EMPRESA INDUSTRY INC

INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, su

giro comercial es la produccin y comercializacin nacional e internacional
de textiles de algodn. Mantiene sus oficinas principales y planta en la
ciudad de Quito, cuenta con centros de distribucin en Ambato, Cuenca,
Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte
de la produccin para la exportacin especialmente hacia Espana donde
actualmente cuenta con una oficina.
A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la
trayectoria y experiencia de sus propietarios y por el nivel de negocio que
ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de
funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su
sector.
La situacin de la organizacin hasta hace aproximadamente 8 aos fue
satisfactoria, mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas
de influencia y mrgenes de rentabilidad adecuados, aspectos
respaldados en gran medida por ser lderes en la industria; lo anterior dio
lugar a un rpido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con
las consecuentes implicaciones de inversin.
Una de las caractersticas de la organizacin es que la Direccin tiene
claramente definida para s la Visin de negocio y los Objetivos a
conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a
conocer y peor an a comprender la razn de ser de ellos y su impacto
en el desempeo organizacional.
La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado
siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayora no
existen procesos ni procedimientos definidos; la mayora de la gestin
interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia,
quien a su vez centra su gestin y decisiones en los resultados
financieros que arrojan los Balances peridicos.
Pero en los ltimos anos la situacin ha empezado sorpresivamente a
revertirse, sin razones evidentes para la Direccin, las ventas se han
estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como
internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los
niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco estn ocasionando el
deterioro empresarial.
De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff
organizacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente:
1.

Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por

parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de

-1-

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

medicin de la satisfaccin del cliente, dan lugar a que no se tomen en

cuenta las decisiones oportunas.
La competencia local e internacional, prcticamente, se ha duplicado.
Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar.
La mayora de los procedimientos internos no se han definidos y los
que existen no se cumplen.
Las polticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera
malestar.
Una gran cantidad de su capacidad instalada est subutilizada.
No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos
planteados por la Alta Direccin, los que en su mayora son
financieros.
Los miembros de las diferentes reas no conocen formalmente sus
objetivos y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos.
La comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente con
los centros de distribucin en otras provincias.
Los Centros de Distribucin se rigen por sus propios lineamientos y
polticas, no tienen claro su impacto en el desempeo empresarial y
los objetivos que se persiguen.

ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.

FORTALEZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Experiencia y prestigio de la administracin.

Productos de Calidad.
Variedad de productos.
Trayectoria en el mercado.
Condiciones de negociacin con proveedores.
Posicionamiento de productos.
Imagen Institucional.
Contar con infraestructura y equipos bsicos.

6.
7.

Mayor estabilidad y recuperacin econmica como

resultado de la dolarizacin
Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e
infraestructura necesaria.
Tendencia modernizadora.
Acuerdos de comercio regional.
Existe
demanda
local
e
internacional
especialmente de productos diferenciados y de
calidad.
Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.

AMENAZAS

-2-

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.

Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas de apoyo,
productos y servicios.
Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia Internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares
Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
Ineficiencia Aduanera.

OPORTUNIDADES
APLICANDO FO Y FA
TENEMOS:
F: 1,2 O:2,5 A: 6,7

1.
2.
3.
4.
5.
6.

FORTALEZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Experiencia
y
prestigio
de
la
administracin.
Productos de Calidad.
Variedad de productos.
Trayectoria en el mercado.
Condiciones
de
negociacin
con
proveedores.
Posicionamiento de productos.
Imagen Institucional.
Contar con infraestructura y equipos
bsicos.

7.

Mayor estabilidad y recuperacin econmica

como resultado de la dolarizacin
Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa
e infraestructura necesaria.
Tendencia modernizadora.
Acuerdos de comercio regional.
Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y
de calidad.
Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Inestabilidad poltica, social e inseguridad

jurdica.
Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas de
apoyo, productos y servicios.
Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia Internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares
Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
Ineficiencia Aduanera.

COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS FO Y

FA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

La administracin de Industry Inc. Cuenta con gran experiencia (F:1) y produce

Tejidos de Calidad (F:2); a su vez, el Ambiente Externo en el que se desenvuelve
denota que existe una demanda local e internacional de Productos de
Calidad(O:5) y, contando con los recursos necesarios existe Tecnologa e
Informacin disponible (O:2). Capitalizando estas oportunidades sobre la base
de nuestras Fortalezas podremos defendernos de la amenaza de ingreso de
Productos Ilegales (A:7) y mejorar nuestra posicin frente a la competencia (A:6)
-3-

AL HACER ESTE ANLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN

PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL GESTIONAR LA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS
APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE
LAS AMENAZAS RELACIONADAS.
No.
RELACIN
TEMAS ESTRATGICOS
1
F:1,2; O:2,5; A:6,7
GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDOTODAS LAS
FORTALEZAS, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE
CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA
POSICIN ESTRATGICA, OBTENIENDO LOS TEMAS ESTRATGICOS:
No.
1.
2.

RELACIN
F:1,2; O:2,5; A:6,7
F:3, O: 4,5; A:6,7

3.
4.

F:1,4,5,7; O:2,7
F:1,6,7 O:4,5,6

5.
6.

F:1,2,3,4,6;
O:1,4,5,6
F: 1,4,6,7; O:4,6

7.

F:1,4,7; A:8

PROPSITO ESTRATGICOS (FO Y FA)

GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
MANTENER VARIEDAD Y
DIFERENCIACIN
GESTIONAR CALIDAD DE PROVEEDORES
FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
INCREMENTAR VENTAS
REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIN
FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.

DEBILIDADES:
1.

Altos costos de produccin y gastos

administrativos.
2. No contar con procesos y procedimientos
definidos.
3. Falencias en atencin a clientes y en servicio
de postventa.
4. Baja motivacin del personal.
5. No se dispone de investigacin de mercado.
6. No existe seguimiento de gestin.
7. No existe Planificacin Estratgica.
8. Comunicacin interna deficiente.
9. Difusin de Objetivos organizacionales.
10. Centros de Distribucin se manejan
informalmente.
11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.
12. La maquinaria actual no es la ptima.

6.
7.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

-4-

Mayor estabilidad y recuperacin econmica

como resultado de la dolarizacin
Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa
e infraestructura necesaria.
Tendencia modernizadora.
Acuerdos de comercio regional.
Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y
de calidad.
Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.

Inestabilidad poltica, social e inseguridad

jurdica.
Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas de
apoyo, productos y servicios.
Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia Internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares
Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
Ineficiencia Aduanera.

OPORTUNIDADES
1.

APLICANDO DO Y DA
TENEMOS: D:4,8 O:1,4,5
A:3,6

2.
3.
4.
5.
6.
7.

DEBILIDADES:
Altos
costos
de
produccin
y
gastos
administrativos.
2. No contar con procesos y procedimientos
definidos.
3. Falencias en atencin a clientes y en servicio de
postventa.
4. Baja motivacin del personal.
5. No se dispone de investigacin de mercado.
6. No existe seguimiento de gestin.
7. No existe Planificacin Estratgica.
8. Comunicacin interna deficiente.
9. Difusin de Objetivos organizacionales.
10. Centros de Distribucin se manejan informalmente.
11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.
12. La maquinaria actual no es la ptima.

Mayor estabilidad y recuperacin econmica

como resultado de la dolarizacin
Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e
infraestructura necesaria.
Tendencia modernizadora.
Acuerdos de comercio regional.
Existe
demanda
local
e
internacional
especialmente de productos diferenciados y de
calidad.
Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.

1.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.

Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
Falta de competitividad de empresas de apoyo,
productos y servicios.
Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
Estado traslada costos de ineficiencia.
Competencia Internacional creciente.
Ingreso ilegal de productos similares
Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
Ineficiencia Aduanera.

COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS DO Y

DA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:
El mantener un Recurso Humano desmotivado (D:4) y en un ambiente de
Comunicacin Interna Deficiente (D:8), ponen a Industry Inc. En una situacin
muy vulnerable frente a Amenazas del entorno como la Competencia
Internacional Creciente (A:6) y la Falta de competitividad de empresas,
productos y servicios necesarios para el giro del negocio (A:3) lo que limita el
aprovechamiento de Oportunidades como la Estabilidad de la Economa (O:1),
Acuerdos de Comercio Regional (O:4) y los Requerimientos del Mercado (O:5)
en beneficio de la organizacin.
AL HACER ESTE ANALISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN
PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL MEJORAR EL CLIMA
LABORAL, CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS
OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS
RELACIONADAS.
No.
1

RELACIN
D:4,8; O:1,4,5;
A:3,6

-5-

TEMAS ESTRATGICOS
MEJORAR CLIMA LABORAL

ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDO TODAS LAS

DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE
CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA
POSICIN ESTRATGICA, CON LO QUE OBTENDREMOS LOS SIGUIENTES
PROPSITOS ESTRATGICOS:
No.
1

4.

RELACIN
D:4,8; O:1,4,5;
A:3,6
D:1,10; O:1,5,7
A:3,7
D:2,8,10; O:4,5;
A:6,3
D:3; O:4,5; A:6,7

5.

D:4; O:7; A:1

6.
7.

D:5; O:2,4,5; A:6,7

D:14; O:2,4,5;
A:3,6
D:1,8,10; O:4,6;
A:3,6
D:1,11,12; O:1,4,5;
A:1,3,6
D:11; O:4,5; A:1,6
D:13; O:1,4,5;
A:1,3,6,7
D:4,8; O:1,4,5;
A:E3,6

2.
3.

