Hackett, J. (agosto, 2007).

Cmo prepararse para el lanzamiento perfecto de un

producto. Harvard Business Review Amrica Latina, 85 (8) pp. 10-16. (AR35599)
PRIMERA PERSONA

Cmo prepararse para el lanzamiento

perfecto de un producto
Una falla de ejecucin oblig a Steelcase a fortalecer el pensamiento crtico que acompaa
al desarrollo de productos.

por James P. Hackett

levo dos listas en mi cabeza. En

una estn los proyectos que a
mi parecer van bien. En la otra
estn los proyectos que me gustara que estuviesen mejor encaminados
o que podran haber resultado mejor.
La segunda lista es dolorosa, ya que,
como la mayora de los CEO, siempre
he credo que el desempeo lo es todo.
Puede que nuestra ejecucin no siempre sea perfecta, pero como el mercado
es tan competitivo y el costo del fracaso
~ es tan alto, tanto mi formacin como mi
.e
u experiencia me dicen que siempre hay

10 Harvard Business Review

que llegar lo ms cerca posible de la perfeccin.

Poco despus de asumir como CEO
de Steelcase en 1994, lanzamos dos productos. Estas experiencias me Uevaron
a contemplar profundamente la diferencia entre una ejecucin buena y una
mala. En ambos casos, la tecnologa era
revolucionaria, la visin era innovadora
y el mercado estaba preparado. Contbamos con slidos diseos, objetivos, presupuestos, cronogramas y todo lo que
creamos necesario para una ejecucin
adecuada. Uno de los productos, la silla

Agosto 2007

Pgina 13 no contiene informacin

de oficina Leap, fue un xito inmediato.

Lanzada despus de un largo proceso de
investigacin y desarrollo, la silla tena
una tecnologa patentada que poda extenderse a aplicaciones futuras en los
sectores automotor y aeronutico.
Mi madre habra estado orgullosa.
El otro producto, llamado Pathways,
era un sistema de cubculos de oficina
que present problemas desde el principio. Dos grupos distintos de I&D no concordaban respecto de ideas fundamentales. Surgieron malentendidos relativos
al diseo, al monto de la inversin de

capital necesario para construirlo, y a

su impacto en nuestros concesionarios.
Incluso tuvimos que retirar productos
debido a un problema con las superficies de los paneles. El concepto era realmente innovador, pero el proceso de
desarrollo fue un gran fracaso.
Mi madre no habra estado orgullosa.
Arreglamos Pathways, y la lnea de
producto prospera en la actualidad. De
todos modos, me preocup el hecho de
que como organizacin ramos tan capaces de fallar como de acertar. Como
deca mi entrenador de ftbol americano en la universidad, Bo Schembechler, intua que bamos a mejorar en lo
que hacemos, o que bamos a empeorar, pero no bamos a seguir igual. Y si
bamos a mejorar, era yo quien debera liderar el camino. Slo al enfrentar
directamente la raz del problema de
ejecucin podramos alcanzar el tipo de
desarrollo que desebamos.

Cerrar la brecha entre hacer y

pensar
Si se les pregunta a las personas qu significa una buena ejecucin, la mayora
suele responder que significa "lograr
que las cosas se hagan". Los consejos de
administracin nos dicen a los CEO que
quieren que logremos que las cosas se
hagan. Nosotros les decimos a nuestros
ejecutivos que logren que las cosas se
hagan, y ellos se aseguran de que todos
sus subordinados hagan todas esas cosas.
Las empresas celebran su cultura "de
hacer las cosas". Despus, cuando aparecen los errores, todos desean haber sido
ms rigurosos en su revisin del terreno
antes de partir corriendo por el camino
de la ejecucin.
Yo comenc a leer mucho y a pensar
profundamente sobre por qu fallan los
sistemas. Un rea de investigacin que
llam mi atencin fue la teora de la
complejidad. A riesgo de sobresimplificar la influencia que este tipo de investigacin bastante abstracta tuvo para mf,
la teora de la complejidad me interes
porque me ense a buscar patrones en

sistemas o grupos que a primera vista

podran parecer no evidentes. La teora
tambin expuso una paradoja intrigante:
las variables que permiten que una entidad ascienda hasta un nivel de dominio
en un contexto determinado son las mismas que tienden a atraparla posteriormente, impidiendo que compita exitosamente en un contexto futuro.

