MOOC SolPro Modulo1

Objetivos
Fases de la mejora de procesos
E
Enmarcar en qu
titipo d
de actividades
ti id d empresariales,
i l
relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar
en ell curso
Dinmica para resaltar la importancia que tiene mejorar los
procesos
Conocer las fases de la mejora
j
de p
procesos y una
metodologa que permite sistematizar el paso por esas
fases
Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater
Julien Maheut
Maria Valero-Herrero
Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Antecedentes, dnde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada
Mejora continua:
Participa el personal de la empresa (operarios)

Produce cambios incrementales y sostenidos
j
g indicador de rendimiento
Permite mejorar
algn
Transformando los procesos productivos o las prcticas de trabajo
Sin incurrir en grandes inversiones
Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?
Di i
Dinmica
Cuantos procesos componen un servicio completo
Tomad como muestra un producto tpico
Lista de los procesos que origina
Repasa la secuencia de procesos. te falta alguno ?
Estimad la frecuencia de aparicin de errores en cada proceso.
Mejora enfocada:
Cuntas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta

perfecta. Sin
ningn tipo de error?
Lo mismo de antes, pero el foco (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los
establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran
adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto especfico para llevarlo a cabo en un tiempo
determinado).
Numero de procesos
16
Puede ser individual o en grupo

Los individuales permiten la participacin de todo el personal sin tener que dedicar demasiados
recursos.
Por medio de los grupos se pueden abordar las mejoras desde diferentes puntos de vista,
aumentando la creatividad de las propuestas. Las ganancias generadas por las propuestas de grupo
suelen ser mayores que las de iniciativas individuales
85%
Suponemos todos los procesos iguales

Probabilidad de hacerlo bien en el servicio global
7%
Objetivo:
% calidad a la primera
Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios

Importancia de la mejora para llegar a un 99,999% de calidad
Ejemplo solucin de problemas (i)
Etapas en la mejora de procesos
Identificacin del problema o de la oportunidad

Seleccionar el tema
Definirlo
Recogida de datos sobre el proceso
Anlisis de causas
Diagrama causa-efecto
Identificar causas principales
Toma de datos de las causas principales
Acortar el tiempo de espera de los clientes

Proyecto
Por qu
Se tienen evidencias de que la probabilidad de no

hacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar
ms de 5 minutos
Bsqueda de alternativas para mejorar

Propuesta
Seleccin
Prueba (si se puede)
Presentacin de la mejora
Puesta en marcha de la solucin elegida
Recompensar a los participantes
Recompensar
Anlisis de
las situacin
Ejemplo solucin de problemas (ii)
Mejorar localizacin de existencias
Objetivo
Recogida
g
de datos
S12
B1
A2
A1
A3
A4
Anlisis de
datos
Ejemplo solucin de problemas (iii)
S13
13
7
3
1
1
S14
15
10
2
2
Acciones
Total
10
5
4
1
1
Lector de cdigo de barras

Informatizacin de almacenes
38
22
9
4
2
S12
B1
A2
A1
A3
A4
S13
5
6
1
1
1
S14
2
7
1
2
Total
3
2
2
1
1
10
15
4
4
2
40
100%
35
90%
80%
30
Seguimiento
70%
25
60%
20
50%
15
40%
30%
10
20%
10%
0%
B1
A2
A1
A3
A4
Total
%
Acumulado
Cierre
Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D

Informe8D
D1: Formacin de un equipo de

expertos que cubran todas las
funciones.
D2: Definicin ntegra del problema.
D3 Implementar
D3:
I l
t y verificar
ifi
una accin
i
de contencin provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raz.
D5: Determinar y verificar acciones
correctivas permanentes (en ingls
Permanent Corrective Actions, PCAs).
As como definicin de acciones
preventivas p
p
para evitar q
que un
problema similar surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar las
acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del
problema y/o su causa raz.
D8: Reconocer los esfuerzos del
equipo.
Ttulo del Problema