8.
9.
10.
11.
12.

PROPSITO ESTRATGICOS (DO Y DA)

MEJORAR CLIMA LABORAL
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DESARROLLAR E IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE GESTIN DE PROCESOS
OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
MEJORAR GESTIN DEL RECURSO
HUMANO
REALIZAR INVESTIGACIN DE MERCADO
MANTENER TECNOLOGA ACTUALIZADA
FORTALECER INTERACCIN CON
CENTROS DE DISTRIBUCIN
INCREMENTAR UTILIDAD
INCREMENTAR LIQUIDEZ
OPTIMIZAR GESTIN FINANCIERA
MEJORAR CLIMA LABORAL

EJEMPLO TOMADO DEL CURSO ESPECIALIZADO LEAD ASSESSOR

1.1.1 ANLISIS DE VULNERABILIDAD

Este anlisis complementa el diagnstico estratgico, debe ser
realizado con la finalidad de formular proposiciones estratgicas
contingentes que permitan preparar a la empresa frente a situaciones
imprevistas que afecten a sus factores claves.
Este anlisis debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo de la
organizacin utilizando una tcnica de trabajo grupal, en la que se
identifique y enumere los puntales cumpliendo en lo posible las
siguientes etapas:

1.1.1.1Identificacin de puntales
Durante este anlisis, lo primero que debe identificar el grupo
ejecutivo son los factores puntales (elementos de soporte) sobre
-6-

los cuales se soporta la organizacin. Por ejemplo: recurso

humano, el proceso productivo, tecnologa de comunicacin,
situacin financiera, estructura de capital o administrativa, etc.

1.1.1.2Traducir los puntales en amenazas para el negocio

Imaginar lo que le pasara a la firma si ocurriese tal evento.
Suponer lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto
potencial de una amenaza. Por ejemplo: la prdida de mercado, el
incremento en los costos de la materia prima, etc.
Estas conversiones deben ser hechas por cada ejecutivo
individualmente, luego compartidas con su grupo y finalmente
luego de una profunda discusin, se debe obtener un listado
comn de puntales por rea y/o de toda la organizacin

1.1.1.3Evaluacin de las consecuencias

El grupo deber analizar cuidadosamente las consecuencias que
traera a la empresa la ocurrencia de la amenaza sealada. Por
ejemplo, si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos
financieros, se pierde margen, la organizacin puede perder
liquidez, lo que afectara el resultado financiero presupuestado y
sus proyecciones de crecimiento.

1.1.1.4Valorizar el impacto
Evaluada las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar
y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una
escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la
empresa, mientras que 10 consecuencias desastrosas.
Al determinar el impacto se debe proceder con prudencia y
precaucin, con el fin de no incurrir en errores, por lo que es
importante utilizar informacin que permita evaluar objetivamente
este impacto, simulando en la medida de lo posible las situaciones
que pudieran ocurrir.

1.1.1.5Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza

Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluar la
probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad
indicar el tipo de acciones que deben de tomarse. Una amenaza
con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de
choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear
acciones que prevengan su efecto.
-7-

1.1.1.6Evaluar capacidad de reaccin de la empresa

El grupo debe preguntarse en este momento cul es la capacidad
de reaccin de la empresa. Aqu calificar entre 0 y 10, siendo 0 la
ausencia absoluta de capacidad y 10 una capacidad total de
reaccin. La calificacin indicar igualmente, el tipo de acciones
que debe tomar una compaa, el tiempo en que stas deben
ocurrir y su magnitud.

1.1.1.7Formular proposiciones estratgicas contingentes.

Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base
mucho ms firme.
Este anlisis permite concientizar a la organizacin sobre la
importancia del anlisis estratgico, incorporndolo como elemento
base de la cultura corporativa. Para visualizarlo se sugiere el uso de
la herramienta adjunta:

1.1.1.8MATRIZ DE VULNERABILIDAD

INDUSTRY INC
PUNTAL

AMENAZA

CONSECUENCIA

IMPACTO PROBAB. REAC

DE
C.
AMENAZA

0
1.

Productos
Calidad.

2.

Condiciones de
negociacin con
proveedores.

3.

4.

de

Baja calidad de Reduccin en la

Productos.
Participacin
de
Mercado
Prdida
de Incremento en los
ventajas en la costos
de
negociacin con produccin.
proveedores.

Posicionamiento
de productos.

Prdida
del
Posicionamiento
de productos en
el mercado.

Reduccin en la
posicin
competitiva de la
empresa.

Imagen
Institucional.

Mala
Imagen Prdida
Institucional.
prestigio
participacin
mercado

de
y
de

1.1.1.9DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
Alto 10
Y
IMPACTO

DE
AMENAZA
x
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA

-8-

10

GRADO
DE
VULNERABILIDAD

0 10

0,07

0,63

III

0,80

6,4

10

0,20

IV

0.80

5,6

II

Bajo 0

CAPACIDAD DE REACCIN

X Alto 10

Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el

impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas
dos variables. Este cuadrante distribuye sus campos
as:
Alto 10
Y
INDEFENSA

EN PELIGRO
II

VULNERABLE
IV

PREPARADA
III

IMPACTO

DE
AMENAZA
x
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA

Bajo 0

CAPACIDAD DE REACCIN

X Alto 10

La calificacin que resulte en el cuadrante I indica que la

compaa est indefensa, en el grado que seale el cuadrante,
y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El cuadrante
II indica que est en peligro, pero tiene capacidad de reaccin,
por lo que emprender acciones que mejoren su capacidad de
reaccin. En el cuadrante III la compaa est preparada para
reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente
a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque
debe prepararse para reaccionar.
En el caso de nuestro ejemplo, para el puntal 2 la organizacin
est INDEFENSA, por lo que dentro de las proposiciones
estratgicas que se formulen en el plan estratgico deber
contemplarse una proposicin que prepare oportunamente a la
empresa ante la posibilidad de perder su fortaleza en la
negociacin con los proveedores, cuya probabilidad es alta.
Similarmente la imagen institucional est amenazada pues est
en PELIGRO ya que hay una elevada probabilidad de
ocurrencia de que este puntal se pierda, por lo que
oportunamente deber definirse proposiciones estratgicas
dirigidas a fortalecer oportunamente la imagen de la empresa

-9-

Un anlisis similar debemos realizar al puntal Posicionamiento

de Producto, pues aunque hay una baja probabilidad de que se
pierda la organizacin es VULNERABLE si ocurriera, por lo que
igualmente el proceso estratgico nos debe dirigir a formular
proposiciones estratgicas que fortalezcan el posicionamiento
de nuestros productos.
Concluido el anlisis de vulnerabilidad la organizacin est lista
para iniciar la definicin de su visin, misin, las opciones
estratgicas, los proyectos estratgicos y los planes de accin
que le permitan el logro de sus objetivos corporativos.
NAMITRATGICO: VISIN, MISIN Y OBJETIVOS

- 10 -

CORPORATIVOS

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: VISIN,

MISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

OB
JE
T
I
VO
S

Visin, Misin y Objetivos

Y
S S
E
R
O
I
O IP
L
C
A
V IN
PR

N
O
I
S
I
M

TIEMPO RAD
PA

VISIN

M
IG

S
A

sin y Metas Corporativa: Definicin, Elementos y formulacin (Pg. 60-61).

1.2.1 Visin y Metas Corporativas: Definicin, Consideraciones

Bsicas y formulacin
1.2.1.1DEFINICIN

- 11 -

Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de

referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
Seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el
desarrollo de la organizacin en el futuro.

Requiere de una administracin comprometida que no le tema al

cambio y que motive la participacin de los integrantes de la
compaa en el logro de los objetivos y metas propuestas.
Necesita de gerentes que motiven al talento humano
La gerencia para una visin con efectividad y eficacia necesita
tener y cumplir con un requisito indispensable: Liderazgo
Es la imagen en el presente de una realidad futura, deseable y
ambiciosa muy relacionada con las necesidades.
Su declaracin debe ser amplia, clara y detallada capaz de inspirar
confianza.
Proyecta sueos y esperanzas, persigue un futuro mejor, expresa
resultados positivos, apela a valores e intereses comunes.
Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a
donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo,
maximizando el uso de sus recursos.
Constituye el norte hacia donde todos los miembros de la
organizacin deben procurar llegar con
sus acciones
cotidianas

Adems de definir su visin, muchas empresas establecen metas

importantes en la exposicin de su visin, estas metas especifican
cmo se intenta emprender el logro de su intento estratgico.

LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA

VISIN,
SINO,
ALCANZARLA
Y
SOSTENERLA.
1.2.1.2Consideraciones bsicas:

Debe ser formulada por los lderes de la organizacin. Quienes estn

supuestos a comprender la Filosofa y la Misin de la empresa.
Debe enmarcarse en la misin empresarial.
Debe proyectar sueos y esperanzas, pero a la vez ser lo ms realista
posible.
Dimensin del tiempo. Este depende de las turbulencias del medio y de los
mercados en que se desempea la empresa.
Debe comunicar entusiasmo, ser positiva y alentadora.
Debe ser amplia y detallada, expresando claramente los logros que se
esperan alcanzar en el periodo escogido.
Debe incorporar valores e intereses comunes.
Crea sinergismo y es integradora, pues la gente la crea y se aduea.