masiado pronto, nos expusi mos a una

de las clsicas trampas cognitivas, lo
que el profesor de Harvard Business
School Max Bazerman llama "conciencia restringida". En el artculo de HBR
de enero de 2006, "Decisiones sin anteojeras", Bazerman explica que las
anteojeras cognitivas "impiden a una
persona ver, buscar, usar o comunicar

Cuando las personas me decan que lo nico que de verdad

necesitaban era ms tiempo, realmente queran decir que
necesitaban ms tiempo para pensar.

Me pregunt cules son esos patrones y atributos que se encontraban en

mis listas de proyectos buenos y malos
pero que yo no era capaz de percibir? Me
pareca que, como empresa, habamos
cafdo inadvertidamente en una trampa
comn. Esperbamos que las cosas funcionaran bien simplemente porque habitualmente lo hacan. No estbamos suficientemente atentos ante aquellas cosas
que ahora podan fallar con nuestra metodologa habitual o ante lo que necesitaramos para continuar dominando en
el futuro. Debido a que nuestro proceso
de innovacin funcionaba 90% de las
veces, no estbamos preparados para ese
10% de las veces en que podia fallar.
Al reflexionar sobre estas cosas, comprend que el verdadero momento del
fracaso ocurri mucho antes de que comenzaran a trabajar los primeros equipos de I&D, cuando la idea del nuevo
proyecto recin surgi. Dicho simplemente, cometimos el mismo error que
comete la mayora de las organizaciones
cuando inicia un proyecto ambicioso:
tras crear un buen concepto, pusimos
toda nuestra energa en la ejecucin
antes de haber pensado ms profundamente en la idea. Cuando las personas
me decan que lo nico que de verdad
necesitaban era ms tiempo, realmente
queran decir que necesitaban ms
tiempo para pensar.
Adems, al iniciar la ejecucin de-

informacin que es altamente relevante,

rpidamente accesible y fcilmente perceptible durante el proceso de toma de
decisiones". Al crear precipitadamente
un plan de negocios antes de conocer
todos los hechos, creamos hiptesis y comenzamos a confirmarlas, en lugar de
saber en primer lugar cul debera ser
la idea correcta.
Comenc a darme cuenta de que
necesitbamos integrar una disciplina
nueva y ms profunda en las etapas iniciales de nuestro trabajo de desarrollo.
Ya saba qu era lo que quera atacar. Tenamos que reemplazar una cultura de
"hacer" por una cultura de "pensar antes
de hacer". Esto es lo que hicimos.

Pensar en el sector de la atencin

en salud
En el desarrollo de negocios, la gente
comienza con la estructura de un plan
de negocios, lo que parece bastante sensato. Sin embargo, esto suele reducir
su pensamiento desde el inicio, empotrando las anteojeras cognitivas. Decid
desarrollar una metodologa que evitara
ese problema enseando a los ejecutivos de Steelcase a combinar la ejecucin
con el pensamiento profundo.
El pensamiento crtico, al estilo Steelcase, tiene cuatro fases. En la primera
fase de un proyecto o del desarrollo de
un producto, mucho antes de que penAgosto 2007 1 Harvard Business Review 11

PRIMERA PERSONA 1 Cmo prepararse para el lanzamiento perfecto de un producto

semos en obtener la respuesta correcta,

pensamos profundamente en el problema o en la oportunidad que buscamos. En la segunda fase, desarrollamos
un punto de vista, es decir, una forma
especfica de enfrentar el problema. En
la tercera fase, desarrollamos la estrategia de lanzamiento y, en la fase final,
implementamos la estrategia.
El proceso es una manera sistemtica
de dirigir el brainstorming en equipo.
Asegura que nuestros equipos extiendan sus redes para investigar un tema
rigurosamente, hagan las conexiones
correctas, y sinteticen el pensamiento
de cada individuo para crear un todo coherente. En el camino, los equipos descubren patrones que de otro modo no
habran sido evidentes, y terminan con
una direccin clara para la ejecucin.
James P. Hackett (jhackett@steelcase.com) es
presidente del consejo de administracin y CEO
de Steelcase, en Grand Rapids, M ichigan.

