Hygh Mellal Leila

MEMOIRE
PRESENTEE A
L'UNIVERSITE DE BATNA
INSTITUT DHYGIENE ET SECURITE INDUSTRIELLE
Laboratoire de Recherche en Prvention Industrielle (LRPI)
Par
MELLAL Leila
POUR OBTENIR LE GRADE DE
MAGISTER
EN HYGIENE ET SECURITE INDUSTRIELLE
OPTION : GESTION DES RISQUES
Le management de projet
par le management des risques :
Propositions mthodologiques
Composition du jury :
Dr. BOURMADA Noureddine, Professeur, Universit de Batna
Prsident
Dr. DJEBABRA Mbarek, Professeur, Universit de Batna
Rapporteur
Dr. KHOLLADI M.Khireddine, Matre de Confrences, Universit de Constantine
Examinateur
Dr. BAHMED Lylia, Matre de Confrences, Universit de Batna
Examinateur
Dr. MOUSS Djamel, Matre de Confrences, Universit de Batna
Examinateur
Dr. ZIDANI Abdelmadjid, Matre de Confrences, Universit de Batna
Examinateur
Octobre 2009
Remerciements
Le travail prsent dans ce mmoire est la concrtisation de dix-huit mois de recherche
mene au Laboratoire de Recherche en Prvention Industrielle (LRPI) de lInstitut
dHygine et Scurit Industrielle de lUniversit de Batna.
Je tiens exprimer mes remerciements et ma profonde gratitude envers mon
Rapporteur, Monsieur Mbarek DJEBABRA, Professeur lUniversit de Batna et
Directeur du laboratoire LRPI qui m'a propos ce sujet dinitiation la recherche et ma
intgr dans son quipe de recherche du LRPI. Cest grce sa disponibilit, ses
conseilles et ses encouragements prolonger ces rflexions par un travail de recherche
que ce mmoire a vu le jour.
Je remercie Monsieur Nouredine BOURMADA, Professeur lUniversit de Batna et
Directeur de lInstitut dHygine et Scurit Industrielle de lUniversit de Batna
davoir accepter de prsider le Jury dvaluation de ce mmoire.
Mes remerciements vont galement aux membres du Jury de ce mmoire qui mont fait
lhonneur dexpertiser mon travail. Il sagit de :
-
Dr. M. Khireddine KHOLLADI, Maitre de confrences lUniversit de

Constantine,
Dr. Lylia BAHMED, Matre de Confrences lUniversit de Batna,
Dr. Djamel MOUSS, Matre de Confrences lUniversit de Batna,
Dr. Abdelmajid ZIDANI Matre de Confrences lUniversit de Batna.
Je tiens remercier Monsieur C. BELAHMADI pour son accueil au sein de la SCIMATBatna et pour les informations importantes qui mon permis dachever mes travaux.
Je voudrais remercier vivement Madame S. IKHELFOUNE, Ingnieur la DTP, pour son
aide en qute dinformations concernant les projets dinfrastructure routire.

Mes remerciements lentreprise des travaux publics Mouafek Salah pour les
informations.
Je noublie pas de remercier celle qui m'a appris "les vraies valeurs en amiti" durant
vingt sept ans Mademoiselle Leila. BOUBAKER
Je ne saurais jamais assez remercier toute ma famille qui, chacun sa manire,
participe, directement ou indirectement, la ralisation de mes projets :
-
ma mre et mon pre, les parents exemplaire, pour leur support, leur affection et
leur encouragement, qui sont pour moi les piliers fondateurs de ce que je suis et
de ce que je fais,
mon beau pre qui ma fait profiter de son exprience dans les projets
dinfrastructure routire et ma belle mre pour son encouragement,
mon mari, Ahmed. LAGOUNE pour son soutien, sa comprhension, sa
disponibilit et sa patience, pendant ces trois annes,
ceux qui sont ma grande joie, mes filles, Rania, Dhikra, Djihene, et Riteje, qui
mont support, aid et encourag toutes ces annes, et mon fils Abderahim, qui
depuis sa naissance na connu quune maman trop occupe,
mes grands-mres qui ne mont pas oublie dans leur prire,
mes frres salaheddine, Hacene, Abdelghani pour sa disponibilit et Abdeljalil
ainsi que mes surs Soraya, Djamila et Rima pour leur aide dans ma vie
personnel.
Et enfin, mes remerciements vont mes collgues, enseignants et personnels de

lInstitut Universitaire d Hygine et de Scurit Industrielle de lUniversit de Batna.
Sommaire
Introduction Gnrale........................................................................................................2
Chapitre I : A propos du management de projets...6
I.1- A propos des notions Management et Projets .6
I.1.1- De la notion Management ..6
A- Dfinition..6
B- Notions similaires au management.....7
B.1- Gestion...7
B.2- Organisation.8
B.3- La planification .9
I.1.2- De la notion Projets ..10
A- Dfinition...10
B- Les grandes phases dun projet ..12
B.1- Formalisation : "Passage de lide au projet formalis" ...13
B.2- Etude et dfinition : "Sorganiser pour mener bien la ralisation du projet"..13
B.3- Ralisation: "Matriser le projet, contrler, anticiper, ragir"..13
I.1.3- De la notion combine Management - Projets .14
A- Management par projets et Management de projets .14
A.1- Le management par projet .14
A.2- Le management de projets..16
B- Les activits du management de projet.16
B.1-. Direction du projet.16
B.2- Gestion du projet ..17
B.3- Organisation du projet ..18
C- Cycle de management de projet.18
C.1- Objectifs.18
C.2- Stratgie et planification...........19
C.3- Gestion de la configuration et matrise des modifications..19
C.4- Management de lquipe et coordination..19
C.5- Disciplines dexcution du projet.19
C.6- Disciplines de matrise20
C.7- Validation20
C.8- Clture et transfert20
D- Cycle de management et le phasage du projet20
I.2- Management de projets et normalisation...21
I.2.1- Evolutions normatives en matire de management de projets21
I.2.2- Fondements de la norme ISO 10006..23
A- Priodes de projets..23
B- Classement de projets.23
B.1- Classement par cycle de vie23
B.2- Classement par processus23
I.2.3-Commentaires et discussions..27
Chapitre II: Contribution lanalyse des Objectifs-Projets...32
II.1- Mthodes dvaluation des Projets.32
II.1.1- Mthodes empiriques ou monocritre..32
A- Mthodes de slection bases sur des indices de performance ..33
B- Mthodes bases sur le calcul dactualisation33
II.1.2- Mthodes multicritres.................34
II.1.3- Commentaires et discussions36
II.2- Apport de la mthode ACB pour lanalyse des Objectifs Projets36
II.2.1- Prsentation de la mthode ACB.37
A- Origines de la mthode ACB.....36
B- Etapes de la mthode ACB ....37
C- La mthode ACB versus ACE.38
Chapitre III : A propos du Management des Risques Projets...50
III.1- A propos des Risques Projets.................................................................................50
III.1.1- De la notion Risque ...50
A- Dfinition50
B- Principales notions associes au Risque..51
B.1- Perception et Acceptabilit...51
B.2- Gestion des risques...52
B.3- Matrise des risques..53
III.1.2- De la notion Risques - Projets ...53
A- Dfinition...53
B- Les principaux risques projets............54

III.1.3- De la notion Management des Risques Projets .....................54
A- A propos du Management des Risques...54
A.1- Premier sous processus (analyse des risques dun projet).. 55
A.1.1- Identification et caractrisation des risques projets..55
A.1.2- Estimation et valuation des risques projets.56
A.2- Deuxime sous processus (la gestion des risques dun projet)....58
A.2.1- Traitement des risques..59
A.2.2- Le suivi et le contrle des risques.60
A.2.3- Mmorisation et capitalisation des risques...60
B- Rfrentiels normatifs du management des risques....60
III.2- Mthodes danalyse des risques projets.....................................61
III.3- Contribution lanalyse des risques projets.......................................63
III.3.1- L'interview et le questionnement en tant qu'outils d'analyse
des risques projets............63
A- Fondements de l'interview et du questionnement..63
B- Application un projet de rnovation d'une infrastructure routire...63
III.2.2- Proposition d'une mthode d'analyse des risques de projets routiers
dnomme ARP..................66
A- Principe de la mthode ARP...66
A.1- Lanalyse des risques projets : partie intgrante du management de projet.66
A.2- Hypothses pour lintgration de la mthode ARP..67
A.3- Apports de lintgration de la mthode ARP...68
A.4- Prsentation de la mthode ARP..69
B- Application un projet de rnovation d'une infrastructure routire....70
C- Commentaires et discussions..71
D- Apport de la mthode ARP pour le dveloppement de mmoire projets72
Chapitre IV : Mnagement par projets: cas de projet dexternalisation...78
IV.1- A propos de lexternalisation.....78
IV.1.1- Dfinition de lexternalisation.79
IV.1.2- Activits externaliser, enjeux d'externalisation et gestion
du risque d'externalisation..79
V.2-Proposition
dune
dmarche
de
management
de
projet
dexternalisation.80
V.2.1- Principe de la dmarche propose.................81

V.2.2- Application un exemple de renouvellement de conduite de gaz au niveau
de la SCIMAT-Batna............................................................................................84
A-Expression du besoin...88
B-Elaboration du cahier de charge et lancement d'appel d'offre..88
C-Contractualisation (client-contractant) 89
IV.3- Optimisation de la dmarche dexternalisation par un systme
dinformation .....90
IV.3.1- A propos du systme dinformation...90
A- Dfinitions..90
A.1- Information..................90
A.2- Systme d'information.................90
A.3- L'importance d'un systme d'information dans la gestion de l'entreprise
Et des projets...........91
IV.3.2- Lintrt de l'intgration du systme dinformation notre
dmarche d'externalisation..91
A- Le systme d'information et la matrise des risques projets....91
B- Le systme d'information et l'externalisation..91
Conclusion Gnrale..........................................................................................................96
Bibliographie du mmoire
Annexes
Listes des figures
Figure I.1- Les trois dimensions d'un projet daprs (Poulin, 1999)........11
Figure I.2 - Le projet dans son contexte daprs (Poulin, 1999).......12
Figure I.3- Les grandes phases d'un projet....13
Figure I.4- Caractristiques de l'organisation en mode projet ......15
daprs (Gidel et Zonghero, 2006).
Figure I.5 - Rle de l'quipe projet daprs (Bourgeois, 1997)...17
Figure I.6 - Cycle de management du projet pour chaque phase
daprs (Gidel et Zonghero, 2006)....18
Fig. I.7- Le phasage des projets intgre le cycle de management chaque phase
daprs (Gidel et Zonghero, 2006).....20
Figure I.8 - Cycle de management de projet appliqu au projet entier.........................21
Figure I.9 - Complmentarits entre rfrentiels normatifs en management
de projets.....22
Figure I.10 - Processus stratgique du management projets
daprs (Lebissonais, 2008)....24
Figure I.11.a - Processus du management de lobjectif Cot
daprs (Lebissonais, 2008).....24
Figure I.11.b- Processus du management de lobjectif Dlai
daprs (Lebissonais, 2008)...25
Figure I.11.c - Processus du management de lobjectif Qualit
daprs (Lebissonais, 2008)......25
Figure I.12 - Processus stratgique de management des ressources
daprs (Lebissonais, 2008).....25
Figure I.13 - Management des processus de lintgration et de la coordination des
processus daprs (Lebissonais, 2008)......26
Figure I.14 - Management des risques projets daprs (Lebissonais, 2008).....26
Figure I.15 - Les trois niveaux dactions en management de projets.....28
Figure II.1- Procdure d'actualisation des cots de ralisation de projets routiers
dans la wilaya de Batna....43
Figure II.2- Principe de la simulation associe lACE....44
Figure II.4- Valeurs du Cot rech. pour les premiers cent tirages alatoires....46
Figure II.5- Valeurs du Cot rech. pour 1000 simulations...46
Figure II.6- Valeurs du Cot rech. pour 10000 simulations.....47
Figure III.1- A acceptabilit du risque daprs (Pablo, 2007).......52
Figure III.2- Processus de management des risques d'un projet (Afnor, 2003).....56
Figure III.3- Processus du management des risques d'un projet (FD X50-117)...69
Figure III.4 - Lintgration de lanalyse des risques dans le management de projets67

Figure III.5- Axes denrichissement du projet dune infrastructure routire.68
Figure III.6 - Problmatique du management projets69
Figure III.7 : Procdure de gestion de l'objectif "Dlai Projet".72
Figure III.8 : Illustration de la mmoire projets au cas des risques projets...73
Figure III.9 - Illustration de la mmoire projets au cas de la matrise
des risques projets....74
Figure IV.1 - Dmarche de management d'un projet d'externalisation......81
Figure IV.2 Mthodes et outils ncessaires laccomplissement.............................83
de la dmarche de management de projets dexternalisation.
Figure IV.3 - principaux objectifs dune politique de maintenance...84
Figure IV.4 - Conception d'un contrat de maintenance
d'aprs (Boitel et Hazard, 1987)......................... .87
Figure IV.5 - Notion de systme dinformation daprs (Gueguen, 2006).90
Figure IV.6 Systmes d'information et management de l'externalisation...92
Liste des tableaux
Tableau I.1- Dfinitions de management.......................7