- 12 -

1.2.1.3FORMULACIN
Durante el proceso se debe en la medida de lo posible contestar las
siguientes interrogantes y formular una expresin global que contemple
los aspectos fundamentales de su repuesta:
1. Si todo tuviera xito, como queremos ver a nuestra organizacin en los
prximos aos?
2. Que logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos?
3. Que innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que
ofrece su empresa, unidad estratgica o rea?
4. Que avances tecnolgicos podran incorporarse?
5. Que otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los
productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de 3 a
5 aos.
1.2.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIN:
Multibanco BG.
\\

El Multibanco BG ser en tres aos el Banco Lder en la innovacin de

productos bancarios, con el mejor Talento Humano, con una organizacin
gil que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente
a los cambios.
El Multibanco BG liderara un Grupo Corporativo, tendr una slida
situacin financiera y consolidara su funcin dentro de los primeros
Bancos del pas, incrementando su participacin en el mercado.
Phillip Morris
Ser en tres aos la compaa de productos empacados para el
consumidor americano y europeo ms exitosa en el mercado. Con una
organizacin en permanente evolucin, caracterizada por la alta calidad
de su servicio en beneficio de sus clientes, proveedores, empleados y
accionistas.
Industry INC
Seremos en cuatro aos referente de calidad en la industria textil, a travs
de una cuidadosa seleccin de insumos, procesos exclusivos de diseo y
produccin, para satisfacer la demanda de clientes exclusivos en el
mercado local e internacional, Contaremos con una slida infraestructura
humana, comprometida con la excelencia para beneficio de clientes
internos y externos.
Cmara de Comercio de Quito
Ser en tres aos la organizacin gremial ms eficiente, solidaria,
representativa e influyente del sector productivo del Ecuador.
Desarrollaremos un equipo humano altamente competitivo, al servicio de
nuestros afiliados en los diferentes sectores industriales.
- 13 -

KONICA MINOLTA
Alcanzar en dos aos la excelencia empresarial en la fabricacin de
productos y servicios fotogrficos, compartiendo el xito con nuestros
socios comerciales.

1.2.2 Misin Corporativa: Concepto y formulacin

Describe la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa para

el logro de su visin, da respuesta a la pregunta: Cul es el negocio?
Todas las organizaciones tienen razones para justificar su existencia,
pero su definicin no basta, deben ir ms all si quieren diferenciarse y
alcanzar el xito esperado, por lo que las empresas deben distinguirse
a partir del contenido y dimensin de su misin.
Es una declaracin duradera del propsito y de la razn de ser de la
organizacin. En ella se describe quines son sus clientes, qu
necesidades pretende satisfacer y cmo lo har.
Por su naturaleza permanecer constante en el tiempo hasta que la
organizacin decida realizar un cambio en su giro de negocio.
La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia.
La misin o Propsito de una organizacin se puede dividir en dos
grandes niveles:
El Primario: Indica en trminos muy generales la categora de los
negocios a los que se dedica la compaa.
El Secundario: Soporta a la primera en trminos y situaciones muy
concretos, involucrando en algunos casos a factores muy
importantes.
Soporta y gua las decisiones internas y sirve de punto de partida para
un mercadeo interno, igualmente apoya la venta externa, pues los
clientes, proveedores, accionistas y dems grupos de referencia
deben conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones.
La misin es entonces, gua de la planeacin, unificadora de
propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia
fundamental para desempearse en los nuevos mercados.
Expresa lo que verdaderamente la har diferente de los dems.
Es una declaracin de la RAZN DE SER considerando los
requerimientos del usuario.
Debe inspirar a la accin.
Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
exigencias de sus grupos de inters.

1.2.2.1FORMULACIN
En la medida de lo posible la declaracin de misin debe responder las
siguientes interrogantes:
- 14 -

Qu clase de Organizacin somos?

Para qu nos constituimos?
Qu ofrecemos? Qu necesidad satisfacemos?
Para quin? Quines son nuestros clientes?
Qu nos har diferentes del resto?
Dnde desempearemos nuestras funciones?
Con qu recursos desempearemos nuestras funciones?
Cmo gestionaremos nuestros recursos? Cmo brindaremos
satisfaccin a nuestros clientes? Cmo lo haremos?

1.2.2.2Definicin del Negocio

Quienes son nuestros clientes?
Qu necesidades satisfacemos?
Cmo lo hacemos?
Debe incluir la definicin de quienes son nuestros clientes, qu
necesidades satisfacemos y como lo hacemos.
La definicin del negocio debe estar orientada al consumidor en vez
de establecer una definicin orientada al producto.
Al definir el negocio en base al consumidor puede proteger a las
empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda.
Ejemplo :
* Nuestra misin es dar servicios de carga area.
Debe decir :
* Nuestra misin es satisfacer las necesidades de transportacin de
carga area.
ICARO
Somos una empresa que satisface las necesidades de transportacin
area del mercado nacional, con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una
gestin eficiente y rentable.
REMECO
Somos una empresa de representacin y distribucin exclusivas, que
provee al comercio nacional productos importados de calidad a precios
competitivos.
- 15 -

Administramos la empresa mediante un sistema de gestin eficiente,

para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y la rentabilidad de la
empresa.
KONICA MINOLTA
Proveer al mercado ecuatoriano productos y servicios fotogrficos,
equipos y accesorios afines de la ms alta calidad a precios
competitivos, que aseguren la fidelidad de los clientes. El crecimiento
empresarial es generado por nuestro talento humano motivado y
competente, las herramientas tecnolgicas idneas y eficientes sistemas
de gestin, garantizando una adecuada rentabilidad.

1.2.2.3Los grupos de inters y la Misin

Los grupos de inters son individuos o conjunto de personas que definen
algn derecho sobre la empresa.
Los grupos de inters se clasifican en::
Clientes internos : accionistas y empleados.
Clientes externos : clientes, proveedores, gobierno,
competidores, .comunidad, pblico en general.
La misin permite que la empresa incorpore las exigencias de los
grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones,
reduciendo el riesgo de perder su apoyo.
El anlisis del impacto de los grupos de inters involucra los siguientes
pasos :
1.
2.
3.
4.

Identificar los grupos de inters.

Establecer sus intereses e inquietudes.
Determinar las probables exigencias para la organizacin.
Clasificar los grupos de inters por nivel de importancia para la
empresa.

1.2.3 Objetivos-Propsitos Estratgicos: Definicin y ejemplos

Los Objetivos-Propsitos Estratgicos Globales son aquellos grandes
objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente
en el logro de la estrategia empresarial. Su formulacin clara permitir
identificar los proyectos o reas estratgicas en los que se va a centrar el
esfuerzo de la organizacin.
- 16 -

Se definen una vez que se concluye el diagnstico estratgico, como

parte de la formulacin del direccionamiento estratgico, luego de
establecer los Principios Corporativos, la misin y la visin de la empresa.
El anlisis Dofa permite establecer mediante la correlacin de los factores
bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los objetivos
estratgicos preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS.
Los Objetivos-propsitos Estratgicos Corporativos son parte fundamental
en el direccionamiento estratgico de una organizacin, pues sealan el
camino y definen los resultados que ella deber alcanzar en el desarrollo
y ejecucin de su misin y visin. Son responsabilidad de todas la reas
de la organizacin, a partir de ellos se formulan los proyectos
estratgicos, las estrategias y los planes de accin de cada una de las
reas de la empresa.
La formulacin estratgica corporativa incluye esencialmente todos los
Objetivos-Propsitos Globales y los Proyectos estratgicos requeridos
para hacerlos realidad. Esta formulacin debe realizarse a nivel de la
planeacin corporativa, para servir de referencia a los objetivos-propsitos
funcionales.
Una caracterstica esencial en su formulacin es que deben ser medibles
y con posibilidad de evaluacin a travs de indicadores de gestin, aun
cuando sean cualitativos.
Lo ideal es que para cada objetivo-propsito estratgico global, pudiera
definirse un proyecto estratgico. Su formulacin debe incluir propsitos
relacionados con:

- 17 -

Calidad del producto

Servicio al Cliente
Desarrollo del talento humano
Productividad/eficiencia
Desarrollo tecnolgico
Rentabilidad para los accionistas
Innovacin
Responsabilidad social
Imagen Corporativa

1.2.4 Modelo Formulacin Direccionamiento Estratgico

FORMULACIN DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
MATRIZ DE APOYO
Misin: Definicin del negocio:
Necesidad a satisfacer
Clientes a satisfacer
Cmo ser satisfecha
esa necesidad
Visin y Metas:
Visin o intento
estratgico
Metas corporativas
importantes
Filosofa Corporativa:
Principios y valores
corporativos
Grupos de Inters:
Intereses e inquietudes

- 18 -

Ejercicio de anlisis No. 3

Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa donde
usted se encuentra:
1. Cuenta la empresa con una definicin formal de la misin?, esta
definicin incluye los aspectos que debe tener una misin: definicin
del negocio, visin y metas, y valores corporativos?
2. Si la empresa no tienen una misin, cul debera ser?
3. Si la empresa cuenta con una misin, es apropiada de acuerdo con
los temas analizados en el curso?
4. Identifique los principales grupos de inters: cules son sus
exigencias?, cmo trata la empresa de satisfacerlos?
5. Evale el desempeo del director o gerente general o de usted
mismo desde la perspectiva de:
a) accionistas
b) empleados
c) clientes
d) proveedores

1.3 PROYECCIN ESTRATGICA

1.3.1 Opciones Estratgicas
Se han definido diferentes metodologas para realizar la identificacin de
opciones estratgicas que surgen a partir del diagnstico estratgico,
entre las que podemos mencionar: La de las Alternativas Estratgicas,
Anlisis del Portafolio Competitivo.