12 Harvard Business Review 1 Agosto 2007

En la importantsima fase de pensamiento, los miembros del equipo

primero analizan a solas un proyecto o
problema especfico de la empresa. Leen
todo lo posible acerca del tema para familiarizarse con su esencia. Luego deben
asegurarse de que plantean las preguntas acertadas sobre el tema. Se destina
bastante tiempo a esta actividad, ya que,
como dice Tim Brown, CEO de nuestra
subsidiaria Ideo: "La mayor parte de la
innovacin proviene de poder hacer las
preguntas correctas". Los miembros del
equipo tambin conversan con expertos, aprovechando una amplia red de
contactos para hablar con la gente ms
inteligente del mundo sobre problemas
relacionados. Durante el proceso, documentan la totalidad de su investigacin
para luego organizar la informacin en
un todo coherente. La documentacin
es clave; el trabajo cinestsico da solidez
a su pensamiento y crea una evidencia
tangible de sus esfuerzos, lo que es im-

portante para aquellas personas orgu.

llosas de su habilidad para lograr que las
cosas se hagan.
Considere el ejemplo de un equipo
pequeo y diverso, compuesto por representantes de la direccin general,
marketing, investigacin y finanzas, trabajando bajo el auspicio de un mentor y
patrocinador de la alta direccin. En noviembre de 2004, este equipo comenz
a investigar cmo la compaa podra
expandirse ms all de la consulta del
mdico hacia las salas para exmenes.
(Aunque Steelcase provee escritorios, sillas y otros materiales para las consultas
de los mdicos, nunca habamos parti
cipado en el mbito clnico del sector
de la salud). Los miembros del equipo
comenzaron a estudiar preguntas bsicas como: Cules son las tendencias
actuales y en el largo plazo de la prctica clnica? Quin toma e influye en
las decisiones sobre adquisiciones en el
sector de atencin en salud? Cul sera
la competencia si ingresramos en este
nuevo mercado?
Podramos haber seguido la prctica
habitual de contratar a un experto extemo para ayudamos a responder esas
preguntas. Pero alguien de afuera no
nos habra ayudado a generar el tipo de
entendimiento que requeramos. Necesitbamos encontrar nuestros propios
patrones y desarrollar una comprensin
interna muy profunda para poder for
mar un punto de vista cohesionado y
propio de Steelcase. Slo al imbuimos de
la totalidad del conocimiento disponible
sobre el sector de atencin en salud podramos comenzar a detectar patrones
sutiles capaces de ayudar a la empresa a
desarrollar un producto innovador.
Relevados de casi todas sus otras res
ponsabilidades diarias, cada miembro
del equipo ingres a la fase de pensa
miento como si fuera un principiante in
genuo (un concepto tomado de The Ten
Faces oj lnnovation, del gur de diseo
de Ideo, Tom Kelly). El objetivo no era
ingresar como incondicionales de una
postura dada o defender una nocin
preconcebida basada en la experiencia o la experticia personal. Ms bien,

PRIMERA PERSONA 1 Cmo prepararse para el lanzami en to p erfecto de u n producto

Las Reglas
El propsito del curso de pensamiento crtico de Steelcase es ensear a los ejecutivos a equilibrar la accin con el pensamiento. El plan de estudio del curso establece reglas generales para cada una de las cuatro fases: " pensar; "establecer un
punto de vista'.' "planear para implementar" e "implementar':