Tableau I.2- Raisons dchec des dimensions de projets. (Poulin, 1999).....12
Tableau I.3- Evolution chronologique des rfrentiels normatifs
en management de projets.22
Tableau I.4 Rcapitulatif des liens de causalit relatif aux dysfonctionnements
dans les projets.....29
Tableau II.1- Extrait dune synthse de mthodes empiriques..33
Tableau II.2- Extrait dune synthse de mthodes bases sur le calcul
dactualisation...........................................................................................34
Tableau II.3- Extrait de mthodes multicritres.35
Tableau II.4- Exemples de facteurs dextrapolation (Giard, 1991)40
Tableau II.5- Extrait des projets routiers projets dans la wilaya
de Batna depuis 1996..42
Tableau II .6- Cot rech. pour diffrentes valeurs de F44
Tableau II.7- Propagation des incertitudes sur l'indice Cot rech..45
Tableau III.1- Estimation de la probabilit (subjectivit des apprciations)
(Afnor, 2003).57
Tableau III.2- Estimation de la gravit (Afnor, 2003)...57
Tableau III.3- Criticit et acceptabilit des risques (Afnor, 2003).58
Tableau III.4 - Canevas de la ralisation des deux lots du tronon
de la route tudie..................................................................................64
Tableau III.5 - Principales causes du non respect des objectifs du projet ralis..65
Tableau III.6 - Le formalisme de la mthode ARP d'aprs (Mellal & al., 2009)......70
Tableau III.7 - Niveaux dapprciation des paramtres de la criticit
des risques projets..70
Tableau III.8 - Le formalisme de la mthode ARP d'aprs (Mellal & al., 2009)...71
Tableau IV.1 - Statistiques des arrts au niveau de la SCIMAT sur une priode
de cinq ans d'aprs (Smadi, 2005)...85
Introduction
Gnrale
Management de projet par le management de risques
Introduction Gnrale
Introduction Gnrale
Depuis longtemps, le terme projet dsignait surtout la faon de sorganiser pour

construire de grands ouvrages ncessitant dimportantes ressources humaines et
matrielles tels que des btiments, monuments ou des infrastructures. Aujourdhui, la
notion de projet sapplique galement toutes les actions inhabituelles et uniques qui
vont transformer durablement lentreprise.
Comme lenvironnement des entreprises est de plus en plus volutif et que la dure de
vie des produits se rduit, toutes les socits sont amenes laborer de plus en plus des
projets et de produits nouveaux. Donc, des projets dinvestissements neufs ou des
projets de modifications de moyen de production, le plus souvent accompagns de
projets de rorganisation et de projets de logiciels.
Chaque anne apporte de nouveaux dfis : lvolution de la technologie, de nouvelles
spcialits plus pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des
clients, les contraintes conomiques sexprimant en termes de cots et de dlais. Tous
ces lments, de plus en plus svres, ncessitent que lon accorde plus dimportance
loptimisation du processus de ralisation des projets.
Pour relever ces dfis, il a fallu chercher amliorer les mthodes de matrise de ce
processus et intgrer une fonction complmentaire Le management de projet dans
les entreprises particulirement en pays en voie de dveloppement.
IL est apparu judicieux de prfrer, pour dsigner cette fonction, le terme management
celui de gestion ; car le management comprend simultanment les tches de direction
et de gestion, qui constituent lensemble du problme qui nous intresse.
Cette fonction a pour but dassurer un management exhaustif des projets formuler,
dfinir et raliser.
Le management de projets couvre toutes les connaissances, les comptences et les
mthodes, appliques aux activits dun projet, en vue datteindre les attentes des
parties prenantes du projet. Et par consquent trouver un quilibre entre les contraintes
concurrentes, telles que : cots, dlais, qualit, besoins et attentes diffrentes entre les
parties prenantes et exigences identifies (besoins) ou non identifis (attentes).
Cette fonction est gouverne par deux processus fondamentaux : la planification qui fait
lobjet dorganisation et didentification des tapes du projet et le suivi qui permet
d'effectuer un comparatif entre le prvu et le rel. Si lcart est considrable des actions
doivent tre entreprises pour recaler le projet sur sa rfrence et anticiper sa remise en
cause.
Avant tout lancement dun projet, une valuation surtout en termes de cots et de dlais
est utile, tout en maintenant lobjective qualit. Ces dernires annes, les pays en voie
de dveloppement ont connu un large dveloppement des mthodes danalyse de projets
lorsquil est apparu lvidence que le fonctionnement du march suivant les lois
commerciales de la rentabilit ne pouvait conduire lui seul au dveloppement
harmonieux et rapide de ces pays.
2
Introduction Gnrale
Cette valuation a pour but, de porter un jugement sur un projet, et daider la prise de
dcision, qui peut aller jusqu' la remise en cause du projet.
Il est vident que la ralisation de tout projet comporte un risque quel que soit sa
planification ; il est important dintgrer le facteur risque tous projet et dfinir la faon
de lanticiper et de le grer.
Le risque projet tant la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux
prvisions de date d'achvement, de cot et de spcifications. Ces carts par rapport aux
prvisions sont considres comme difficilement acceptables voire inacceptables dans la
mesure o elle remettrait en cause la ralisation du projet ; alors une question est
imprative que faire pour manager un projet sans risque dchec ? .
Par voie de consquence, une autre fonction simpose le management des risques
qu'est une fonction qui doit sassimiler totalement dans le processus global de
management des projets et qui doit s'appuie, en gnral, sur un processus continu et
itratif en visant successivement :
- identifier et analyser les risques encourus,
- les valuer et les hirarchiser,
- envisager les moyens de les matriser,
- les suivre et les contrler,
- capitaliser le savoir-faire et lexprience acquis dans ce domaine.
Le management des risques est aujourdhui un des sujets la mode pour aborder le
management de projet en gnral, et pour fournir une explication, malheureusement a
posteriori, aux problmes rencontrs par les projets.
S'intgrant dans ce contexte, cette tude d'initiation la recherche a pour but de
contribuer dans ce courant par des propositions mthodologiques couvrant trois notions
qui sont : le management de projets, le management des risques projets et enfin le
management par projets.
Pour atteindre ce but, une revue bibliographique a t conduite dans le premier chapitre
afin didentifier certains concepts primordiaux qui mettent en lumire nos travaux.
Ainsi, la premire partie du chapitre 1 est consacre, dans un premier temps, aux rappels
sur la notion de management et notions similaires. Dans un second temps, des rappels
sur le projet et ses grandes phases sont galement prsents afin de mieux assimiler la
notion combine de management de projet. Enfin, la deuxime partie de ce chapitre est
rserve la normalisation et son apport pour le management des projets. Plus
exactement, la mise en vidence des dysfonctionnements dans les projets qui ont pour la
plus part des cas les non-conformits des processus de management de projets en regard
des indicateurs de contrle ou des volutions du contexte et des objectifs-projets.
Ces diffrents dysfonctionnements servent comme support de base pour introduire les
mthodes d'valuation des Objectifs-Projets (chapitre 2) ainsi que les mthodes
danalyse des risques projets (chapitres 3 et 4) pour tenter de remdier ces
dysfonctionnements dune part, et dinciter lquipe-projet concevoir de nouvelles
pratiques aux diffrents niveaux dactions, dautres part.
Ainsi, le deuxime chapitre est entirement ddi aux mthodes d'valuation des
objectifs-projets "cots/efficacit". Dans un premier temps, une prsentation succincte
des mthodes monocritres (ou empiriques) et des mthodes multicritres (ou des
scores) nous a permis de retenir l'Analyse Cot Efficacit (ACE) en tant que mthode
qui permet de surmonter certaines limites couramment rencontres avec la mthode
multicritre Analyse Cot Bnfice (ACB) qu'est trs recommande aux Etats-Unis.
3
Introduction Gnrale
L'application de l'ACE aux projets routiers de la wilaya de Batna a mis en vidence la

complexit d'valuation de l'objectif "cots de projets" qui sont entachs d'incertitudes
C'est ce qui nous a permis de complter notre ACE des projets routiers par une
simulation Monte-Carlo.
Au uns des rsultats du couplage ACE/simulation Monte-Carlo citons la ncessit
d'valuer les objectifs-projets suivant une approche gouverne par le management des
risques projets.
Suivant cette approche, le troisime chapitre prsente dans sa premire partie des
notions relatives aux risques projets et aux mthodes de management des risques
projets. Pour rappel, l'intgration de ces mthodes pour rduire les risques d'chec d'un
projet est la solution que nous avons mise en vidence pour manager les risques projets.
Dans ce contexte, nous proposons, dans la deuxime partie de ce chapitre, de cadrer les
risques projets par une mthode dnomme Analyse des Risques Projets (ARP) que
nous avons conue et valide sur un projet routier.
Deux apports de la mthode ARP seront prsents dans la suite de notre manuscrit :
- le premier apport, qui concerne l'ARP en tant que partie intgrante du
management de projets, est illustr par le dveloppement de la mmoire de
projets qui fera l'objet de la troisime et dernire partie du chapitre 3,
- le second apport de l'ARP concerne le management par projets que nous
dtaillerons dans le quatrime chapitre.
En effet, dans le quatrime et dernier chapitre, nous nous intressons au management
par projets. Plus particulirement au management des projets d'externalisation o l'on
prsente la spcificit de notre dmarche de management d'externalisation ainsi que ses
retombes sur le terrain : application la rnovation des conduites de gaz des fours de la
SCIMAT-Batna.
En conclusion gnrale, nous dressons un bilan provisoire de nos contributions ainsi que
les perspectives envisageables.
Chapitre I
A propos
du management
de projets
Management de projets par le management des risques
Chap. I: A propos du management de projets
Chapitre I : A propos du management de projets
Avant de procder toute contribution mthodologique de management ou approche

analytique d'un projet concret, il est judicieux de procder un passage en revue de
certaines notions de management et de projet.
Ceci fera l'objet du prsent chapitre.
I.1- A propos des notions Management et Projets

I.1.1- De la notion Management
A- Dfinition
Le management est une srie dactivits intgres et interdpendantes. Ces activits
sont destines ce quune certaine combinaison de moyens (financiers, humains,
matriels ) puisse gnrer une production des biens ou de services conomiquement
et socialement utiles et, si possible, profitable pour lentreprise but lucratif.
Le tableau ci-dessous rcapitule
management.
les dfinitions donnes par quelques auteurs en
Tableau I.1- Dfinitions de management.

Auteur
Dfinition
Taylor
dfinit le scientific management qui est la conduite
scientifique des ateliers.
Fayol
dfinit la fonction administrative au dbut du 20me sicle :
prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler.
Berle et Means
reprennent les fonctions prcdentes et les attribuent au
dirigeant qui ne possde pas l'entreprise.
Peter Drucker
Activit visant obtenir des hommes un rsultat collectif en
leur donnant un but commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils
soient performants et puissent s'adapter au changement .
Dayant
Le management rassemble tous les concepts, techniques,
outils, recettes ou expriences qui permettent de grer au
quotidien le fonctionnement effectif d'une organisation .
Petit Larousse
Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de
gestion de l'entreprise .
Wikipdia
Le management est la gestion d'un groupe pour la ralisation
d'un objectif .
Norme ISO 9000-V
Activits coordonnes pour orienter et contrler un
2000
organisme .
Crener et Monteil
A partir d'une connaissance rigoureuse des faits conomiques,
sociaux, humains et des opportunits offertes par
l'environnement, le management est une faon de diriger et de
6
Thitart
grer rationnellement une organisation, d'organiser les activits,

de fixer les buts et les objectifs, de btir des stratgies. En
utilisant au mieux les hommes, les ressources matrielles, les
machines, la technologie, dans le but d'accrotre la rentabilit et
l'efficacit de l'entreprise.
(Le management - Que sais-je ?) : Le management, action ou
art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son dveloppement, de la contrler, s'applique tous
les domaines d'activits de l'entreprise .
En tte de la traduction franaise de l'ouvrage de Peter Drucker la Note du