1.3.1.1Alternativas Estratgicas:
Incluye: Estrategias Ofensivas, Estrategias Defensivas, Estrategias
Genricas y Estrategias Concntricas.
1.3.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento:
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms
comunes son:
* Concentracin
*Diversificacin concntrica
*Integracin vertical
*Diversificacin de conglomerado
*Fusiones
- 19 -

*Adquisiciones
*Operaciones Conjuntas
*Innovacin
*Alianzas estratgicas
1.3.1.1.2 Estrategias defensivas:
Se aplican para anticiparse a los problemas y evitar las catstrofes
que puedan afectar a una organizacin. Se han definido cuatro:
*Reduccin de la inversin
*Liquidacin
*Alianzas Estratgicas
1.3.1.1.3 Estrategias genricas o globales:
Pueden referirse a todas las unidades estratgicas de negocios.
Sealan la direccin por reas globales. Por ejemplo: Productividad
Laboral, Modernizacin Tecnolgica, Orientacin al mercado, Comercio
Internacional, etc.
1.3.1.1.4 Estrategias concntricas:
Afectan a toda la organizacin. Son las que soportan cada plan
trazado para las diferentes reas funcionales. Se soporta en los
principios de calidad, servicio, capacitacin del personal.

1.3.1.2El anlisis de Portafolio Competitivo:

Desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG), se basa en el
concepto de la curva de experiencia, y enfatiza la importancia de la
participacin relativa de la compaa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologa, cada
producto para determinar que mezcla-portafolio, facilita un logro ms
eficiente y eficaz de los objetivos.

1.3.2 Proyectos Estratgicos

Son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a
los propsitos estratgicos ms trascendentes para lograr la visin del
negocio, seleccionando proyectos en los cuales la compaa debe
tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus
objetivos-propsitos estratgicos y por ende su visin y misin.
Deben ser POCOS y VITALES, sustentados en reas en las cuales la
empresa tenga un desempeo excepcional para asegurar su xito en el
mercado. Soportado en consensos de la alta gerencia sobre reas
prioritarias de preocupacin.
- 20 -

En esta etapa se deber seleccionar los proyectos estratgicos o reas

estratgicas que han de integrar el plan estratgico. Son en realidad los
proyectos sustentados en los FACTORES CLAVES DE XITO de la
compaa. Deben ser: explcitos, consistentes, dinmicos, pocos y vitales.
Podran ser por ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Plan global de mercadeo

Calidad Total
Modernizacin tecnolgica.
Reingeniera organizacional
Plan estratgico de talento humano
Servicio al Cliente.

Ejemplos:

Proyecto de modernizacin tecnolgica.

Proyecto de reduccin de costos a todo nivel.
Proyecto de mejoramiento continuo en la calidad del producto o
servicio
Proyecto de estimulo, participacin y desarrollo de la capacidad de
nuestro talento humano.

Para la seleccin de los proyectos estratgicos deben tenerse en cuenta:

La visin y misin corporativa

Los objetivos-propsitos estratgicos corporativos.

1.3.2.1Matriz de Correlacin
Los proyectos Estratgicos tienen relacin directa con los respectivos
objetivos-propsitos estratgicos, por lo que para priorizar su seleccin
resulta til diagramar esta relacin en una matriz de correlacin que
permita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en
funcin a su impacto en los diferentes objetivo-propsitos estratgicos
formulados para cada perspectiva, la misma que podra tener estas
caractersticas:

- 21 -

MATRIZ DE CORRELACIN
OBJETIVOS/PRO
POSITOS
ESTR.X
PERSPECTIVA

Objetivo
1/
Perspectiv
Financiera

Objetivo
2/
Perspecti
v.
Del
cliente
Increment. Maximizar
Valor.
Satisf. Del
cliente

Objetivo 3/
Perspectiv.
Interna

1.Increme
n ventas.

2.Increm.
valor
al
cliente

PROYECT.
ESTRATGICOS

Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4

Objetivo 3/ Objetivo 4/
Objetivo 1/ Objetivo 2/
Perspectiv. Perspectiv.
Perspectiv Perspectiv.
Interna
Del
desarr. Financiera Del cliente
Humano
y
Tecnolgico.
Maximizar
Optimizar
Capitalizar
Increment. Satisf. Del
la Gestin recurso
Valor
cliente
de
humano
y
Procesos. tecnolgico
1.Ampliar 1.Increm.
1.Desarrollar 2.Reduc.
2.Fortalece
Cobertura Excel.ope- Capacidad de Cost.y
posicionam
rativa
Gestin
gtos.
.

Optimizar
la Gestin
de
Procesos.

X
X
X

X
X

X
X
X
X

Incorporar nuevos almacenes de distribucin

Optimizar proceso de produccin
Modernizar tecnologas de comunicacin e informacin
Fortalecer la Investigacin y desarrollo de nuevos productos

En esta etapa del proceso de planificacin es de vital importancia crear un

mecanismo que permita evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos-propsitos estratgicos durante la puesta en marcha de los
proyectos definidos, proceso que resulta muy complejo an en el caso de
las organizaciones pequeas, pues hay proyectos que apoyan
simultneamente varios objetivos de diferentes perspectivas.
En tal virtud es imprescindible estructurar todos los proyectos (temas
estratgicos), objetivos estratgicos y su interrelacin, basada en la
estructuracin estratgica lgica de las proposiciones estratgicas
definidas en el plan, de tal forma que cada proyecto-tema estratgico est
directamente encadenado a sus objetivos relacionados.
Evidentemente la complejidad manual de evaluar diariamente el aporte
efectivo que cada proyecto le est dando a cada objetivo hace
imprescindible el uso de una herramienta informtica que facilite este
anlisis, por lo que se sugiere la implantacin del BALANCED SCORE
CARD, cuyo resumen metodolgico presentaremos en el prximo
captulo.

1.3.2.2Estrategias:
Las estrategias son el "cmo" de los proyectos; son aquellas actividades
que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico.
Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
- 22 -


Qu debo hacer para alcanzar o lograr la ejecucin cabal del
proyecto A?

Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr
la realizacin del proyecto estratgico?
Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables
de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o
una persona.
En un sistema manual de seguimiento del Plan Estratgico. Es
recomendable para cada proyecto elaborar una matriz como la siguiente,
que incluya no ms de 5 estrategias bsicas y concretas por proyecto

Nombre del Proyecto: Incorporar nuevos

almacenes de distribucin

Responsable
Direccin De Comercializacin
y Ventas
Estrategia 1. - Identificar zonas estratgicas Jefe de Ventas
de distribucin
Estrategia 2. - Preparar plan promocional por
apertura de locales
Jefe de Mercadeo
Estrategia 3. Preparar plan publicitario en Jefe de Mercadeo
todos los medios
Estrategia 4. - Definir sistema de Coordinacin Jefe Administrativo
con administracin central.
Este procedimiento diario de control resulta til cuando el nmero de
proyectos y estrategias en proceso es manejable manualmente por los
responsables de su control, pero es inaplicable cuando los proyectos,
objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas se
multiplican, por lo que resulta imprescindible recurrir a una herramienta
automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED
SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodologa
presentaremos en el prximo captulo.

1.4 PLAN OPERATIVO

La puesta en marcha de la estrategia implica la ejecucin de una serie de
actividades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratgico, por lo
que es imprescindible su seguimiento y control diario a efectos de que este
se cumpla y de esta manera se logren los objetivos estratgicos definidos
- 23 -

en el plan. Para este propsito es necesario que cada persona o unidad

responsable de la implantacin de las estrategias propuestas para cada
proyecto, desarrollen su Plan de Accin" o Plan Operativo, que en lo
posible debe registrar la siguiente informacin:
1. Un indicador de xito global para los proyectos estratgicos, cuyo
control definir la efectividad de la estrategia. Por ejemplo:

Ampliar la participacin en el mercado en un 10%

Disminuir costos de personal temporal en un 90%

Disear y mantener un sistema de informacin gerencial integrado.

2. Detalle de cada una de las tareas que se deben realizar para hacer
realidad la estrategia.
3. Tiempo requerido para realizar la accin o tarea.
4. Meta propuesta a alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o
cuantitativos.
5. Responsable de cada tarea o sub actividad.
6. Recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios.
7. Limitaciones que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia.