Piense
M edite. Piense profundamente y a solas en el problema, asunto o proyecto en
cuestin. Compare sus ideas con las de los otros miembros del equipo y escuche
sus perspectivas con una mente abierta. Cuestinense y desafense mutuamente y
de manera libre.
Pregunte. Asegrese de que usted y su equipo planteen las preguntas correctas
acerca del problema. Tmese el tiempo que necesite para desarrollarlas.
Lea e investigue. Divida el tema entre los miembros del equipo, lea e investigue
todo lo posible sobre ste. y despus compare notas y edquense mutuamente.
Busque patrones.
Establezca redes. Aproveche la amplia red de contactos de la empresa para conversar con la gente ms inteligente del mundo sobre temas relacionados . Verifique
patrones.
Documente. Escriba lo que descubra en un documento que resuma la investigacin, conclusiones y posibles opciones.

Establezca el punto de vista

Sostenga una discusin abierta y libre acerca de las opciones generadas durante
la fase de pensamiento. Evite que una sola persona influya sobre las decisiones del
grupo. Por otra parte. no tenga como meta un compromiso. sino que la aparicin de
una sola direccin inteligente.
Determine la direccin. Como equipo, sea capaz de plantear la misin de modo
simple y defina qu constituye el xito.
Designe un dueo del punto de vista. La persona que es duea del punto de
vista habitualmente es la que tiene la responsabilidad por las ganancias y prdidas
del proyecto; sin embargo, en casos de desacuerdo. el grupo puede designar a un
supervisor o incluso al CEO.
Mantenga el rumbo. Una vez establecido. el punto de vista no puede cambiar ante
la ausencia de evidencia nueva. El compromiso con una direccin debe ser firme;
ya no es posible seguir discutiendo, dar marcha atrs o cuestionar lo resuelto.

Planifique la implementacin
Clarifique, perfeccione. Una vez que est establecida la direccin, asegrese de
que la m isin sea entendible para todas las personas externas al equipo que estarn involucradas en el proyecto.
Incluya a todos los stakeholders en el esfuerzo y determine qu papel desempearn en el proceso de implementacin.
Practique, practique, practique de modo que todos se desempeen perfectamente durante la implementacin.

Implemente
Selecci one a un portavoz para que slo una voz represente a la empresa respecto
de esta iniciativa.
Juegue para ganar. No permita esfuerzos a medias.
Celebre la victoria. La gente crece cuando sabe que hace una diferencia: reconozca el mrito cuando corresponda.

14 Harvard Business Rev1ew 1 Agost o 2007

cada persona tena que aprender todo

lo posible acerca de los aspectos prcticos y los problemas relacionados con
las prestaciones de salud a los pacientes
en los lugares donde los atienden. Esto
requiri que los miembros del equipo
hicieran lo que hace un buen periodista
investigativo, es decir, leer artculos, .
bros, e informes de investigacin y de
anlisis, entre otros, dividiendo las reas
de investigacin segn sus habilidades
'
intereses y redes de contactos.
Por ejemplo, investigaron a fondo las
causas y soluciones de los errores mdicos e incluso estudiaron el impacto de la
forma en que son dispuestas las luces de
ciruga en las salas de operaciones. Estudiaron la relacin personal-paciente e investigaron los cambios de poblacin en
varios hospitales del pas. Aprendieron
sobre procesos de adquisiciones mdicas
e incluso sobre protocolos de entrega de
medicinas.Su humilde objetivo era saber
ms que cualquier otra persona que estuviera pensando acerca del mismo tema.
La sala de proyecto pareca albergar una
de las investigaciones ms intensas del
mundo sobre instalaciones de salud.
Despus de familiarizarse por completo con la literatura, los miembros del
equipo comenzaron a establecer redes
con expertos para intentar confirmar los
patrones que comenzaban a detectar en
la forma en que interactuaban .los profesionales mdicos y los pacientes. Por
ejemplo, lnstitute for the Future, con
sede en Palo Alto, California, coincidi
en que la interaccin entre el mdico
y su paciente se vera fortalecida por
tecnologas que Steelcase ya haba desarrollado por medio de su divisin PolyVision. Nuestros estudios mostraban
que el mdico y el paciente podan ver
y discutir informacin conjuntamente,
usando nuestro tablero digital PolyVision, que no slo exhibira la informacin digital sino que tambin permitir.:
a ambos anotar la informacin y posteriormente acceder a ella por Internet.
En febrero de 2005, con los patrones
confirmados, el equipo se sinti segurc
de su conocimiento y confiado en su corclusin: efectivamente podiamos dise:::-