TtulodelProblema
Impulsor:
Impulsor:
Fecha Apertura
FechaApertura
1Equipo
2DescripcindelProblema(Definicin)
Nombre,Departamento,NTelfono
, p
,
%Efecto
3Medida(s)Provisional(es)
FechaImplantacin
4Causa(s)Raz(ces)
%Incidencia
5Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de
Diferenciar mejora continua de mejora enfocada
Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%
cuando el p
producto o servicio es multi-proceso
p
Enumerar las fases de la mejora de procesos
Describir el contenido de cada una de las 8D
8D
%Efecto
Verificacin
Elegida(s)
6Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)Implantada(s)
FechaImplantacin
7Medida(s)paraevitarlareincidencia
FechaImplantacin
Objetivos
Conocer
C
qu
son llos equipos
i
d
de mini-proyectos
i i
t
Componentes
Influencia
Reuniones
Recompensas
Formacin
Informacin
Procesos de implantacin
Tipos de equipos:
Crculos de calidad
Mini-proyectos
Mi i
t
Grupos semiautnomos
D1 FORMACIN DEL EQUIPO

Cuando aplicar estos grupos
Cuando
C
d ell problema
bl
es complejo
l j
La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias
personas interacten
i t
t para d
definir
fi i bi
bien ell problema
bl
y para poder
d
aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o
experiencia
Cuando las soluciones son arriesgadas

Y por llo ttanto
t no es recomendable
d bl seguir
i un procedimiento
di i t ti
tipo
prueba y error porque los errores puedan costar muy caros.
Tipos de equipos
Equipo de proyectos clsico

Un responsable de proyecto trabaja a tiempo completo en el proyecto
Los componentes del equipo trabajan a tiempo parcial en el proyecto (comparten
sus tareas diarias con varias horas de trabajo al da o a la semana en el equipo)
Todos los componentes participan activamente en todas las fases del proceso
(desde definicin a implantacin y seguimiento).
Duracin habitual de 4 a 16 semanas
mini-proyectos, Kaizen teams, Workshops, Kaizen events

Un responsable de proyecto o coordinador de mejora trabaja a tiempo completo
dinamizando los diferentes equipos de la empresa
Los participantes trabajan a tiempo completo en el proyecto mientras dura
La fase de definicin y parte de la toma de datos se ha realizado por el coordinador
de mejora
mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresa
Duracin de 3 das a una semana
3-4 semanas despus del evento, el coordinador de mejora o mandos miden y
comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo
Constitucin equipos
Componentes (entre 4 y 8 personas)

Personas comprometidas de las reas implicadas
Personal de lnea (mnimo dos o tres operarios y un supervisor)

Personal de calidad (una o dos personas)
Operarios de mantenimiento (una o dos personas)
Responsable de la lnea y jefe de produccin
Responsable del rea comercial o vendedor responsable de los clientes principales del proceso productivo.
Ingenieros de mtodos o procesos
Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (slo si va a ser necesario)
Coordinador de los programas de mejora

Formadores
Dinmica de grupos de mejora
Aspectos tcnicos necesarios
QPS
5s
SMED
TPM
Equilibrado de lneas
Kanban JIT
Produccin en flujo continuo
Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)
Dinmicas para romper

romper el hielo
hielo o fomentar conocimiento de
compaeros
Formacin Accin
C
Conocimientos
i i
Toma de datos
Anlisis de los datos
Propuesta y seleccin de alternativas

Implantacin de las alternativas que no excedan del presupuesto o la
autonoma pactada
Presentacin a la direccin
Actividades
Planes de accin y resultados esperados
Decisiones pendientes
Cierre y disolucin del equipo