En lo posible debera disearse una plantilla con todos estos datos, cuya
estructura podra ser la siguiente:
Responsable: Direccin De Comercializacin
Incorporar nuevos y Ventas
almacenes de distribucin
Unidad estratgica: COMERCIALIZACIN Y
Proyecto Estratgico:

VENTAS

Identificar
estratgicas de distribucin
Estrategia

Bsica:

zonas

1. Indicador de xito Global: INCREMENTO EN

PARTICIPACIN DE MERCADO SUPERIOR AL
20%

1.
Tareas
para 3. Tiempo
hacer realidad la Inicio Final
4. Metas 5. Responsable
estrategia
1. Investigar
2/07/ 5/07/ Ubicar
Ing. F. Pino
zonas
07
07
mnimo 6
potenciales
alternativa
s
2. Evaluar
2/07/ 5/07/
apertura
07
07
virtual de
distribucin

- 24 -

Ubicar
mnimo
sitios

Ing.
3 Morales

alternativos

6.
Recursos
necesarios
Fisic.
$
Vehculo.
200
Inf.Poblac
.

7. Limitaciones

Ausencia
de
locales.
Dificultades en
zonas
de
acceso
L. Computa (prop.) Informacin no
dor.
dispon. Sobre
Hras.Inter
potenc.
Dem.
net
sector
via
internet

1.4.1 PRESUPUESTACIN ESTRATGICA

La inversin requerida en la ejecucin de cada uno de los proyectos es
indispensable para establecer su factibilidad de ejecucin, por lo que a
partir de la formulacin de los planes de accin se debe conducir a
elaborar el presupuesto total de inversin, en un documento que
identifique y cuantifique por proyecto los recursos necesarios para la
ejecucin integral del plan.

1.4.2 DIFUSIN ESTRATGICA

La difusin estratgica debe cumplirse a todo nivel a partir de que la
organizacin tome la decisin de incorporar la cultura estratgica en su
empresa, en tal virtud una vez que la alta direccin aprueba su Plan
Estratgico Corporativo, debe exigir que la(s) unidades de negocio
difundan el direccionamiento estratgico aprobado por la alta direccin.
Para el efecto es recomendable incorporar programas de sensibilizacin y
tcnicas de apertura al cambio que faciliten su "venta interna" como una
estrategia de mercadeo corporativo que adems tiene como objetivo:
o Consolidar el proceso de comunicacin interno
o Estimular el compromiso de los colaboradores
o Propiciar la participacin de los colaboradores en el desarrollo de
los proyectos y planes de accin.
o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica.
o Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de Gestin.
o Estimular la retroalimentacin y la monitoria del Plan.
Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la
profundidad de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a
cada nivel para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades
laborales, pues un colaborador bien informado de "Hacia dnde va la
organizacin" podr contribuir ms eficientemente al logro de su metas y
objetivos.
La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir
de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. Deber
instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el
proceso de monitora del plan puedan divulgarse los logros, limitaciones
y avances de ste.

- 25 -

El verdadero rol del nuevo lder empresarial es el de difundir el

direccionamiento de la compaa y lograr que lo internalicen sus
colaboradores, siendo esto responsabilidad del equipo gerencial de cada
compaa.

1.5 MONITORA ESTRATGICA

La Monitoria Estratgica es un proceso de seguimiento y control del Plan
Estratgico, desarrollado con el propsito de establecer oportunamente el
grado de avance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de los
objetivos propuestos.

1.5.1 ndices de Gestin

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo
de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con
los grupos de referencia. Parte del principio de que lo que no se mide con
hechos y datos, no puede mejorarse.
Se clasifican en tres grandes categoras:

1.5.1.1Corporativos o Macro ndices:

Permiten evaluar el comportamiento total de la organizacin: Rentabilidad
global de la compaa, ndices de crecimiento, ndices de participacin en
el mercado, ndices de satisfaccin del cliente.

1.5.1.2Por unidad estratgica de negocio:

Miden los resultados de cada rea funcional o de negocios de la
compaa, su definicin est en concordancia con el tipo de estructura
organizacional que tenga la empresa.

1.5.1.3Por unidad operativa:

Permiten evaluar la gestin a nivel de unidades operativas como
integrantes estratgicas de negocio. Se miden en las secciones o
procesos estratgicos de negocios: Compras, despachos, cartera,
contabilidad, capacitacin, etc.
Los ndices se agrupan en cinco categoras:
1.
2.
3.
4.

ndices de ejecucin presupuestal,

ndices de eficacia,
ndices de eficiencia,
ndices de equidad,

- 26 -

5.

ndices de impacto.

- 27 -

1.5.2 Tipos, Requisitos y Realizacin de la monitora Estratgica.

La monitora Estratgica y los ndices de gestin slo son vlidos si
controlan el cumplimiento del presupuesto estratgico. Integrar la
monitoria, los ndices y el presupuesto estratgico, como elementos
del sistema gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver
la Planeacin Estratgica en Gestin Estratgica hasta convertirla en
una manera y estilo de dirigir la empresa.
La creacin de la cultura estratgica requiere de un seguimiento y
monitora permanente en la ejecucin y ajuste oportuno del plan
estratgico, por lo que se recomienda disear e implementar un sistema
de seguimiento que mida peridicamente la ejecucin del plan y anticipe
los ajustes que este requiere.

1.5.2.1Tipos de monitora:
1.5.2.1.1 Monitora Estratgica Corporativa:
Debe dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compaa con
sus colaboradores inmediatos
1.5.2.1.2 Monitora Estratgica Funcional:
Debe dirigirla, ejecutarla y apoyarla el Vicepresidente o Subgerente
funcional y sus inmediatos colaboradores.
1.5.2.1.3 Monitora Estratgica Operativa:
Debe ser realizada por los jefes de las unidades operativas y sus
inmediatos colaboradores.

1.5.2.2Requisitos:
1. Debe hacrsela desde el ms alto nivel gerencial
2. Debe planearse
3. Debe hacerse peridicamente
4. Debe realizarse con base en hechos y datos reales
5. Debe cumplirse con disciplina y persistencia
Es importante recalcar que dentro del proceso de formulacin
estratgica, esta etapa cumple una funcin trascendental, pues
permite que oportunamente los proyectos puedan ser corregidos o
replanteados con nuevas estrategias, garantizando el cumplimiento
integral del plan sin afectar significativamente las metas establecidas,
por lo que debe ser considerado un evento de suma importancia por
todos los niveles de la organizacin.
Similar a los comentarios realizados con respecto a los sistemas
manuales de seguimiento del Plan, debemos resaltar que este sistema
manual de control resulta sencillo cuando el nmero de proyectos y
estrategias en proceso es manejable, pero es inaplicable cuando los
proyectos, objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas
se multiplican, por lo que debemos recurrir a una herramienta
automatizada que facilite su seguimiento y control, como el
BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya
metodologa presentaremos en el prximo captulo.
- 28 -

2 UNIDAD
III:
SISTEMA
GERENCIAL
ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD
2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA
La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental el definir
la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes propsitos
estratgicos, identificando su interaccin, sus inductores, los parmetros
de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la
organizacin deben contribuir para lograrlos.
Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el
cumplimiento de la Misin organizacional y la permanente
generacin de valor a travs del logro de los resultados estratgicos
en cada una de sus perspectivas: Fuerza laboral Motivada y preparada,
Procesos eficientes y eficaces, Clientes satisfechos, Accionistas
satisfechos.
Debe establecerse un sistema de cumplimiento flexible que cuente con
ptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en
informacin en tiempo real.

2.1.1 FUNDAMENTOS:

Parte de los objetivos relevantes (Propsitos Estratgicos)

establecidos a travs de la Planeacin Estratgica, sobre la base de
estos se establecern los Temas (Proyectos) Estratgicos definitivos.
Busca enmarcar los objetivos (Propsitos) definidos en una estructura
lgica.
Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas
realmente importantes.
Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin
estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad
(Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas).

- 29 -

2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN

ESTRATGICA:
1.
2.
3.
4.

Elaboracin del Mapa Estratgico.

Determinacin de Objetivos: Catlogo de Objetivos Generales
Establecimiento de Objetivos Relacionados.
Establecimiento de Metas Planteadas.

2.1.2.1MAPA ESTRATEGICO
Consiste en representar grficamente y en forma lgica todos los
proyectos(temas) y Objetivos-propsitos estratgicos, as como su
interrelacin, lo que permite visualizar y comunicar la estrategia en
forma efectiva. Maneja cuatro grandes Perspectivas:
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
1.
2.
3.
4.

Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna.
Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO:

1.
2.
3.
4.

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Financiera
Perspectiva Interna.
Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS:

Para la utilizacin efectiva de esta tcnica es indispensable
previamente hacer una clasificacin de cada uno de los propsitos
estratgicos formulados en el direccionamiento estratgico, los
mismos que deben ser ubicados en una de las cuatro perspectivas
sealadas. Por ejemplo

- 30 -

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS

CLASIFICACIN POR
PERSPECTIVAS

PROPSITOS ESTRATGICOS
1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS
2. MEJORAR LA GESTION DEL
RECURSO HUMANO
3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS
4. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
5. MEJORAR CLIMA LABORAL
6. MEJORAR LA PERCEPCIN DE
IMAGEN
7. FORTALECER LA GESTIN DE
PROCESOS
8. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
9. INCREMENTAR LA PARTICIPACIN
DEL MERCADO
10. REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS

- 31 -

PF
X

PCL

PI

PDHT
X

X
X
X
X
X
X
X
X

PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta perspectiva es de resultados, est

particularmente centrada en la creacin del valor monetario para los
inversionistas, est directamente relacionada con el Crecimiento,
Productividad y Rentabilidad.

