKETING

FERNANDO MARRONI GENOVA


JOS AUGUSTO ARAUJO MOREIRA
LUCIANO ANDR DE SOUZA

ANALISE DO CANAL DE DISTRIBUIO DE BEBIDAS: ESTUDO DE CASO NA


DISTRIBUIDORA EXCELENTE TIGERS DE MARLIA-SP

MARLIA
2008

FERNANDO MARRONI GENOVA


JOS AUGUSTO ARAUJO MOREIRA
LUCIANO ANDR DE SOUZA

ANALISE DO CANAL DE DISTRIBUIO DE BEBIDAS: ESTUDO DE


CASO NA DISTRIBUIDORA EXCELENTE TIGERS DE MARLIA-SP

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao


Curso de Administrao da Fundao de Ensino
Eurpides Soares da Rocha, Mantenedora do
Centro Universitrio Eurpides de Marlia
UNIVEM, como requisito para obteno do grau de
Bacharel em Administrao com linha de Formao
em Marketing.
Orientador:
Prof. DERSON LUIZ PIATO

MARLIA
2008

GENOVA, Fernando Marroni; MOREIRA, Jos Augusto Araujo; SOUZA, Luciano


Andr.
Analise do Canal de Distribuio de Bebidas: Estudo de Caso na
Distribuidora Excelente Tigers, da cidade de Marlia-SP/ Luciano Andr de Souza;
Fernando Marroni Genova; Jos Augusto Arajo Moreira; orientador: Prof. derson
Luiz Piato, SP; [s.n.], 2008.78 f.
Trabalho de Concluso Graduao em Administrao de Empresas com
Linha de Formao em Marketing de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares
da Rocha, Mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM.
1. Canal de Distribuio
2. Distribuio de Bebidas
para o Sucesso de uma Distribuidora.
CDD: 658.84

3. Fatores Determinantes

Dedicamos este trabalho aos nossos pais que estiveram ao nosso lado nos apoiando e
encorajando quando estvamos fracos nos mostrando o que havia de melhor dentro de ns e
nos ensinando a acreditar em nosso potencial e acima de tudo, nos amando
incondicionalmente...
Aos nossos irmos, amigos e namoradas que nos apoiaram incondicionalmente em
toda nossa jornada, que conosco lutaram, nos ajudando a vislumbrar dias melhores e a
entender que para cada noite de lgrimas, sempre h um amanhecer de esperana e foras
renovadas para continuar a prosseguir o caminho que nos propusemos a trilhar...
Aos nossos mestres que repartiram conosco os seus conhecimentos colocando em
nossas mos as ferramentas com as quais abriremos novos horizontes, que quando deveriam
ser mestres foram amigos e em sua amizade nos compreenderam e nos ensinaram e acima de
tudo nos deram grandes lies de vida.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos pela colaborao e contribuio, seja ela de forma direta ou


indireta, para que este trabalho se tornasse realidade.
Registramos aqui nosso fraterno agradecimento empresa Excelente Distribuidora de
Produtos Ltda, que nos abriu as portas para o conhecimento e estudos de suas prticas
empresariais e pela ateno que nos foi dada durante a entrevista de campo na mesma, atravs
de pessoas como: Walter Bueno de Souza e Edson Gonalves Barbosa Filho.
Agradecemos tambm a nosso Professor Orientador derson Luiz Piato por sua
postura que foi muito alm da relao orientador-orientado. No momento preciso suas
intervenes nos colocaram ou mantiveram no caminho e direo certos, incentivando-nos
para que conclussemos o trabalho e no ficssemos no meio do caminho.
A todos os nossos reconhecimentos, e nossa sincera e permanente gratido.

"A nica coisa que separa um homem do que ele quer da vida
normalmente simplesmente vontade de tentar aquilo e a f para
acreditar que aquilo possvel." (Richard M. Devos)

GENOVA, FERNANDO MARRONI; MOREIRA, JOS AUGUSTO ARAJO; SOUZA,


LUCIANO ANDR Analise do Canal de Distribuio de Bebidas: Estudo de Caso na
Distribuidora Excelente Tigers (AMBEV). 2008. 78 f. Trabalho de Concluso de Curso Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
Marlia, 2008.

RESUMO
Os canais de distribuio oferecem a construo de vantagens competitivas sustentveis, por
suas caractersticas de longo prazo, tanto no planejamento como na implementao, por
exigirem estrutura de organizaes consistentes e terem base em pessoas e relacionamentos. O
objetivo deste trabalho entender melhor este relacionamento, descrever o conceito de canais
de distribuio e exemplifica-lo atravs do estudo de caso na Distribuidora Excelente. Este
trabalho caracteriza-se por um estudo de caso realizado na empresa Excelente Tigers, na
cidade de Marlia/SP, que distribui produtos da empresa AMBEV. Foi realizada uma
entrevista com o supervisor de trade marketing e gerente administrativo da empresa por meio
de um roteiro semi-estruturado. O estudo permitiu mostrar como funciona na prtica, uma
distribuidora de bebidas, relacionando todos os aspectos de relacionamento, eficincia e
eficcia na entrega do produto no lugar certo e na hora certa, gerando lucratividade para os
membros do canal, e cumprindo os objetivos principais de uma distribuidora, que ser o elo
de ligao entre a empresa fabricante (AMBEV) e os demais membros do canal de
distribuio.

Palavras-Chaves: Canal de Distribuio. Distribuio Fsica de Produtos. Relacionamento de


no canal.

SUMRIO
INTRODUO..................................................................................................... 11
CAPTULO 1 - CANAIS DE DISTRIBUIO ................................................. 13
1.1 Canais de distribuio: definio e fundamentos ............................................ 13
1.2 Importncia dos Canais e Intermedirios na Distribuio Fsica .................. 14
1.3 Funes e Fluxos do Canal de Distribuio ................................................... 15
1.4 Membros do Canal de Distribuio................................................................ 19
1.5 Objetivos e Limitaes dos Canais de Distribuio....................................... 20
1.6 Vantagens do Uso dos Canais de Distribuio............................................... 21
1.7 Relacionamento no Canal de Distribuio ..................................................... 23
1.7.1 Orientao para Relacionamentos de Longo Prazo..................................... 23
1.7.2 Estgios do Processo de Construo de Relacionamentos.......................... 24
1.7.3 Estruturas de Relacionamento ..................................................................... 25
1.8 Conflitos nos Canais de Distribuio ............................................................. 27
1.8.1 Causas dos Conflitos nos Canais de Distribuio ....................................... 28
1.8.2 Formas de Minimizao dos Conflitos........................................................ 33
1.9 Cooperao e Relacionamento nos Canais de Distribuio ........................... 33
CAPTULO 2 - LOGSTICA E DISTRIBUIO FSICA DE PRODUTOS ..... 35
2.1. Histria da Distribuio Fsica Evoluo.................................................... 36
2.2. Caractersticas das Operaes Logsticas....................................................... 37
2.3. Importncia da Distribuio e Logstica de Marketing .................................. 38
2.4. Organizao de Operao Logstica............................................................... 39
2.5. Indicadores de Desempenho na Distribuio Logstica ................................. 41
2.6. Gerenciamento da Cadeia de Distribuio ..................................................... 43
CAPTULO 3 - CANAL DE DISTRIBUIO PARA OS SEGMENTOS
ALIMENTCIOS E DE BEBIDAS....................................................................... 46
3.1. Os Distribuidores no Segmento Alimentcio: Quais so as grandes
Tendncias? .......................................................................................................47
3.1.1 Grandes Tendncias para o Varejo e as Oportunidades para os Segmentos
de Alimentos e Bebidas......................................................................................... 49
CAPTULO 4- METODOLOGIA.......................................................................53
4.1. Caracterizao da Pesquisa ............................................................................ 53
4.1.1 Apresentao do Problema e Objetivos da Pesquisa.................................... 53
4.1.2 Caracterizao do Setor Estudado................................................................ 55
4.2. Tipo da Pesquisa e Tcnica de Coleta de Dados ............................................ 55
4.3. Instrumentos de Coleta de Dados .................................................................. 56
4.3.1 Dirio de Campo .......................................................................................... 56
4.4. Anlise de Dados............................................................................................57

CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO: NALISE DA DISTRIBUIDORA


DE PRODUTOS DE BEBIDAS EXCELENTE TIGERS MARLIA/SP .....58
5.1. Excelente Tigers: Apresentao e Analise da Empresa .............................58
5.1.1 Histrico da Empresa ..............................................................................59
5.1.2. Organograma da Empresa .......................................................................60
5.1.3 Participao de Mercado e Principais Concorrentes do Mercado de
Cerveja...............................................................................................................62
5.1.4 Participao de Mercado e Principais Concorrentes do Mercado de
Refrigerantes .....................................................................................................64
5.1.5. Mercado Alvo da Distribuidora Excelente Tigers...................................65
5.1.6 rea Geogrfica de Atuao. ...................................................................66
5.1.7. Portiflio de Produtos Distribudos. .......................................................66
5.2. Relacionamento: AMBEV / Excelente Tigers/ Clientes ...........................71
5.2.1 Relacionamento: Conflitos e Benefcios ..................................................72
5.2.2 Relacionamento: Acompanhamento de Desempenho da Distribuidora
AMBEV.............................................................................................................73
5.2.3 Relacionamento: Reclamaes e Trocas de Produtos ..............................74
5.2.4 Relacionamento: Divulgao dos Produtos e Material Promocional.......74
5.2.5 Relacionamento: Controle de Estoques, Logstica e Equipes de Vendas
Da Distribuidora ................................................................................................75
CONSIDERAO FINAIS..............................................................................76
REFERNCIAS ................................................................................................77
APNDICE A ...................................................................................................80

11

INTRODUO

O propsito de abordar os estudos sobre canais de distribuio, tm o objetivo


principal, de primeiramente, definir o conceito apresentado pelo marketing, de tornar
organizaes interdependentes no processo de disponibilizar o produto para o cliente, ou seja,
qual a melhor maneira, de disponibilizar produtos para o cliente, atravs da parceira entre
empresas diferentes, porm com o mesmo objetivo em comum.
A partir desta definio, possvel afirmar que as decises a respeito dos canais de
distribuio envolvem compromissos de longo prazo entre vrias empresas que so
intermedirias no contato com o cliente final, porm se tornam parceiras da empresa
produtora ou fabricante, para que os produtos dela alcance um nmero maior de pessoas, do
que se a empresa trabalhasse sozinha.
De posse do entendimento, da principal funo do canal de distribuio, pode-se
afirmar que ele existe para atender as necessidades dos clientes finais, buscando atender o
mercado conforme suas necessidades de quantidade (volume) e tempo de entrega, criando um
abastecimento de produto, independente do porte fsico da organizao, aumentando o
nmero de consumidores potenciais do produto e facilitando a troca de informaes entre
empresa e clientes, agregando valor ao produto e reduzindo os custos da empresa fabricante.
Definindo o canal de distribuio e a importncia dos intermedirios, ao processo de
entrega de valor para o cliente, o presente trabalho tem como objetivo principal detalhar todas
as funes de um canal de distribuio, e de um intermedirio para que o produto certo,
chegue na quantidade certa, no tempo certo para o consumidor final, e tambm explicar os
objetivos de um canal de distribuio, suas limitaes operacionais, e o relacionamento
existente entre todos os membros do canal de distribuio.
Para a consecuo de tal objetivo, foi utilizados o ferramental metodolgico da
pesquisa descritiva, com pesquisa de campo nas instalaes da Distribuidora de Produtos
AMBEV - Excelente Tigers localizada na cidade de Marlia/SP, e entrevistas realizadas com
alguns de seus funcionrios. Segundo Nohara e Acevedo (2004), tal metodologia pode ser
definida como a pesquisa que busca descrever as caractersticas do fenmeno que est sendo
alvo de estudo e compreender as relaes de causa e efeito desse fenmeno, no caso de nosso

12

estudo, a Analise do Canal de Distribuio de Bebidas: Estudo de Caso na Distribuidora


Excelente Tigers (AMBEV).
Para melhor compreender este assunto, o presente trabalho foi dividido em cinco
partes. No primeiro captulo, o objetivo foi descrever o que so canais de distribuio entre
todas as suas vantagens, desvantagens, limitaes e o relacionamento ocorrido entre seus
membros. No segundo captulo, o objetivo foi descrever o processo logstico de distribuio
fsica de produtos e a necessidade dos intermedirios ao longo de um canal de distribuio.
No terceiro captulo o objetivo foi delinear toda estrutura do sistema, dos canais de
distribuio para o segmento alimentcio e de bebidas, foco desta pesquisa. O quarto captulo
foi designado para descrever toda metodologia utilizada para a pesquisa na distribuidora
Excelente. No quinto captulo e ltimo captulo apresentado o resultado da pesquisa de
campo, contendo todas as informaes a respeito da distribuidora Excelente, e o seu
relacionamento com a empresa fabricante AMBEV, do qual faz parte do canal de distribuio,
em conjunto com as teorias apresentadas ao longo da reviso bibliogrfica.

13

CAPTULO 1 CANAIS DE DISTRIBUIO


O objetivo deste captulo definir de forma geral o significado de canais de
distribuio bem como sua importncia na distribuio fsica dos produtos, analisando a
necessidade da utilizao de parceiros pela empresa produtora, e quais as formas de gesto
dessa ferramenta de marketing.

1.1 Canais de distribuio: definio e fundamentos


De acordo com Kotler (2000, p.510), os canais de distribuio (ou de marketing)
so conjuntos de organizaes interdependes envolvida no processo de disponibilizao de
um produto ou servio para uso e consumo.
Decises sobre os canais de distribuio dos produtos esto entre as mais importantes
decises a se tomar em uma empresa. As decises acerca dos canais de distribuio esto
interligadas com todas as outras decises de marketing de uma empresa.
Muitas vezes, as empresas prestam pouca ateno aos seus canais de distribuio.
Aqueles que vm as suas funes simplesmente como a transporte fsico armazenagem e
distribuio de produtos acabados ao consumidor final no conseguem utilizar os canais de
distribuio como uma arma de diferencial competitivo para a empresa.
Muitos produtores utilizam intermedirios para levar os seus produtos at ao
mercado, criando assim um canal de distribuio, isto , um conjunto de organizaes
interdependentes, envolvidas no processo de tornar disponvel um produto ou servio para
consumo.
O canal de distribuio fsica diz respeito ao movimento dos produtos acabados da
empresa para seus clientes imediatos; no caso de indstrias, o fluxo vai de suas fbricas ou
depsitos para estabelecimentos comerciais, como atacadistas, distribuidores ou varejistas,
que disponibilizaro as mercadorias para os consumidores finais.
As empresas utilizam intermedirios nos canais de distribuio buscando maior
eficincia e tornar os seus bens disponveis para os mercados alvo, devido aos contatos que os
intermedirios possuem sua experincia, especializao e escala de operaes, conseguindo
assim alcanar distancias e clientes que a empresa sozinha no conseguiria alcanar.

14

Conforme Bertaglia (2005, p.18), Logstica o processo de planejar, programar e


controlar o fluxo e a armazenagem eficientes e eficazes de matrias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informao relacionada desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender os requisitos dos clientes.
O mesmo autor comenta que uma nica empresa geralmente no consegue controlar
todo seu canal de distribuio, ou seja, desde os fornecedores de matrias-primas at os
consumidores finais. Trazendo est realidade para prtica das empresas, a logstica de uma
empresa tem um escopo mais estreito, geralmente se restringindo aos canais de fornecimento
e distribuio fsica imediatos, ou seja, sua relao com os fornecedores e no mximo um
intermedirio antes do consumidor final.

1.2

A Importncia dos Canais e Intermedirios na Distribuio Fsica


Para desempenhar seu objetivo principal, que disponibilizar produtos e servios

para uso ou consumo e satisfazer os usurios finais no mercado, sejam eles consumidores ou
compradores de empresas. Grandes partes das estruturas de canais utilizam intermedirios que
desempenham importante papel na distribuio de produtos e servios (COUGHLAN, 2002,
p.122).
A importncia da existncia dos canais relacionando atividades especficas ligadas
funo de distribuio e atendimento das necessidades dos clientes finais, separando essas
atribuies em fatores por parte da demanda e da oferta.
Por parte da demanda, destacam-se fatores como:

A facilitao da busca, onde os intermedirios ajudam a reduzir as incertezas


no processo de distribuio (incertezas de necessidade, mercado e transao);

O ajuste na desconexo de abastecimento. Por parte da demanda, destacamse:

A criao de rotina de transaes;

A reduo no nmero de contatos e;

A facilitao na transmisso e troca de informao.