Influencia
L
La di
direccin
i marca llos llmites
it d
dentro
t d
de llos cuales
l ell equipo
i
tiene total autonoma (presupuesto, decisiones que se
pueden
d ttomar, proyecto
t a abordar,
b d objetivos
bj ti
a conseguir)
i )
Todos los participantes tienen una enorme capacidad para
influir en la decisiones (se han seleccionado por ser
expertos independientemente de su nivel jerrquico y
todas las voces cuentan igual).
Otras polticas
Recompensas:
No suele modificarse el sistema de remuneracin para los
componentes del equipo
equipo, pero puede haber algn tipo de
gratificacin o reconocimiento o premio al finalizar con xito la
tarea
Formacin:
El grupo recibe bastantes horas de formacin sobre como trabajar
en grupo con eficiencia y los conocimientos tcnicos necesarios
para resolver las tares encomendadas
Informacin:
Se distribuye y se genera abundante informacin para ser usada
en la toma de decisiones
Cierre
Ah
Ahora
d
debis
bi ser capaces d
de
Describir un grupo de mini-proyectos
Diferenciarlo de otro programa de participacin
Toma de datos
El nio preguntn
Es/no es
Lista
de comprobacin
Li t d
b i
Tcnicas para hacer diagramas de procesos
D2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Julien Maheut
Objetivos
Cmo
C
elegir
l i ell proceso o ttema sobre
b ell que ttrabajar?
b j ?
Qu herramientas tenemos disponibles para usar en la fase
de definicin del problema
De dnde salen las ideas para un proyecto de mejora?
Identificar
Id tifi
problemas
bl
u oportunidades
t id d
Propuesta de la direccin
Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemtica
(mesas negras, etiquetas rojas)
E
t (o
( quejas)
j )d
li t
Encuestas
de clientes
Descripcin del problema
Definicin clara y concisa del problema

problema.
Describir el proceso que se quiere mejorar
Un proceso es una sucesin de tareas que conducen a un producto o servicio completo o
a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas)
Clara, sencilla, concisa que oriente las acciones del equipo
Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar, reducir)

Qu se medir para evaluar los cambios en el proceso
Tiempo, coste, n quejas, n errores, tiempo espera
Resaltar las limitaciones, restricciones o contexto en el que se va a trabajar
Procesos o reas q
que se p
pueden modificar
Personas implicadas
Presupuesto disponible
Fechas lmite
Ejemplos
C
Conseguir
i 100
100.000
000 euros adicionales
di i
l d
de iingresos para lla
asociacin entre enero y diciembre de 2013
Para evitar riesgo de embargo
Acortar el tiempo medio de espera. contando desde el envo

hasta la decisin final, de los artculos recibidos para
revisin en la revista
Mejorar la eficiencia del trabajo diario en la lnea de montaje
A-7
Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su

importancia.
Informacin de clientes (internos-externos)
Si tenemos ms de un tema de trabajo. Cul elegir?
Recomendaciones: elige un proceso que
Debemos
D b
evitar
it
Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado
Elegir un proceso en transicin
Seleccionar la solucin deseada en lugar del proceso
Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos)
(elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas)
El tema esta enunciado como un problema y no como una solucin

El proceso o proyecto afecta a un aspecto importante para directivos de la organizacin
Se p
puede definir los p
puntos de inicio y fin del p
proceso
Es relativamente fcil conseguir datos sobre el proceso
Es un proceso frecuente que se puede observar casi todos los das
Se puede identificar qu es un defecto o fallo o mal funcionamiento en este proceso
Sabemos de quien depende el proceso y l/ella considera que necesita mejorarse
El proceso no se cambiar en el futuro cercano.
Tenga impacto directo sobre los clientes
L efectos
Los
f t del
d l cambio
bi se puedan
d observar
b
en pocas semanas.
El proceso est dentro de mi mbito de conocimiento o acceso a datos
Dependa de nosotros
Puedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadas
Puedo obtener los recursos necesarios
Los afectados (TODOS) estn representados en el grupo de mejora
Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua

Aquellas
que as que puede
pueden o
originar
g a
Ahorros de costes de funcionamiento
Agilizacin de procedimientos administrativos o de gestin
Mejorar la productividad
Reducir las colas,
colas esperas,
esperas retrasos
retrasos
Solucin de problemas cotidianos
Mejora de la calidad de los servicios a usuarios
...
En general, todas aquellas que eliminen despilfarro
Despilfarro-Waste
Sobreproduccin (ms cantidad o a ms ritmo del necesario)
p
o movimientos
Exceso de transporte
Exceso de inventario
Procesado excesivo
Esperas o prdida de tiempo del cliente
j
Rectificaciones,, retrabajos
Desperdiciar el capital humano (ilusin o conocimientos del
trabajador o del cliente)
Uso inadecuado de sistemas o procesos
g , agua
g
o materiales
Gasto de energa,
Despilfarro en oficinas o servicio
Definicin detallada del proceso
Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta

para definir el problema. Por ejemplo:
Con qu frecuencia ocurre el problema

Qu grado de importancia tienen los efectos cuando ocurre
Cundo suelen aparecer los fallos
Dnde suelen aparecer los fallos
Qu productos o clientes o personas tienden a sufrir los problemas
Indicadores (KPIs) a mejorar
Qu se ha intentado en el pasado para resolverlo
Para ello te pueden servir de ayuda:

Las seis preguntas
Matriz Es/no es
Las seis preguntas convertidas en es/no es
6 preguntas
Presentacin del problema
Quin es el cliente (interno/externo), quien detecta el problema

Qu es
Cmo se detecta o se produce, cmo definimos nosotros el problema
Por q
qu se detecta o se p
produce
Dnde ocurre
Cundo ocurre (se detecta, se observa)
Cunto
Descripcin
Qu es y qu no es
objeto, desviacin
Dnde ocurre y dnde no

donde se observa (en el objeto, en que lugares)
Cundo ocurre (se detecta,

detecta se observa) y cundo no
La primera vez, nuevas observaciones, en que parte del proceso puede detectarse, despus de cuanto tiempo
de fabricado aparece, evidencia de apariciones anteriores
Cuantificacin
Nmero de productos con defecto, cantidad de defectos en un producto, tendencia de
aparicin
Quin lo detecta, no lo detecta

Por qu se detecta o se produce, por qu no
Cmo se detecta o se produce y cmo no
Diagrama de recorrido
Para documentar la descripcin del proceso.
VARIOS DIAGRAMAS
(PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS)
VSM
Diagrama SIPOC (en ingles)
Indicad
I di d en un di
diagrama llos
Proveedores
Entradas
Proceso
Salidas del proceso
Clientes
Indicadores clave del proceso
Ejemplo de diagrama de flujo
TENGO BIEN DEFINIDO EL

PROBLEMA?
Deusa, 2002)
Lista de comprobacin para definicin del problema

1. Qu problema o proceso vamos a estudiar
1
estudiar. Definicin clara y concisa del problema
2. Tengo ms de un problema? puedo desglosar el problema en partes ms manejables?
3. Hemos verificado el problema con visitas al lugar exacto donde se produce, acompaado del
cliente ?
cliente?
4. Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su importancia.
5. Es estable el proceso? El problema, ha aumentado, disminuido o permanece constante?
6 Qu indicadores estn disponibles para cuantificar el problema?
6.
7. Podemos determinar la gravedad del problema, los costos, expresada en unidades medibles?
8. Tenemos a mano o podemos conseguir pruebas fsicas del problema o FOTOS o VIDEOS?
9 Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema?
9.
10. Tenis descrito el proceso? (un diagrama SIPOC u otros)
11. Qu limitaciones existen (tiempo, dinero, espacio) relativas al proceso
12 Cul ser la magnitud esperada de la mejora
12.
13. Calendario aproximado de inicio y fin de puesta en marcha
14. De qu o quin depende la puesta en marcha de las ideas
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de
Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la
mejora en grupo
Comprobar
p
si tenis completada
p
la fase de definicin del
problema y en caso negativo, saber qu os falta para
completarla.
p
Objetivos
A
Aprender
d qu
son llas soluciones
l i
d
de contencin
t
i
Y cundo pueden/deben ser implantadas
Sentido comn
D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE
CONTENCIN
Ejemplo
D
Durante
t la
l ffase d
de d
definicin
fi i i d
dell problema
bl
con ffrecuencia
i se
nos ocurren soluciones obvias a los problemas que
d t t
detectamos.
Podemos aplicarlas directamente
Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se
termina el proceso si son satisfactorias)
Ventajas:
Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos
analizando
Licencia
Algunos derechos reservados por the hanner
http://www flickr com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/

http://www.flickr.com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/
Mejora de gestin de cursos de formacin postgrado
Cundo aplicar medidas de contencin

No se va alterar o interferir en el ritmo normal de trabajo
Estamos seguros de que la medida de contencin no puede empeorar la situacin
de ninguna manera
Qu es lo peor que pasara si la medida de contencin no funciona como esperbamos?