una oferta diferenciada para el mercado

la atencin en salud. Ahora el equipo
::-si.aba listo para el prximo paso.

J camino a la ejecucin
Amedida que la fase de pensamiento lle:Jba a su fin, el equipo estaba listo para
~..mbarcarse en las tres fases restantes.
Punto de vista. Roger Enrico, ex
':EO de PepsiCo, dijo alguna vez que
'el liderazgo consiste en tener un punto
de vista". Para m, un punto de vista es
una conviccin y una misin concreta.
f 1 punto de vista no slo es ms cretic despus de una fase de pensamiento
;,.cucioso, sino que la opcin elegida es
menos controvertida. El punto de vista
tambin garantiza un elemento clave:
el cierre del debate.
En la fase del punto de vista, el
equipo de desarrollo del sector de atencin en salud efectu discusiones abiertas acerca de las opciones, generadas
durante la fase de pensamiento, para
encarar este nuevo mercado. Queran
verificar que todos haban considerado
detenidamente y entendido todas las
posibles variables involucradas.
Al formular un ptmto de vista, su meta
no era alcanzar un consenso; el equipo
no quera diluir lo que haba aprendido.
A menudo, el consenso es una manera
de hallar un punto medio porque las
personas quieren sentirse bien con sus
colegas y mantener relaciones amistosas. Esto no necesariamente lleva a la
mejor decisin, que era Jo que buscaba
el equipo.
En definitiva, decidieron lo siguiente:
podramos ingresar ms profundamente
JI mercado de la atencin en salud Jan;:ando una nueva marca para el sector.
F.sto expandira nuestros actuales pro'ectos "de reas alfombradas" -reas
1e trabajo en hospitales similares a los
espacios de oficina que ya atendemos,
.omo las estaciones de enfermera- y
ambin nos expandira completamente
Ja las reas no alfombradas", hacia zonas
otalmente diferentes del hospital (salas
de pacientes, salas para exmenes, cafeteras). Ubicada en una unidad de nego-

cios independiente, la marca aprovechara la tecnologa y los productos que ya

tenamos, adems de nuevos productos
que fabricaramos y nuevos servicios
que proporcionaramos.
Tras desarrollar el punto de vista, el siguiente paso del equipo fue presentarlo
a la alta direccin. Dos reglas en esta
fase, diseadas para evitar el cuestionamiento a las resoluciones y la prolongacin del debate, ayudaron al equipo
en su trabajo. La primera regla fue que
se deba seleccionar a una sola persona
para presentar el punto de vista a la alta
direccin. La persona elegida para ello
fue Jan Carlson, directora de estrategia
para Norteamrica, ya que ella era la
persona que en ltima instancia trabajara con el ejecutivo responsable por
las ganancias y prdidas del proyecto,

Las discusiones
generaron mucha
desconfianza.
Tenamos un verdadero
11

pandemniu m '~

Mike Love. La otra regla fue tomada del

sistema judicial: una vez establecido,
el punto de vista no poda cambiarse a
menos que nueva evidencia significativa
demostrara que se deba modificar.
Despus de la presentacin del
equipo, la alta direccin acord que
efectivamente Steelcase tena una oportunidad significativa para proveer ambientes de trabajo personalizados para
el mercado de la atencin en salud. En
marzo, con esa aprobacin, el equipo
estaba listo para iniciar las ltimas dos
fases.
Planificar para la im plementacin.