Em resumo, os intermedirios participam do esforo de canal, pois agregam valor e


ajudam a reduzir os custos do canal. (COUGHLAN, 2002, p.123)

15

a) De acordo com Dias (2003, p.29), A distribuio pode ser direta ou indireta. A
distribuio direta ocorre sem a participao de um intermedirio ou pessoa jurdica (para
comprar e revender) e pode ser realizada por meio da venda pessoal ou por meio do marketing
direto. A distribuio indireta utiliza, no fluxo dos produtos, as figuras do atacado e/ou
varejo, podendo ser classificada em: intensiva, seletiva e exclusiva.
b) No caso da distribuio intensiva a empresa deseja fazer a distribuio de seus
produtos para o maior nmero possvel de consumidores. o caso da distribuio de cigarros,
alimentos ou bebidas encontrados em diversos pontos da cidade. Para fazer a distribuio
intensiva, os fabricantes devem preocupar-se em distribuir seus produtos por canais mais
longos. (LAS CASAS, 2005, Administrao de Vendas p. 255).
c) Conforme Dias (2003, p. 32), a distribuio seletiva quando se leva em conta a
imagem do produto:
A imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a que se pretende fixar para
o produto. Tambm quando preciso que o revendedor oferea alguns servios e/ou
facilidades, como crdito, assistncia tcnica, qualidade dos vendedores, etc. recomendvel
que a empresa que opte por esse sistema respeite a rea geogrfica do intermedirio
selecionado. Esse tipo de distribuio recomendado principalmente para os bens de compra
comparada de mdio e/ou alto valor unitrio e para alguns bens de especialidade de baixo
valor unitrio.
d) A distribuio exclusiva quando h fabricantes que escolhem seus revendedores
e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos, aqueles produtos em que os
fabricantes no tiverem interesse de popularizar podero ser distribudos desse modo(LAS
CASAS, 2005, Administrao de Vendas p. 255).

1.3

Funes e Fluxos do Canal de Distribuio


Um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os

consumidores. Ele preenche as lacunas do tempo, local e posse que separam as mercadorias e
os servios daqueles que precisam ou desejam essas mercadorias ou servios. Os membros do
canal de distribuio realizam vrias funes-chaves, algumas delas podem ser relacionadas
abaixo:

16

- Reunir informaes sobre clientes potenciais e regulares, concorrentes e outros


participantes e foras do ambiente de marketing;
- Desenvolver e divulgar mensagens para estimular a compra;
- Firmar acordo sobre preos e outras condies para que se possa realizar a
transferncia de propriedade ou posse das mercadorias;
- Formalizar os pedidos junto a fabrica;
- Levantar recursos para financiamento de estoques em diferentes nveis no canal
- Assumir riscos relacionados operao no canal;
- Fornecer condies para armazenagem e movimentao dos produtos fsicos;
- Supervisionar a transferncia de propriedade dos produtos de uma empresa para
outra dentro do canal de distribuio.
Os membros dos canais desempenham muitas funes ajudando a completar as
transaes, nomeadamente atravs:
- Informao;
- Promoo;
- Contato;
- Negociao.
Ajudam tambm preencher as transaes completas de:
- Distribuio fsica (transporte e armazenamento dos bens);
- Financiando a compra dos produtos a outros componentes do canal;
- Assumindo os riscos inerentes operao de distribuio ao longo do canal.
Sendo a distribuio vinculada principalmente a intermedirios que iro ser ponte
entre os fabricantes e principalmente, estabelecimentos de auto-servio (supermercados e
congneres) e o varejo tradicional (mercearias, quitandas, padarias, farmcias etc). (KOTLER,
2000, p.66)
Esse canal costuma se segmentar em vrios sub-canais paralelos, alguns deles com
mltiplos estgios, como a Figura 1.1 esquematiza abaixo.

17

Figura 1.1 Exemplo de Estrutura de Canal para Bens de Consumo No-durveis

Adaptado de BERTAGLIA, Logstica e Gerenciamento da Cadeia de


Abastecimento, 2005, p.28

A maioria das indstrias brasileiras de bens de consumo (principalmente alimentos,


bebidas e cigarros), adota a estrutura multicanal para atender um varejo extremamente
pulverizado, elas se valem de intermedirios como distribuidores (revendem exclusivamente
os produtos com a marca da companhia) e atacadistas (sem exclusividade). Isto permite s
indstrias atuarem em mercados onde no teriam escala suficiente para operaes econmicas
e se concentrarem na produo e marketing institucional de seus produtos, deixando os
demais processos aos intermedirios parceiros. Grandes clientes (chamados de clienteschave), como as grandes redes de supermercados (a rede Extra/Po de Acar, Carrefour,
Sonae, etc) ou atacado (Macro, Martins), costumam ser abastecido diretamente pelas
indstrias, principalmente pelo grande volume de produtos que negociam e representam,
tipicamente, de 15 a 20% das vendas em volume dessas indstrias.
Distribuidores e atacadistas tm um papel econmico e logstico fundamental, pois
conseguem ganhar escala de operao pela consolidao da carga de diversos fornecedores e
clientes (KOTLER, 2000, p.28).

18

Economias de escala so importantes para a logstica (transporte, operao de


armazns e centros de distribuio etc), pois esse processo tem grandes custos para as
empresas fabricantes e quando as mesmas conseguem dividi-los com parceiros e estes por sua
vez, dividir entre vrias empresas fabricantes, h aumento da lucratividade em toda cadeia, e
para todos os seus participantes, inclusive melhores preos aos clientes finais.
Existem algumas funes logsticas ao longo dos canais (Movimentao de produtos
fsicos, transferncia de propriedade, promoo) que constituem um fluxo denominado, fluxo
frente da atividade, que segue da empresa para o cliente. Outras funes (Pedido e
pagamento) constituem um contra fluxo dos clientes para a empresa. Outras ainda
(Informaes, Negociaes, Finanas e atuo de assumir riscos) ocorrem em ambas s
direes.
Quando se menciona canais de distribuio, existem cinco tipos de fluxos de
mercadorias, a saber:

Fluxo Fsico: Transferncia de mercadorias desde os fornecedores at o


cliente final, sendo que h interao e contato entre fabricante e cliente final;

Fluxo de Propriedade: H transferncia de propriedade e mercadoria para


todos os nveis do canal, havendo contato do fabricante somente com os
intermedirios, nunca com o cliente final;

Fluxo de Pagamento: Ocorre em todas as direes desde fabricantes,


intermedirios e cliente final;

Fluxo de Informaes: Ocorre em todas as direes e pode ser no sentido do


mercado para a empresa, trazendo informaes sobre concorrentes e
comportamento dos clientes e tambm da empresa para os intermedirios e
clientes, buscando maior vinculo com os mesmos.

Fluxo de Promoo: Ocorre principalmente ente fabricante e as


intermedirias Agncias, buscando maior contato com o mercado.

Todos os fluxos possuem trs elementos em comum:


I. Usam recursos escassos;
II. Podem ser mais bem desempenhadas por meio de especializao;
III. Podem ser trocadas entre os membros do Canal.

19

Na medida em que o fabricante transfere algumas funes para os intermedirios,


seus custos e preos so reduzidos, mas os intermedirios por sua vez incluem uma margem
que justifique seu trabalho, no entanto, esses custos e margens no podem deixar o produto
com preos acima do mercado, caso contrrio utilizao dos intermedirios ser
dispensvel.
As funes logsticas so as mais bsicas que as instituies realizam. As mudanas
nas instituies para a utilizao de intermedirios ao longo do canal refletem totalmente
descoberta de maneiras eficientes de combinar ou separar funes entre fabricantes e
intermedirios, buscando atender o cliente de forma rpida, eficiente e fornecendo uma
variedade maior de mercadorias para os clientes-alvo.

1.4

Membros do Canal de Distribuio


O fabricante pode utilizar sua fora de venda (equipe comercial) para vender

diretamente ao consumidor, pode vender aos distribuidores industriais, que por sua vez
vendero aos consumidores; pode vender atravs de representantes do fabricante ou
vendedores da marca; ou pode utilizar esses representantes para vender atravs de
distribuidores industriais.
Canal de distribuio convencional quele canal que consiste em um ou mais
produtores, distribuidores, e varejistas, independentes, em que cada um procura maximizar o
seu lucro pessoal, mesmo que isso comprometa os lucros do sistema como um todo.
Sistema de marketing vertical (VMS) uma estrutura em que produtores,
distribuidores e varejistas atuam como um sistema unificado. Um membro do canal detm os
outros: tem contratos com eles ou detm tanto poder sobre eles que todos cooperam para o
sucesso do canal como todo.
Os canais de marketing so vistos como sistemas de entrega de valor ao cliente em
que cada membro do canal acrescenta valor para o cliente. Assim desenhar o canal de
distribuio comea em descobrir o que os consumidores desejam do canal.
Os atacadistas so organizaes intermediarias que se dedicam s funes de venda a
varejistas, usurios comerciais, industriais e institucionais, agindo tambm como agentes de
compra e venda de grandes volumes para clientes de grande porte em termos de volume fsico
e financeiro. (BERTAGLIA, 2005, p. 45)

20

A maioria das empresas voltadas fabricao de bens de consumo utiliza as


organizaes atacadistas para fazer com que seus produtos cheguem at o mercado. Essas
organizaes fornecem valor para o perfeito funcionamento do sistema de distribuio no que
diz respeito a tempo e lugar.
A dimenso tempo proporcionada pelos fatores de comercializao e
estocagem.

Os servios de comercializao efetuados pelos intermedirios atacadistas

permitem aos varejistas efetuarem a reposio de seus estoques de forma rpida e na


quantidade necessria. A estocagem garante ao varejista o abastecimento dos produtos certos
de forma certa e com uma grande variedade de categorias de produtos, no se limitando a
produtos especficos de uma determinada empresa.
Quando se menciona lugar, esta dimenso est relacionada ao transporte e
novamente ligada ao estoque. As empresas varejistas precisam confiar no estoque do
atacadista e por isso precisam estar geograficamente prximas a ele.
Por esta razo se faz necessria utilizao de intermedirios, visto que somente
empresas de grande porte e com alto valor de mercado possuem centros de distribuio
espalhados por reas geograficamente extensas.

1.5

Objetivos e Limitaes dos Canais de Distribuio


Os canais de distribuio so vistos como sistemas de entrega de valor ao cliente em

que cada membro do canal acrescenta valor para o consumidor final.


Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nvel do servio
desejado pelos clientes alvo. A empresa deve identificar se existem segmentos que esperam
diferentes nveis do servio prestado pelo canal, cabe a empresa ento decidir quais servios
oferee ao cliente e os melhores canais a utilizar em cada situao.
Os objetivos do canal variam de acordo com as caractersticas do produto. Os
produtos perecveis precisam de um marketing mais direto, de um canal mais curto.
As mercadorias volumosas, como materiais de construo, precisam de canais que
reduzam a distncia de embarque e do manuseio no transporte dos produtos ao consumidor.
Os produtos no-padronizados, como mquinas fabricadas sob encomenda e formulrios

21

empresariais especializados, so vendidos diretamente pelos representantes de vendas das


empresas. (KOOTLER, 2000, p.515).
Os produtos que precisam de servios de instalaes e manuteno, como sistemas
de aquecimento e refrigerao, so normalmente vendidos e mantidos pela empresa ou por
revendedores franqueados exclusivos. Os produtos com alto valor por unidade, como
geradores e turbina, so geralmente vendidos pela equipe de vendas do prprio fabricante, no
utilizando intermedirios.
O projeto do canal deve levar em conta os pontos fortes e fracos de diferentes tipos
de intermedirios. Por exemplo, os representantes dos intermedirios podem entrar em contato
com os clientes a um custo menor por cliente, porque o custo total dividido por diversos
clientes. Entretanto, o esforo de venda por cliente menos intenso caso os vendedores da
empresa estivessem realizando a venda. O canal de distribuio de uma empresa tambm
influenciado pelos canais dos concorrentes.
Ao estabelecer o projeto de elaborao de um canal de distribuio, a empresa deve
tentar se adaptar da melhor maneira possvel ao ambiente em que est tentando se inserir.
Quando as condies econmicas da regio esto desfavorveis, as empresas fabricantes
querem colocar suas mercadorias no mercado utilizando canais menos extensos, ou seja, sem
muitos intermedirios, e desprovidos de servios que no sejam essencialmente necessrios
para a distribuio da mercadoria, com qualidade, visto que esses itens aumentam o preo
final das mercadorias.

1.6

Vantagens do Uso dos Canais de Distribuio


De acordo com Las Casas (2005, p.255) Uma das maiores vantagens do canal de

distribuio o nvel de abrangncia de cobertura do mercado. O intermedirio aumenta o


nvel de contatos, conforme podemos observar na figura abaixo.

22

Figura 1.2: Canais de Distribuio com e sem uso de Intermedirios

Fonte: Las Casas (2005, Pgina 255)

Os intermedirios justificam-se por realizar certas tarefas de marketing que so


necessrias para venda de produtos ou servios: algum tem de faz-los, no importa quem.
Por isso, ao nomear intermedirios, o fabricante transfere algumas de suas funes para
outros. (LAS CASAS, 2005, p. 256).
Alm dos fatores mencionados acima, muitas vezes o fabricante no tem condies
de realizar certos trabalhos, que por incapacidade tcnica, ou por falta de relacionamento com
os clientes de determinado mercado. Neste caso, o auxlio de intermedirios benfico.
(KOTLER, 200, p.520).
Poder ocorrer, tambm, reduo de custos, pois os intermedirios especializam-se
nesta atividade.

23

medida que os intermedirios se especializam, conseguem economias, devido a


sua escala de operaes e seus conhecimentos, e o produtor poder ganhar pela transferncia
de algumas funes de canal para eles.
Os principais intermedirios, conforme analisado at o presente momento so os
atacadistas, os distribuidores, os varejistas, e at mesmo os operadores logsticos.

1.7

Relacionamento no Canal de Distribuio


O relacionamento ao longo da cadeia de distribuio de bens de consumo (varejo e

consumidor final) indispensvel para o sucesso de parceria entre fabricantes, intermedirios,


varejo e consumidor final.
Esse relacionamento dever ser de longo prazo, para que o sucesso dos negcios em
todas as etapas do processo seja garantido. Nesse sentido, as empresas tiveram que aprender a
priorizar os objetivos da cadeia de distribuio em detrimento de seus objetivos individuais.
(KOTLER, 2000, p.530).
No Brasil, a relao entre produtor, intermedirios e consumidores muito comum
para os bens de consumo de marcas e seus distribuidores exclusivos, gerando as relaes entre
o distribuidor e seus clientes imediatos na cadeia de distribuio: as lojas e redes varejistas
(relacionamento para frente) buscando sempre a parceria e o sucesso de longo prazo.

1.7.1 Orientao para Relacionamentos de Longo Prazo


O conhecimento prvio acerca da orientao quanto ao tempo de relacionamento
esperado por um cliente, favorece a escolha e a utilizao de determinadas ferramentas de
marketing que correspondam s expectativas das empresas (fabricantes e intermedirios),
evitando-se, assim, conflitos e aumentando-se a eficcia dos investimentos na relao. Dessa
forma, compreende-se que a implantao bem sucedida da estratgia de relacionamento, por
parte de uma organizao, depende fundamentalmente da sua capacidade de identificar o tipo
de orientao de seus clientes. (BERTAGLIA, 2005, p.112).
A orientao para relacionamentos de longo prazo pode ser definida como a
percepo ou o reconhecimento de que os resultados obtidos de forma conjunta entre

24

fabricante e intermedirios podem influenciar positivamente os resultados individuais no


longo prazo. .Empresas orientadas para o curto prazo esto preocupadas apenas com as
opes e os resultados momentneos e, portanto, confiam na eficincia das transaes de
mercado para maximizar seus lucros.
Alm disso, a orientao de longo prazo se baseia na expectativa de continuidade de
um relacionamento, expectativa essa que determina a probabilidade de interao futura entre
fornecedor e distribuidores.
Conclui-se que em um extremo, as transaes mercado oferecem pouqussimas ou
nenhuma possibilidade de interao futura, e na outra ponta, as trocas relacionais apresentam
altos ndices de probabilidade de sucesso, quando focadas no cliente e no relacionamento de
longo prazo.