Es posible deshacer los cambios?
Empeora, despista o retrasa otras acciones?
Es cara de implantar?
Hay informacin rpida para comprobar si hay impacto positivo de la medida

implantada
Cmo
C
h
hacerlo
l
Verificar con datos la evolucin de la situacin tras la medida de contencin
Documentar la accin implantada, lo que se pretenda lograr y lo que se est
l
logrando
d
Y si es necesario continuar con las otras fases y por qu
Un curso no se completa cuando se ha impartido, sino cuando

se han emitido y entregado todos los certificados
Situacin actual:
De alumnos
De profesores
Una vez impartido pone "terminado (hasta que los alumnos
reciben los certificados como 6 meses o un ao despus de
acabado el curso , que pasa a todo hecho)
Tienes q
que ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas estn
realmente terminadas o no... Aun as nunca puedes saber si
solicitaste el certificado a los profesores
Sugerencia
en la p
pgina
g
de bsquedas,
q
, cuando ves todos los cursos q
que
gestionas, apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido,
pendiente de solicitar certificado de profesor, pendiente solicitar
certificados de alumnos, todo terminado....
que apareciera una advertencia para saber que an no lo he
completado
l t d ttodo
d ((que sii no se nos olvida
l id que ttenemos ttareas
pendientes).
Solucionado
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Decidir cundo y cmo implantar una solucin de
contencin rpida.
Objetivos
Pasos
P
para medir
di y analizar
li
llas causas
Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar
Presentar una lista de comprobacin para la toma de datos
5 Why/ el nio preguntn
Diagrama de espina de pescado
T i
Tcnicas
d
de ttoma d
de d
datos
t
Diagrama de pareto
D4 MEDIR Y ANALIZAR:
IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU
IMPORTANCIA
Julien Maheut
Tares que nos pueden ayudar a identificar causas
Ejemplo toma de datos (rea FTT)
Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual

Elegir el conjunto de indicadores importantes: calidad, productividad,
defectos, esperas, reclamaciones, accidentes.
Definir cmo se calculara cada indicador de rendimiento
Recoger datos y calcular
Analizar el valora
valora aadido
aadido de procesos y tareas
Analizar el flujo del proceso
Generar un mapa de posibles causas
BS, C&E,
Analiza la relacin entre las causas

Verifica la frecuencia o importancia de las causas
Toma datos, analzalos (pareto, anlisis estadsticos, FMEA,)
Diagrama de Causa-Efecto del proceso
Ejemplo de curva de aprendizaje y mejora de procesos
N
No b
basta
t con saber
b llas causas posibles,
ibl
sino
i que
necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual
atajar
t j
Planificacin de la toma de datos
Tenemos claro por qu queremos tomar datos? Qu

preguntas nos van a ayudar a responder?
Qu datos?

Cmo los recogeremos? (sed creativos para hacerlo poco
costoso)
P
Procedimiento
di i t
Cuntos datos, cada cunto tiempo, qu das/horas
Hojas de observacin, cmo vamos a anotar los datos
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Saber cundo, cmo y para qu tomamos datos
Saber que herramientas os ayudarn en la etapa de medir y
analizar
Quin se encargar?
Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de
solucin
Objetivos
P
Presentar
t dos
d fformas de
d resolver
l
problemas
bl
Apuntar algunas tcnicas que pueden ayudarnos a generar
ideas
Pensamiento Paralelo.
Seis sombreros para pensar
Tormenta de ideas
Pensamiento lateral
Abanico de conceptos//Diagrama de afinidad
Modelado de alternativas
D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS

D5Juan A. Marin-Garcia
CAUSAS RAIZ PRINCIPALES
Dos formas de generar ideas
Juicio diferido: generar primero filtrar

despus
Cantidad o calidad de las ideas?
Generar y filtrar. Si no pasa el filtro genero

de nuevo.
Hay
Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un prncipe
prncipe
Busco Otra
Ideas posibles
No
Filtro
N de sugerencias por
empleado y ao
Sugerencias puestas
en prctica
Ahorro
por
idea
puesta
t en marcha
h
% ahorro que se paga
como premio
Buena
Idea?
S
Ideas seleccionadas
n.d. no disponible
LA idea
Espaa
(1995)
3,2
Alemani
a (1990)
2
Japn
(1990)
24
EE UU
EE.UU
(1990)
0,16
17 %
40,5%
82%
22%
2.434
1.322
108
5.950
4%
28,4%
n.d.
n.d.
Cmo conseguir una lista amplia de propuestas
Modelar las alternativas
Copiando
Copiando
Modificarlas
M difi l
Lo que hacen los mejores en otras empresas o en mi empresa

Soluciones que han funcionado en otros proyectos
Para que cumplan las restricciones

Potenciar lo positivo
Minimizar lo negativo
Trabajando lo que ya tenemos

Equilibrar actividades
Estandarizar
Creatividad
SCAMPER (http://es.wikipedia.org/wiki/Scamper http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_02.htm )
S: Sustituir
C: Combinar
A: Adaptar
M: Modificar (simplificar)
P: Utilizarlo para otros usos
E: Eliminar
R: Reordenar
Escape
INFORMACION
CONTROL DEL PROCESO
LO POSITIVO LOGICO
Estamos aqu
simultneame/secuencialmente
Pensamiento Paralelo
Pensamiento Lateral
movimiento
INTUICION Y SENTIMIENTO
LO NEGATIVO LOGICO
Surco
mental 2
Combinarlas
Para
Para conseguir una idea mejor
mejor.
Surco
mentall 1
ESFUERZO CREATIVO
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o
unas pocas ideas pero muy buenas
Enumerar algunas
g
tcnicas q
que p
permiten g
generar cantidad
de ideas
Comprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si se
pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron
Multivoto (voto mltiple)

Tablas de calificacin
Storyboard
Indicadores, medibles
D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y

D6Juan A. Marin-Garcia
COMPROBAR QUE FUNCIONAN
Objetivos
C
Conocer qu
pasos se recomiendan
i d y qu
h
herramientas
i t
puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas
Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de
implantacin de mejoras.
Seleccionar propuestas
Tenemos una lista amplia

Si es muy amplia (ms de 30 ideas)
Agrupar con diagrama de afinidad
Filtro inicial con multivoto
Modelado de ideas combinando las que se potencien
Decidir qu ideas implantar

Elegir criterios de decisin
Basados en las prioridades de la empresa, de los afectados, en los objetivos del
grupo
grupo
Impacto en tiempos, satisfaccin, costes, riesgos,
Asignar un peso a cada criterio

Valor numrico que represente la importancia relativa de cada criterio
Valorar cada propuesta en cada criterio

Agregar las puntuaciones
Ejemplo de criterios para Seleccin de las propuestas en una empresa.
Fuente: Schuring,
Schuring R.
R W
W. y Luijten,
Luijten H.
H (2001)
(2001). "Reinventing
Reinventing Suggestion Systems for Continuous
Improvement." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372.
Mtodos para ayudar a seleccionar
Multivoto
Comparaciones por parejas
Failure Modes and Effects Analysis
http://en.wikipedia.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis
https://www.google.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org.mozilla:esES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=12
59&bih=751
Matriz de decisin (Pugh matrix)
http://lssacademy.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/
http://www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html
http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html
http://asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.html
https://www.google.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefoxa&hs=1UE&tbo=u&rls=org.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJAyT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751
Mtodos multicriterio
Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax.net/web/valoracion_futbolista
C
Comunicar
i
a lla di
direccin
i ((cuando
d sea necesario
i lla
aprobacin de la implantacin)
Guion
G
grfico
f
(storyboard)
(
) de todo el proceso de mejora, desde
la definicin hasta la propuesta de implantacin.
COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES

FUNCIONAN
Seguimiento. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto
Decidir si hacer una

na pr
prueba
eba piloto o implantar directamente
Planificar actividades, programacin de las tareas
Prueba
P b piloto:
il t
Implantacin a pequea escala
Slo
Sl en una zona o d
durante
t un titiempo lilimitado
it d o parcialmente
i l
t
Sirve para probar tanto la solucin como el proceso de implantacin de

la solucin
Se prueban puntos crticos o posibles barreras o dificultades de implantacin
P
Pueden
d ser llos mismos
i
que se h
han usado
d en lla ffase d
de
cuantificacin del problema
Especficos
f
(orientan
(
la mejora))
Fiables y validos
Consensuados
Fcil de recoger sus datos y calcular
De coste razonable
Ofrece datos sobre resultados esperados

p
Observacin y recogida sistemtica de datos durante la prueba piloto (ms que
en el da a da normal)
Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantacin
Control de los resultados
Cierre
Ahora d
Ah
debis
bi ser capaces d
de:
Seguir los pasos para seleccionar alternativas
Iniciar un proceso de implantacin con garantas de que las
soluciones funcionan
Objetivos
P
Presentaros
t
dos
d herramientas
h
i t que ayudan
d a que llas
mejoras implantadas no se degraden
One Point Lessons

Standard Operations Procedures
D7 ESTANDARIZACIN. HACER QUE SE

D7CUMPLAN LAS BUENAS PRCTICAS
Hojas de estandarizacin
One Point Lesson
Incluye la documentacin del

nuevo proceso
Procedimientos
Mapas de proceso modificado
Que se va a utilizar para
supervisar el nuevo
funcionamiento
Graficas mostrando el
rendimiento actual
Celebrar los xitos
C
Comunicar
i
llas pequeas
victorias
i t i
Celebrar los xitos iniciales
Comunicar y celebrar los resultados finales
Documentar el p
proceso con un g
guin g
grfico ((Storyboard)
y
)
D8- FELICITAR AL EQUIPO

D8
Participantes
Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto
Resultados antes/despus
En qu otras reas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto
Li t de
Lista
d asuntos
t que no se han
h resuelto
lt an
y pueden
d ser objeto
bj t d
de
nuevos proyectos

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Objetivos

Fases de la mejora de procesos

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Participa el personal de la empresa (operarios)

Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?

Estimad la frecuencia de aparicin de errores en cada proceso.

Cuntas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta

Puede ser individual o en grupo

Suponemos todos los procesos iguales

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo solucin de problemas (i)

Etapas en la mejora de procesos

Identificacin del problema o de la oportunidad

Acortar el tiempo de espera de los clientes

Se tienen evidencias de que la probabilidad de no

Bsqueda de alternativas para mejorar

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo solucin de problemas (ii)

Mejorar localizacin de existencias

Ejemplo solucin de problemas (iii)

Lector de cdigo de barras

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D

D1: Formacin de un equipo de

Ttulo del Problema

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

D1 FORMACIN DEL EQUIPO

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Cuando aplicar estos grupos

Cuando las soluciones son arriesgadas

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Equipo de proyectos clsico

mini-proyectos, Kaizen teams, Workshops, Kaizen events

Componentes (entre 4 y 8 personas)

Personal de lnea (mnimo dos o tres operarios y un supervisor)

Coordinador de los programas de mejora

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)

Dinmicas para romper

Propuesta y seleccin de alternativas

Cierre y disolucin del equipo

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

D2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

De dnde salen las ideas para un proyecto de mejora?

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Descripcin del problema

Definicin clara y concisa del problema

Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar, reducir)

Resaltar las limitaciones, restricciones o contexto en el que se va a trabajar

Acortar el tiempo medio de espera. contando desde el envo

Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Si tenemos ms de un tema de trabajo. Cul elegir?

Recomendaciones: elige un proceso que

El tema esta enunciado como un problema y no como una solucin