traducteur est intressante pour le sujet qui nous intresse (Drucker, 1969) : Le mot
anglo-amricain MANAGEMENT est si riche de sens et d'applications qu'il n'existe
pas en franais de mot unique pour le traduire. Management dsigne tout ce qui est
ncessaire pour mener bien une affaire quelle soit, petite ou grande, indpendante ou
non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction : l'administration au sens de Fayol,
l'organisation, le fonctionnement, les prvisions, etc.
De mme, le terme manager a une signification trs tendue. Il s'applique des
catgories de personnel trs diverses. C'est en somme, un chef qui est la tte d'une
ou de plusieurs quipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur gnral
et contrematre sont les chelons extrmes de manager .
A partir de ces dfinitions (et des tches du manager), il ressort trois axes
fondamentaux :
- la dfinition de la raison d'tre, des buts et des objectifs de l'entreprise (ou de
l'organisme, si on veut suivre la norme ISO 9000). Ce sera l'objet de la stratgie.
La stratgie gnrale de l'entreprise est dfinie par la direction gnrale. Mais
chaque autre chelon de manager aura dfinir la stratgie de son usine, atelier,
service en fonction de la stratgie de l'entreprise,
- la gestion des oprations l'intrieur de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs
dfinis. Cette gestion comprend l'organisation, la planification, l'attribution des
ressources (matires, hommes, matriels, etc.), la qualit des produits, la scurit
du personnel, le respect de l'environnement, le suivi des rsultats, ,
- les relations humaines l'intrieur de l'entreprise qui prsentent une importance
particulire et se retrouvent partout dans le fonctionnement de l'entreprise.
Le management est la fois une science et un art. Le manager devra s'appuyer sur
toutes les composantes de la science du management pour dployer tout son art afin
d'atteindre les buts de l'organisme (Manager, 2009).
Le mot management recouvre des concepts mais il est, la plupart du temps,
synonyme de gestion ou de l'organisation ou de direction .
B- Notions similaires au management
B.1- Gestion
Gestion vient du latin gestio ce qui veut dire action de grer. Lexpression compte
de gestion montre que la gestion sapplique laction courante.
Jusquen 1950 il sagissait dune simple excution des travaux de gestion. Aujourdhui
elle est considre comme plus quun simple terme (gestion = administration =
management = direction). La gestion vaut par ses objectifs qui sont de contribuer au
fonctionnement et la conduite des organisations.
La gestion est dfinie comme "Action ou manire de grer, dadministrer, dorganiser

quelque chose". Cest un ensemble de connaissances empruntes aux sciences exactes et
humaines permettant de conduire une entreprise correctement.
La gestion sinscrit dans les sciences humaines qui se distinguent des sciences exactes,
dans ce sens quelle s'intresse lhomme dans son cadre institutionnel. La gestion fait
partie galement des sciences sociales et au mme temps de science montique.
Lmergence de la gestion comme pratique spcifique et structure constitue un fait
historique trop rcent pour que llaboration dune pistmologie de la gestion puisse
dj donner lieu des champs de la gestion.
D'o les critres de dcoupage de la gestion (Even, 2002) :
- Dcoupage selon la nature des ressources mis en uvre dont lobjectif permet
didentifier les ressources mettre en uvre et les disciplines de gestion
concernes. Signalons que les limites de ce dcoupage rsident dans la
reprsentation qui conduit prsenter lentreprise comme ayant des ressources
diversifies, juxtaposes mais pas ncessairement intgres et dans le degr de
finesse atteindre et la dlimitation.
- Dcoupage systmique dont lobjectif correspond au souci de sortir du cadre
limit de la pense cartsienne notamment lorsquil faut apprhender une grande
complexit. Dans ce cas, le champ de la gestion peut tre dcoup par rfrence
lensemble des sous-systmes interdpendants qui structurent lentreprise
(exemple : corps humain, liens entre les organes afin de pouvoir vivre).
Suivant ce dcoupage, on distingue trois grands systmes :
o systme de finalisation qui dtermine lorganisation majeure des
activits,
o systme dorganisation qui dfinit les organes, les rles, les procdures et
les structures qui permettent dassurer la division du travail et la
coordination au sein de lorganisation,
o systme danimation qui assure la mise en uvre effective de laction
finalise par les membres de laction grce aux pratiques dincitations, de
formation ou de sanctions.
- Dcoupage fonctionnel qui pourrait se dfinir par rfrence aux missions
fondamentales des entreprises. Il permet de diffrencier les domaines de la
gestion thorique et pratique dont la cohrence est assure par rapport une
finalit clairement dfinie.
Cependant, ce dcoupage comporte une limite majeure ; car il ne rend pas
compte des activits qui assurent un rle dintgration et qui permettent
darticuler les diffrentes fonctions spcialises par rapport aux autres.
B.2- Organisation
Lorganisation est prsente comme la partie la plus visible du management car elle
permet de dfinir les tches accomplir, de les regrouper et dtablir des liens de
subordination, de coopration et dinformation. Elle peut tre reprsente comme un
systme ouvert en constante interaction avec son environnement.
Les formes de lorganisation sont diverses mais le dnominateur commun que lon peut
retenir est la division du travail. On peut les rpertorier autour de trois grandes
catgories :
- organisation par fonction qui regroupe les tches selon des critres de
spcialisation. Mme si son efficacit est reconnue car elle permet une bonne
utilisation de ressources spcialises. Ce type d'organisation pose certains

problmes car elle est lorigine de nombreux conflits,
organisation par opration qui a pour vocation de regrouper au sein du mme
entit organisationnelle lensemble des moyens, des ressources et des expertises
en vue de raliser un objectif ou un projet prcis. Si ce regroupement permet de
nombreux avantages dans le management, il faut noter que les cots dune telle
organisation sont fort levs,
organisation matricielle quest une combinaison entre lorganisation par fonction
et lorganisation par opration dont la caractristique premire est la fluidit de
sa forme.
Par ailleurs, ces trois formes dorganisation se distinguent les unes des autres par : le
degr de dlgation, le degr de dcentralisation, les moyens de coordination et le
nombre dunits oprationnelles et fonctionnelles.
Ainsi, le choix dune structure pour une organisation reste dlicat car il dpendra dune
multitude de facteurs (orientations, prsence humaine, style de direction, culture
dentreprise, environnement, ).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales
(Thietart, 2003) :
- une d hirarchisation afin de raccourcir les circuits de dcision et de rendre
toute son importance la ligne managriale (structures plates),
- une accentuation de la dcentralisation afin daccrotre la flexibilit et
ladaptabilit un environnement moins prvisible,
- un dcloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
dveloppement des rseaux tant linterne qu lexterne.
B.3- La planification
La planification est prsente comme tant le moyen permettant danticiper et de
prparer les actions entreprendre dans le futur. Aprs avoir connu un vif succs
pendant les 30 glorieuses annes, la crise de 1973 rduit la fiabilit des prvisions et des
plans qui en dcoulent ; lutilisation de la planification est donc reconsidre.
La planification oprationnelle laisse la place une planification stratgique favorisant
une dmarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non
seulement des dimensions conomiques mais aussi et surtout des donnes
concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
Lincertitude des annes 90 conforte ce mouvement puisque la planification
stratgique succde le management stratgique dont lambition est de prendre en
compte lorganisation et les processus qui la sous-tendent afin dtre plus global, plus
ractif et plus dcentralis.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de
faire le point, de rechercher les causes et les consquences des situations, puis
denvisager et valuer les diffrentes alternatives possibles pour dcider et dfinir
lensemble des tapes permettant datteindre lobjectif fix.
La dcision tant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se
dcompose en 3 tapes (AFNOR, 2003) :
- formulation du plan stratgique qui dcoule directement de la stratgie et en est
la traduction directe sur le long terme. Il dfinit les grandes lignes directrices
ainsi que leur articulation en termes de moyens et de dure,
9
tablissement des plans oprationnels qui dfinissent laction quotidienne (

moyen et court terme) de chaque membre de lorganisation,
dtermination du budget qu'est la traduction montaire des objectifs des
programmes daction.
I.1.2- De la notion Projets

A- Dfinition
La dfinition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO
10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 (AFNOR, 2003) :
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes
et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de
cots et de ressources .
Une autre dfinition est celle retenue par l'Association Francophone de Management de
Projet (AFITEP) : Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un
objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise et pour la ralisation desquelles on a
identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin.
On distingue souvent le projet "ouvrage", dont la finalit est d'obtenir un rsultat
considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art, btiment, usine, navire,
dmnagement) et le projet " produit " dont la finalit est la mise au point d'un produit,
qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive destines un march (par
exemple, automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique).
Le premier est aussi appel "projet d'ingnierie" ou "projet client" (car il est destin
un client unique) et le second, " projet de dveloppement " ou " projet march "
(AFITEP, 2004).
Un projet possde quatre caractristiques (Frame, 2003) : il est orient vers un but, il
demande une coordination dactivits inter-relies, il est temporaire avec un dbut et
une fin et il est unique.
Ces caractristiques gnrent de la pression, dterminant la faon dont un projet sera
gr (Turner et Mller, 2003) :
- un projet est sujet incertitude , il ny a aucune garantie que les plans de dpart
ressembleront au rsultat final,
- un projet a besoin dintgration , dabord entre les ressources ncessaires au
projet, puis entre les diffrentes composantes du projet et enfin entre le projet luimme et les objectifs de lentreprise,
- il y a climat durgence , puisque le projet doit tre complt dans des temps
restreints (Cipresso, 2008).
Si le langage courant permet d'utiliser le mot projet pour dsigner un rve de voyage ou
l'esquisse d'un immeuble ou d'une solution un problme social, la gestion de projets,
un champ d'tude et de pratique spcifique, l'intrieur du domaine des sciences
administratives, impose une dfinition plus rigoureuse. La dfinition la plus cite est
celle donne par Celant et King (1983) dans (Gidel et Zonghero, 2006), deux personnes
qui ont grandement contribu l'mergence de la gestion de projets comme discipline :
"un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spcifique, devant respecter
un chancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontires
organisationnelles, est unique et en gnral non rptitif dans l'organisation".
10
Les projets se dmarquent des oprations courantes de l'organisation, ils sont lis
l'innovation au sens le plus large du mot innovation. Il est possible de penser un projet
comme un processus de fabrication qui fait apparatre un rsultat final concret, un bien
livrable, dans la ralit en vue de l'atteinte d'un objectif. Certains projets (parfois
appels projets durs - "hard projects") ont un bien livrable tangible, un pont, une
autoroute, un barrage hydrolectrique, alors que d'autres (parfois appels projets mous "soft projects") ont un bien livrable nettement moins tangible : un nouveau systme de
gestion financire, un nouveau programme de formation professionnelle, une nouvelle
politique, un programme d'aide la population itinrante d'un grand centre urbain,
etc. Dans tous les cas, il s'agit toutefois d'une entreprise qui se dmarque des activits
courantes de l'organisation d'un projet.
Quelle que soit la nature spcifique d'un projet, il est possible de conceptualiser sa
ralisation dans un univers trois dimensions (figure I.1) : la dimension technique o
l'on se proccupe de la qualit du bien livrable du projet, la dimension temps o l'on se
proccupe du temps requis pour raliser le projet et la dimension cot o l'on se
proccupe de l'effort consentir pour raliser le projet, l'unit montaire servant de
dnominateur commun pour mesurer cet effort.
Le schma qui suit (figure I.1), adapt de Meredith et Mantel (Poulin, 1999) fait
apparatre le fait qu'un projet est soumis une contrainte dans chacune de ces trois
dimensions.
Figure I.1- Les trois dimensions d'un projet daprs (Poulin, 1999).
En vertu de cette conception, un projet, du point de vue de la gestion de projets, est une
russite lorsque le bien livrable du projet est produit conformment aux attentes du
client, l'intrieur du dlai imparti et du budget de ralisation du projet. De nombreux
exemples illustrent la difficult de russir un projet complexe (la construction du stade
olympique de Montral en vue des jeux olympiques de 1976 est lun des plus connus).
Le tableau qui suit illustre les principales raisons qui expliquent lchec dans chacune
des trois dimensions prcdentes (dimensions : technique, temps et cot).
Tableau I.2- Raisons dchec des dimensions de projets.
Dimension technique
Dimension temps
Dimension cot
Le manque de
communication avec le
client
Une trop grande fixation sur la

performance technique
Les difficults rencontres

dans la dimension temps
Un excs doptimisme
lors de la conception
Un excs doptimisme lors de la

conception
Un excs doptimisme lors de

la conception
Des erreurs de conception Des erreurs destimation
11
Des erreurs destimation
Des erreurs techniques

lors de la ralisation
La non-disponibilit des
ressources au moment voulu
Des erreurs de gestion
Le manque de motivation du
personnel
Des rabais accords au client

sans modifications
consquentes des
spcifications techniques
Une sous-estimation
dlibre du temps et/ou
du cot ncessaire la
ralisation du projet
Un changement la hausse
des spcifications techniques
sans ajustements consquents
dans la dimension cot
Un changement la hausse des

spcifications techniques sans
ajustements consquents dans la
dimension temps
Une sous-estimation dlibre

du cot de ralisation du
projet
Une sous-estimation dlibre de

la dure de ralisation du projet
Bien qu'encore trs rpandue, cette vision est toutefois quelque peu simplificatrice car
elle ne tient pas compte du fait qu'un projet n'est pas un systme ferm, qu'il s'inscrit
dans un environnement de plus en plus complexe et qu'il doit interagir avec cet
environnement. Le schma ci-dessous (figure I.2), adapt de Briner et Geddes (Poulin,
1999), reprsente le fait que la ralisation d'un projet est influence par la politique de
l'organisation, par certaines contraintes externes et par les besoins de certaines
personnes dans l'environnement de l'organisation autant qu' l'intrieur de l'organisation.
Consquemment, ces facteurs doivent tre considrs tout au long du cycle de vie d'un
projet (Poulin, 1999).
Figure I.2 - Le projet dans son contexte daprs (Poulin, 1999).