INCREMENTAR VALOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS

1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS

1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ

1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En esta perspectiva se registran las

proposiciones que responden a las expectativas de los clientes, cuya
satisfaccin estar sujeta a las proposiciones de valor que la
organizacin plantee.

2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL

CLIENTE
2.1 GARANTIZAR FACTORES
BASICOS

2.2 INCREMENTAR FACTORES

DIFERENCIADORES
2.3 AMPLIAR COBERTURA

2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD

2.5 FORTALECER
POSICIONAMIENTO

- 32 -

PERSPECTIVA INTERNA: En esta perspectiva se registran las

proposiciones e indicadores estratgicos asociados a los procesos
claves de la organizacin, de cuya excelencia operativa depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE
PROCESOS

3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO

3.2 INCREMENTAR VALOR AL

CLIENTE

3.1.1 DESARROLLAR NUEVOS

PRODUCTOS O SERVICIOS

3.2.1 INCREMENTAR VALOR

AL CLIENTE

3.1.2 REALIZAR ALIANZAS

3.2.2 MANTENER VARIEDAD

DE PRODUCTOS

3.1.3 DESARROLLAR EL SGE

3.1.4 REALIZAR INVESTIGACION

DE MERCADO

3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE
PROCESOS

3.3 INCREMENTAR EXCELENCIA

OPERATIVA

3.3.2 SER UNA BUENA

ORGANIZACIN

3.3.1 GESTIONAR LA CALIDAD DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS

3.2.1 FORTALECER LA
FILOSOFA CORPORATIVA

3.3.2 IMPLEMENTAR SISTEMAS

DE GERENCIA ESTRATEGICA

3.2.2 FORTALECER IMAGEN

CORPORATIVA

3.3.3 INCREMENTAR LA
EFICIENCIA

- 33 -

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGA: En

esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores
estratgicos que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la organizacin y que reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar. De cuya excelencia depende
la satisfaccin de las expectativas del recurso humano de la
organizacin, constituyndose en la base del desarrollo del capital
organizacional de la empresa.

4. DESARROLAR CAPACIDAD DE
GESTIN.
4.1 MEJORAR GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO

4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL

4.3 MANTENER ALINEACIN

ESTRATGICA
4.4 MANTENER TECNOLOGA
ADECUADA

- 34 -

- 35 -

- 36 -

2.1.2.2DETERMINACIN DE OBJETIVOS:
OBJETIVOS GENERALES

CATALOGO

DE

Para que esta herramienta permita llevar el control automatizado del

avance de cada uno de los proyectos-temas estratgicos y las estrategias
que llevarn a la organizacin a alcanzar sus objetivos-propsitos
estratgicos en cada perspectiva, el BSC establece un sistema de
codificacin por niveles que parte de la construccin del ARBOL
ESTRATGICO.
La construccin del rbol estratgico permite definir para cada uno de los
temas estratgicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas
(estrategias) u objetivos influyen en su consecucin. La denominacin de
rbol estratgico se da en virtud de que se identifican claramente los
objetivos inferiores que motivan a que un objetivo superior se alcance.
- 37 -

La definicin de objetivos incluye el establecer ciertos elementos

complementarios que permitan contar con toda la estructura de datos
adecuada para su control de gestin. Estos elementos son:
2.1.2.2.1 Cdigo:
Es la identificacin numrica que se le da a cada Objetivo-Propsito
Estratgico, Proyecto Estratgico, Estrategia, en cada Perspectiva, lo que
facilita identificarlos y establecer las diferentes relaciones entre estos
elementos. Los cdigos de cada Perspectiva son:
1.
2.
3.
4.

Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna.
Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CODIGO
1.

TEMA DE LA PERSPECTIVA

1.1.

1.1.1.1.

TEMA ESTRATGICO (OBJETIVOPROPSITO ESTRATGICO)

OBJETIVO PADRE (PROYECTO
ESTRATGICO)
OBJETIVO HIJO 1(ESTRATEGIA 1)

1.1.1.2

OBJETIVO HIJO 2 (ESTRATEGIA 2)

1.1.1.

- 38 -

OBJETIVO

CATALOGO DE OBJETIVOS DE INDUSTRY INC

CODIGO
PERSPECTIVA
FINANCIERA

1.
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.3
1.1.3.1
1.1.3.2

OBJETIVO
INCREMENTAR VALOR (TEMA
ESTRATEGICO PERSPECTIVA)
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
(OBJETIVO-PROPSITO
ESTRATGICO)
MAXIMIZAR ROTACIN ACTIVOS
(PROYECTO ESTRATGICO 1)
OPTIMIZAR COSTOS (PROYECTO
ESTRATGICO 2)
OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
(ESTRATEGIA 1)
OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
(ESTRATEGIA 2)
OPTIMIZAR GASTOS (PROYECTO
ESTRATGICO 3)
OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
(ESTRATEGIA 1)
OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
(ESTRATEGIA 2)

2.1.2.2.2 Indicador:
Describe la forma como se va a medir un objetivo. Por ser la forma
como se mide un objetivo, puede establecerse en diferentes trminos,
dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar. Cuando el
desempeo de varios objetivos hijos (estrategias) dependen de un
mismo objetivo padre (Proyecto estratgico) se van a calcular de
diferente manera, este indicador se llama FACTOR.
Siendo este un sistema automatizado, es imprescindible definir
adecuadamente este indicador pues de ello depender el valor que el
sistema le dar a la medicin de un objetivo y las decisiones que sobre
esta evaluacin se tomen. Si estamos midiendo basura tomaremos
decisiones basuras.
Los indicadores permiten medir como las organizaciones crean valor
para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma
como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles
e intangibles.

CATALOGO DE OBJETIVOS
COD.
- 39 -

OBJETIVO

INDICADOR

1.1

INCREMENTAR VENTAS

1.2

OPTIMIZAR COSTOS

COSTOS/FACTURACIN

1.2.1

COSTOS/FACTURACIN

2.1.1
2.1.2
3.2.1.1

OPTIMIZAR COSTOS DE MANO DE

OBRA
OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES
DIRECTOS
MINIMIZAR APALANCAMIENTO A
CORTO PLAZO
CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA
OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS
ENTREGAR PRESUPUESTO A TIEMP

3.2.1.2
4.2

MINIMIZAR RECLAMOS
CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIN

1.2.2.
1.3

- 40 -

VALOR EN U$D

COSTOS/FACTURACIN
PASIVOS FINAN. C.P./ACTIVOS
TOTALES
CALIFICACIN SOBRE 5
CALIFICACIN SOBRE 5
% DE CUMPLIMIENTO EN FECHA
ESTABLECIDA
# RECLAMOS/TOTAL CLIENTES
%CUMPLIMIENTO

2.1.2.2.3 Signo:
En este campo se registra el impacto positivo o negativo del
desempeo de un objetivo (estrategia) en el rendimiento
organizacional. Debe registrarse con precisin cuando el resultado de
un indicador es favorable o no.

COD.
1.1
2.2

OBJETIVO

SIGNO

REDUCIR COSTOS Y GASTOS

MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
MINIMIZAR QUEJAS Y RECLAMOS
OBTENER RESULTADOS DE
CAPACITACIN

3.3
4.5

+
+

2.1.2.2.4 Clculo:
En este campo se registra la operacin matemtica que permite que un
objetivo se calcule, se define de tres formas: Suma, Promedio,
Ponderacin (para un indicador factor). Su fijacin depende del
indicador definido.

CATALOGO DE OBJETIVOS
OBJETIVO
MINIMIZAR HORAS EXTRAS
REDUCIR CRDITOS

INDICADOR
# DE HORAS EXTRAS
SALDO VALOR EN U$D

CALCULO
SUMA
SUMA

2.1.2.2.5 Peso:
Una vez que toda la estructura de objetivos-propsitos, (proyectos y
estrategias) este definida, es el momento de asignar prioridades o
diferenciar a los objetivos crticos, de aquellos que por su situacin
actual o por su naturaleza no requieren una mayor dedicacin. Por otro
lado es necesario que cada Objetivo Padre o Tema estratgico
acumule un peso de 100 a travs de los pesos asignados a sus
objetivos hijos (estrategias). Esta diferenciacin permitir identificar
claramente aquellos objetivos sobre los que hay que centrar mayor
esfuerzo y atencin por el impacto que pueden tener en los resultados.
Esta priorizacin es la que se ha definido ya en el diagnstico
estratgico practicado previamente a la empresa, por lo que esta
asignacin deber hacerse en funcin a los pesos ya definidos en este
- 41 -

diagnstico, los que realmente evidencian la situacin actual de la

empresa y de las expectativas de desarrollo futuras.

COD.
1.
1.1
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.2
1.1.3
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2

OBJETIVO
INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
OPTIMIZAR COSTOS
OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS
OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS
MINIMIZAR CRDITOS
REDUCIR DESPERDICIOS
MAXIM. MARGEN DE CONTRIBUC.
INCREMENTAR UTILIDAD NETA
INCREMENTAR VENTAS
INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
LIMITAR APALANCAMIENTO
MANTENER LIQUIDEZ
MANTENER FLUJO ACUMULADO
MAXIMIZAR ROTACION CXC

PESO
30
25
25
60
40
30
40
15
10
25
65
35
10
15
50
50

TOTAL
100
100
100

100

100

ASIGNACIN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES

Adicional a la identificacin del peso de los Objetivos crticos, se
establece una ponderacin del impacto que cada funcionario aporta en El
Desempeo Global de la Empresa. Para este propsito se asigna al
desempeo de los Objetivos Personales y al Desempeo de los Equipos
de Trabajo una calificacin sobre 100%, la misma que deber estar
firmada por los involucrados como muestra de su aprobacin a la
asignacin de prioridades.
Los Objetivos Personales se obtendrn del listado general de Objetivos
Relacionados de acuerdo a los responsables asignados.