1.7.2 Estgios do Processo de Construo de Relacionamentos


Os relacionamentos evoluem ao longo do tempo, atravessando fases distintas que
destacam tanto o avano como o retrocesso do nvel de interao entre fornecedores e
distribuidores.
De maneira geral, trs estgios principais podem ser observados para a aproximao
entre as partes, a manuteno do relacionamento, e por fim, a dissoluo da parceria. Os
estgios sero brevemente discutidos abaixo: (BERTAGLIA, 2005, p.114).
1. Aproximao entre as partes Esta a fase inicial, de conhecimento entre as
empresas e seus primeiros contatos. Esta fase apresenta-se dois nveis
1.1. Conscientizao uma proximidade circunstancial entre duas partes pode
facilitar a conscientizao quanto possibilidade de se criar uma parceria entre elas.
Neste estgio, uma das partes procura se posicionar de forma a atrair o parceiro especfico.
Qualquer tipo de interao bilateral demarca o incio da fase seguinte.
1.2 Explorao Este estgio consiste na tentativa entre as partes de se estabelecer
um processo de trocas relacionais. Neste momento so consideradas as
parte, os benefcios mtuos e os encargos. Cinco sub-processos

obrigaes de cada

compem a explorao: (1)

atrao, (2) comunicao e barganha, (3) desenvolvimento e exerccio do poder, (4)


desenvolvimento de normas e (5) desenvolvimento das expectativas.

25

2. Manuteno do Relacionamento: Este estgio do relacionamento, j existe


parceira e comprometimento slido entre as empresas pertencentes ao canal, ele
tambm possui dois nveis:
2.1 Expanso refere-se ao crescimento contnuo dos benefcios obtidos pelos
parceiros, e pelo crescimento da interdependncia entre eles. A expanso uma
conseqncia da satisfao das partes em relao ao desempenho da outra, e s
recompensas associadas.
2.2 Comprometimento refere-se explcita ou implcita promessa de continuidade
relacional entre os parceiros. Este estgio representa o mais alto nvel

de

satisfao

unio no relacionamento.
3. Dissoluo da Parceira Acredita-se que em algum momento haver
insatisfao pela parceira, e ela termina, esta etapa final tambm possui

dois

nveis.
3.1 Declnio um ou ambos os membros tm vivenciado insatisfaes e esto
considerando o trmino das relaes, avaliando fornecedores alternativos e
evidenciando suas intenes quanto ao encerramento do relacionamento.
3.2 Dissoluo a dissoluo ou a ruptura das relaes pode se dar em qualquer
momento no decorrer do processo de construo de relacionamento. Nem todas as
parcerias atingem o estgio de comprometimento, e algumas delas no chegam a
entrar na fase de explorao.

1.7.3 Estruturas de Relacionamento


Gerentes de contas-chave, (key accounts), que praticam marketing de relacionamento
tm, entre suas funes, trabalhar para que a interao entre a organizao e seus clientes
desenvolva um relacionamento que extrapola a esfera da relao pessoal entre comprador e
vendedor, evoluindo para uma estrutura nas quais as funes administrativas de ambas as
partes interajam e trabalhem em conjunto, compartilhando metas e objetivos. O documento da
Conveno Anual da Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD), que
ocorreu em Braslia, no dia 14 de agosto de 2003, ilustra trs estruturas que representam a
evoluo do relacionamento entre empresas compradoras e fornecedoras: relacionamento
borboleta, diamante e estrela.

26

Figura 1.3: Estruturas de Relacionamento

Fonte: adaptado de documento da Conveno Anual da ABAD (Ago/2003).

No primeiro caso, o relacionamento borboleta refere-se interao pessoal entre


vendedor e comprador. Neste tipo de relao, as cobranas em relao aos objetivos de
vendas, s negociaes de preo e soluo de conflitos caem sobre esses dois profissionais
envolvidos (comprador e vendedor). Problemas de comunicao so comuns e h maior
desgaste no relacionamento entre as partes.
O relacionamento diamante representa um avano em relao estrutura anterior
(borboleta). Neste caso, existe maior interao entre as diversas funes das empresas
envolvidas, e os conflitos entre elas so resolvidos diretamente, sem o intermdio constante
do vendedor ou do comprador. As comunicaes entre as partes se tornam mais claras, mas
ainda existe um clima de competio entre empresas compradoras e fornecedoras.
Por fim, a estrutura estrela representa a integrao entre os diversos nveis
gerenciais das empresas envolvidas, evidenciando o interesse comum das partes nos
resultados do relacionamento. Neste tipo de relao h um alto nvel de comprometimento
entre as organizaes, os objetivos so compartilhados e o planejamento executado de forma
conjunta.
Partindo dessa analise, as empresas pertencentes ao canal de distribuio devem
sempre trabalhar visando estrutura estrela citada acima, pois neste tipo de relacionamento
o foco no a competitividade e o ganho pessoal, mais sim a lucratividade igual para todos os

27

membros do canal de distribuio, buscando sempre um relacionamento aberto, uma parceira


de sucesso, em que todos os participantes do canal ganham, igualmente.

1.8

Conflitos nos Canais de Distribuio


Canais de distribuio como j mencionado anteriormente, trata - se de um conjunto

de organizaes interdependentes. o envolvimento de todos os membros do canal, cada


membro do canal depende dos demais para desempenhar sua funo corretamente e assim,
disponibilizar o produto ou o servio de forma eficiente e satisfazer os consumidores finais no
mercado.
Os membros dos canais satisfeitos, torna a parceria cada vez mais de acordo com as
normas, objetivos e vises da empresa fornecedora levando at o consumidor final todo o
processo de planejamento de marketing da empresa.
Pelas definies de canais de distribuio e seus papis era de se esperar um trabalho
integrado entre fabricante e distribuidores para o alcance dos melhores resultados por meio do
desempenho superior dos fluxos de marketing existentes em uma rede de distribuio.
Muitas vezes o conflito excede o que poderia ser considerado como natural pela
prpria natureza dessa relao de interdependncia entre um fornecedor e distribuidor, como
na verdade a relao entre um fabricante e seu distribuidor. Os canais de distribuio so
considerados sistemas sociais, e podem-se destacar algumas similaridades entre esses canais
de distribuio e as organizaes coletivas.
Primeiros, ambos contm comportamentos orientados para metas individuais e
coletivas.
Os canais e organizaes individuais tendem a diferenciar tarefas e funes que
resultam no aumento de interdependncia.
Finalmente, dada s aes integradas para mover produtos da origem at o ponto de
consumo,

os

canais

desenvolvem

uma

identidade

separada

dos

seus

membros

individualmente.
Dessa forma, por se caracterizar como um sistema social, as questes de conflito e
poder so inerentes aos canais de distribuio.
Assim, o conflito natural se da pela disputa de poder entre os membros do canal, ou
seja, posies de destaque e tambm a disputa pela renda que o canal gera. Os conflitos

28

adicionais existem quando as empresas passam a desconfiar ou descordar uma da outra


(Fabricante e Distribuidor) no sentido de no cooperao para alcance dos resultados
positivos para ambos, a disputa por clientes (no caso o temor da venda direta, que significa o
fabricante vender para o cliente sem o intermdio do canal de distribuio, tirando assim o
cliente da distribuidora), entre outros aspectos. (COUGHLAN, 2002, p 126).
O conflito pode ser visto como um processo que avana de um estado latente de
incompatibilidade, para um estado de conflito percebido, depois para um estado de conflito
afetivo, e ento para o conflito manifestado e suas diversas conseqncias (BERTAGLIA,
2005, p.28).
A existncia de conflitos no canal distribuidor motiva a entender as causas dos
conflitos (quais so suas origens precisas) e como eles poderiam ser minimizados.

1.8.1 Causas dos Conflitos nos Canais de Distribuio


Dado que os canais de distribuio so sistemas sociais, no h nenhuma maneira de
escapar da extenso fundamental e essencial a todos os sistemas sociais o conflito.
Em um sistema social, quando um componente percebe que o
comportamento de outro componente pode impedir que se alcance suas
metas ou a desempenho eficiente de seu padro instrumental de
comportamento, uma atmosfera de frustrao prevalece. Um estado de
conflito pode, portanto, existir quando dois ou mais componentes de um
dado sistema de ao (ex: canais de distribuio) torna-se objeto de
frustrao de outros (STERN; GORMAN, 1969 apud ROSENBLOOM,
1999, p. 121)

Com relao grau de conflito destacam-se trs tipos: Os conflitos latentes, que no
so percebidos pela empresa, no entanto ele existe por uma questo natural; o conflito
percebido, que quando a empresa se da conta que existem disputas, mas v isso de forma
normal, ou seja, faz parte dos negcios; e por ltimo o conflito sentido, que quando essa
percepo passa a estimular num nvel afetivo as discordncias, fazendo que os participantes
das empresas que fazem parte do canal experimentem sentimentos negativos, como tenso,
raiva, frustrao, hostilidade, entre outros sentimentos da mesma natureza. Finalmente a
empresa por experimentar o conflito manifestado, quando as partes passam a agir de forma
negativa uma com a outra. (COUGHLAN, 2002, p.20)

29

As companhias so fundamentalmente interdependentes das demais ligadas ao


mesmo canal. Os membros precisam uns dos outros. Esta interdependncia um fato nos
canais de distribuio e so importantes para gerar valor para o consumidor, gerando uma
rede de entrega de valor ao consumidor final, na ponta final do canal. (KOTLER, 2000,
p.532).
No entanto, quando o conflito passa para um nvel percebido e depois sentido e
manifestado pode trazer conseqncias danosas para o negcio de todas as empresas, ao longo
do canal.
As causas do conflito so vrias, eles podem surgir quando uma empresa adiciona
um novo canal, reduz um territrio de vendas de seu distribuidor, altera as estruturas de
descontos, solicita que os membros de canais atuais desempenhem servios adicionais ou
tentam alterar os termos de um contrato de distribuio. Uma causa fundamental de todas
essas manifestaes a dependncia de um participante em relao a outro. Essa dependncia
pode mostrar-se em conflitos no fornecimento de servios, nos nveis de estoque, na
precificao, na troca de informaes, ou na diviso de territrios (BERTAGLIA, 2005, p.32).
Esses nveis de conflito alm de serem naturais chamados muitas vezes de
funcionais, acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que discutam e
cheguem a pontos de concordncia, melhorando o desempenho do canal de distribuio como
um todo. Um nvel zero de conflito pode indicar passividade entre os membros do canal,
decorrente da falta de estmulo em discutir uma relao de pouco ganho e pouca importncia,
onde as partes se acomodam com a situao atual, mesmo que a mesma no seja a idealizada
pelos membros do canal. Essa questo mostra o lado positivo do conflito para as empresas,
pois mostra que todos os membros do canal esto buscando a melhor situao para sua
empresa, e para todos os membros do canal. (BERTAGLIA, 2005, p.32).

30

Tabela 1.1: Causas de Conflitos de Canais.

Causa dos Conflitos

Definio / Explicao da Causa

O papel define o conjunto prescrito de comportamentos que um


membro de canal deve ter. Representa uma srie de atividades e
funes que se espera que o membro de canal desempenhe.
Incongruncia de Papel
Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu
comportamento, quais so suas responsabilidades especficas e
como seu desempenho ser avaliado.
Envolve desacordos entre os membros de canal sobre a alocao
de recursos valiosos para o alcance de seus objetivos.
Escassez de Recursos
Cada membro do canal de marketing possui seus objetivos
prprios. Quando esses objetivos so incompatveis, surgem os
Incompatibilidade de
conflitos.
Objetivos
A percepo refere-se ao modo como o indivduo seleciona e
interpreta estmulos do ambiente. O modo como este estmulo
percebido, no entanto, geralmente diferente da realidade
objetiva. Esses equvocos so to comuns dadas as diferenas de
foco das empresas e o pouco entendimento dos negcios dos
outros participantes do canal.
Em geral, os membros do canal criam expectativas sobre o
comportamento dos outros membros. Na prtica, estas
Diferenas de
expectativas so predies ou previses a respeito do
Expectativa
comportamento futuro de outro membro de canal. Entretanto,
essas previses podem ser inadequadas, mas o membro de canal
que a projetou basear suas aes nos resultados projetados,
ocasionando novos conflitos.
A comunicao o veiculo para todas as interaes entre
membros do canal, seja interao de cooperao ou de conflito. A
Dificuldade de
falta de compartilhamento de informaes, o fluxo lento e a falta
Comunicao
de clareza delas dificultam a manuteno do relacionamento e
conduz a conflitos.
Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe
Desacordos de Domnio que outro no est tomando o devido cuidado com suas
responsabilidades no domnio adequado. Ex: desacordos sobre a
deciso de fixar preos de venda entre produtores e varejistas;
direito ou no de varejistas transferirem produtos do fabricante;
ou se o produtor tem direito de especificar exigncias de estoque
para um distribuidor. Uma das piores fontes de conflitos acontece
quando os membros de canal so potencialmente concorrentes
entre si pelo mesmo negcio. (1) competio intra-canal; (2)
canais.
Diferenas Perceptuais

Fonte: Elaborado a partir (Coughlan, 2002, p. 202).

31

Com relao s causas dos conflitos nos canais de distribuio, destaca-se a


existncia de canais mltiplos.
Para o fornecedor estes canais podem ser interessantes porque representam uma
oportunidade melhor de entrar no mercado. Se ele usar canais indiretos e canais diretos ao
mesmo tempo, ele vai permitir que a empresa compare o desempenho destes que ela pode
controlar mais de perto, com os terceirizados e que possa ter acesso direto ao mercado,
buscando as informaes dos clientes finais e estando mais competentes a perceber as
oportunidades e ameaas do mercado.
Se simplesmente o consumidor migrasse para outro tipo de canal poderia dizer que o
conflito natural. Entretanto, o que geralmente ocorre a disputa pelo mesmo cliente, que
pode levar a uma guerra de preos, perda de margem e principalmente de imagem perante o
cliente, j que na percepo deste, os canais de distribuio representam mesma empresa e
estranha o fato de esta mesma empresa oferecer preos diferentes numa mesma rea
geogrfica.
Podem ocorrer ainda conflitos quando os canais representam concorrentes e os
fabricantes podem se sentir lesados por isso se exigiram exclusividade na distribuio, nesse
caso tornando o problema ainda mais grave, porque um contrato poderia ter colocado como
no permitido a presena de concorrentes nas atividades do distribuidor.
O conflito pode ainda ser gerado com a venda direta do fabricante para potenciais
clientes do distribuidor.
Esse ponto crtico no relacionamento entre as duas empresas. Dependendo de como
a fabricante lida com esse problema (que colocado tambm como natural, pelo fato de
sempre poder existir clientes que pelo porte ou importncia exijam atendimento direto), a
empresa pode construir ou destruir uma relao de confiana, muito importante para a
formao da parceria no canal. nesse ponto que, muitas vezes, a empresa ir mostrar o
quanto valoriza os canais de distribuio dependendo da poltica que escolher para tratar
resolver esse conflito. (COUGHLAN, 2002, p.203)
Na verdade, a disputa pelos clientes se d pelo fato de serem escassos assim
fabricantes e distribuidores passam a disput-los.
Existem altos nveis de conflito aparentes que afetam a satisfao de uma
organizao e a capacidade em longo prazo do canal funcionar como um parceiro prximo
(ROSENBLOOM, 1973, p. 85).