B- Les grandes phases dun projet
Un des lments essentiels du management de projet consiste reconnatre que les
projets passent par un certains nombre de phases successives, aux objectifs bien dfinis.
A chaque phase correspond un travail effectuer, des dcisions prendre. Toute
action/dcision, effectue ou prise hors phase, entrane la plus part du temps une sousoptimisation du projet, dcoulant soit de la ncessit de reprise d'actions effectues trop
htivement, soit de l'impact de dcisions/actions trop tardives (reprise d'autres actions,
cot de dclration pour maintenir les dlais, etc.).
Il n'existe pas de standardisation des phases valable pour l'ensemble des projets, et cela
n'est pas trop gant pour autant que dans un projet les phases soient bien dfinies, que
12
tous les intervenants aient une mme vision de l'objectif de chacune des phases et que
tous aient la mme perception tout instant de la phase dans laquelle le projet se trouve.
Pour cela il est ncessaire de formaliser les objectifs et le contenu de chaque phase
(Figure I.3).
Business plan et cahier des charges
Dossier de ralisation
Formalisation
PV de Rception
Dfinition
Ide initiale
et dcision de suivi
Ralisation
Dcision de ralisation
Mise en service
Dmarrage des travaux

Ecoulement des temps
Figure I.3- Les grandes phases d'un projet.

Il est clair que les contraintes, de plus en plus fortes en matire de dlais, imposent dans
la plupart des projets une superposition au moins partielle de ces diffrentes phases.
Cette superposition n'est efficace que pour autant que pour chaque lment du projet le
phasage est strictement respect. Plus l'lment considr sera fin, plus les problmes
d'interfaces seront nombreux et complexes et plus les risques de devoir refaire un travail
dj excut seront nombreux (AFITEP, 1996).
B.1- Formalisation : "Passage de lide au projet formalis"
Cette phase est cruciale pour lavenir du projet car elle implique des dcisions
stratgiques dans des situations d'incertitude : finalit du projet, choix des concepts
techniques et des objectifs.
Nous pouvons distinguer trois tapes dans l'excution de la phase de formalisation :
tude d'opportunit (slection des ides de projet), tude de faisabilit (justification de la
poursuite du projet chez le client technique, conomique, risques-) et tude d'avant
projet (choix du concept et des objectifs, lancement du projet chez le ralisateur).
Pour les petits projets, certaines tapes sont souvent regroupes : l'tude d'opportunit
ralise, la faisabilit et l'avant projet sont raliss conjointement.
L'ensemble est synthtis dans un business plan et un cahier des charges.
B.2- Etude et dfinition : "Sorganiser pour mener bien la ralisation du projet"
Le but de cette phase est ltude approfondie du projet et la construction dune vision
commune des finalits et des objectifs du projet et des moyens pour les atteindre. Cette
vision est construite avec lquipe pour faciliter la communication, la cohsion, le
partage des informations et limplication de tous dans latteinte des objectifs.
B.3- Ralisation: "Matriser le projet, contrler, anticiper, ragir"
Pour matriser le projet, il faut dabord mesurer les carts par rapport au rfrentiel du
projet, valuer les tendances et identifier les opportunits. Cela permettra au chef de
projet de dcider des actions correctives pour revenir une situation acceptable. Si le
rfrentiel ne peut plus tre atteint, il faudra alors composer sur les objectifs, changer de
13
scnario ou, lextrme, dcider labandon du projet. Ces lments alimentent le retour
dexprience (Gidel et Zonghero, 2008).
I.1.3- De la notion combine Management - Projets
A- Management par projets et Management de projets
A.1- Le management par projet
Quel que soit son secteur dactivit, chaque entreprise est aujourdhui amene
rinventer en permanence ses facteurs cls de succs.
De fait, les entreprises sont aujourdhui confrontes quatre dfis majeurs :
- innover plus , car face des clients ou moins stables, les produits se priment
vite et le client ragi positivement l'innovation,
- innover vite , car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit
d'tre le premier sur le march,
- innover mieux , car le client attend un produit parfaitement adapt ses
besoins,
- produire de la qualit au moindre cot et pour cela amliorer sans cesse les
mthodes et des outils.
Pour rpondre ces dfis, la plupart des entreprises construites selon un modle plutt
pyramidal, centralis et hirarchis tentent de faire voluer leur structure
organisationnelle et leurs pratiques managriales en introduisant des modalits de
management par projet .
Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de manager
sous la forme de projet un ensemble significatif d'activits qui doivent dboucher sur un
produit spcifique, livr un client identifi, dans un dlai donn et un cot objectif
fix. Ainsi, selon lAFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par
projet lorsque
des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs rgles
de fonctionnement partir et autour de projets raliser .
La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermdiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets
deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation
mais galement du management des hommes (Actal, 2008).
Manager un projet, c'est mobiliser sur un mme objectif et pour une dure dtermine
des hommes et des ressources consacrs habituellement d'autres activits.
L'efficacit du management par projet suppose la mise en place d'une organisation
spcifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la ralisation des projets tout en
assurant la prennit de l'entreprise.
Le management par projet dfinit donc les modalits de cohabitation, d'association
entre une organisation verticale par services et une organisation transversale(ou hors
hirarchie) par projets (Arnaud, 2006).
Les caractristiques de l'organisation en mode projet sont (Gidel et Zonghero, 2006) :
- Un client : un projet suppose l'existence d'un client prt financer la ralisation
d'un produit spcifique dont il exprime le besoin (figure I.4).
14
CLIENT:
-Besoin
-Financement
PRODUIT
Prvu du
Projet:
-nouveau
-unique
OBJECTIFS:
-Performances
-Cout, Dlai
MOYENS:
-Comptences
-Matriels
METHODES:
-Activits
Coordonnes
-Activits maitrises
CONTRAINTES:
-Environnement du
Projet volutif
-obstacles et
risques
PRODUIT du
Projet:
-Client
satisfait
TRAVAIL en
EQUIPE
Figure I.4- Caractristiques de l'organisation en mode projet daprs (Gidel et Zonghero,

2006).
-
Un produit du projet unique et nouveau : l'activit classique d'une entreprise

(dite activit de production) est de reproduire de nombreux exemplaires
(industriellement) un produit ou un service.
Un projet donne naissance un produit nouveau et unique, qui se dfinit par des
objectifs atteindre. L'organisation en mode projet amne faire coexister deux
logiques diffrentes dans l'entreprise :
o la logique des mtiers, qui sait fabriquer et vendre des produits
identiques en grandes quantits dont la qualit technique et conomique
s'amliore en continu,
o la logique du projet qui conduit la ralisation d'un produit (ou service)
nouveau (en optimisant les trois paramtres interdpendantes : dlais,
cots technique). Ce sont ici les processus de management de projet qui
s'amliore en continu.
Des objectifs identifis : ce sont des objectifs finaux clairement noncs qui
guident les actions et les dcisions de chaque membre de l'quipe charge de
raliser le projet.
Le projet ncessite de disposer de ressources : le ralisateur du projet doit dfinir
les besoins en ressources qui lui sont ncessaires pour raliser le projet. Il doit de
plus, s'engager sur ce point : le budget.
Le ralisateur a t choisi par le client pour excuter le projet parce qu'il dispose
des ressources indispensables (comptences, moyens) et l'exprience suffisante.
Une mthode efficace : les mthodes de management de projet permettent au
chef de projet de trouver l'quilibre entre des objectifs contradictoires
performances et qualit d'une part, cot et dlai d'autre part en tenant compte des
contraintes invitables dues l'environnement du projet, les alas, les obstacles
ou vnement indsirables.
Des contraintes fortes et une adaptation ncessaire : l'environnement d'un projet
est le plus souvent complexe et volutif : les contraintes du projet changent
lorsque les conditions de ralisation, le march ou les besoins du porteur
voluent pendant le droulement du projet. Les objectifs du projet peuvent eux
mme voluer; les conditions de ralisation (les ressources) doivent tre
adaptes.
Un travail dquipe : un projet se compose de tches faisant appel des
comptences diverses : cet aspect "multi comptence" ou multi-intervenant" est
une caractristique importante des projets.
15
Au final un produit dont le client est satisfait : le projet russi et celui qui rpond
prcisment aux besoins du client ou plus exactement aux besoins des
utilisateurs du produit du projet. Les mthodes de gestion de projet (revus et
jalons rguliers) permettront d'viter les drives pendant le droulement du
projet ou de s'adapter aux volutions de l'environnement des utilisateurs du
projet.
A.2- Le management de projets

La dfinition qui semble la plus complte est celle donne par lorganisation mondiale
de normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par lAFNOR sous
la norme FD X50-117 (AFNOR, 2003_b) : une dmarche spcifique qui permet de
structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir un projet est dfini
et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin de lutilisation, dun client ou dune
clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources
donnes .
Le management de projets est donc lapplication de connaissances, de comptences,
doutils et de mthodes aux activits dun projet afin de rpondre ses besoins. Le
management projet couvre un large spectre allant de la matrise des techniques de
planification et de gestion la motivation des quipes et la qualit des produits ou
services (Raynal, 2002).
B- Les activits du management de projet
B.1- Direction du projet
Pour la conduite efficace d'un projet, il convient de mettre en place pendant et pour la
dure du projet, une organisation spcifique, appele gnralement structure ou quipe
projet, intgrant les diffrents acteurs intervenant tout au long du cycle de vie du projet.
La mission de la direction de projet est essentiellement de (AFITEP, 1996) :
- fixer les objectifs, la stratgie et les moyens (c'est--dire l'itinraire et l'horaire,
les tapes et les ressources qu'on doit y trouver),
- coordonner les actions successives et/ou concomitantes,
- matriser, c'est--dire tre tout instant capable, dans tous les domaines, de
modifier l'itinraire et l'horaire (donc les tapes et les ressources) si un objectif
volue, si l'itinraire (et/ou l'horaire) ne peut tre respect, si une tape doit tre
grille, et modifier les tapes suivantes en consquence,
- optimiser la rpartition des ressources (en main-d'uvre matriel, etc.) en vue
d'arriver une solution optimale, ou de moindre cot, pour l'ensemble du
Contrat.
La direction de projet est exerce par un Chef de Projet dont le niveau hirarchique et le
titre dpendent de l'importance du projet. Le chef de projet est responsable de
l'excution correcte du projet vis--vis de sa direction et vis--vis du Client ; il est
assist d'une quipe si ncessaire (figure I.5).
16
Cahier des charges fonctionnel

Assurance qualit
Mission
Technique
Mission
Qualit
Etude des solutions

Identification des missions
Techniques
Suivi des avancements
EQUIPE
PROJET
Mission
Gestion
Contraintes
Allocation des ressources

Contrle des cots
Contrle des dlais
Gestion des procdures
Gestions des contrats
Limitation des ressources

Dlais
Culture
Figure I.5 - Rle de l'quipe projet daprs (Bourgeois, 1997).