GERENTE ADMINISTRATIVO

OBJETIVO
ALINEAR CON LA ESTRATEGIA
MANTENER LIQUIDEZ
DIAGNSTICO DE INFRAESTRUC.TECNOLGICA
DOMINAR LA ESTRATEGIA
HACER ALIANZAS ESTRATGICA
DESARROLLAR COMPETENCIAS
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
TENER SALARIOS COMPETITIVOS
TOTAL
- 42 -

PESO
5%
20%
15%
5%
20%
10%
15%
10%
100%

GERENTE ADMINISTRATIVO
PONDERACIONES COMPONENTES BSC PERSONAL
PESO
DESEMPENO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS PERSONALES
DESEMPENO EQUIPO DE TRABAJO
TOTAL

20%
50%
30%
100%

2.1.2.3ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS

Para permitir que esta herramienta traslade definitivamente la estrategia a
la prctica el siguiente paso es asignar a cada objetivo los responsables
por su cumplimiento, de tal forma que su seguimiento y control cuente con
todos los elementos necesarios para lograr una ptima evaluacin
estratgica que permita que los funcionarios entiendan como pueden
influir en la implementacin y ejecucin de la estrategia y por lo tanto en
los resultados esperados.
Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los
componentes del Catlogo de Objetivos y Catlogos Generales.
Complementndola con ciertos elementos adicionales: Tipo, Periodicidad,
Planes de Accin.
1. TIPO: Registra la responsabilidad de cada funcionario o equipo en el
cumplimiento de las metas planteadas para cada Objetivo Relacionado
asignado, que se identifican con dos tipos de responsabilidad:
Compartida e Individual.
2. PERIODICIDAD: Registra los lapsos o perodos de tiempo en que los
objetivos definidos sern evaluados. As tendremos perodos de
evaluacin mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc..
3. PLANES DE ACCIN: Registra el detalle de actividades o acciones e
iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos
Estratgicos se alcancen en la medida de lo esperado.
En tal virtud, todos los temas estratgicos de cada perspectiva, con
sus respectivos propsitos mantienen en el sistema una estructura
integrada por:
- 43 -

Tema estratgico de la Perspectiva

Propsito Estratgico (Objetivo)

Objetivo Relacionado (Proyecto Estratgico - Estrategia)
Indicador
Responsable
Zona
Periodicidad
Plan de Accin

As, tendremos por ejemplo:

COD
3.
3.1
3.1.1

3.1.2

OBJETIVO.PERSPECT.
INTERNA

INDICAD

OPTIMIZAR PROCESOS
CONSTRUIR EL
NEGOCIO
AMPLIAR CAPACIDAD

FACTOR
FACTOR

+
+

POND
POND

#Unidades

PROM

CREAR PRODUCTOS
NUEVOS

- 44 -

SIG

CALC

TI

DIV

PO

# Product

ZO
NA

RESPONSAB

PER

PLAN DE
ACCIN

Cumplir
Programa
Cumplir
Programa

PROD

ECU

Jefe Prod.

Trim.

GER

ECU

G.General

Trim

PROD

ECU

Jefe Prod

Trim

DESARR

ECU

Dir.Proyec

Trim

SUM
Crear
Presupuesto
Crear
Presupuesto

OBJETIVOS RELACIONADOS: INDUSTRY INC.

CATADOGO DE OBJETIVOS
CATALOGO DE OBJETIVOS
COD
1.
1.1
1.1.1
1.1.1.1

1.1.1.2

1.1.2

1.2
1.2.1

1.2.2

OBJETIVO.PERSPECT.
FINANCIERA

INDICAD

INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR INGRESO
VENTAS
Linea 1

FACTOR
FACTOR
M2
M2

Linea 2

INCREMENTAR
COBRANZAS

MEJORAR LIQUIDEZ
Disminuir ctas x Cobrar

Mant.Apalanc.con Proveed

OBJETIVOS RELACIONADOS

SIG

CALC

TI

DIV

ZO
NA

RESPONSAB

PER

VENTAS

ECU

Jef.Ventas
Externas

Men.

Realizar
acciones pa
increm.vtas

VENTAS

ECU

Men.

VENTAS

ECU

Jef.Ventas
Internas
Jef.Ventas
Externas

Cumplir
Presupuest
Realizar
acciones pa
increm.vtas

VENTAS

ECU

Jef.Ventas
Externas

Men.

VENTAS

ECU

Jef.Ventas
Internas

Men.

ADMIN.

ECU

Ger.AdmFinanciero

Men

Realizar
Gestiones d
Gobranzas

ADMIN.

ECU

Ger.AdmFinanciero

Men

Realizar
Gestiones d
FinancCrdito.

P
O

M2

Valor U$D

FACTOR
# Das

# Das

+
+
+
+

+
-

POND
POND
SUM
SUM

SUM
Men.

SUM

Realizar
Gestiones d
Gobranzas
Realizar
Gestiones d
Gobranzas

POND
Prom

Prom

2.1.2.4ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS

Para que esta herramienta pueda medir el desempeo de los objetivos a
lo largo del tiempo, es imprescindible definir y registrar las metas exactas
que deben ser cumplidas durante la ejecucin del plan, su definicin
implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos
previamente para cada Objetivo Relacionado. Esta definicin est
relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medicin
de cada objetivo.
Una buena prctica para su definicin es tomar en consideracin
aspectos como las experiencias pasadas, expectativas de crecimiento y
desarrollo, pero sobre todo las capacidades reales de la empresa y del
entorno en que ella se rodea definidas durante el proceso de diagnstico
estratgico.
- 45 -

PLAN DE
ACCIN

CATALOGO DE OBJETIVOS
COD

OBJETIVO.PERSPECT.
FINANCIERA

INDICAD

METAS PLANEAS
TRIMESTRE 1
Ene

1.
1.5
1.5.1

1.5.2

1.7
1.7.1

INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR UTILIDAD
Linea 1

Linea 2

INCREMENTAR
EFICIENCIA
Reducir Desperdicios

Feb

Mzo

TRIMESTRE 2
Abr

May

Jun

2.1
2.1.1

MAXIM.SATISF.DEL
CLIENTE
MANTEN.FACT. BASICOS
LINEA 1

Ag
t

Sep

1055

1700

15000
30000

25000
25000

23550
45000
40000

45000
68000
45000

8500
8000
6000

3600
18100
25000

19000
23000
20000

25100
30000
35000

48000
50000
55000

9000
7000
9500

3%
4%
5%

%3
4%
5%

Valor U$D

FACTOR
%Tot Producc.
%3

%3

%3

4%
5%

4%
5%

4%
5%

FACTOR
FACTOR
RESULT.ENCUEST
4.5

2.1.1.2

Cumplim.de especificacin.
en medidas

2.1.1.3

Cumplim.de calidad del

producto

RESULT.ENCUEST

2.1.2

LINEA 2

RESULT.ENCUEST

2.1.1.2

Cumplim.de especificacin.
en medidas

RESULT.ENCUEST

2.1.1.3

Cumplim.de tiempos de
entrega

4.5

RESULTADO
ENCUESTA
4.5
5

RESULTADO
ENCUESTA
5

METAS PLANEADAS

- 46 -

Jul

FACTOR
Valor U$D
Valor U$D

OBJETIVO.PERSPECT.
DEL CLIENTE
2.

T5RIMESTRE 3

3 UNIDAD IV: Modelos de seleccin estratgica

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos de
seleccin estratgica que pueden ser utilizados para formular las
estrategias en los distintos niveles de formulacin del Plan Estratgico,
apoyando el estudio con ejercicios y alternativas posibles de utilizar.
Al finalizar esta unidad el estudiante estar capacitado para definir los
fundamentos de la seleccin estratgica y para aplicar esta herramienta
en la formulacin estratgica.

3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS

COMPETITIVAS.
3.1.1 Estrategia competitiva:
La Estrategia Competitiva permite alcanzar una posicin ventajosa y
sostenida con respecto a la competencia. La estrategia competitiva
requiere el desarrollo de ventajas competitivas. La ventaja competitiva se
puede lograr a travs de 3 estrategias genricas:

Ventaja en costo:
Ser la empresa de menor costo en la industria.

Ventaja en diferenciacin:
Productos totalmente diferenciados, por lo que se logra mayor
precio.

Ventaja en enfoque:
Lograr la ventaja en costo o en diferenciacin en un nicho de
mercado.

- 47 -

3.1.1.1Objetivos del Cliente en funcin de las estrategias

genricas competitivas.

3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva.

Calidad
superior
Eficiencia
superior

Ventaja
competitiva
Innovacin
superior

- 48 -

Superior capacidad
de satisfaccin al
cliente

FACTORES QUE PERMITEN OBTENER UNA VENTAJA

COMPETITIVA
3.1.2.1Eficiencia:
Es el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto.
A mayor eficiencia menor costo y mayor ventaja competitiva en costo.