32

Destaca-se que o conflito pode resultar em uma ameaa para o canal de distribuio e
afetar seu desempenho. Isso por que, o que significante para uma empresa membro de canal
um critrio que pode gerar possveis conflitos, pois muitas vezes, esses pontos de
significncia, so diferentes entre os membros do canal, afetando assim as decises de todos
os membros do canal.
Assim, esse critrio de significncia chamado de eficincia de canal, que envolve o
grau com que os investimentos totais em vrios recursos afetam as decises no canal e podem
ser otimizados em termos de resultados. Assim, quanto maior o grau de otimizao dos
recursos na execuo de atividades de um canal, maior ser sua eficincia. (ROSENBLOOM,
1973, p. 86).
No que diz respeito satisfao dos membros de canal e nveis de conflito, de
fundamental importncia para o entendimento dos relacionamentos do canal as seguintes
dimenses:

Produto: Se refere principalmente demanda e qualidade do produto;

Financeira: Envolve atratividade em termos de margens e retorno sobre o


investimento;

Assistncia: Considera servios de apoio e investimentos conjuntos com


intermedirios;

Interao social: Reflete como o relacionamento entre intermedirio e produtor


conduzido pela empresa, gerentes e visitas de vendas.
A importncia de manter nveis de conflitos que sustentem a satisfao dos membros

de canal conduzir a:

Melhor cooperao entre os membros do canal,

Reduo de quebras de relacionamento ao longo do canal,

Reduo de aes judiciais individuais ou de classe,


(ROSEMBLOOM, 1973, p.87).

33

1.8.2 Formas de Minimizao dos Conflitos


Alguns pontos importantes para minimizar os conflitos:

Comunicar-se mais freqente e efetivamente;

Estabelecer canais para expressar insatisfaes;

Fazer uma reviso crtica das aes passadas;

Inventar e programar diviso equilibrada dos recursos do sistema;

Desenvolver uma distribuio mais balanceada de poder em seus


relacionamentos;

Desenvolver padres de atuao para serem seguidos em eventuais futuros


conflitos.

Ainda sobre possveis alternativas de reduo de conflitos nos canais, destaca-se:

Estabelecer um comit permanente para avaliar os conflitos existentes nos


canais;

Utilizar mecanismos de arbitragem quando necessrio.

Dessa forma, para conter os conflitos, deve-se tentar mant-los na zona funcional,
criando normas de condutas para os canais, gerenciando as disputas antes delas se tornarem
hostis e usando a conduta de parceria para resolver os conflitos depois que eles se
manifestaram. (ROSENBLOOM, 1973, p. 88).
Se cada lado (fabricante e intermedirios) fornecer informao, isso ir facilitar a
comunicao. Confiana e cooperao iro ajudar a conter os conflitos. Um canal com uma
forte e equilibrada estrutura de normas de relacionamento particularmente eficiente na
preveno de conflitos.

1.9

Cooperao e Relacionamento nos Canais de Distribuio


Conforme demonstrado at aqui, os canais de distribuio podem ser definidos como

um conjunto de organizaes agentes e instituies que se relacionam com o objetivo de


tornar produtos e servios disponveis, buscando criar valor ao consumidor atravs da
aquisio, e disponibilidade de produtos e servios.

34

Uma das caractersticas mais importantes dos canais de distribuio, o fato do canal
existir externamente a empresa, ou seja, no fazer parte da estrutura organizacional interna de
nenhuma das empresas participantes da negociao. Essa caracterstica leva a necessidade do
canal de distribuio ser visto de forma interorganizacional, ou seja, administrado por mais de
uma empresa, o que leva a necessidade de haver um relacionamento direto entre esses
agentes. (ROSENBLOOM 2002, p.102).
O relacionamento entre os elos o elemento mais importante para a integrao da
cadeia de suprimentos, tornando a estabilidade e a eficincia no gerenciamento do
relacionamento pr-requisitos essenciais para o sucesso da parceria.

35

CAPTULO 2 - LOGSTICA E DISTRIBUIO FISICA DE PRODUTOS


A distribuio fsica, como parte da atividade logstica, tem a responsabilidade de
levar os produtos acabados at o ponto de venda ou de consumo.
As principais funes do centro de distribuio o recebimento dos produtos da
indstria, sua inspeo, o controle de estoques, a armazenagem, a embalagem, o atendimento
do pedido e o embarque ao cliente. (BERTAGLIA, 2005, p.112).
Administrao da Produo conceitua como funes da distribuio fsica a
negociao de fretes, a seleo de rotas e meios de transporte, incluindo os servios
oferecidos, sua qualidade e os transportes de carga.
A distribuio fsica como o ramo da logstica que trata da movimentao, estocagem
de pedidos dos produtos finais da empresa e costuma ser de importncia nas atividades
logstica considerada representatividade dos seus custos para as organizaes.
Aps destacar a importncia do cliente e identificadas s atividades da distribuio
fsica surge possvel destacar que necessrio estar prximo do cliente para que este seja
atendido, o mais rpido possvel e que os custos logsticos para alcan-lo sejam os menores
possveis. (KOTLER, 2000, p.557).
Pata a maioria das empresas, o transporte a atividade logstica mais importante,
pois nenhuma empresa moderna pode operar sem providenciar, de alguma forma, a
movimentao de suas matrias-primas e de seus produtos acabados. (BALLOU, 1999, p.15).
O transporte dos produtos acabados para os consumidores realizado pela
distribuio fsica de produtos.
Distribuir uma funo dinmica e bastante diversa, variando de produto para
produto, de empresa para empresa. Dessa forma, a distribuio precisa ser extremamente
flexvel para enfrentar as diversas demandas e restries que lhe so impostas, sejam elas
fsicas ou legais.
A importncia de transporte para a atividade de distribuio fsica de produtos das
empresas enfatizada pelo conceito que o transporte agrega valor para o cliente ao
disponibilizar no mercado o produto que ele quer consumir atravs da distribuio fsica de
produtos.
A distribuio fsica compreende em geral a distribuio do produto que sai do
fabricante e vai at o consumidor final, ou seja, o conjunto de atividades entre o produto

36

pronto na fbrica at sua chegada ao cliente final. O produto transportado da fabrica at


vrios destinos como o centro de distribuio, intermedirios, atacado, varejo e consumidor
final.
Figura 1 - Atividades de Logstica

Fonte: Adaptado de Bertaglia (2005, p.28).

2.1 Histria da Distribuio Fsica Evoluo


Segundo Kotler (2000), h perto de cinco mil anos os Egpcios construram grandes
barcos e h mais de quatro mil anos, a roda foi inventada. A civilizao continuou em
desenvolvimento e os armazns foram criados para a estocagem dos produtos comercializados
entre os povos. O primeiro grande almoxarifado para fins comerciais foi construdo em
Veneza, que se tornou centro das principais rotas de comrcio, na poca.
Como as atividades comerciais expandiram-se pelo Mediterrneo, cada cidade porto desenvolveu seu prprio terminal e com este desenvolvimento, foram criados armazns
adicionais.

37

Esta descentralizao dos armazns em cada porto aumentou a produtividade do


transporte, porque as distncias ficaram reduzidas entre os pontos de armazenamento e
destino dos produtos, Nascia assim atividade de distribuio.
As primeiras embarcaes motorizadas comearam a aparecer nos anos 1700 e, nos
anos 1800, carros, trens e avies foram inventados. Com a Revoluo Industrial, foram
criados as fbricas com recebimento da produo e embarques de produtos, instaladas cada
vez mais prximas do mercado de consumo de seus produtos. Durante a Segunda Guerra
Mundial, a empilhadeira e o pallets foram introduzidos trazendo o benefcio da
implementao de estoques verticais, somado maior facilidade de movimento dos materiais
dentro dos almoxarifados.
Como as atividades empresariais continuavam evoluindo, outros meios de transporte
se desenvolviam o que proporcionou o incio das da utilizao dos meios de transportes
disponveis como martimo, rodovirio e o ferrovirio.
As discusses iniciadas sobre a melhor utilizao dos meios de transportes evoluram
para o campo das responsabilidades do comprador e vendedor, e so base do
desenvolvimento da distribuio que tem como atividades a embalagem dos produtos, o
armazenamento, o atendimento do pedido do cliente e o transporte.
Atualmente, as discusses esto em torno de aumentar, continuamente, a eficcias da
distribuio, buscando sempre a plena satisfao dos clientes.

2.2 Caractersticas das Operaes Logsticas


Para Ballou (1993, p.112) a logstica trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima
at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos
em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes.
Dessa forma seu objetivo unir o mercado, a rede de distribuio, o processo de
fabricao e a atividade de aquisio, de tal forma que seus clientes sejam servidos por nveis
de servios cada vez mais elevados.
Para Kotler, (2000, p.560) o Gerenciamento Logstico exige que todas as atividades
que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema

38

interligado, pois o impacto de uma deciso tomada em qualquer parte do sistema afetar o
sistema financeiro.
A figura abaixo ilustra a integrao desejada pela logstica.
Figura 2.1 Logstica Integrada

Fonte: adaptado de Kotler (2000, p.112)


O Gerenciamento Logstico enfatiza a idia de fluxo, tanto o fluxo fsico quanto o
financeiro e o de informaes. Todas as atividades de movimentao, armazenamento,
transporte, devem ser planejadas visando suas otimizaes, com as decises sendo tomadas,
tendo em vista o seu impacto nos custos totais de toda a cadeia.
O tipo de estrutura organizacional necessria logstica depende da natureza da
firma, dos locais onde os custos logsticos acontecem e onde as necessidades de servio
logstico so maiores. A organizao pode centrar-se na administrao de materiais, na
distribuio fsica, ou em ambas; em cada um desses casos, o tipo de organizao a ser
planejada ir variar de caso para caso.

2.3 Importncia da Distribuio e Logstica de Marketing


A distribuio e/ou logstica de marketing envolve planejar, implantar e controlar os
fluxos de materiais, bens de consumo final e informao relativa a pontos de origem
(fabricantes) e pontos de consumo, permitindo assim conhecer melhor o que o consumidor
quer. Em resumo, envolve colocar o produto certo para o consumidor certo no lugar certo no
tempo certo. (KOTLER, 2000, p.517).

39

Assim o trabalho da logstica consiste em coordenar todo o sistema de distribuio


desenvolvendo atividades como previso, compras, planejamento de toda produo, processar
ordens (compra e venda), realizar inventrios desenvolver planos de armazenamento e
transporte.
As empresas colocam grande nfase na logstica principalmente por que:
- A satisfao e o servio ao consumidor a finalidade de todo o plano de marketing.
As empresas tentam manter o maior nmero de consumidores oferecendo-lhes
entregas rpidas, melhor servio ou preos mais baixos e para isto contam com uma
logstica eficiente ao longo de todo canal de distribuio de seus produtos.
- A logstica constitui o maior custo agregado ao produto, na maioria das empresas.
Ms decises logsticas resultam em custos superiores ao mesmo tempo em que
aumentos de eficincia provocam diminuio nos custos, tanto para a companhia como
para os seus clientes.
- A exploso de uma grande variedade de produtos faz com que a logstica tenha cada
vez mais importncia, pois quanto maior a variedade de produtos oferecidos as aos
clientes, maiores s chances desses decidirem por um produto da empresa.
- O aumento das tecnologias da informao permitiu criar oportunidades de ganhos em
eficincia. O aumento do uso de computadores, de terminais de ponto de venda,
cdigos de produtos uniformizados, dentre outras ferramentas permitiu s empresas
criar sistemas avanados de controle de inventrio, de processamento de ordens, de
rotas de transporte, entre outros processos que aumentaram o ganho de eficincia e
diminuram o custo logstico ao longo de todo canal.

2.4 Organizao de Operao Logstica


Recentemente, surgiu uma nova realidade na Logstica brasileira que pode suprir o
ganho de escala at ento obtido por intermdio de distribuidores e atacadistas: o operador
logstico.
Operador Logstico o fornecedor de servios logsticos, especializado
em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas
vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor
aos produtos dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo,

40

prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle


de estoques, armazenagem e gesto de transportes. (Associao

Brasileira de Movimentao e Logstica AMBL 1999, p. 06)

O operador logstico, ao atender na mesma instalao (depsito ou CD) produtos


provenientes de diversas indstrias, ganha escala na armazenagem e no transporte; caso os
produtos que manuseie sejam entregues no mesmo segmento (alimentcio, por exemplo),
pode-se ganhar escala tambm no transporte de ponta, de forma semelhante operao fsica
de um distribuidor de produtos. Um bom exemplo disso a Philip Morris do Brasil, ao
concentrar a distribuio fsica de suas empresas (Lacta, chocolates; Kraft Foods, balas e
confeitos; Philip Morris, cigarros) em um s operador logstico, pois o canal de vendas
basicamente o mesmo.
A possibilidade de diluir custos fixos de instalaes em vrios clientes torna o
operador logstico uma opo atraente para as indstrias com foco no varejo. Diversas
empresas tm passado distribuio fsica para esses terceiros, conseguindo reduzir custos
sem perder qualidade no servio de entrega. Isto significa se desfazer de ativos (grandes
indstrias multinacionais mantinham uma estrutura logstica com vrios Centros de
Distribuio distribudos pelo pas, via de regra nas grandes capitais), que passam aos
operadores, os quais colocam outros clientes na mesma instalao. Esses outros clientes
podem inclusive ser indstrias menores que no tinham condies de arcar com uma estrutura
prpria.
Isto no significa que as indstrias no iro mais trabalhar com os intermedirios
(atacadistas e distribuidores), pois estes no realizam apenas a logstica de seus produtos
acabados.
Uma de suas contribuies mais importantes a capacidade comercial, isto , a
competncia de realizar a pulverizao das vendas. Eles detm conhecimento detalhado do
pequeno varejo que muitas grandes indstrias no tm, pois lidam com o mesmo em todo
tempo, se dedicando a esta atividade. Alm disso, intermedirios se prestam a realizar
esquemas comerciais com o pequeno varejo que as grandes indstrias tm dificuldade em
operacionalizar (por exemplo, por questes de financiamento ou risco de crdito).

41

O operado logstico apresenta - se como opo junto aos intermedirios, quando a


distribuio dos produtos for extensa e ocupar grande variedade de empresas (produtos
diferentes) e grande extenso geogrfica, diluindo custos, e aumentando ganhos de escala.

2.5 Indicadores de Desempenho na Distribuio Fsica


Indicadores de desempenho so utilizados para medir a eficincia e ter controle das
atividades realizadas. Os indicadores mostram a evoluo dos servios prestados e so
ferramentas de anlise e comparao utilizadas por empresas para medir seu desempenho
organizacional e operacional.
Indicadores de desempenho so classificados como uma ferramenta para alta
administrao das empresas na tomada de deciso. As empresas, em tempos atuais esto
adotando cada vez mais indicadores para analisar seus resultados levando-se em conta o
cenrio a que esta inserida. Essas ferramentas fornecem uma viso sistmica das atividades,
avaliando o grau de eficincia de suas aes. Muitas empresas estabelecem seu planejamento
estratgico e utilizam-se dos indicadores como ferramentas de acompanhamento para avaliar
se as estratgias traadas e os resultados esperados esto sendo atingidos.
A Empresa deve estar consciente da importncia de se focalizar indicadores chave de
desempenho que possam refletir o sucesso da organizao. Enfatiza-se que o sistema deve
focar a ateno sobre variveis que so crticas para o sucesso da organizao e a partir da
identificao delas estruturar sistemas de compensao baseados no desempenho de seus
colaboradores
Sistemas de medidas de desempenho uma parte essencial do controle da
administrao. Os indicadores de desempenho normalmente utilizados para medir a eficincia
da operao de distribuio fsica de produto so principalmente:
Tempo mdio de entrega;
Variabilidade no tempo de entrega;
Exatido no atendimento do pedido;
Servios de urgncia;
Flexibilidade;
Informaes sobre status dos pedidos;

42

Resoluo de queixas;
Acessibilidade;
Mtodos para emisso de ordens;
Poltica para devoluo;
Procedimento de cobrana;
Entregas sem atraso;
Aviso antecipado de atrasos;
Poltica escrita de servio;
Rastreabilidade;
Comunicao eficiente;
Ausncia de Danos;
Freqncia de visitas;
(KOTLER, 2000, p. 514.).