B.2- Gestion du projet
La gestion de projet doit tre bien distingue de la Direction de projet. La direction de
projet en effet intgre l'ensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition
d'objectifs et finalits, et enfin de dcision non compris dans la gestion.
Le management de projet inclut aussi bien la gestion de projet que la direction de projet.
La gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter la direction de projet (et
travers elle, la direction gnrale de l'Ingnierie, du Matre d'ouvrage ou du Matre
d'uvre, suivant le cas) des lments pour prendre en temps voulu toutes les dcisions
lui permettant de respecter les termes du contrat pass avec le client, en contenu, en
Qualit, en Dlai et en Cots (Dpenses et Recettes). C'est donc une tche
principalement prvisionnelle (avec une vision long terme), intgrant une
comprhension technique, contractuelle et commerciale du projet, dans les rapports de
projet, l'aspect de la situation ne reprsente qu'un passage oblig pour prvoir les
volutions ultrieures, dtecter les carts par rapport aux prvisions et prendre les
mesures appropries.
En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des donnes statistiques fiables et
rutilisables pour amliorer la prparation et la ralisation des projets futurs.
Un contrle de projet strict et prcis est indispensable la direction gnrale pour
apprcier la rentabilit des programmes et lui permettre de prendre les orientations
stratgiques.
On pourra parler de matrise de projet (qui fait par ailleurs l'objet d'une certification),
lorsque l'on disposera de connaissances, d'expriences, d'informations et de moyens
permettant de proposer la direction de projet des lments de dcision appropris au
droulement du projet, voire mme d'assurer la partie de la direction de projet
n'impliquant pas de vision stratgique ou de ngociation complexe (AFITEP, 2004).
17
Pour diffrencier entre gestion et management de projets, nous disons que la notion de
gestion de projets sapparente davantage une gestion du quotidien. Par contre, la
notion de management de projets va plutt dans le sens dentreprendre, de prendre des
risques, de bouleverser des processus ou de faire avancer dans un environnement (si
lon n'avance pas, on rgresse) (Maders et Clet, 1995).
B.3- Organisation du projet
Dans l'organisation d'un projet, on trouve diffrentes fonctions qui, selon la taille du
projet, peuvent impliquer plusieurs personnes temps plein pour chacune d'elles ou au
contraire mobiliser quelques heures d'une seule personne.
L'ensemble des personnes en charge de ces fonctions est dirig et coordonn par le chef
de projet. Les membres de l'quipe projet n'appartiennent plus partir du moment o ils
sont dsigns pour prendre part au projet, leur structure habituelle hirarchique dite
permanente par opposition la structure non permanente du projet.
Les diffrents types de structures non permanentes sont (Bourgeois, 1997) : la structure
avec un facilitateur de projet, la structure de coordination de projet, la structure
matricielle et la structure autonome (projet en plateau ou task-force).
C- Cycle de management de projet
Contrairement au phasage du projet, qui varie selon le secteur industriel, le cycle de
management du projet est une constante de chaque phase des projets (figure I.6). Le
cycle de management indique quelles sont les disciplines (mthodes, processus)
standards de management de projet et dans quel ordre elles interviennent.
Objectifs
et Orientations
politiques
Actions correctives et prventives
Phase suivante
Stratgie et
Planification
Rfrence de
L'excution
Modifs,
Config.
Management
quipe et
coordination
Excution
Produit de la
Phase
Maitrise
Contrle,
prvision
Amlioration continue
Donnes
d'entre
Validation
dcision
Produit de
sortie
Clture, transfert,
Retour d'exprience
Figure I.6 - Cycle de management du projet pour chaque phase daprs (Raynal, 2002).
18
C.1- Objectifs
Cest le domaine principal du client. Les dcisions prises cette tape sont essentielles
pour la russite de la phase, le chef de projet doit donc sen proccuper, mme sil nest
pas personnellement habilit prendre ces dcisions.
A ce stade, il sagit notamment : de la dfinition des finalits du projet, du choix des
responsables du projet, du choix du concept technique (et du ralisateur), de
lidentification des acteurs du projet, du choix des partenaires du client et de la politique
de sous-traitance, du choix du type de contrat et du choix du type dorganisation de
projet.
Le chef de projet, de son ct, propose : des concepts techniques adapts la mission,
des objectifs finaux du projet (performances, cot et dlai), de la dclination des
objectifs jusquau terrain, des indicateurs et des tableaux de bord.
C.2- Stratgie et planification
La stratgie et la planification sont principalement du ressort du chef de projet et
prparent l'excution du projet : elles consistent construire et dployer l'organisation
qui permettra d'atteindre les objectifs du projet. Le chef de projet dcline les objectifs
du projet jusqu'au niveau d'excution : pour chaque tape du projet, des rsultats
mesurables et accessibles aux excutants du projet sont identifis.
Ce processus itratif se prcise au fur et mesure des phases, et se concrtise, en phase
de dfinition par le rfrentiel du projet.
La planification se compose des tapes suivantes :
- revue des donnes dentre : s'assurer qu'elles sont compltes pour la conception
et la rception du produit,
- structuration du projet : dcouper le projet en lments plus petits (lots de
travaux) dont on pourra dlguer la responsabilit chaque acteur du projet. La
structuration permet galement d'organiser et d'unifier toutes les disciplines de
management de projet : "l'intgration management-excution-matrise". La
contrepartie de la structuration est la coordination des interfaces que l'on a
cres pour assurer le remontage de l'ensemble,
- planification du projet : tablissement du rfrentiel du projet.
Cette tape est supporte par des outils (diagramme de Gantt, rseau Pert...)
quon peut trouver dans les logiciels de gestion de projet exemple MS Project.
(Voir annexe 1), un exemple dapplication dtaill dans le chapitre III
C.3- Gestion de la configuration et matrise des modifications
Le chef de projet gre les modifications apportes aux objectifs au cours du projet et
met jour les documents de rfrence : la configuration, concept technique adapt la
mission, objectifs finaux du projet (en termes de performances, du cot et du dlai), la
dclination des objectifs jusquau terrain et les indicateurs et tableaux de bord.
C.4- Management de lquipe et coordination
Le management de lquipe et la coordination des acteurs sont les responsabilits les
plus importantes du chef de projet. Ces responsabilits se divisent en : management de
lquipe, pilotage du projet, coordination technique aux interfaces et coordination des
acteurs externes du projet.
19
C.5- Disciplines dexcution du projet

Ces disciplines dpendent fortement du secteur dactivit et reprsentent vritablement
le savoir-faire technique du ralisateur. Les disciplines principales rencontres pour
excuter les diffrentes phases des projets sont par exemple : la conception de base, la
dfinition ou la conception de dtail, les approvisionnements, la fabrication, la
construction (ou assemblage) et enfin la mise en service.
C.6- Disciplines de matrise
Les carts entre les rsultats de lexcution et le rfrentiel du projet sont mesurs en
permanence laide des disciplines de matrise : Qualit, Risque, Dlais et ressources,
Cots, Information, Contrat.
Le traitement des carts par rapport au rfrentiel gnre des actions correctives et
prventives.
Les mthodes de matrise des cots permettent d'estimer le cot des projets aux divers
stades d'avancement, d'valuer leur rentabilit et de contrler la tenue du budget
pendant l'excution.
C.7- Validation
Le rsultat de la phase est valid ou corrig par le client. Sil ny a pas lieu de rorienter
les objectifs du projet (hypothses de fiabilit toujours valides), le client autorise le
dmarrage de la phase suivante en confirmant les objectifs et les livrables.
Le produit de sortie dune phase, ventuellement corrig, est la donne dentre pour la
phase suivante.
C.8- Clture et transfert
Lactivit est clture, le produit de sortie est transfr au responsable de lactivit
suivante.
La capitalisation du retour dexprience permet lamlioration continue de la
comptence.
D- Cycle de management et le phasage du projet
Chaque phase est structure selon le cycle de management de projet (figure I.7).
Opportunit
Faisabilit
Avant projet
Dfinition
Ralisation Mise en service
Figure I.7 - Le phasage des projets intgre le cycle de management chaque phase.
20
Le cycle de management de projet appliqu au projet entier est fourni par la figure I.8.
Faisabilit
Avant
projet
Dfinition
Ralisation
Mise en
service
Opportunit
Politique, Stratgie et objectifs

Planification
Management quipe et coordination
Excution
Maitrise
Validation
Clture et transfert
Figure I.8 - Cycle de management de projet appliqu au projet entier.

Les disciplines ou tapes du cycle de management prennent plus au moins d'importance
en fonction de la phase du projet (Raynal, 2002).
I.2- Management de projets et normalisation

I.2.1- Evolutions normatives en matire de management de projets
La normalisation en management de projets a pour objectif dassurer une large diffusion
des connaissances sur le domaine. En France, Ce sont lAFITEP et AFNOR qui activent
dans ce domaine depuis 1990 o les premiers documents sur le management de projets
ont vu le jour (AFITEP, 1998). Les rfrentiels AFNOR relatifs au management de
projets sont : X50-105 qui concerne les concepts et vocabulaires du management projet,
X50-107 relatif la certification et X50-400 pour ce quest des principes gnraux sur
le management de projets.
Depuis, la normalisation en management de projets a t marque par les volutions
synthtises par le tableau suivant.
Tableau I.3- Evolution chronologique des rfrentiels normatifs en management de projets.
Rfrentiel
normatif
FD X50 115
Intitul
Anne
Management par projets : 2001

prsentation gnrale
FD X50 116
Management par projets
2003
FD X50 117
Management des risques
2003
21
Remarques
Ce rfrentiel sintresse,
en particulier, la
dfinition des principaux
termes du management de
projets
et
leurs
dcoupages
Ce rfrentiel prsente le
mode de management des
organismes et la dmarche
suivre pour la mise en
uvre de management par
projets
Ce rfrentiel sintresse
aux enjeux et aux finalits
du
management
des
risques ainsi que de la
dmarche suivre.
ISO 10006
Management de la qualit 2003

dans les projets
FD X50 118
Recommandations pour
management par projets
Ce rfrentiel a pour objet

dassurer une cohrence
avec la norme ISO 9000
v2000
le 2005
Ce rfrentiel est centr

sur la mise en uvre du
management par projets,
les facteurs de succs et
dchec ainsi que sa
complmentarit
avec
lISO 10006.
FD X50 137
Management des cots
2006
Ce rfrentiel est ax sur
les principales mthodes
de management de cots
ainsi que de la dmarche
mettre en uvre.
FD X50 138
Management des dlais
2006
Ce rfrentiel est ax sur
les principales mthodes
de management de dlais
ainsi que de la dmarche
mettre en uvre.
Lexamen du contenu de ce tableau suscite deux remarques :
- il ya une forte complmentarit entre ces rfrentiels qui est mise en
vidence par la figure I.9,
- la tendance est surtout lavant projet dont le management conditionne la suite
du cycle de vie des projets.
FD X50-117
Matrise des cots
Matrise des dlais
FD X50 118
ISO 100006
FD X50 116
FD X50 115
Cible
Rfrentiels AFNOR
Rfrentiel ISO
Figure I.9 - Complmentarits entre rfrentiels normatifs en management de projets.

La figure I.9 montre que les objectifs des projets en termes de cots et des dlais ainsi
que le management des risques projets sont cadrs par les rfrentiels FD X50 115, FD
X50 116 et FD X50 118. Ce sont donc les cibles de ces rfrentiels AFNOR ainsi que la
norme ISO 10006.
22
A ce propos, remarquons que la norme ISO 10006 relatif au management de la qualit

dans les projets ne sintresse pas uniquement la qualit de projets, quest un objectifprojet au mme titre que le cot et les dlais, mais plutt au triptyque Qualit Cot
Dlais . En effet, il est connu que les lments de ce triptyque sont interdpendants
do lintrt de regrouper les volets (cots, dlais, efficacit et risques projets) dans un
mme rfrentiel tel est le cas de lISO 10006.
Cest pour cette raison que nous avons jug utile dapprofondir dans la suite de ce
chapitre les fondements de cette norme internationale.
I.2.2- Fondements de la norme ISO 10006
A- Priodes de projets
Pour rappel, les principales priodes dun projet sont (Lebissonais, 2008) : la dfinition
du projet et sa ralisation.
La premire priode, qui dbute par la faisabilit du projet et ses opportunits, est
concrtise par une tude prliminaire matrialise par un cahier de charges. Cette
premire priode sachve par la prise de dcision de lancer le projet. Cette prise de
dcision se concrtise son tour par la dsignation de lquipe projet.
La deuxime priode, relative au dveloppement et la ralisation du projet, est
concrtise par la mise en service du projet dont les caractristiques sont conformes aux
documents de ralisation.
B- Classement de projets
B.1- Classement par cycle de vie
Un projet est un ensemble dactivits regroupes par phases de ralisation : lancement
du projet planification excution matrise achvement.
Ce type de classement est qualifi, dans la norme ISO 10006, de classement par
situations oprationnelles (Lebissonais, 2008). Son intrt rside dans la possibilit de
comparer et de vrifier lvolution du projet dans le temps. Ainsi et en cas de ncessit,
un retour sur une situation prcdente permet de dbloquer la situation actuelle et par
voie de consquences davancer dans la ralisation du projet.
B.2- Classement par processus
Cette seconde classification de projets est qualifie, dans la norme ISO 10006, de
classement par systmes fonctionnels (Lebissonais, 2008). En effet, le projet est
considr comme tant un systme complexe de processus interactifs que lon peut
tudier individuellement ou collectivement.
Pour rappel, la norme EN ISO 9004 (2000) dfini un processus, comme tant toute
activit utilisant des ressources et gre de manire permettre la transformation
dlments dentres en lments de sorties. Souvent llment de sortie dun processus
forme directement llment dentre du processus suivant.
Au travers cette dfinition, nous effectuons une distinction entre les lments statiques
(passifs) dune part (les ressources et les moyens) et dynamiques ou actifs dautre part
(activits).
Un processus est support par des procdures qui sont des documents qui dcrivent de
faon formalise les tches accomplir pour mettre en uvre le processus.
23
Dans la norme ISO 10006, chaque processus est dfini par des entres, sorties,
contraintes et ressources.
Le processus peut tre :
- stratgique : c'est--dire dcider du projet et de sa planification (figure I.10),
- de management dobjectifs : c'est--dire maintenir le projet dans le cadre du
triptyque Qualit - Cot Dlais (figure I.11),
- de management des ressources techniques, humains et financiers afin
dutiliser de manire rationnelle ces diffrentes ressources (figure I.12),
- dintgration : c'est--dire donner cohrence et efficacit aux processus
oprants (figure I.13),
- de management des risques : cest dire piloter la ralisation du projet sans
encombre (figure I.14).
Ide
initial
Analyse
stratgique
Validation
du besoin
Cohrence
Etude de
faisabilit
Pertinence
Decision de
ralisation
Dfinition
du projet
Consistance
Figure I.10 - Processus stratgique du management projets daprs (Lebissonais, 2008).
Tches
Estimation
des cots
Cots
estims
Budgtisation
Budget du
projet
Cotenance
Processus de gestion
des risques
des modifications
Bilan final
Figure I.11.a - Processus du management de lobjectif Cot daprs (Lebissonais, 2008).
24
Rseaux
logiques
Liaison entre
activits
Tches
Elaboration
du planning
Dure estime
des activits
Estimation des
dures dactivits
Planning du
projet
Etat
davancement
Fin du projet
Matrise des
dlais
Excution
du planning
des modifications
Figure I.11.b- Processus du management de lobjectif Dlai daprs (Lebissonais, 2008).
Cahier de charge
Plan de
management
de la qualit
Planification de
la qualit
Autres processus de
planification des fonctions
Assurance
de la qualit
Satisfaction
des parties
prenantes
Matrise de la
qualit
Processus de
ralisation de projets
Audit de
qualit
Figure I.11.c - Processus du management de lobjectif Qualit daprs (Lebissonais, 2008).