3.1.2.2Calidad:
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido
de que desempean la funcin para la cual se disean y la ejecutan bien.

3.1.2.3Innovacin:
Son aspectos novedosos que pueden estar relacionados con cambios en
la forma de operar de la empresa y/o cambios en los diseos sobre los
productos que genera.
La innovacin permite lograr ventaja en diferenciacin y en costos.

3.1.2.4Capacidad de satisfaccin al cliente:

Capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que desea en el
momento que lo requiera.
Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen
parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente.
La capacidad de satisfaccin al cliente permite lograr una fuerte
diferenciacin.

3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.

El objetivo bsico de la estrategia a nivel de negocios es lograr una ventaja
competitiva.
Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias
que generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su
posicin competitiva en el largo plazo.
La durabilidad de la ventaja competitiva va a depender de varios factores:

Las barreras para la imitacin

- 49 -

 La capacidad de los competidores

El dinamismo de la industria
Las estrategias se desarrollan en diversos niveles:

A nivel funcional
Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnolgico
Perspectiva Interna

A nivel de negocios
Perspectiva del cliente
Perspectiva Financiera
A nivel de estrategia global
Estrategias de expansin en el mercado Internacional.
A nivel corporativo

Estrategias de expansin en el mercado local.

3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de
los recursos y de las operaciones funcionales dentro de una compaa,
tales como:
Fabricacin
Mercadotecnia
Administracin de materiales
Investigacin y desarrollo
Recursos humanos.

3.2.1 qLa cadena de Valor

- 50 -

El proceso estratgico desarrollado por las empresas se fundamenta en la

permanente creacin de valor durante la ejecucin de su plan estratgico,
cuya fuente ha cambiado significativamente durante las dos ltimas
dcadas de gestin, pues esta fuente de valor ha pasado de los activos
tangibles a los activos intangibles.
En el pasado nuestros sistemas de gestin fueron diseados para
administrar activos tangibles, pero hoy el valor que tienen las empresas
solo es posible incrementarlo a partir de sus activos intangibles. Los
activos intangibles requieren varios ingredientes para la Creacin de Valor:
Creacin de Valor = Capacidad de Liderazgo + Excelencia en procesos +
Excelencia tecnolgica + Desarrollo de Habilidades + Fortalecimiento del
Clima Organizacional + Fortalecimiento del Capital Organizacional
El marco de referencia del Balanced Scoredcard se basa en un Modelo
Simple de Creacin de Valor a partir de la Alineacin de los Activos
Intangibles con la Estrategia para Crear Valor, que posibilitan la creacin de
valor de los Procesos Internos en beneficio de los Clientes y Accionistas.

3.2.1.1Definicin
Se define a La Cadena de Valor como el conjunto de actividades que
agregan valor al producto.

VALOR es lo que

el cliente est dispuesto a pagar por un producto o

servicio.

El

VALOR que una compaa crea se mide por la cantidad de

compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

Una

compaa es rentable si el valor generado excede al costo de

desarrollar funciones para la creacin de valor.

3.2.1.2Elementos:
3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente)
LOGISTICA
INTERNA

OPERACIN

LOGISTICA
EXTERNA

COMERCIALIZA
CIN

SERVICIOS

Manejo de materiales
y MP
Almacenamiento

Actividades de
produccin

Actividades de
Venta
Mercadotecnia

Logstica de Salida
Distribucin

Reparaciones
Postventas

3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y

Tecnolgico)

- 51 -

Infraestructura (tecnologa, estructura y liderazgo)

Recursos Humanos (capacitacin, conocimiento)

Investigacin y desarrollo (Procesos que desarrollan nuevos

productos y servicios

Abastecimiento (Procesos que administran compras de productos

y materiales)

3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los

accionistas.

- 52 -

3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes

de Tiempo.

3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la

Estrategia para Crear Valor.

- 53 -

3.2.5 Estrategias funcionales y Creacin de Valor

Para crear valor en la empresa deben disearse estrategias que abarquen
distintas actividades de creacin de valor, desarrollando grados
superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente.

3.2.5.1Logro de eficiencia superior:

Cuanto ms eficiente sea una organizacin, tendr menores costos que
sus competidores.

Funciones de
creacin de Valor
Infraestructura

Fabricacin

Mercadotecnia
Administracin de
Materiales
Investigacin de
Materiales
Recursos Humanos

- 54 -

TAREAS BASICAS
1. Generar compromisos con la
eficiencia
2. Facilitar la cooperacin entre
funciones
1. Seguir la curva de experiencia con
base en economas de costo.
2. Implementar sistemas de fabricacin
flexibles
1. Adoptar plan decisivo de
mercadotecnia.
2. Reducir la desercin de la clientela.
1. Implementar sistema Justo a Tiempo
(reducir inventario)
1. Disenar productos de fcil
fabricacin.
2. Buscar innovaciones de procesos.
1. Instituir programas de capacitacin.
2. Implementar equipos de autogestin.
3. Implementar pago por desempeo

3.2.5.2Logro de una calidad superior:

Incrementa la diferenciacin del producto y aumenta la eficiencia al
disminuir errores y costos.

Funciones de
creacin de Valor
Infraestructura

Tarea Principal
1. Suministrar liderazgo y generar
compromisos con la calidad.
2. Hallar formas de medir la calidad.
3. Establecer metas y crear incentivos.
4. Motivar a la cooperacin.

Fabricacin

1. Acortar los tiempos de produccin.

2. Encontrar el origen de los defectos.

Mercadotecnia

1. Concentrarse en el cliente.
2. Suministrar retroalimentacin al cliente.

Administracin de
materiales

1. Ayuda a los proveedores a implementar el

concepto de administracin de la Calidad Total.
2. Sealar los defectos a los proveedores.

Investigacin y
desarrollo

Disear productos que sean fciles de fabricar.

Recursos Humanos

1. Instituir programas en ACT.

2. Organizar a los empleados en equipos de
calidad.

- 55 -

3.2.5.3Logro de innovacin superior:

El ciclo de vida de las empresas est en su capacidad de innovar, si esta
no se desarrolla hay posibilidades no solo de disminuir su capacidad
competitiva sino adems de perder la participacin alcanzada.

Funciones de
creacin de Valor

Tarea Principal

Infraestructura

1. Administracin de la innovacin.
2. Facilitar la cooperacin interdisciplinaria.

Fabricacin

1. Cooperar con investigacin y desarrollo en el

diseo de productos.
2. Trabajar con investigacin y desarrollo de
nuevos procesos.

Mercadotecnia

Suministrar
informacin
de
mercados
a
investigacin y desarrollo.
Trabajar con sta en la creacin de nuevos
productos.

Investigacin y
desarrollo

Recursos Humanos

- 56 -

1. Crear nuevos productos y procesos.

2. Cooperar con las dems reas en el proceso de
creacin.

1. Contratar personal creativo.

2. Promover la creatividad.

3.2.5.4Logro de la capacidad superior de corresponder al

cliente:
Cuanto ms corresponda la empresa a las necesidades del cliente, mayor
ser el compromiso de sta hacia la empresa.

Funciones de
creacin de Valor

Tarea Principal

Infraestructura

Generar compromiso en toda la empresa con

la capacidad de satisfacer al cliente.

Fabricacin

1. Lograr personalizacin del producto mediante la

implementacin de fabricacin flexible.
2. Lograr rpida respuesta mediante fabricacin
flexible.

Mercadotecnia

1. Conocer al cliente.
2. Comunicar la retroalimentacin del cliente a las
reas.

Administracin de
materiales

Desarrollar sistemas logsticos capaces de

responder en forma rpida a las exigencias no
anticipadas de los clientes.

Investigacin y
desarrollo

Integrar a los clientes al proceso de desarrollo del

producto.

Recursos Humanos

- 57 -

Desarrollar programas de capacitacin en los

que los trabajadores asuman el rol de clientes.

RESULTADOS DEL ANLISIS DE

ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y
CREACIN DE VALOR
En base a la evaluacin competitiva de la empresa, explique qu
necesita la compaa para mejorar su posicin competitiva.

Estrategias funcionales / Prcticas bsicas

1. ________________________________________________
2. ________________________________________________
3. ________________________________________________
4. ________________________________________________
5. ________________________________________________
6. ________________________________________________
7. ________________________________________________
8. ________________________________________________
9. ________________________________________________
10. _______________________________________________
11. _______________________________________________
12. _______________________________________________
13. _______________________________________________
14. _______________________________________________
15. _______________________________________________

- 58 -

3.3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

3.3.1 Alternativas de una estrategia genrica competitiva a nivel
de negocios

Diferenciacin
del producto

Segmentacin
del mercado

LIDERAZGO EN
COSTOS

DIFERENCIACIN

ENFOQUE /
CONCENTRACIN

Bajo
(principalmente
precios)

Alta
(principalmente
por la exclusividad)

Baja o alta
(precio o
exclusividad)

Bajo
(mercado masivo)

Alta
(varios segmentos
del mercado)

Baja
(uno o pocos
segmentos)

Fabricacin y
Habilidades
distintivas administracin de
materiales

- 59 -

Investigacin y
Cualquier tipo de
desarrollo, ventas y habilidad distintiva
mercadotecnia