Esses indicadores fornecem a organizao ferramentas para avaliar o desempenho de


cada rea interna da empresa envolvida no processo, e tambm consegue avaliar o
desempenho de cada intermedirio ao longo da cadeia de distribuio. Esses indicadores
auxiliam nas decises organizacionais na alta administrao para acompanhar as estratgias
pr-estabelecidas. Os melhores nveis de servio podem ser alcanados com o uso de alianas
estratgicas na distribuio fsica, buscando a eficincia em todos os indicadores
estabelecidos pelas empresas, para controle dos canais de distribuio.
Atravs da reviso terica at aqui apresentada, foi possvel verificar que as
organizaes que querem obter sucesso no mercado competitivo global dependem
extremamente do relacionamento que mantm com seus fornecedores para atender
eficientemente demanda requerida pelos. O entendimento da cadeia de abastecimento e de
seus sub - processos fundamental para atingir os resultados esperados.
Conclui-se, tambm, que a distribuio faz parte de uma atividade maior, a logstica
das empresas, que tem uma funo dinmica bastante diversa, variando de produto para
produto, de empresa para empresa, e que o gerenciamento da distribuio vai alm da
movimentao do produto de um determinado ponto a outro. uma atividade fundamental no
servio, no custo e na qualidade desejados por consumidores e clientes.

43

Entender as necessidades do cliente o fator principal para o sucesso da organizao


e das solues que ela apresenta em forma de servio ou produto. A logstica e distribuio
devem ser vista pelas organizaes como um processo integrado que permite obter vantagem
competitiva no fornecimento de servios ou produtos para clientes e consumidores,
independentemente do lugar onde eles estejam.

2.6 Gerenciamento da Cadeia de Distribuio


Para que os canais de distribuio se tornem mais eficientes na satisfao das
exigncias do cliente final, um alto nvel de cooperao entre as organizaes participantes e
o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos mutuamente benficos
indispensvel. A troca de informaes entre os integrantes dos canais distribuio assegura
que a produo e o fornecimento de produtos sejam orientados pela demanda real, e no por
previses equivocadas, e, conseqentemente, permitindo que todos os membros do canal de
distribuio operem melhor (BERTAGLIA 2005, p. 89).
H uma relao muito prxima entre as atividades que constituem a distribuio
fsica de produtos e os canais de distribuio (figura 1.3). As atividades logsticas
relacionadas distribuio fsica so ento definidas a partir da estrutura planejada para seus
canais (KOTLER, 2000, p.208).

44

Figura 2.2: Paralelismo entre Distribuio Fsica e Canais de Distribuio

Fonte: Novaes, Logstica e Gerenciamento da cadeia de distribuio, 2001 p. 104

Uma vez definidos os canais de distribuio, podem ser identificados os


deslocamentos fsicos a que os produtos sero submetidos, detalhando-se, a partir dessa
anlise, a rede logstica e o sistema de distribuio decorrente. A rede de distribuio
composta por depsitos, centros de distribuio, estocagem, mecanismos de transportes e
estrutura auxiliar.
As principais funes de um canal de distribuio so:
1.

Adaptao: Modelar e adaptar o produto (montagem e embalagem) s


necessidades do comprador;

45

2.

Negociao: Fechar acordos que possibilitem a troca de posse do


produto ou do servio;

3.

Nvel de Servio: Garantir o nvel de servio pr-estabelecido pelos


parceiros da cadeia de distribuio;

4.

Informao: Garantir um fluxo de informaes rpido e preciso entre


os elementos participantes e, ainda, coletar e distribuir informaes
proporcionadas por pesquisas de mercado e inteligncia de marketing;

5.

Distribuio fsica; Garantir a rpida disponibilidade do produto nos


segmentos do mercado identificados como prioritrios. Podem ser
consideradas ainda as atividades de estocagem e armazenagem de
produtos;

6.

Promoo e venda: Intensificar o potencial de venda do produto,


buscando parcerias entre fabricantes e varejistas que permitam a
exposio adequada dos mesmos nas lojas; definir arranjo e
disponibilizar a mercadoria no fabricante ou no varejo; analisar a
necessidade de promoes especiais do produto e desenvolver e
distribuir comunicaes sobre ofertas;

7.

Financiamento: Obter e alocar recursos que cubram os custos do


trabalho no canal;

8.

Reduo de custos: Buscar de forma integrada e permanente a


reduo de custos, analisando a cadeia de valor como um todo.

46

CAPTULO 3 - CANAL DE DISTRIBUIO PARA OS SEGMENTOS


ALIMENTCIOS E DE BEBIDAS.
O segmento alimentcio e de bebidas o setor de bens de consumo que tem maior
movimentao de produtos e utiliza-se para isso, os intermedirios e canais de distribuio.
Cerca de 56% dos distribuidores de produtos de bens de consumo, se concentram
nesses dois segmentos. ( ABAD, 2002).
Uma avaliao da tabela abaixo mostra a concentrao de vendas nos poucos
clientes-chave (de seis a quinze clientes, conforme a empresa), dentro de um universo com
dezenas de milhares de clientes ativos nesse tipo de empresas.
Naturalmente, chegar ao pequeno varejo requer um esforo muito grande do ponto de
vista da distribuio fsica, o que explica o uso de distribuidores e atacadistas neste segmento,
como feito, por exemplo, pelos fabricantes de bolachas, doces e chocolates.

Tabela 3.1: Canais de Vendas Concentrao para os Segmentos Alimentcios e de


Bebidas.

Elaborado a partir de dados da ABAD 2002

47

3.1 Tendncias de Distribuio no Segmento Alimentcio


Nos ltimos anos, devido as constantes mudanas no mercado e das necessidades dos
consumidores, o atacadista teve uma mudana na sua forma de pensar no ambiente de
negcios, tais como compras diretas entre varejo e indstria de alimentos, e todas as outras
observadas no macroambiente.
(Kotler, 2000, p.515) Discutem-se algumas delas abaixo:
a. Estratgia de foco - Reavaliao das misses estratgicas, saindo de atividades fora

do padro que no so complementares com os objetivos da empresa nos segmentos


em que h vantagem competitiva. Ou seja, as empresas esto-se focando em
determinados mercados, seja em alimentos, diviso farmacutica ou outras. Dentro
destas categorias de foco, coloca que as linhas de produtos devem ser as mais
completas possveis, no sentido de satisfazer totalmente as necessidades de
suprimentos do comprador. Esta estratgia cada vez mais necessria, devido
crescente competio por parte dos grandes varejistas, que oferecem completa linha de
produtos aos consumidores finais.
b. Filosofia de marketing - Trata-se de uma mudana do negcio de distribuio,
atravs de desenvolvimento de marcas prprias, e melhoria de planejamento e
desenvolvimento de lojas, atividades de propaganda e servios de informaes
eletrnicas. O atacado deve, sempre, estar pensando em maneiras engenhosas de
aumentar sua importncia para os clientes, seja atravs de alianas estratgicas, como
atravs de servios, entre outras.
c. Explorao de mercados internacionais - de se esperar maior atuao global dos
atacados, com a restrio de este ser um setor que depende fortemente da logstica, e
de os ambientes nos diversos pases serem muito distintos. Trata-se, porm, de uma
importante oportunidade para crescimento, e a entrada atravs de parceiros locais
uma das principais formas recomendadas.
d. Uso da tecnologia - O atacado deve ser um importante agente difusor da tecnologia de
informao e distribuio nos sistemas, por ser seu foco de atuao. Introduo de
cdigo de barras, depsitos automatizados, troca eletrnica de dados e informaes,
relatrios da fora de vendas, uso de satlites, entre outras aes, possibilitam corte de

48

custos, aumento de produtividade, melhora do fluxo de informaes e melhora dos


servios aos consumidores. A tecnologia uma ameaa ao atacado, pois, com estas
ferramentas disponveis tambm ao varejo e indstria, algumas de suas funes
podero ser substitudas de maneira mais fcil.
e. Qualidade total na distribuio - Implementao de programas de qualidade, cpias
e adaptao de aes interessantes (benchmarking.), atividades de pesquisa de
mercado, entre outras.
f. Investimentos no varejo - Visando a garantir a sobrevivncia do pequeno varejo,
foco da atuao do atacadista distribuidor, alguns grupos esto investindo no varejo. O
exemplo do I.G.A. visa a fortalecer a competitividade de varejistas independentes.
uma rede especializada na transferncia de tecnologia para capacitao destes agentes.
Foi implantada no Brasil por um grupo de atacadistas distribuidores

g. Concentrao: Trata-se de um setor em que a concentrao est acontecendo e ainda


dever acontecer fortemente. Para poderem competir com os grandes atacadistas, os
pequenos devero especializar-se em linhas de produtos, vender para contas menores,
no atendidas pelos grandes atacadistas, e tentar aumentar sempre os servios
oferecidos.
Segundo Barrizzelli (1998, na Revista Distribuio, 02/08) s sobrevivero no
segmento atacadista no segmento de alimentos quele que no focam apenas preo, e sim, o
servio e o cliente;
os especializados;
os que se preocupam com custos, modernizao da gesto, planejamento e controle
financeiro;
os que fidelizam o varejo e trabalham com poucos itens;
os operadores logsticos;
os que tm raio limitado de atuao;
os que tm compromisso com os fabricantes.
Em termos de servios mais valorizados pelos varejistas, consideram-se preos,
prazos de entrega, pedido enviado corretamente, atendimento reclamao do varejo,
sortimento/ variedade de produto, freqncia de entrega, freqncia de visitas do vendedor,
crdito, profissionalismo do vendedor, introduo de novos produtos, venda fracionada,

49

servio de planejamento e promoo, assistncia, servio de orientao de layout, servio de


apoio e administrao, servio de gerenciamento e composio de produtos, e telemarketing.
O fato de poucos atacados possurem todos os produtos necessrios para as lojas
acaba levando o varejo a ter de trabalhar com diversos atacadistas. Outros fatores que levam a
ter diversos fornecedores atacadistas so preo, prazo de pagamento, rapidez na entrega e
afinidade com o vendedor.

3.1.1 Tendncias para o Varejo e Oportunidades para os Segmentos de


Alimentos e Bebidas
(Ballou, 1999, p.12) Os principais desafios para o sucesso das empresas varejistas
esto resumidos nos seguintes itens:
A. Crescimento do poder de compra O poder das grandes redes varejistas em ditar
regras para o restante do sistema agro alimentar grande. Graas ao volumes de
compras, capacidade financeira e, principalmente, por estarem em contato com os
consumidores finais.
B.

Grupos de compras grandes organizaes varejistas esto montando grupos de


compras, para, em conjunto, realizar compras de alimentos e bebidas. Podem ser
organizados geograficamente, por produtos, entre outras formas, ganhando eficincia
no processo de compras e na gesto de suprimentos.

C. Associaes de compra para o pequeno varejo e parceria com atacadistas


distribuidores sero um fator muito importante para que estas redes consigam alguns
dos benefcios de compra em conjunto, pacotes tecnolgicos e modernizao.
D. Tecnologia como fator dominante aumento dos servios oferecidos. So bastante
conhecidas e incluem scanners no ponto de venda, microcomputadores, pedidos
eletrnicos, mostradores de preos nas gndolas, de cristal liquido ou digitais, ligados
as centrais para mudanas eletrnicas de preos, transferncias eletrnicas de fundos,
entre outras operaes. Programas permitem retorno a aes de comunicao e
promoo no ponto de venda, tais como remessa residencial de cupons e
escasseamento destes, permitindo conhecer sua taxa de uso. Tambm, acesso a
satlites e sistemas de TV a cabo, aliado aos computadores mais potentes e que

50

permitam acessos a segmentos de mercados consumidores cada vez menores e mais


definidos.
E. A observao constante dos sinais da demanda dos consumidores tais como o
aumento da demanda de produtos frescos, frutas, legumes e verduras, carnes e ovos,
tem feito com que qualidade e uniformidade sejam cada vez mais obrigatrias. Devese entender qual diferenciao valorizada. Os consumidores devem ser
constantemente pesquisados. preciso atrair os consumidores no s com baixos
preos, mas, tambm, alta qualidade, seletividade e alto valor na experincia de
compra.
F. Mudana de Conceitos - A disposio dos produtos nas gndolas das lojas, com
colocao de produtos de mesmo gnero associados, podem estar de acordo com a
viso da indstria e do varejista, no sentido de facilitar a logstica, mas no com a
maneira com que o consumidor pensa.
G. Aumento do grau de coordenao vertical dos distribuidores os produtos esto
ganhando especificidade, devendo ter tamanho, cor, sabor, textura, embalagens e ciclo
especfico de entregas. Sabe-se que, cada vez mais, relaes contratuais para trs no
sistema esto ganhando fora, para que estas tcnicas just-in-time possam ser
atendidas.
H. Desenvolver e aplicar os instrumentos financeiros e econmicos corretos a
gesto financeira da empresa cada vez mais complicada devido a investimentos
substitutos, e velocidade do fluxo global de capitais. Entender como os consumidores
das diferentes classes preferem pagar pelas compras tambm fator de diferenciao
de servios.
I. Entender o mix de marcas marcas prprias, regionais e nacionais e outras podem
melhor servir aos consumidores e s estratgias da rede. Quantas marcas sero
disponibilizadas aos consumidores em cada linha de produtos, amplitude de preos,
entre outras questes, so fundamentais para deciso no varejo.
J.

Marca prpria (marcas do varejo) Talvez seja um dos assuntos mais discutidos e
de maior impacto em atividades varejistas. Decises sobre marcas prprias vm sendo
tomadas constantemente por indstrias de alimentos e bebidas e por varejistas.

51

K. Habilidade de estruturar e analisar dados visando segmentao de seus


consumidores, alvo de suas atividades de marketing. Ou seja, no basta ter os dados
disponveis, mas, sim, saber analis-los e us-los para melhora do sistema.
L. Aumentar constantemente a capacidade gerencial capacidade das empresas de
lidarem com oportunidades, mtodos modernos de negcios e crescimento das
pessoas, treinamento, especializaes, e de estarem atentas a inovaes.
M. Novas economias de escala com o conceito de que o maior , de fato, o melhor,
visando a reduzir custos fixos e amortizar ativo, expandindo bases de operao. Isto
leva grandes investimentos nos negcios varejistas no mundo, com diversas
aquisies, fuses e alianas. A concentrao est cada vez mais difcil, em funo das
regulamentaes proibitivas. Alm disso, como o mercado dos pases desenvolvidos
est saturado, as empresas tm de lutar por participao de mercado, via preos,
qualidade e servios, para fazer frente crescente competitividade.
Feita esta reviso sobre o varejo, suas funes e grandes tendncias observadas,
passa-se, agora, ao terceiro e ltimo grande agente de distribuio: o setor de servios de
alimentao.
O que foi estudado ao longo deste capitulo, destaca principalmente o objetivo das
empresas de colocar foco nas competncias essenciais do negcio, o fabricante decide no
operar com transporte prprio, contratando-o a terceiros. Para tanto, baseia-se em um
processo decisrio, valendo-se de conceito operacional para o seu tipo de indstria, onde so
considerados volumes, produto, tipo de embalagem e distribuio.
A distribuio conhecida, dentro do conceito operacional, como distribuio
industrial onde os produtos so produzidos e entregues para um cliente nico quando deixam
o centro de distribuio do fabricante.
Tendo o fabricante optado por distribuio que envolve terceiros, o centro de
distribuio do fabricante tem um cadastro de prestadores de servio e uma equipe para
atuao com as diferentes empresas, coordenando-as no mbito da multimodalidade para que
o produto chegue at o cliente.
A interligao com prestadores de servios indispensvel, para que no haja
desconexo durante o processo de movimentao fsica, ensejando os riscos de qualquer
natureza, com impactos negativos nos processos e prazos de entrega acertados com o cliente.

52

Esta perfeita interligao, ser conseguida atravs do relacionamento de confiana e


compartilhar de todas as decises e lucratividade por igual, evitando favoritismo, para que a
satisfao seja mantida em todos os elos da cadeia de distribuio, seja ela curta ou longa,
dependendo do produto.
Foi mencionado tambm, que os canais de distribuio com maior fora atualmente
refere-se aos canais de bebidas e alimentao, o que justifica a escolha do tema deste trabalho,
em que ser estudada a cadeia de distribuio da empresa de Bebidas AMBEV, na regio de
Marlia, conforme sero vistos nos captulos seguintes.