Tches
Planification des
ressources
Plan de
management des
ressources
Gestion des
ressources
Bilan projet
Processus de
planification de projets
Processus de
ralisation de projets
Figure I.12 - Processus stratgique de management des ressources daprs (Lebissonais,

2008).
25
Cahier de
charges
Plan de
management
Lancement
du projet
Processus de
planification de projets
Conduite de la
ralisation
Processus de
ralisation de
projets
Processus
dapprovisionnement
Processus de
gestion des
modifications
Processus de
planification
Logistique
Analyse de
lavancement
Management des modifications

Fin du projet
Clture de projets
Accord des parties oprationnelles
Figure I.13 - Management des processus de lintgration

et de la coordination des processus daprs (Lebissonais, 2008).
Tches
Non
Conformit
avec la
planification ?
Identification des
risques projets
Plan de
management
des processus
Plan de
management
Non
de projets
Liste des risques

et opportunits
Recherche
dalternative
acceptable
Oui
Prise en
compte
immdiate ?
Evaluation des
risques projets
Non
Acceptabilit ?
Oui
Prise en compte
des risques
projets
Oui
Risques
imprvus
Risques
prvus
Matrise la
rponse aux
risques projets
Figure I.14 - Management des risques projets daprs (Lebissonais, 2008).
26
I.2.3- Commentaires et discussions

Lexamen des figures (I.9 I.14) montre lintrt du recours la notion de processus
qui permet de manager les projets suivant plusieurs aspects la fois (management de
cots, management de dlais, management des risques, ).
Lautre avantage de cette norme ISO 10006 est quelle a dj pris en considration les
tendances actuelles de la norme AFNOR relative lavant projet (cf. figure I.9).
De mme, linterdpendance des processus de management de projets permet davoir
une vision aussi large que possible sur linteraction entre processus. Cependant, cette
interaction entre les diffrents processus surtout lorsque il sagit de faire face aux alas
ou bien dans la gestion des modifications ou encore lorsque il sagit de prendre une
dcision multicritres afin de prendre en considration les diffrentes visions du
management de projets.
Partant de ce constat, nous avons jug utile de formuler la problmatique de notre
travail dinitiation la recherche suivant une approche dapprentissage
organisationnelle (Bertoluci, 2001).
En effet, cette approche fournit aux acteurs impliqus en management de projets les
moyens dadapter leurs comportements aux volutions de leurs environnements
(Bertoluci, 2001). En management de projets, nous pouvons qualifier cette approche
comme tant une adoption du comportement des acteurs de management de projets la
ralit du terrain. Cette approche repose sur llaboration, par et pour lquipe projet,
dune vision partage et cohrente lors de la survenue de situations imprvues afin de
limiter les risques lis aux prises de dcisions. Dans ce contexte, plusieurs pratiques
sont dployes pour renforcer la cohrence de cette vision. Toutes ces pratiques
oscillent autour du recentrage sur la valeur du projet (du types produits ou ouvrages) ou
bien sur les diffrents niveaux dactions que nous retenons dans notre travail (figure
I.15).
Dans cette figure, au niveau stratgique lintrt porte sur la dfinition des objectifs du
projet qui sont fournis sous forme quantitative (cot estimatif du projet, dlais de sa
ralisation, ). Au niveau tactique, o lintrt porte sur les processus de management
de projets (entres-sorties, ressources, contraintes, ) quinterviennent les cadres du
projet. Enfin, au niveau oprationnel que les oprationnels du projet appliquent les
procdures.
Linteraction entre un niveau et un niveau suprieur dactions est assure grce aux
boucles de contrle rtroactives.
Un examen approfondie de ces trois niveaux dorganisation montre que les
niveaux oprationnel et tactique disposent, le plus souvent, de lautonomie requise pour
effectuer des modifications (ou adaptation) grce des ngociations en interne. Par
contre, au niveau stratgique que lautonomie dans la prise de dcision est remise en
cause du moment quelle ncessite des ngociations externes.
Souvent, ces ngociations (tant internes quexternes) sont affaiblies par des problmes
organisationnels. Consquemment, cette affection se traduit par la faible proportion des
solutions de modification (ou dadaptation) mises en uvre ou mieux encore par les non
atteintes des objectifs-projets.
A ce propos, il ya lieu de citer et titre dinformations que sur 8380 projets
dapplication informationnelles (Bertoluci, 2001) :
27
16 % seulement des projets ont respect les objectifs en termes de cots et

dlais, prsentant seulement 42 % des performances originellement prvues,
53 % des cots de ces projets dpassaient de 189 % les budgets initiaux,
31% seulement des projets arrivaient leurs termes.
Dans la wilaya de Batna, par exemple, et limage des projets du type ouvrages (ou
infrastructures), tous les projets nont pas respect lobjectif dlai.
Entres
Sorties
Processus
Contrle des caractristiques

/ paramtres dfinies dans les
procdures
Correction si
dviation
Niveau oprationnel
Contrle des
indicateurs des
objectifs de projets
Remise en cause et
modification du processus et
des indicateurs si ncessaire
Niveau tactique
Redfinition des
objectifs si ncessaire
Niveau stratgique
Informations significatives provenant

de lenvironnement du projet
Figure I.15 - Les trois niveaux dactions en management de projets.

Les causes sont multiples :
- causes financires dues soit aux limitations budgtaires soit la hausse des
prix de la matire premire,
- causes matrielles dues principalement aux dysfonctionnements des
quipements,
28
causes organisationnelles telles que linsuffisance de la communication dans

lorganisation gnrale ou bien linsuffisance de la coordination entre les
diffrents services administratifs impliqus dans le projet,
causes diverses dues entre autres des agressions environnementales.
Pour tenter de combler ces carences, nous proposons dans le tableau suivant une
synthse permettant deffectuer des liens de causalit relatifs aux dysfonctionnements
dans les projets pour les trois niveaux dactions prsentes dans la figure I.15.
Tableau I.4 Rcapitulatif des liens de causalit relatif aux dysfonctionnements dans
les projets.
Dviations
Causes
Consquences
Comportement
des acteurs du
projet
Niveau
oprationnel
Non-conformit
aux paramtres
/caractristiques
dfinis dans les
procdures
Niveau
tactique
Non-conformit
aux indicateurs
des objectifs de
projets
Non respect des
objectifs de
projets
Niveau
stratgique
Problmes aux
entres du
processus
Problmes au
niveau du
processus
Problmes aux
niveaux des
processus
Problmes
environnementa
ux
Sur le processus
en question et sur
les processus qui
lui sont
interconnects
Ractif
Possibilit de la
manifestation sur
le niveau
stratgique
Globales
Ractif
Ractif
proactif
Le tableau I.4 montre que les dysfonctionnements dans les projets ont pour la plus part
des cas les non-conformits des processus de management de projets en regard des
indicateurs de contrle ou des volutions du contexte et des objectifs-projets.
Conclusion
Les diffrents dysfonctionnements, voqus ci-dessus, nous incitent orienter notre
problmatique aux mthodes d'analyse des Objectifs-Projets (chapitre 2) ainsi que les
mthodes danalyse des risques projets (chapitres 3 et 4) pour tenter de remdier ces
dysfonctionnements dune part, et dinciter lquipe-projet concevoir de nouvelles
pratiques aux diffrents niveaux dactions (stratgique, tactique et oprationnel),
dautres part.
Il est important de rappeler que le management de projets est une combinaison doutils,
de processus et de mthodes qui doit tre assimile et approprie par une trs grande
partie de lorganisation.
Le management de projets apporte de nombreuses rponses quant la capacit dune
entreprise russir ses projets dans les budgets, les dlais et le respect des besoins du
client. Avant de dcider la ralisation d'un projet, il est primordial d'en dfinir les
objectifs, puis d'en valuer la faisabilit technique et conomique et l'utilit ;
l'valuation de lun des principes du management de projet fera donc l'objet d'une
contribution concrte dans le chapitre suivant.
29
Bibliographie du Chapitre 1
(Actal, 2008) http://www.actal.aract.fr
(AFITEP, 1996) Le management de projet, AFITEP - 1996.
(AFITEP, 2004) Dictionnaire de management de projet, Paris, AFNOR, 2004.
(AFITEP, 1998) http://www.afitep.fr/Catalogue/docs/afitep-corpus-normatif.pdf
(AFNOR, 2003) Concepts et vocabulaire en management de projet. Norme AFNOR,
FD X50-105. 2003.
(AFNOR, 2003_b) Management de projet, gestion de risques, management de risques.
AFNOR FD X50-117. 2003
(Arnaud, 2006) http://.projet-online.com/management_projets.htm
(Bertoluci, 2001) G. Bertoluci "Proposition d'une mthode d'amlioration de la
cohrence des processus industriels". Thse de Doctorat soutenue l'Ecole
Nationale Suprieure d'Arts et Mtiers. France. 2001.
(Bourgeois, 1997) J. P. Bourgeois, Gestion de projet Technique de l'ingnieur, trait
l'entreprise industrielle. 1997.
(Cipresso, 2008) B. Cipresso, Lefficacit de la gestion des ressources humaines en
contexte de gestion de projet de systmes dinformation. Montral, 2008.
(Drucker, 1969) P. Drucker The Practice of Management ( La Pratique de la
Direction des Entreprises - Bibliothque du management 1969.
(Even, 2002) http://www.pieven.com/coouren/CM_DEUG1/gestion.pdf.
(Gidel et Zonghero, 2006) T. Gidel et W. Zonghero, Management de projet 1, Editions
Herms- Lavoisier, 2006, 246 pages.
(Lebissonais, 2008) J. Le Bissonais, Management de projet. Les processus daprs la
norme ISO 10006 . Technique de lIngnieur AG3 150, 2008.
(Maders et Clet, 1995), Le management dun projet. Editions dOrganisation. 1995.
(Manager, 2009) http://manag.r.free.fr/theories_du_management_definition.html
(Poulin, 1999) http://www.enap.uquebec.ca/didactheque.
(Raynal, 2002) S. Raynal, Le management par projet. Editions dOrganisation. 2002.
(Thietart, 2003) www.puf.com/wiki/Que_saisje:Le_management.
30
Chapitre II :
Contribution
lanalyse des
objectifs-projets
Chap. II: Contribution l'analyse des

Objectifs Projets
Contribution lanalyse des Objectifs-Projets
La dtermination de la meilleure dcision, faisant intervenir plusieurs points de vue,

constitue un dfi pour les managers de projets. Afin daider ces managers dans la prise
de dcision en environnement imprcis et/ou incertain, plusieurs mthodes1 ont vu le
jour.
En management de projets, ces mthodes permettent dintgrer des renseignements tant
qualitatifs que quantitatifs dans lvaluation de projets.
Pour rappel, lvaluation de projets est un processus qui peut aller jusqu' la remise en
cause des objectifs et des moyens du projet (Monnier, 1987). Ce processus comporte
trois tapes principales (Monnier, 1987) : la formulation de laction, la mise en uvre
des moyens et lvaluation (ou lobservation) des effets.
Pour dautres, cette valuation est une mthodologie2 de rsolution de problmes
compose de cinq dimensions interactives (Kb, 2006) : dfinition de la stratgie,
spcification dune solution, implication des acteurs, utilisation de linformation et
gestion des changements.
Lobjectif de ce chapitre est de faire le point, dans un premier temps, sur les mthodes
dvaluation de projets et dans un second temps, de prsenter notre contribution base
sur lutilisation de la simulation Monte-Carole en tant quoutil daide lanalyse CotEfficacit de projets.
II.1- Mthodes dvaluation des Projets

Lvaluation des projets a pour but de porter un jugement sur un projet particulier, de le
classer par rapport dautres et de vrifier a posteriori si les objectifs fixs ont t
atteints ou non.
Les mthodes dvaluation de projets sont nombreuses et peuvent tre classes en deux
catgories (Ounnar, 1999) : mthodes monocritres connues galement sous le vocable
de mthodes empiriques et mthodes multicritres appeles galement mthodes des
scores.
II.1.1- Mthodes empiriques ou monocritre

Cette catgorie de mthodes dvaluation de projets est subdivise, son tour,
en mthodes de slection bases sur des indices de performance et mthodes de
slection issues du calcul dactualisation.
A- Mthodes de slection bases sur des indices de performance
Ce sont des mthodes dominante financire (Kb, 2006). Une synthse de ces
mthodes est fournie par le tableau suivant.
1
2
Ces mthodes sont qualifies de mthodes daide la dcision.

Remarquons que cette mthodologie montre que lvaluation de projets constitue en elle-mme un
processus multi-acteurs et multicritres.
32

Objectifs Projets
Tableau II.1- Extrait dune synthse de mthodes empiriques.