En esta etapa, en la que el equipo planific el lanzamiento del negocio, los

miembros aclararon y refinaron la declaracin de la misin para que todos
los involucrados entendieran cmo los
afectaba a ellos. Luego, el equipo arm
un plan de negocios y un cronograma
de entregas.
Antes del estreno de la nueva marca

para atencin en salud, todos los que

estaran involucrados practicaron el
lanzamiento. No hay que convencer
a nadie de los beneficios de practicar
algo, pero pocas organizaciones crean
las condiciones que permiten hacerlo.
Al incluirlo en nuestro proceso fmmal,
nos aseguramos de que todos tuvieran
el tiempo y los recursos necesarios
no slo para hacerlo, sino que para
hacerlo concienzudamente. Como
me gusta decir, incluso la estrella de
baloncesto Shaquille O'Neal inicia su
pretemporada con ejercicios de dominio del baln. Si el esfuerzo justifica el
uso de nuestro tiempo colectivo y si
estamos jugando para ganar, entonces
necesitamos practicar para desempearnos bien. Practicar, en este caso, signific entrenar a todos, desde los trabajadores de la lnea de produccin que
tuvieron que adaptar sus protocolos
de produccin, pasando por el personal de ventas y de gestin de pedidos,
hasta los miembros del consejo de administracin a quienes se les preguntara acerca de la lnea de productos una
vez que se hiciese pblica.
Dedicar tiempo a la enseanza de
la implementacin es sinnimo de respeto en nuestra organizacin. Cuando
la implementacin es mala, a la gente
se le sorprende desprevenida. Pero, al
convertir la prctica en parte integral
de nuestra fase de planificar para la implementacin, creamos una experiencia
que permite unificar y alinear, y genera
confianza dentro de la organizacin; y
la confianza acelera la innovacin y la
ejecucin.
Implementar. En mayo de 2006, el
proyecto inici su etapa final y lanzamos
nuestra nueva marca y un nuevo negocio,
que llamarnos Nurture. En esta fase, Jan
Carlson conserv su cargo de directora de
planificacin de desarrollo de negocios
y de estrategia de producto. Mike Love,
como presidente del consejo de Nurture,
est a cargo de asegurar que Steelcase
tenga xito en el mercado de atencin
en salud en la forma tradicional, asignando recursos, responsabilizando a las
personas y midiendo constantemente los

Agosto 2007 1 Harvard Business Review 15

PRIMERA PERSONA 1 Cmo prepararse para el lanzamiento perfecto de un producto

progresos. Hasta ahora todo va bien: en

menos de un ao hemos vendido a varios
clientes importantes, incluyendo grandes
hospitales, clnicas, y centros para pacientes ambulatorios. Nos dicen que estamos
proporcionando el tipo de ambiente clnico que haban deseado tener, y la lnea

vista? (Mediante estas tareas, aprendo

bastante sobre lo que funciona y lo que
no funciona en nuestro negocio).
Charlie record una ocasin en que
intentaba cerrar un acuerdo multimillonario de varios aos de duracin. Estuvo
dos aos tratando de lograr un contrato

Por qu no contrato una empresa de capacitacin para

ensear el pensamiento crtico a los supervisores? La
respuesta es simple: la leccin se aprende mejor cuando la
ensea el CEO.
de productos Nurture ha ganado varios
premios. Celebramos el xito de Nurture
en eventos de la empresa y encuentros
del sector, y todos nuestros empleados
disfrutan al saber que hacen una diferencia para los pacientes.
Mam ahora s est orgullosa.