53

CAPTULO 4 METODOLOGIA
O mtodo utilizado nesta pesquisa apresentou uma descrio detalhada de todas as
atividades e procedimentos que foram adotados para a realizao da mesma. Esta pesquisa
essencialmente qualitativa, mas para a consecuo dos objetivos estipulados, o estudo foi
realizado em duas fases distintas:
Na primeira fase foram levantadas informaes a cerca de teorias apresentadas na
reviso bibliogrfica que trataram especificamente sobre a distribuio fsica de produtos, sua
importncia na economia atual, s vantagens da utilizao dos intermedirios, denominados
distribuidores e as tendncias para a distribuio fsica no segmento de alimentos e bebidas.
A segunda fase caracterizada pelo estudo de caso, baseou-se na aplicao de uma
entrevista junto ao Sr. Walter Bueno de Souza Gerente Administrativo e Sr. Edson
Gonalves Barbosa Filho Supervisor de Trade Marketing, da empresa Excelente Tigers
Distribuidora de Bebidas AMBEV da cidade de Marlia SP, por meio de um roteiro semiestruturado.
A fase qualitativa forneceu maior conhecimento sobre o tema pesquisado e permitiu
colher subsdios para a elaborao e aplicao da segunda fase da pesquisa.

4.1 - Caracterizao da Pesquisa


Esta pesquisa foi caracterizada por uma documentao direta (levantamento dos
dados no local onde os fenmenos ocorrem) realizada por uma entrevista semi-estruturada,
que est fundamentada na reviso da literatura (pesquisa bibliogrfica).
De acordo com a forma de abordagem do problema, como qualitativo: reconhece que
existe uma relao dinmica entre o mundo real e o objeto, por isso, este tipo de pesquisa no
requer a utilizao de tcnicas estatsticas, sendo o ambiente natural a fonte direta para se
coletar os dados.

4.1.1 Apresentao do Problema e Objetivos da Pesquisa.


Os dias atuais so marcados por uma verdadeira guerra declarada entre as empresas
pela deteno da ateno e fidelidade dos consumidores. Dentro desse mercado, aparecem

54

como peas estratgicas, as empresas distribuidoras, que so indispensveis, pois, so elos


entre a empresa fabricante e os varejistas e consumidores, agilizando a entrega dos produtos e
entregando em quantidades fracionadas, produtos da empresa fabricante em todos os
estabelecimentos comerciais, independente do seu porte fsico.
Comprovando situao acima, foi realizado ao longo deste trabalho o estudo sobre a
empresa Excelente Tigers, distribuidora exclusiva de produtos AMBEV na regio de
Marlia/SP. Esta distribuidora parceira da AMBEV e atua como elo de ligao entre a
fabricante AMBEV e todos os pequenos varejistas que comercializam os produtos da mesma,
promovendo entregas fracionadas de todo portiflio da empresa a preos e prazos de
pagamento justo, no prazo estipulado como ideal por bares, mini-mercados, lojas de
convenincia, restaurantes, e todo pequeno varejo em geral.
Desta forma, a investigao proposta nesta pesquisa, pretende solucionar o seguinte
problema:
Quais as principais caractersticas do relacionamento entre os membros do canal de
distribuio de bebidas do qual a empresa Excelente Tigers participa?
Conforme o problema, esta pesquisa possui como objetivo geral:
Analisar as principais caractersticas do relacionamento entre os membros do canal
de distribuio de bebidas do qual a empresa Excelente Tigers participa. Desta forma, a
pesquisa buscou demonstrar as atividades desenvolvidas pela Distribuidora Excelente Tigers e
como funciona a parceria com a AMBEV para a distribuio de bebidas na regio de
Marlia/SP.
Baseado no objetivo geral foi possvel estabelecer um mtodo de referncia que
orientar a pesquisa e atravs de seus objetivos especficos. Assim, a pesquisa se desenvolver
da seguinte forma:
1) Reviso a literatura sobre Canais de Distribuio, sua definio e importncia,
quais so as funes de uma distribuidora, os objetivos e limitaes de uma
distribuidora intermediaria na cadeia produtiva, como funciona o relacionamento
entre distribuidora e fabricante e quais so as tendncias para o segmento de
alimentos e bebidas e a importncia das distribuidoras nesse processo;
2) Identificao de como funciona uma distribuidora de bebidas;
3) Analisar o processo de distribuio de bebidas na regio de Marlia/SP;

55

4) Confrontao da teoria e prtica na observncia dos fatores determinantes da


distribuio de bebidas na regio de Marlia/SP;
5) Divulgao e disponibilizao dos resultados na empresa e no meio acadmico.

4.1.2 - Caracterizao do Setor Estudado

O setor escolhido para o desenvolvimento desta pesquisa, refere-se ao setor de


bebidas, sendo representado principalmente por guas envasadas, refrigerantes, cervejas e
aguardente de cana. Uma nfase maior ser dada aos refrigerantes e cervejas.
As Cervejas e refrigerantes: correspondiam em 2005, a mais de 90% do faturamento
total do setor. guas engarrafadas e aguardente de cana: cerca de 5% do faturamento total do
setor bebidas em 2005.
Com relao evoluo do mercado de bebidas, observa-se crescimento de 39% no
perodo de 1990 a 2006, provocado principalmente pelo crescimento na produo dos pases
em desenvolvimento. China, Rssia, Brasil e Mxico alm de terem aumentado
significativamente a produo de 1990 a 2006 ainda possuem participao significativa na
produo total do mundo (37%). (http://www.ipt.br/atividades/pit/notas/files/Bebidass)

4.2 - Tipo da Pesquisa e Tcnica de Coleta de Dados

O processo de coleta de dados foi realizado por meio de observao da realidade e


entrevista com Sr. Walter Bueno de Souza Gerente Administrativo e Sr. Edson Gonalves
Barbosa Filho Supervisor de Trade Marketing da empresa Excelente Tigers, baseada em um
roteiro semi-estruturado. A observao consiste no registro de comportamentos, fatos e aes
relacionadas ao objetivo da pesquisa (MATTAR, 1996).
Nesta pesquisa a observao classificada (MATTAR, 1996):

Quanto ao grau de estruturao: semi-estruturada permite obter e observar

junto ao entrevistado, informaes adicionais aos assuntos listados;

pesquisado;

Quanto ao grau de disfarce: no disfarada - permite total transparncia ao

56

Quanto aos instrumentos utilizados: observao humana e por instrumentos;

Quanto ao ambiente: natural - observar o fato onde ele ocorre;

A entrevista consiste no contato pessoal entre entrevistador e entrevistado, para


obteno dos dados (MATTAR, 1996). Valorizando o investigador e oferecendo todas as
possibilidades para que o entrevistado alcance a liberdade e espontaneidade necessria para o
fornecimento das informaes (TRIVIOS, 1992).

4.3 - Instrumentos de Coleta de Dados

A partir da combinao dos dados secundrios e de acordo com os objetivos da


pesquisa, realizou-se a estruturao do instrumento de coleta que foi aplicado nesta pesquisa.
O instrumento de coleta final encontra-se em anexo a este trabalho no Apndice A.
O pedido para colaborao e a explicao da pesquisa foi feito verbalmente pelo
entrevistador.

4.3.1 Dirio de Campo


Esta pesquisa foi essencial para o entendimento do significado e importncia de uma
distribuidora, dentro da cadeia produtiva, e como as empresas necessitam de parcerias para
alcanarem seus objetivos e se aproximar cada vez mais dos consumidores.
O estudo da distribuidora Excelente, bem como as visitas tcnicas, nos permitiu
entender que uma distribuidora, a extenso da fbrica naquela regio, pois atua de acordo
com as normas pr-estabelecidas pela empresa fabricante, buscando sempre a excelncia na
prestao de servios.
Ao entrevistarmos os gestores da distribuidora, identificamos o conhecimento no
apenas do processo de distribuio, mais tambm de todo processo produtivo, conhecimento
da fbrica, das matrias-primas, e da estratgia da AMBEV, para o sucesso da empresa, que
se agrega aos objetivos da distribuidora, o que faz o sucesso da parceria, de tantos anos entre a
AMBEV e a Excelente Tigers.

57

4.4 - Anlise de Dados


A anlise dos dados significa trabalhar o material obtido durante a pesquisa
(LUDKE; ANDR, 1986), isto , os dados conseguidos por meio da observao pessoal do
pesquisador e durante as entrevistas com os entrevistados. As autoras afirmam que a anlise
implica em duas tarefas. Na primeira tarefa o material deve ser organizado e dividido em
partes que possibilitem a identificao de tendncias e padres relevantes. Corresponde
construo de um conjunto de categorias descritivas, ou seja, a identificao das variveis de
pesquisa a partir do objetivo e da reviso bibliogrfica.
A segunda tarefa corresponde na reavaliao das tendncias e padres na busca de
relaes. preciso que o pesquisador v alm, ultrapasse a mera descrio, buscando
realmente acrescentar algo discusso j existente sobre o assunto focalizado (LUDKE;
ANDR, 1986, p.49), ou seja, o pesquisador precisa ir alm da apresentao organizada dos
dados. necessrio estabelecer relaes entre o fenmeno observado e a teoria, para que os
resultados sejam contundentes.

58

CAPTULO 5 ESTUDO DE CASO: NALISE DA DISTRIBUIDORA


DE PRODUTOS DE BEBIDAS EXCELENTE TIGERS MARLIA/SP.
O objetivo deste captulo analisar, a partir da reviso bibliogrfica, quais as
principais caractersticas do relacionamento entre os membros do canal de distribuio de
bebidas do qual a empresa Excelente Tigers participa.
Definir de forma geral o significado de canais de distribuio bem como sua
importncia na distribuio fsica dos produtos, analisando a necessidade da utilizao de
parceiros pela empresa produtora, e quais as formas de gesto dessa ferramenta de marketing.
Para o entendimento deste conceito, sero descritos neste captulo as atividades
desenvolvidas pela empresa Excelente Tigers, na regio de Marlia/SP e sua parceria com a
fabricante AMBEV.

5.1 Excelente Tigers: Apresentao e Analise da Empresa.

A Empresa Excelente Comrcio de Bebidas LTDA, CNPJ 44.469.443/0001-00, I. E.


438.113.205.118, localiza-se em Marlia estado de So Paulo, na Avenida Repblica, n 6161,
bairro Antonieta, C.E. P: 17512-000; com o nome fantasia Excelente Tigers, distribuindo
produtos da AMBEV, que abrange as marcas Skol, Brahma e Antarctica fone/fax para
contato: (14) 2105-6700, pelo correio eletrnico: excelente@excelente.com.br.
A distribuidora tem como mercado alvo m Marlia e regio, o varejo que se divide
pelas categorias conforme segue abaixo:

Bares e restaurante

Padaria e lanchonete

Mini mercados, supermercados e Hipermercados (exceto Grandes Redes


atendidas diretamente pela indstria).

Choperias

Sendo uns dos pontos fortes da empresa convenincia que a revenda proporciona:
entrega, crdito e facilidades de pagamentos, disponibiliza promotores que auxiliam os pontos
de vendas com merchandising, atendimento constante e bons relacionamentos com todos

59

clientes de forma especial, sempre preservando a integrao de vendas, distribuio,


marketing, financeiro e todos os departamentos da empresa, e tambm com a fabricante.

5.1.1 Histrico da Empresa


A Excelente foi fundada na cidade de Ibitinga no ano de 1975, com a razo social de
Codisbral Comrcio de Bebidas Ltda. Possua as filiais em Novo Horizonte, Urups, Jos
Bonifcio, Itpolis sendo scios proprietrios o Sr. Clvis Ciccotti e Silvia Aparecida
Ciccotti.
Em meados de 1980, Pedro Luiz Ciccotti adquiriu a revenda Reunidas Comrcio de
Bebidas Ltda, com matriz na cidade de Gara e filial em Piraju. Com o falecimento do Sr.
Clvis (pai de Pedro Ciccotti) no ano de 1985, efetuaram-se a incorporao das empresas
surgindo assim Excelente Comrcio de Bebidas, sediada na cidade de Ibitinga e filiais em
Gara, Novo Horizonte, Piraju e Jos Bonifcio.
Depois de alterao de mercado e exigncia da Companhia Cervejaria Brahma,
fechou-se algumas filiais e no dia 21 de maro de 1996 a matriz transferiu-se para cidade de
Marlia. Atualmente a Excelente se encontra centralizada em Marlia, somente com dois
escritrios de representao em Tup e Lins abrangendo quarenta cidades desta regio de
Marlia.
O nome Excelente surgiu de uma conversa entre gerente comercial da companhia
Brahma e o gerente geral Jarson e Pedro Proprietrio da revenda, tendo como exemplo e
idia o nome timo de uma Revenda de Bauru, tendo a seguinte analogia de que se existem
timos podemos ser excelentes, e assim buscamos nossa excelncia. O tigre representa o
smbolo da empresa, sua caracterstica est na voracidade, no atacar no s por necessidade de
saciar a fome e sim por tambm estar sempre colocando em ao suas caractersticas. isso
que a empresa busca ser a melhor no s por obrigao, mas pela necessidade de se manter
fera. Por isso a denominao de Excelente Tigers.
Atualmente a revenda conta com uma estrutura de vinte e sete caminhes, trs
carretas, uma caminhonete F 4000, trs veculos tipo trator, seis carros e oito motos, e um
capital humano de 150 colaboradores, correspondente a trs equipes de vendas, uma equipe de
marketing, uma de distribuio e pessoal de administrativo, formando um grande grupo que

60

juntos trabalham cada vez mais para o crescimento e desenvolvimento da qualidade pessoal e
de servios, buscando atender as expectativas do consumidor final.
A Companhia Ambev investe na revenda com produtos Skol, Brahma, Antarctica,
Pepsi, Sukita, Soda Antarctica, Guaran Antarctica, Gatorade e Lipton.
Para cumprir os objetivos em obter a excelncia na misso da revenda, a qualidade e
prestao de servios so medidas atravs do Programa de Excelncia designado pela
Companhia Ambev que responsvel pela Cervejaria Skol, Brahma e Antarctica. Tendo a
revenda uma honra de uma conquista de sucesso nestas avaliaes com um histrico digno de
esforos para os resultados almejados como: pontuao mxima na avaliao de equipe de
distribuio de 1994 a 2000, ttulo de Fera em Vendas sendo em 2000 e 2001, primeiro lugar
na classificao do programa de excelncia sendo Feras de Ouro, Fera de Bronze em 2006 e
outras conquistas.
A misso da empresa Excelente Proporcionar momentos agradveis buscando
superar as expectativas das pessoas com produtos e servios excelentes.
A Viso da Empresa Excelente Ser maior e melhor distribuidora de bebidas da
AMBEV, onde o ponto de venda tem a maior rentabilidade financeira de seu negcio em
produtos AMBEV e alcanando assim 75 % de Share.
Os Valores da empresa Excelente so Trabalho, Transparncia, Humildade,
Responsabilidade, Comprometimento, Profissionalismo e Amor.
A misso e viso da empresa so de conhecimento de todos os colaboradores e so
descritas, conforme abaixo:
Viso: Ser a distribuidora de bebidas da AMBEV mais rentvel.
Misso: Proporcionar momentos agradveis buscando superar as expectativas e
desejos das pessoas com produtos e servios excelentes.

5.1.2 Organograma da Empresa


A empresa possui o organograma do tipo funcional, sendo este de maior utilidade e
preferncia por parte da gerncia, permitindo facilidade de visualizao dos cargos
hierrquicos.
Atravs do organograma identificam-se os cargos existentes na empresa

61

Figura 5.1: Organograma Excelente Tigers.

Fonte: Departamento de Recursos Humanos Excelente Tigers.