Mthode
Caractristiques et Principe de la mthode
Mthodes
- Dominance financire pour ce type de mthodes tous les indices
bases sur les
sont du type financier.
indices de
- Exemples dindices utiliss par ces mthodes :
performance
Cot total d ' un projet
I1 =
Valeur ajoute d ' un projet
Cot total d ' un projet
Cot total des projets de la mme catgorie
Valeur ajoute d ' un projet
I3 =
Valeurs ajoutes des projets de la mme catgorie
I2 =
I4 =
Valeur espre d ' un projet

Investissement juste ncessaire
PRT x PRC x VA x
Cot du projet
Dans I5 : PRT est la Probabilit de Russite Technique
PRC est la Probabilit de Russite Commerciale
VA est la Valeur Ajoute du projet
est la dure de vie du projet
Dans le tableau ci-dessus, les indices I1, I2 et I3 sont des indices qui relatent laspect
cot de projets. Ces trois indices nont pas de libells. Dautres, tel est le cas de I4 et I5,
sont connus sous les noms de dsirabilit ou score inverse pour lindice I4 et PACIFIO
pour lindice I5.
I5 =
Dune manire gnrale, ces indices, qui sont exprims sous forme de ratios, sont le
fruit destimations personnelles par des expriments en la matire.
Mise part la simplicit de la formulation de ces indices, deux critiques majeures sont
nonces envers ces indices (Kb, 2006) :
- la subjectivit dapprciation des ratios,
- la primaut de laspect financier au dtriment de laspect technique. De plus,
laspect stratgique nest pas pris en compte dans ce type de mthodes.
B- Mthodes bases sur le calcul dactualisation
Ces mthodes sont bases soit sur lautofinancement actualis soit sur le taux interne de
rentabilit conomique (Kb, 2006).
Le tableau II.2 fourni un extrait de ces mthodes.
33

Objectifs Projets
Tableau II.2- Extrait dune synthse de mthodes bases sur le calcul dactualisation.
Mthode
Commentaires
DISMAN
- Mthode conue au dpart pour
La difficult majeure
slectionner des projets dans lindustrie rside dans la
chimique.
dtermination des
- Le principe consiste maximiser la
probabilits de succs
valeur actuelle nette (P) en tenant
commercial et
compte de leur chance de russite
techniques.
technique (Rt) et de leur chance de
russite commerciale (Rc) :
Rt x Rc x C i
;
P=
(1 + r ) i
avec i = 1..n
HESS
Mthode dynamique permettant de calculer Lintrt majeur de
cette mthode rside
la valeur actuelle nette (P) par lexpression
dans la prise en
suivante : P = C (t )e jt dt
compte du facteur
O C(t) est la valeur ajoute du projet i dans temps pour
le temps et j tant le taux dactualisation
lvaluation des
instantan.
projets. Cependant les
contraintes techniques
sont toujours omises.
Dtermination de l'ensemble des facteurs
Possibilit de prise en
Cot-Valeur
de sensibilit du projet + dtermination a compte de contraintes
ou
priori de l'impact de leurs modifications en cours de techniques,
Analyse Cotorganisationnelles et
Bnfice (ACB) route sur la russite du projet.
rglementaires.
Dans le tableau ci-dessus, il est important de noter que l'Analyse Cot-Bnfice (ACB)
permet de complter les mthodes prcdentes bases sur le calcul dactualisation.
II.1.2- Mthodes multicritres

Appeles galement mthodes des scores, ces mthodes ncessitent au pralable que des
critres soient dfinis et pondrs. Une note globale, attribue chaque projet, permet
de le classer par rapport aux autres projets.
Plusieurs mthodes multicritres sont dveloppes depuis plusieurs dcennies. Les
principales mthodes multicritres sont rsumes dans le tableau II.3.
Tableau II.3- Extrait de mthodes multicritres.
Mthode
Somme
- Pour une matrice de profits :
pondres
A=
; avec i = 1..M
-
Pour une matrice de cots :

A=
; avec i = 1..M
34
Commentaires
Mthode idale pour
les problmes une
seule dimension.
Produits
pondrs

Objectifs Projets
Chaque alternative compare aux autres

en multipliant des ratios (un pour chaque
critre) :
Mthode similaire la
somme pondre mais
avec utilisation des
produits au lieu des
sommes (Ounnar,
1999).
Avec : N = Nombre de critres de

dcision
aij = Valeur de lalternative i
pour le critre j
Electre
Wj= Poids du critre j

Appele galement mthode de sur
classement, Electre permet de calculer
les indices de concordance et de
discordance, de dfinir leur seuil afin de
classer les solutions par ordre de priorit.
Dcomposition dun problme complexe

en un systme de hirarchies
- Plusieurs matrices requises
- Calcul des vecteurs (poids, priorits)
- Pratique pour des critres intangibles
- Meilleure alternative :
A=
;
avec i = 1..M
L'examen du tableau ci-dessus montre que les mthodes multicritres permettent
dagrger plusieurs critres avec lobjectif de slectionner une ou plusieurs actions
(Lucien & al., 1993). En management de projets, la divergence des Objectifs-Projets
ncessite la recherche dune solution des meilleurs compromis possibles. D'o l'intrt
des mthodes multicritres.
Processus de
hirarchie
analytique
Ces mthodes sont plus

fiables que les
mthodes de
pondrations simples
(sommes et produits
pondrs).
Dcomposition du
problme complexe et
l'examiner en plusieurs
niveaux
Les mthodes sommes et produits pondrs sont galement appeles mthodes de

pondration simples que l'on utilise lorsqu'on est confront un problme d'agrgation
multicritres (Venderpooten, 2008). Notons que dans le cas o les critres sont
qualitatifs, les paramtres sont valus subjectivement moyennant une chelle
subjective (par exemple : faible, moyen et lev). On essaye ensuite de transformer ces
notes en un score dans une chelle numrique approprie (Mellal & al., 2009) : 1 pour
faible, 2 pour moyen et 3 pour lev.
Les mthodes de pondration simples permettent d'valuer les solutions vis--vis de
chaque critre sparment (Census, 2001). Le rsultat d'analyse est une liste de priorits
qui montre le classement des solutions selon cette analyse. L'avantage des mthodes de
pondration simple rside dans leur simplicit. Cependant, les principales limites
35

Objectifs Projets
concernent en particulier : la sensibilit des rsultats vis--vis de la manire de

normaliser les aij et l'effet d'une sommation ou d'un produit.
Les mthodes de surclassement, l'image de la mthode ELECTRE sont galement
d'une simple utilisation mais les rsultats issus de leurs applications sont trs sensibles
vis--vis des poids des critres, de la dfinition des indices de concordance et de
discordance ainsi que des valeurs seuils retenues pour ces indices (Lucien & al., 1993).
Enfin, la mthode AHP, qui procde par dcomposition d'un problme complexe de
dcision en un ou plusieurs niveaux de dtails hirarchiques, a comme avantage de
mesurer la cohrence des comparaisons effectues par le dcideur aux diffrents
niveaux d'hirarchisation (Etsmtl, 2009), (Nzisabira, 2006), (Yannou et Limayem,
2002).
II.1.3- Commentaires et discussions

Dans le paragraphe II.1, relatif aux mthodes d'valuation des projets, nous avons
prsent deux classes de mthodes : la premire classe se limitant optimiser un seul
objectif la fois (souvent c'est l'objectif cot qu'est pris en considration) et la seconde
dite multicritres o la prise de dcision a pour objet de trouver la meilleure alternative
parmi un certain nombre de critres qui sont souvent contradictoires.
A l'issue de cette prsentation, nous pouvons conclure que les mthodes multicritres
optent, en gnral, pour un compromis alors que les mthodes monocritres (ou
empiriques) utilisent un critre unique (cot, par exemple) pour prendre une dcision.
A notre avis, l'avantage des mthodes monocritre est celui de bien poser le problme
au dbut de l'analyse projets (Cots-Projets ?, par exemple). Car, c'est la faon de poser
le problme qui cre l'existence et la nature d'une solution.
Partant de ce constat, nous avons jug utile de nous limiter dans la suite de ce chapitre
dtailler la premire classe de mthodes d'valuation de projets. Dans ce contexte et
suite aux informations issues du tableau II.2, nous avons jug utile de nous intress du
prs la mthode Analyse Cot-Bnfice (ACB) qui permet, rappelons-le, d'intgrer
plusieurs aspects du projet.
II.2- Apport de la mthode ACB pour lanalyse des Objectifs

Projets
Lvaluation des projets a pour but de (Campanale, 2002) : porter un jugement sur un
projet particulier, de le classer par rapport dautres et de vrifier a posteriori si les
objectifs fixs ont t atteints ou non.
Lvaluation socio-conomique, qui nous intresse dans cette section, consiste mettre
en relation les avantages dun projet avec ses inconvnients et ses cots (MEEDA,
2007).
II.2.1- Prsentation de la mthode ACB

A- Origines de la mthode ACB3
LACB est une mthode ancienne (Vennink, 2007). Sa naissance remonte 1930 avec
d'importants travaux sur le contrle des eaux et des inondations aux Etats-Unis, puis
Ce paragraphe est un rsum du contexte de lACB prsent dans (Treich, 2005).
36

Objectifs Projets
ensuite au Livre Vert dans les annes 50 fixant des rgles pour comparer et agrger les
bnfices.
L'ge d'or remonte aux annes 60 avec l'analyse de projets militaires spectaculaires aux
Etats-Unis, et les travaux de la Rand Corporation. A cette poque, en Europe et en
France notamment, l'ACB fait partie d'un mouvement de rationalisation des choix
budgtaires, et on la voit se dvelopper pour des choix relatifs la construction
d'aroport (Londres et Nice), au trac d'autoroutes (l'A86 l'ouest de Paris) ou
l'laboration de politiques de sant (lutte contre la prinatalit).
Cependant ce mouvement de rationalisation s'est fortement ralenti dans les annes 70.
Dans certains pays dont la France, ce ralentissement s'est poursuivi et l'ACB n'est
presque plus utilise aujourd'hui.
L'ACB reste ce jour principalement dveloppe en Amrique du Nord, en Angleterre
et dans les pays scandinaves. Aux Etats-Unis, les administrations Carter, Reagan et
Clinton ont successivement favoris nouveau le dveloppement de l'ACB pour les
choix relatifs l'environnement et la prvention par la promulgation de "rglements
prsidentiels" (Executive Orders, 12044, 12291 et 12866). Ainsi aujourd'hui la loi
amricaine impose que toute politique de rgulation dont les impacts sont significatifs
soit value par une ACB.
B- Etapes de la mthode ACB
Les tapes de lACB sont au nombre de quatre (ICRA, 2009) : dfinition des conditions
de sa mise en uvre, valuation du cot total du projet, l'valuation des effets du projet
et enfin la mise en rapport du cot/Bnfice.
-
La premire tape de l'ACB consiste en: une vrification de la pertinence de

l'ACB par rapport au projet en question, une identification des donnes relatif au
cot-projets et une dtermination du critre d'efficacit matrialis par un
indicateur pertinent. Cette premire tape, du type prparatoire, conditionne la
suite des tapes.
La deuxime consiste en une valuation du cot total d'un projet. Cette
valuation est base, souvent, sur l'addition de toutes les ressources mobilises
pour le projet. Il s'agit dans ce cas des cots financiers directs (financements de
projets, subventions, diminutions de taxes, ). Evidement, les cots indirects
sont galement importants et ncessitent, en consquence, une prise en compte.
Comme cots indirects, citons la valorisation du projet.
Il est important de signaler que les cots indirects sont difficiles estimer. Il convient
donc en premier lieu d'apprcier l'importance relative de ces cots par rapport aux cots
directs du projet, afin de dcider si leur prise en compte est dterminante dans l'analyse.
-
La troisime tape relative l'valuation des effets du projet peut s'effectuer en

amont ou bien en aval.
En amont, l'valuateur doit prvoir de faon rigoureuse les rsultats quantitatifs

prvisibles de la mesure des effets du projet. Selon la complexit de l'valuation, le
recours une mthode de simulation peut s'avrer ncessaire.
En aval, l'valuateur peut utiliser des techniques empiriques s'il dispose de donnes
primaires suffisamment nombreuses et fiables. Lorsque ce n'est pas le cas, il lui faut
estimer les rsultats quantitatifs effectivement obtenus partir de donnes secondaires.
37