Aprender de los errores

El proceso de pensamiento crtico -que
ahora enseo a un grupo diferente de
ejecutivos cada mes en un curso de
una hora en nuestra universidad corporativa- no es slo para la gente involucrada en el desarrollo de productos
nuevos (vea el recuadro "Las Reglas"
para ms informacin acerca del curso
de pensamiento crtico de Steelcase).
Ayuda a los ejecutivos, en cualquier tipo
de proyecto en que deban trabajar junto
a otros, a tomar decisiones y a alcanzar
un acuerdo informado. El curso no nos
vuelve inmunes a los errores; en lugar
de aquello, nos permite aprender sobre
la marcha y evitar que repitamos los
mismos errores en el futuro.
Cuando Charlie Diez, un estratega
senior de ventas con 10 aos trabajando
en la empresa, tom el curso, le ped a l
y a los otros "estudiantes" que me mandaran por correo electrnico un anlisis escrito de un problema con el que
se toparon en el pasado. Me pregunt,
que podra haber hecho Charlie de
modo diferente si hubiese sabido la importancia de pensar acuciosamente un
proyecto y de desarrollar un punto de
16 Harvard Business Review 1 Agosto 2007

complicado, pero el precio se convirti

en un punto muerto. El contrato inclua
a varias partes interesadas: nuestro departaluento legal, nuestro distribuidor,
el departamento legal del cliente y el
comprador final. La incapacidad de acordar un punto de vista nico empantan
el plan, ya que cada parte buscaba garantas diferentes. A pesar del profesionalismo que todos intentaban demostrar, las discusiones generaron mucha
desconfianza. "Tenamos un verdadero
pandemnium", escribi Charlie en su
anlisis. "Los miembros del equipo hacan suposiciones independientemente,
no se estaban comunicando y abandonaban el proceso sin recibir informacin
adecuada acerca de lo que haba sucedido. No haba un punto de vista orientador para dirigir el proceso ni nadie
que lo encarnara".
Charlie me dijo que l estaba consciente de que las distintas contrapartes
no pusieron toda la informacin sobre
la mesa (el equivalente de la fase de pensamiento). De haberse seguido un protocolo de este tipo, dijo, habra quedado
en claro cul deba ser el punto de vista,
es decir, la posicin del distribuidor. "Al
saltarnos la fase de pensamiento y el
establecimiento de un punto de vista,
era casi imposible alinearse o ejecutar
eficazmente", escribi.
Por mucho que esto parezca un
curso bsico de negociacin, Charlie
me record que cuando las apuestas
son altas y se ha invertido mucho,
hasta los seres humanos ms raciona-

les pueden terminar pelendose. l

ahora sabe que al prevenir la controversia, los cuestionamientos tardos,
las recriminaciones y las acusaciones
-lo que en Steelcase llamamos "turbulencia"- el proceso de pensamiento a
la larga ahorra tiempo.
Es posible que algunos pregunten por
qu no contrato una empresa de capacitacin para ensear a los supervisores a
hacer esto, o por qu no envo a la gente
a un curso como los de Stephen Covey
sobre los hbitos de la gestin efectiva. La respuesta es simple: la leccin
se aprende mejor cuando la ensea el
CEO. A pesar de que a m y a otros altos
ejecutivos nos toma tiempo ensear a
nuestros supervisores los pasos de este
proceso, la inversin vale la pena. Como
empresa estamos cometiendo menos
errores y las cosas avanzan con mayor
fluidez. Tambin hay un efecto cultural
importante. En una empresa tan grande
como la nuestra, con miles de empleados, puede ser difcil para los ejecutivos
sentir que tienen mi atencin, y el curso
ayuda a resolver eso. Adems tiene el
beneficio de hacer que la organizacin
sea ms horizontal; a medida que ms
ejecutivos conocen el proceso, se alinean intelectualmente con la direccin
corporativa. A la fecha, unos 6oo ejecutivos de Steelcase han tomado el curso,
de los cuales ms de 100 son Lderes Internacionales de Steelcase.
Se necesita mucho valor y confianza
para que personas deseosas de conquistar el mundo desaceleren el ritmo,
piensen, exploren todas las opciones posibles y estn dispuestas a detener todo
si la informacin indica que no habr
xito. En Steelcase, la gente comienza a
entender la diferencia entre lograr que
las cosas se hagan y lograr que las cosas
se hagan bien. Al equilibrar adecuadamente el pensamiento y la accin nos
sentirnos mucho mejor preparados para
enfrentar el futuro.

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