62

A empresa dirigida pelo proprietrio Pedro Luiz Ciccotti, e os demais


colaboradores so todos profissionais contratados.
O Sr. Pedro apresenta esprito empreendedor, capacidade intelectual e disposio
para a busca do crescimento e do desenvolvimento da empresa.
A empresa dividida entre dois gerentes, de acordo com o perfil e competncias de
cada um, sendo um da rea Comercial e outro da rea Administrativa.
Alcides Carlos de Oliveira: Profissional pr-ativo atento s mudanas, visando
novas perspectivas profissionais, responsveis pela rea Comercial da empresa. Possuem
determinao, energia nimo e disposio para o trabalho.
Apresenta como competncias profissionais uma viso organizacional crtica e
estratgica, buscando o desenvolvimento das pessoas para que assim aperfeioe os resultados
da empresa.
Sua liderana estimula e encoraja a novas idias, sugestes e envolvimento das
pessoas, avaliando o seu desempenho e consequentemente as desenvolvendo.
Jarson Rizzola: Pessoa serena e tranqila analisa os acontecimentos criteriosamente
antes de tomar uma deciso, responsvel pela rea Administrativa.
Apresenta como competncias profissionais uma viso organizacional crtica e
estratgica, auxiliando o desenvolvimento dos setores.

5.1.3 Participao de Mercado e Principais Concorrentes do Mercado de


Cerveja
Os dados relacionados no grfico abaixo apontam participao de mercado das
principais marcas de cerveja da Excelente que juntas representam quase 70 % do mercado de
cerveja da regio e a revenda tem como objetivo aumentar ainda mais o share da revenda,
sendo os principais concorrentes a Cristal, Conti e outras; Kaiser, Bavria, Schincariol, Belco,
Malta e Glacial.

63

Figura 5.2: Participao de Mercado - Cervejas

MARKET SHARE DE CERVEJA DA REVENDA EXCELENTE


15,28%
8,77%

31,17%

8,10%
6,57%
BRAHMA SKOL

30,11%
ANTARCTICA CONTI CRISTAL

OUTRAS

Fonte: Departamento de Marketing Excelente Tigers (Referente ao Ano de 2007)

Para obter os dados acima relacionados pesquisas so feitas a cada seis meses pelos
vendedores. Atravs das visitas aos pontos de vendas (PDVs) eles registram no palm top
(computadores portteis) todos os dados necessrios, como: quantas caixas de cerveja existem
da Skol, da Brahma, da Antarctica e dos concorrentes, se o ponto de venda tem material de
merchandising, quantidades de compra por visita, etc. Automaticamente estes dados so
descarregados dos palm tops e tabulados por um programa conhecido como Pesquisa Thomas
e atravs destes relatrios so apresentados a cada seis meses os dados gerais.
Atravs destas informaes que o departamento de marketing faz seu planejamento
estratgico nos mercados com potencial menor em relao as concorrentes.

64

5.1.4 Participao de Mercado e Principais Concorrentes do Mercado de


Refrigerantes.
No grfico abaixo, possvel identificar uma maior participao de refrigerantes de
valor menor no mercado, outros, que representa tubanas e similares abrangendo quase 50%
do share na regio, sendo assim o fator que gera maiores dificuldades de concorrncia para
todos os envolvidos neste mercado. O segundo concorrente a Coca-Cola com 30,8% do
share de refrigerante.
Uma das metas da Revenda aumentar gradativamente o share no mercado de
Marlia e regio. E para que possa ter uma evoluo constante, deve colocar seus produtos no
maior nmero possvel de pontos de venda da sua rea de atuao. Realizando os
investimentos necessrios para esses fins, visando ento qualidade como sendo seu maior
diferencial para esta conquista.

Figura 5.3: Participao de Mercado - Cervejas

MARKET SHARE DE REFRIGERANTE DA REVENDA EXCELENTE


30,80%

48,90%

Coca Cola

Fanta

1,30%
Pepsi

10,20%
6,90%
Pepsi Twist
Outros

Fonte: Departamento de Marketing Excelente Tigers (Referente ao Ano de 2007)

65

5.1.5 Mercado Alvo da Distribuidora Excelente Tigers


A empresa atende todos os tipos de varejistas e para pessoas que no possuem
cadastros jurdicos, contam com o apoio e venda de um varejo que atende na prpria empresa
sem restrio de quantidades de todo o mix de produtos.
Atualmente os canais de vendas da empresa so subdivididos em:

AS Rota (auto-servio), em que se enquadra hipermercados,

supermercados grandes e mdios, lojas de departamentalizao, lojas de convenincias


e mini mercados, totalizando um total de 630 clientes, o que representa 19,65% do
total de clientes da revenda, com uma participao de 41,79% do volume total de
venda de cerveja e 39,14% do total de venda de refrigerantes;

Frio A: bar/barzinho, restaurantes, padarias, lanchonetes e casas

noturnas, totalizando um total de 680 clientes, o que representa 24,05% do total geral,
com uma participao de 34,28% do volume do total de vendas de cerveja e 7,39% do
total de vendas de refrigerantes;

Adega: hipermercados, supermercados grandes e mdios, lojas de

departamentalizao, lojas de convenincias, mini mercados, armazm/mercearia,


adega/depsitos e postos de gasolina, totalizando um total de 99 clientes, o que
representa 3,5%, com uma participao de 7,76% do total de vendas de cervejas e
7,39% do total de vendas de refrigerantes.

Frio BC: bar/barzinho, boteco/botequim, restaurantes, padarias,

lanchonetes, casas noturnas e outros que representam 44,57% do total de clientes, com
uma participao de 16,17% do total de vendas de cervejas e 33,15% do total de
vendas de refrigerantes.
O publico alvo dos produtos comercializados pela empresa so os consumidores de
classe mdia e alta, a cerveja mais voltado para o pblico jovem formadores de opinies,
principalmente com as novas mudanas no visual redirecionando para o mercado mais jovem.
No mercado de cerveja o principal fator que influencia o pblico alvo o aspecto
climtico que reflete diretamente na venda de cerveja, e tambm o poder aquisitivo das
classes sociais, em que uma diminuio e crise como estamos passando atualmente, os preos
perdem a competitividade no mercado, aumentando espao e aceitao das cervejas mais
baratas, quando se trata de produtos homogneos, as classes menos favorecidas no

66

conseguem manter sua preferncia por produtos de primeira linha, tendo que dar preferncia
para os produtos de primeiras necessidades.

5.1.6 rea Geogrfica de Atuao.


A revenda dividiu-se em vinte e sete praas e atende um total de quarenta cidades,
com um total de 4.900 clientes cadastrados. As principais praas so: Alvilndia, Bastos,
Cafelndia, Echapor, Glia, Gara, Getulina, Guaiara, Herculndia, Iacr, Jlio Mesquita,
Lins, Marlia, Oscar Bressane, Ocauu, Oriente, Presidente Alves, Parapu, Piraju, Pompia,
Ponga, Promisso, Rinpolis, Reginpolis, Sabino, Tup, Vera Cruz.

5.1.7 Portiflio de Produtos Distribudos.


Excelente Comrcio de Bebidas conta hoje com uma grande linha de produtos no
segmento de bebidas para atender toda a regio, sendo estes, produtos da marca AMBEV, que
detm o maior portiflio de produtos do pas, no setor de bebidas, muito alm da variedade,
no entanto, o que garante a liderana e participao crescentes da empresa no mercado a
qualidade de suas marcas, ou seja, a revenda uma distribuidora e representante da
Companhia Ambev (Cerveja, Refrigerante, Isotnico e Nanc), como mostra baixo todos os
seguimentos e sua extenso de linha dos produtos oferecidos.
Uma maneira de variar as ofertas dentro de uma linha de produtos torn-la mais
profunda, o que conhecido como esticar a linha de produtos. Para esticar uma linha de
produtos, os profissionais de marketing usam uma estratgia chamada extenso de linha. Essa
estratgia envolve acrescentar novos produtos a uma linha de produtos existentes, em geral
novos sabores, modelos, tamanhos, etc.
CERVEJA: A revenda composta no grupo de cervejas Skol, Brahma e Antarctica com
um mix ou sortimento de produto, que classificado pelos produtos:

Skol Pilsen
Caractersticas: A Skol uma cerveja clara, com aroma refinado e sabor leve e

suave. Skol jovem, ousada, irreverente, a marca referncia em eventos e a mais inovadora.

Skol Beats

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Caractersticas: Lanada em 2003, essa cerveja frutos de um ano de pesquisa,


anlise e desenvolvimento, a bebida tem todas as caractersticas que o consumidor deseja para
acompanhar uma boa balada: tem teor alcolico na medida certa (5,2) , menor amargor, no
deixa sabor residual na boca alm de ser mais leve e refrescante que as outras cervejas tipo
pilsen no mercado.

Caracu
Caractersticas: Cerveja preta forte e gostosa, lanada em 1899. Hoje uma das

marcas mais tradicionais do Brasil, Caracu conhecida por seu sabor incorporado e sua
energia, possui aroma de malte torrado, que faz lembrar caf.

Antarctica Pilsen
Caractersticas: como toda tpica cerveja do tipo pilsen, clara e tem baixa

fermentao. Principal produto da Antarctica composto de extrato primitivo comum e tem


aroma, sabor e amargor suaves.

Antarctica Malzbier
Caracterstica: composta de aroma e sabor adocicados em razo da adio de

caramelo em calda no processo produtivo e amargor suave. uma cerveja para quem
aprecia um sabor alternativo.

Kronenbier
Caractersticas: Sua fermentao realizada em temperaturas baixas e sob

condies especiais, que inibem a produo de lcool. composta de extrato primitivo leve,
tem cor clara, baixa fermentao, aroma e sabor tpicos e amargor acentuado. Foi a primeira
cerveja sem lcool do Brasil.

Serramalte
Caractersticas: a Cervejaria Serramalte nasceu no Rio Grande do Sul e foi

incorporada pela Antarctica em 1980. uma cerveja de cor clara, baixa fermentao, aroma e
sabor suaves, amargor acentuado, composta de extrato primitivo extra.

Bohemia
Caractersticas: Cerveja Premiun composta de extrato primitivo comum tem baixa

fermentao, seu aroma e sabor so suaves e seu amargor diferenciado.

Bohemia Weiss

68

Caractersticas: Composta por malte de trigo francs, lpulo e levedura importada da


Alemanha. Bohemia Weiss uma cerveja de trigo, naturalmente turva e refrescante, com
aroma frutado e de especiarias.

Bohemia Escura
Caractersticas: Possui aroma de notas de toffe e maltes torrados. Cerveja do tipo

Schwarzbier, desenvolvida especialmente pelo mestre cervejeiro de Bohemia, utilizando


maltes raros importados de Munique.

Antarctica Original
Caractersticas: Antarctica Original uma cerveja do tipo pilsen, de cor clara e

baixa fermentao. Seu sabor, aroma e amargor so suaves, mas com personalidade.

Cerveja Brahma Chopp


Caractersticas:

Brahma

Chopp

clara,

brilhante,

transparente

internacionalmente conhecida como uma cerveja de excelente qualidade. mais leve, com
aquele paladar clssico da baixa fermentao e tem sabor encorpado, aroma neutro, amargor
menos acentuado e mdio teor alcolico.

Cerveja Brahma Extra


Caractersticas: A Brahma Extra foi desenvolvida para quem sabe apreciar uma

cerveja de qualidade. Fabricada a partir de ingredientes naturais selecionados e seguindo uma


formulao exclusiva, ela inigualvel em sabor, brilho, transparncia e pureza.

Cerveja Brahma Light


Caractersticas: uma cerveja tipo pilsen leve, com baixo teor calrico e baixo teor

alcolico.

Cerveja Brahma Malzbier


Caractersticas: Seguindo a linha das cervejas escuras, a Malzbier Brahma

ligeiramente adocicada devido adio de caramelo em calda no processo produtivo. Tem


mdio teor alcolico e amargor suave.

Cerveja Miller Genuine Draft


Caractersticas: A Miller feita com um exclusivo processo de filtrao a frio, onde

um sistema de filtro de cermica elimina a necessidade da pasteurizao e proporciona


cerveja a suavidade do Chopp. O conceito draft aplicado para cervejas que durante seu
processo de produo no passam pela pasteurizao, e por isso elas so to suaves e
refrescantes como o chopp.

69

REFRIGERANTE: a revenda conta com um mix de refrigerante muito abrangente por


trabalhar com a famlia de refrigerantes da marca Brahma, Antrtica, Sukita e Pepsi.

Mix de refrigerante Brahma e Antarctica: composto apenas pela Sukita.


Embalagens: garrafa retornvel de 290ml, Pet 1 litro, Pet 2 litros, Pet 600 ml, lata

350ml.

Mix de Pepsi: Originalmente a frmula da Pepsi foi criada para fins medicinais. Mas

seu sabor agradou tanto, que comearam a consumir o xarope simplesmente por gosto. Cinco
anos mais tarde a frmula transformou-se em bebida e comeou a ser comercializada. Hoje a
Pepsi um refrigerante de Cola com aroma natural, muito apreciado pelo sabor suave,
composta pelo mix:

Pepsi Light
Caractersticas: A frmula exclusiva da Pepsi Light mantm o sabor caracterstico

do refrigerante de Cola, sem a adio do acar. Seguindo a mesma composio bsica da


Pepsi tradicional, a Pepsi Light igualmente refrescante e muito apreciada pelo sabor leve e
suave.

Pepsi Twist
Caractersticas: Todo sabor de Pepsi com um toque de limo. Contm 2,5% de suco

natural de limo.

Pepsi Twist Light


Caractersticas: Produto cola com suco natural de limo, sem adio de acar.

Mix de Guaran Antarctica: Em 1921 nasce no Brasil o Guaran Antarctica, primeiro

refrigerante do pas. Produzido com uma frutinha amazonense de sabor agradvel,


considerado um refrigerante natural, leve, original e conquistou o mercado exterior,
particularmente Japo, onde lidera um ranking de dez diferentes marcas.

Guaran Antarctica Diet


Caractersticas: igualmente produzido com frutos e sementes amazonenses, o

Guaran Antarctica Diet mantm o sabor leve e suave do Guaran Antarctica tradicional. A
combinao ideal de adoantes alternativos em sua frmula reduz o teor calrico, sem alterar
o sabor caracterstico. O produto no contm Fenilalanina, pois s est presente em produtos
adoados com aspartame, sendo que os adoantes artificiais utilizados nos produtos Diet e
Light da ANTARCTICA so sacarinas sdicas e ciclamato de sdio.

gua Tnica Antarctica (Refrigerante sabor quinino).

70

Caractersticas: o Quinino extrado da casca de uma planta denominada Chichona


ou Quina, conhecida por suas qualidades medicinais como auxiliar no processo digestivo.
Com sabor natural e leve, a Tnica Antarctica lder absoluta em seu segmento.

Soda limonada Antarctica


Caractersticas: refrigerante sabor limo, muito apreciado por sua refrescncia, Soda

Limonada Antarctica um refrigerante leve e natural de sabor limo. produzido a partir de


uma frmula exclusiva, composta basicamente de gua gaseificada e sucos de frutos naturais.

Soda Limonada Antarctica Diet


Caractersticas: Com a mesma frmula sabor limo da Sola Limonada Antarctica

tradicional, a verso Diet tambm leve e muito apreciada pela refrescncia, sem conter
acar em sua composio.

gua tnica Antarctica Diet


Caractersticas: com adoante.

ISOTNICO: a Ambev trabalha com as duas marcas de isotnicos, Gatorade e


Marathon, mas a revenda Excelente trabalha com apenas uma, sendo ela:

Gatorade: uma bebida esportiva cientificamente formulada para esportistas e pessoas


que praticam atividade fsica. Gatorade hidrata o organismo e repe rapidamente as perdas
que ocorrem durante a transpirao. A frmula balanceada de Gatorade inclui lquido
(gua), carboidratos e sais minerais em propores exatas para matar a sede do corpo.

NANC: nesta categoria de nanque classificam-se as bebida no-alcolica, como o caso


dos chs, que no se enquadra nas categorias de refrigerante e isotnico, sendo eles:

Lipton Ice Tea: (ch gelado) bebida sem gs, no fermentada e no alcolica. composta

por ch e aromas, com sucos naturais de limo e pssego.

Lipton Ice Tea Light: no contm acar. Bebida diettica sem gs, no fermentada e no

alcolica. composta por ch e aromas, com sucos naturais de limo e pssego. Contm os
adoantes aspartame e acessulfame. Embalagens: lata 340ml e tetra Pack 1 litro.
Todos os produtos comercializados pela distribuidora recebem especial ateno da
equipe de vendas que em todo tempo, busca realizar vendas casadas de produtos.
Segue abaixo, a participao dos produtos no faturamento anual da distribuidora.

71

Figura 5.4: Participao dos Grupos de Produtos no Faturamento Anual


PARTICIPAO DO FATURAMENTO ANUAL
9,67%
0,12%

0,14%

1,75%
88%

CERVEJA

CHOPP

ISOTNICO

REFRIGERANTE

GUA MINERAL

Fonte: Departamento de Marketing Excelente Tigers (Referente ao Ano de 2007)

Os dados descritos no grfico acima so referentes ao ano de 2007, a fim de


demonstrar o quanto cada segmento de produto responsvel no faturamento da empresa,
Sendo o principal mix de produto da revenda o segmento de cerveja representando 88% para
mais do faturamento total sendo o carro chefe da Excelente.

5.2. Relacionamento: AMBEV / Excelente Tigers/ Clientes.


Para descrever o relacionamento da distribuidora Excelente com a fabricante
AMBEV, entrevistou-se gerente administrativo da revendedora, Sr. Walter que forneceu, no
apenas os dados apresentados at aqui, mas tambm explicou como a empresa se relaciona
com a fornecedora dos produtos distribudos, AMBEV.
Segundo o entrevistado, o relacionamento entre as empresas muito saudvel,
considerado respeitoso e lucrativo, para ambas as partes. Alm disso, a empresa considera que
o relacionamento entre eles uma parceria, visto que a prpria AMBEV reconhece a
necessidade de proximidade com seus clientes, e considera a Excelente um elo indispensvel
de ligao entre ela e seus clientes finais.
O conhecimento prvio acerca da orientao quanto ao tempo de relacionamento
esperado por um cliente, favorece a escolha e a utilizao de determinadas ferramentas de
marketing que correspondam s expectativas das empresas (fabricantes e intermedirios),

72

evitando-se, assim, conflitos e aumentando-se a eficcia dos investimentos na relao. Dessa


forma, compreende-se que a implantao bem sucedida da estratgia de relacionamento, por
parte de uma organizao, depende fundamentalmente da sua capacidade de identificar o tipo
de orientao de seus clientes. (BERTAGLIA, 2005, p.112)

5.2.1. Relacionamento: Conflitos e Benefcios


O entrevistado destaca, durante a entrevista que o relacionamento da
revendedora com a AMBEV muito bom, porque ao reconhecer a importncia da
distribuidora para que seus objetivos sejam alcanados com sucesso, a AMBEV desenvolve
em todos os funcionrios uma postura de respeito com a revendedora e toda sua equipe, em
que todos so altamente responsveis e valorizados em seu trabalho, havendo cooperao
mutua para que os produtos estejam sempre no momento certo, e na quantidade certa,
disponibilizado para os clientes, independente do local, em que iro consumir os produtos.
A partir destas informaes, o entrevistado informou que no h nenhum ponto
de conflito entre a distribuidora e a AMBEV, visto que todos os pontos acordados (rea de
atuao, exclusividade, prazo de entrega, atendimento aos clientes, etc.) so descritos em
contrato e cumpridos por ambas as partes, em todos os aspectos, esse fator em especial
destacado como indispensvel para o sucesso da parceria e para a inexistncia de conflitos e
pontos fracos na parceria.
Essa informao, a respeito da ausncia de conflitos na Distribuidora, remetese a citao de Bertaglia, 2005, p.112, afirmando que medida que h respeito entre partes,
(fabricantes e intermedirios), no relacionamento, indica a implantao bem sucedida da
estratgia de relacionamento, por parte das organizaes, minimizando a existncia de
conflitos.
Conforme a reviso bibliogrfica apresentada neste trabalho, considerada a
existncia de uma estrutura de relacionamento, quando se fala em canal de distribuio, a
partir dos dados coletados na pesquisa, foi identificada que a Excelente j est no grau mais
alto do relacionamento com a AMBEV, considerado ento o relacionamento tipo Estrela,
que conforme citado anteriormente, que representa a integrao entre os diversos nveis
gerenciais das empresas envolvidas, evidenciando o interesse comum das partes nos
resultados do relacionamento, havendo um alto nvel de comprometimento entre as

73

organizaes, alm disso, h compartilhamento dos objetivos e planejamentos estratgico,


para execuo de forma conjunta, conforme Conveno Anual da Associao Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores (ABAD).

5.2.2. Relacionamento: Acompanhamento do Desempenho da Distribuidora


pela AMBEV
Para que medir o desempenho da Distribuidora Excelente, trs vezes por ano, a
AMBEV faz uma avaliao de desempenho, em todas as suas distribuidoras, espalhadas pelo
Brasil, incluindo a Excelente Tigers. A distribuidora tem um percentual mnimo de
desempenho a ser atingido (mnimo de 80% do objetivo pr-determinado pela empresa,
baseado nos nmeros realizados pela distribuidora nos anos anteriores, acrescido do
percentual de crescimento proposto pela distribuidora para quele ano), o qual dever ser
cumprido, caso contrrio distribuidora reavaliado, feita uma auditoria promovida pela
AMBEV, para que sejam propostas aes corretivas, mas se mesmo assim, os nmeros da
empresa no melhorarem, A AMBEV toma a iniciativa de desfazer a parceria, e desfazer o
contrato de distribuio e prestao de servios.
Alm da avaliao trimestral de desempenho que a AMBEV realiza na distribuidora,
o desempenho medido diariamente, pela AMBEV aps a entrada no sistema do pedido a
AMBEV recebe a informao simultaneamente. Existe em cada distribuidora um
representante da AMBEV que fica responsvel por gerar relatrios e monitorar o dia- a- dia
da distribuidora. Caso tenha alguma ocasio que necessite uma tomada de deciso, que fique
fora da autonomia pr-determinada para a distribuidora pela AMBEV, o representante
acionado e fica responsvel pela negociao, prestando contas diretamente AMBEV.
Outro fator de medida de desempenho das atividades da revenda pela AMBEV, diz
respeito ao tempo para entrega do produto no cliente, que conforme pr-determinao da
AMBEV dever ser de no mximo 12 horas depois de feito o pedido. (o vendedor passa de
manh tira o pedido e no mximo depois do almoo a mercadoria j tem que estar no cliente).
Em caso de acidente ou qualquer tipo de problema ocasionado no trajeto, o motorista deve
avisar imediatamente a distribuidora que devera enviar outro caminho para o cliente ou at
mesmo consertar o problema e avisar o cliente sobre o atraso da entrega, evitando problemas

74

com o cumprimento das normas pr-estabelecidas, pela AMBEV, para entrega de produtos. A
cada trs dias o cliente visitado pelos vendedores da AMBEV, que retiram do cliente todas
as informaes sobre estoque, necessidade de material promocional, prazo, de entrega e etc.
As informaes acima mencionadas so simultneas e aps passadas no Palm Top do
vendedor, via sistema vai direto para a AMBEV, que monitora clientes e sua postura e
necessidades, juntamente com a distribuidora.

5.2.3. Relacionamento: Reclamaes e Troca de Produtos


Com relao s reclamaes sobre produtos e servios, h um SAC na distribuidora c
(0800), que quando recebida reclamao a mesma denominada pela empresa de (B.O.) a
AMBEV aciona imediatamente o supervisor da rea que visita o cliente solucionando o
problema, caso no solucione tambm acionado gerente regional que faz um relatrio que
ser enviado para a empresa (AMBEV), que providenciar a resoluo do problema.
A poltica utilizada para devoluo dos produtos contratual entre AMBEV e
Excelente, no podendo ultrapassar de 1,5% da compra realizada no ms. Em casos de avarias
ou produtos fora dos padres da vigilncia ou com defeitos comprovados na fabricao no
considerado como devolues so feitas trocas na mesma quantidade.

5.2.4. Relacionamento: Divulgao dos Produtos e Material Promocional


Segundo informaes dos entrevistados da Distribuidora, a divulgao de todos os
produtos da AMBEV feita da seguinte forma:
Contratualmente estipulado o percentual de (4%) sobre a compra para o
investimento de material de merchandising e campanhas publicitrias. (ou seja, o valor
investido revertido em broadsides, folders, geladeiras, e mdia).
Os materiais de promoo utilizados so (cartazes/faixas/geladeiras) e so todos
logotipados pela AMBEV e enviados pela mesma. A distribuidora no faz nenhum tipo de
investimento para promoo dos produtos AMBEV, no caso de patrocnio s feiras,
exposies e eventos na cidade de Marlia, ocorrem em parceria com a AMBEV para
divulgao de um determinado produto, ou somente para divulgao da marca Excelente

75

Tigers. Os patrocnios recentes da distribuidora foram: Feira da Bondade (APAE


Setembro/2008), Encontro Rotary (Cachaaria gua Benta), os shows e rodeios da cidade,
tm um custo muito elevado para a AMBEV que decide no entrar na disputa pelo patrocnio
dos mesmos.

5.2.5. Relacionamento: Controle de Estoque, Logstica e Equipe de Vendas


da Distribuidora.
As compras da distribuidora so feitas de acordo com o estoque, para no faltar nem
acumular produto (estoque mnimo regulado atravs do sistema disponibilizado pela
AMBEV).
Com relao entrega dos produtos, a Excelente atravs de veculos prprios retira a
mercadoria na fbrica da AMBEV, em Agudos/SP, e entrega diretamente no estabelecimento
de seus clientes, sem nenhum custo adicional.
O treinamento da equipe de vendas feito pela AMBEV, padronizando o
atendimento.
A fora de vendas hoje fundamental para o marketing da revenda principalmente
para um mercado com tanta competitividade. A fora de venda apresenta a vantagem de ser
muito mais eficaz que uma srie de anncios. O vendedor procura saber e conhecer cada
cliente de forma individual, argumentando, escutando, e conhecendo seus interesses fechando
a venda e satisfazendo suas necessidades e at mesmo fidelizando este cliente em longo prazo.
A Excelente considera a parceria com a AMBEV, um timo negcio, lucrativo e
parceria um sucesso, buscando sempre melhorar seu desempenho na regio que atende, por
isso, hoje a empresa Excelente se encontra como a primeira colocada no ranking do estado de
so Paulo e esta entre as cinco maiores distribuidoras da AMBEV no Brasil.

76

CONSIDERAES FINAIS

Por meio de pesquisas bibliogrficas aliadas a visitas tcnicas e entrevistas de campo,


foi possvel entender corretamente qual a relao dos membros do canal de distribuio no
setor de bebidas e sua importancia.
A partir das definies apresentadas na reviso bibliogrfica sobre canais de
distribuio e sua importncia para o fracionamento na entrega de produtos, entregando uma
grande variedade de produtos, em quantidades pequenas, invivel para a empresa produtora,
surgem os intermedirios, que com o objetivo de ampliar as fronteiras da empresa produtora,
entregam produtos a todos os tipos de clientes, em qualquer quantidade.
Esse relacionamento ao longo do canal de distribuio, gera entre os participantes
uma parceria, que busca o sucesso e lucratividade de todos os membros do canal, a partir da
satisfao do cliente final.
Essa parceria de sucesso, que gera confiana mtua, respeito s normas prdeterminadas por ambas as partes e satisfao em fazer parte do canal de distribuio, foi
demonstrada pelos entrevistados na pesquisa realizada na distribuidora Excelente,
confirmando todos os aspectos delimitados como necesrios para o estabelecimento de uma
parceira de sucesso, durante a reviso bibliogrfica.

77

REFRENCIAS

ALCNTARA, R. L. C. A gesto estratgica dos canais de distribuio um exame de


evoluo e do atual estagio do relacionamento entre o atacado de entrega e a indstria.
So Paulo, 1997. Tese (doutorado) Fundao Getlio Vargas.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE ATACADISTAS E DISTRIBUIDORES (ABAD).
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80

APNDICE A - Roteiro de Entrevista


Informaes Excelente Tigers Distribuidora AMBEV (Regio de Marlia/SP)
Informaes a obter
Dados da Empresa
Razo Social.
Nome Fantasia.
Endereo completo.
Telefone, endereo eletrnico e/ou site.
Ramo de atividade
Nome dos Scios
Nmero de colaboradores
Capital registrado e ltima alterao
Data de Incio das Atividades (Relacionamento AMBEV)
Histrico da Empresa,
rea de Atuao (Geogrfica e Segmento de Atuao)
Equipe Comercial (Numero de Vendedores, Diviso de rea para atendimento, diviso por
produto, premiao, contratao, etc.)
Potencial de Mercado x Atendimento (Positivao de clientes)
Concorrncia (Participao dos produtos Ambev x Concorrncia)
% Participao de cada produto no mix da distribuidora
Questes
1. Relacionamento AMBEV x Excelente:
- Qual o Relacionamento da AMBEV com a Excelente?
- Quais so as principais caractersticas da parceria?
- Quais so os principais benefcios em ser distribuidor da AMBEV?
- Quais so os pontos fracos e fortes da parceria?
2. Qual o tipo de relacionamento entre AMBEV e Excelente:
( ) Relacionamento Borboleta
Interao restrita entre vendedores e compradores
( ) Relacionamento Diamante
Os departamentos das empresas compradoras e vendedoras so pequeno, pouco
relacionamento interpessoal.

81

( ) Relacionamento Estrela
A direo das empresas acredita nos resultados e investe no desenvolvimento da relao.
Objetivos e planos comuns, relacionamento de parceria e longo prazo.
3. Existe algum tipo de conflito no canal de distribuio no canal de distribuio? Quais?
Com que freqncia?
- AMBEV x Excelente
- Excelente x Clientes
4. Quais so as aes utilizadas pelas empresas para minimizar esses conflitos
- AMBEV x Excelente
- Excelente x Clientes
5. Quais so os indicadores utilizados pela AMBEV x Excelente para medir o
desempenho da distribuidora? Com que freqncia ela ocorre?
6. Dentre os indicadores abaixo, quais so os ndices ideais que a distribuidora
determina, e quais so os ndices alcanados hoje:
Tempo mdio de entrega
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Exatido no atendimento do pedido
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Servios de urgncia
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Flexibilidade
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Informaes sobre status dos pedidos
ndice Ideal:
ndice Praticado:

82

Resoluo de queixas
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Acessibilidade
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Mtodos para emisso de ordens
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Poltica para devoluo
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Procedimento de cobrana
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Aviso antecipado de atrasos
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Poltica escrita de servio
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Rastreabilidade
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Comunicao eficiente
ndice Ideal:
ndice Praticado:
Freqncia de visitas
ndice Ideal:
ndice Praticado:

83

7. Como a promoo e a divulgao dos produtos feitas ao longo do canal:


- AMBEV x Excelente
- Excelente x Clientes
Quais so os materiais de promoo (PDV) utilizados?
Qual a verba para divulgao de produtos e servios utilizados?
Quais as mdias e canais utilizados?
8. Gerenciamento na Cadeia de Distribuio
AMBEV x Excelente
- Como funciona o gerenciamento na cadeia de distribuio?
- H algum tipo de gerente ou supervisor para a distribuidora? H visitas na mesma?
- H algum tipo de acompanhamento da AMBEV na distribuidora?
- Como funcionam as compras?
- H algum tipo de objetivo h cumprir? E a premiao?
- Como funciona a entrega dos produtos?
Excelente x Clientes de Varejo
- Como funciona o gerenciamento dos clientes e da equipe de vendas
- Como estruturado o cronograma de visitas?
- H algum tipo de programa de fidelidade?
- H algum tipo de premiao por volume comprado?
- Como a diviso dos clientes? H vendedores exclusivos por tipo de cliente?
8. Como funciona o processo logstico na distribuidora:
- Pedidos feitos AMBEV (periodicidade)
- Retira de produto
- Controle de estoques
- Emisso e controle de pedidos,
- Entrega de produtos
- Controle de trocas
- H algum programa de fidelidade com clientes? Quais?