Objectifs Projets
Enfin la dernire tape de l'ACB est celle de la mise en rapport du Cot/Bnfice par le
biais de comparaison, dans un premier temps, complte, dans un second temps, par des
dcisions.
Plusieurs cas de figure peuvent se prsenter en termes de comparaison. Les plus
frquents sont :
- la comparaison de projets aux rsultats ou aux cots identiques. Dans le cas de
comparaison de projets rsultats identiques, l'analyse est assez simple puisque
c'est le critre de cot comparatif qui est utilis comme paramtre,
- la comparaison de projets dont les indicateurs quantitatifs sont diffrents. Dans
ce cas, on se rfre des lments qualitatifs afin d'effectuer cette comparaison.
La dcision est l'aboutissement de l'ACB ; En effet, le rle de l'analyste de projets par
ACB est d'utiliser le rapport Cot/Bnfice comme un moyen d'aide la dcision, pour
l'clairer et la faciliter.
C- La mthode ACB versus ACE
L'objectif direct dune ACB est de raliser toutes les dcisions dont les bnfices sont
suprieurs aux cots4 (LeBel, 2004). S'agissant de management de projets routiers par
exemple, dans la partie bnfices, on peut inclure les consquences d'une baisse
daccidents de la circulation. Dans la partie cots, on peut inclure les cots
dinvestissement dans la scurit routire.
Lobjectif indirect de lACB est damliorer la qualit dune dcision non seulement
dun point de vu conomique mais galement du point de vu socital (le bien-tre des
individus est troitement li aux gains ralis par une prise de dcision).
Ce qui nous intresse, ici, est bien une forme particulire de lACB : cest lAnalyse
Cot-Efficacit (ACE) quest une version simplifie de lACB dans le sens o dans
lACE on fixe un objectif dEfficacit dun projet et lon tente minimiser ses Cots.
En effet, l'ACE vise mesurer l'efficacit d'un projet. Cette efficacit est traduite par : le
rsultat obtenu au moindre cot ou bien par le fait que le rsultat obtenu est le meilleur
possible pour un cot donn.
A notre avis, lide de sintresser lobjectif Efficacit tout en minimisant les Cots
dun projet rside dans le fait que le non respect de lobjectif Efficacit a des
rpercussions sur les cots indirects du projet en particulier. Do lavantage de lACE
par rapport lACB. Un autre avantage de lACE par rapport lACB est la non
conversion en units montaires des indices defficacit.
Ces avantages nous incitent prsenter ci-aprs notre contribution qui consiste en une
tude ACE d'une infrastructure routire o lon fixe comme objectif defficacit :
lobjectif Capacit de l'infrastructure routire prendre en charge les besoins de ses
usagers.
Si l'on souhaite construire une infrastructure routire de capacit bien dfinie, l'tape
suivante est bien celle d'estimation des cots du projet. Pour rappel, cette estimation
consiste fournir rapidement le cot prvisionnel d'un projet partir d'une dfinition
technique succincte et d'lments statistiques (Giard, 1991).
On distingue quatre types d'estimations des cots de projets qui sont (Giard, 1991) :
4
Evidement, la comparaison directe des cots et des bnfices imposent une mme unit de mesure.
Souvent, cest lunit montaire quest utilise.
38

Objectifs Projets
estimation globale (ordre de grandeur) qui sert comme support de base pour
effectuer une tude de faisabilit conomique et financire des projets. Pour
effectuer une telle estimation, il faut que l'estimateur dispose d'une grande
exprience appuye par une base de donnes consistante,
estimation prliminaire, qui consiste en une validation conomique de la
solution technique propose au cours de l'avant projet, est une aide la dcision
pour les choix technico-conomiques,
estimation contractuelle qui concrtise la phase "d'avant-projet". Ce cot est
accompagn d'une dfinition prcise des prestations et des limites de fourniture,
estimation dtaille, qui concrtise la phase "dfinition du projet", conduit au
budget initial de la phase de la ralisation.
L'examen des diffrents types d'estimation des cots de projets montrent la difficult
d'estimation des cots de projets et la ncessit de recourir des mthodes d'estimations
spcifiques. Parmi ces mthodes, citons (Giard, 1991) : mthodes analogiques globales,
mthodes analogiques semi-globales, mthodes paramtriques, mthodes modulaires,
mthodes bases sur la pr-consultation des fournisseurs, mthodes semi dtailles et
mthodes analytiques.
Ce qui nous intresse, ici, est bien la premire classe de mthodes qui permettent
d'approcher le cot d'un projet (surtout du type ouvrage tel est le cas de l'exemple que
nous avons retenu dans notre tude). En effet, l'intrt des mthodes analogiques
globales est qu'elles permettent d'valuer le cot d'un projet d'ouvrage (infrastructure)
sans avoir ralis d'tudes de conception. Il suffit de connatre quelques paramtres cls
qui sont disponibles ds l'expression de l'ide projet.
Pour cette classe de mthodes, on distingue deux types de mthodes :
- mthode de la production annuelle base sur la capacit annuelle de production
pour avoir un ordre de grandeur du cot du projet,
- mthode du coefficient d'extrapolation qui consiste rechercher, dans la base de
donnes, un projet ralis et semblable au projet que l'on souhaite estimer son
cot. C'est cette mthode que nous dtaillerons ci-aprs.
En effet, la mthode du coefficient d'extrapolation permet de s'appliquer aux projets
raliss soit dans leur totalit ou bien en partie. La seule condition d'application de cette
mthode est que la seule diffrence entre le projet analogue et le projet estimer se
rsume la variation d'un seul paramtre (dans notre cas, capacit d'une infrastructure
routire prendre en charge les besoins de ses usagers).
Dans ce contexte, des tudes empiriques dans de nombreux domaines ont montr
l'existence d'une proportionnalit entre la capacit et le cot (Giard, 1991) :
Cot recherch = Cot de rfrence . (Capacit dfinie / Capacit de rfrence)F
(II.1)
O F est un facteur d'extrapolation.

Par exemple, dans le domaine de ptrochimie, ces facteurs sont fournis par le tableau
suivant.
39

Objectifs Projets
Tableau II.4- Exemples de facteurs d'extrapolation (Giard, 1991).

Raffinage
Facteur d'extrapolation
Distillation sous vide
0.71
Distillation
0.67
Unit d'hydrogne
0.65
Unit de soufre
0.60
Equipements
Facteur d'extrapolation
Fours
0.85
Compresseurs
0.82
Colonnes
0.73
Ballons
0.65
Echangeurs
Pompes
0.52
centrifuges
Chaudires
0.50
Bacs de stockage
0.35
L'examen du tableau ci-dessus montre que la valeur du tableau d'extrapolation varie

selon le type du composant ou d'installation. En pratique, cette valeur est comprise entre
0,3 et 0,9 (Giard, 1991).
V. Girard (Giard, 1991) mentionne que si l'on ne dispose pas d'exprience ou de
).
rfrence, on peut prendre en premire approximation F = 0,6 (c'est--dire : F =
Dans ce cas, on parle de la mthode de Chilton dont l'expression est rappele cidessous.
Cot recherch = Cot de rfrence. (Capacit dfinie / Capacit de rfrence) 0,6 (II.2)
Rappelons que cette mthode ne s'applique que pour des rapports de capacit limits
(0.3 3) qui n'implique pas de changement de procds ou de technologie.
La mthode analogique globale est utilise pour effectuer des estimations globales
(ordre de grandeurs) en phase de faisabilit de projets. Elle est utilise prudemment, si
l'on n'a pas le temps de consulter des fournisseurs, pour estimer le cot de certains
composants principaux lors d'une estimation prliminaire ou contractuelle.
Dans ce cas, l'utilisation de cette mthode ncessite des prcautions dont les principales
sont les suivantes :
- tenir compte des composantes supplmentaires dans le projet estimer ainsi que
des diffrences entre les ressources identifies dans les deux projets (de
rfrence et celui estimer),
- tenir compte des effets d'inflation par les cots dus l'volution des prix des
ressources mobiliser.
Dans ce dernier cas, l'actualisation du cot du projet de rfrence s'effectue par le biais
des indices d'actualisation qui permettent de prendre en considration des volutions des
cots de matires premires, des cots salariaux, etc.
Ce principe d'actualisation s'effectue moyennant l'expression suivante :
Cot(t+dt) = Cot(t) . (1+I1)
(II.3)
Ce principe d'actualisation, sur plusieurs annes, devient :

Cot(k.t) = Cot(t) .
(II.4)
Dans l'expression II.4 et dans le cas o les indices d'actualisation annuels sont
identiques (Ij = I ; j = 1..k), cette expression devient :
Cot(k.t) = Cot(t) . (1 + I)k
(II.5)
40

Objectifs Projets
Dans le cas o l'indice d'actualisation est faible, cette dernire expression devient :
Cot (k.t) = Cot(t). (1 + k.I)
(II.6)
Finalement, nous avons deux expressions de cots : les expressions formules par les
relations II.1 et II.2 intgrants le rapport cot/efficacit et les expressions II.3 II.6 qui
intgrent l'indice d'actualisation des cots.
L'examen approfondi de l'ensemble de ces relations suscite deux remarques :
- la fixation de l'objectif d'un projet d'infrastructure routire (ici, c'est la capacit
dfinie) ncessite un savoir et un savoir-faire de la part des responsables des
projets,
- l'estimation du cot (ici, c'est le Cot rech.) ncessite le recours des banques de
donnes pour identifier les donnes ncessaires cette estimation (dans notre
cas, il s'agit de : cot de rfrence, capacit de rfrence, capacit dfinie et
indices d'actualisation annuelle).
Signalons que le problme majeur rside dans l'acquisition de ces donnes (plus
particulirement les indices d'actualisation) surtout dans les pays en voie de
dveloppement l'image de l'Algrie o les valuateurs ne disposent pas de
publications officielles.
Afin d'illustrer nos propos, nous avons men une tude de terrain sur un ensemble de
projets routiers dans la wilaya de Batna5 sur une priode de 12 ans (depuis 1996 jusqu'
2008).
Un extrait des projets recenss sont regroup dans le tableau II-5.
Tableau II.5- Extrait des projets routiers projets dans la wilaya de Batna depuis 1996.
Spcificit
du projet
Modernisation
Projet
RN-87 :
RN-88 :
Renforcement
et rhabilitation
Rectification
des virages +
5
RN-31 :
Tronon I
RN-31 :
Tronon II
RN-86
Caractrisation
- Longueur : 26 km
- Etat : non achev
Longueur : 15 km
Longueur : 9 km
Longueur : 15km
-Longueur: 22.5km
- Etat : non achev
Longueur 15 km
RN-78
Longueur : 42 km
RN-75
RN-77
RN-87
RN-28
CW 40
CW 35
CW37 devenu
RN-70
CW 172
CW 54
RN-03
Longueur : 17,9 Km
Longueur: 23.75 km
Longueur: 11 km
Longueur : 31 km
Longueur : 27 km
Longueur : 14 km
Longueur : 34 km
Longueur : 21 km
Longueur : 12 km
PK246+870 au
PK247+120+000
Date de
la mise
en uvre
2008
Capacit du
projet
(vhicule/jour)
2500-3000
Cot de
ralisation
(KDA/km)
65000,00
1994
1998
2004
8400
15000-20000
12000
15000,00
200000,00
28500,00
2006
500-2000
35.000,00
2002
1500-4000
35.000,00
2500
4000
2003
2008
2008
2008
2006
2004
2500-3000
1100-16000
4000
100-150
2800
1800
200
30000
20500,00
350,00
270,00
210,10
3000,00
Pour rappel, le rseau routier de la wilaya de Batna est d'une longueur de 3276,5 km dont seulement le
quart est du type national et un peu plus du quart sous forme de pistes.
41

Contournement
Ddoublement
RN-31
Evitement nord
Barika par RN28 et RN-78
RN-75
RN-3/RN-75
RN-3:
Batna/L.W.
Oum
ElBouaghi
RN-3 :
Batna/Lombiridi
RN-3:Batna/
Ain- touta
RN-3:BatnaL.W.Biskra

Objectifs Projets
PK31+500
Longueur : 6 km
2005
1500
2650, 00
Longueur : 6 km
Longueur : 20km
Longueur: 20 Km
2005
1995
2008
4000
18000
30000
3000,00
10000,00
20000,00
Longueur : 7 km
2003
11000
40000,00
Longueur : 1km
Longueur : 5.850km
Longueur : 5.50km
Longueur : 4km
2004
2004
2004
2008
30000
30000
30000
13000
53905,20
41436,00
44601,20
57498,50
Remarques : signalons que d'autres projets nont pas t prsents dans ce tableau faute
de manque de donnes relatives leurs cots. Pour rappel, ces cots sont calculs sur la
base de six cots suivants :
- prix n1 qui rmunre au Kilomtre (Km) ltude prliminaire sur cartographie
au 1/25000,
- prix n2 qui rmunre au Kilomtre (Km) le linaire de lev topographique sur
une bande de 100 150 m, y compris polygonale avec bornage,
- prix n3 qui rmunre au Kilomtre (Km) ltude en phase APS sur fond
topographique au 1/5000, le rapport sur limpact sur lenvironnement et ltude
de faisabilit conomique,
- prix n4 qui rmunre au Kilomtre (Km) ltude davant projet dtaill (APD)
y compris assainissement, parcellaire et ouvrages dart courants,
- prix n5 qui rmunre au forfait le programme gotechnique et lexploitation des
rsultats des essais de laboratoire,
- et enfin, le prix n6 qui rmunre au forfait le dossier dappel doffres (DAO) en
quinze (15) exemplaires.
Les donnes du tableau II.5 montrent la difficult d'estimer l'indice d'actualisation des
projets routiers dans la wilaya de Batna moyennant les relations II.3 II.6.
Pour surmonter cette difficult, nous suggrons une autre formulation de l'indice
d'actualisation des cots que nous qualifions d'indice relatif aux projets dont leurs mises
en uvre sont espaces de t ans. Dans la suite de ce chapitre, cet indice sera not It.
La procdure que nous proposons dans ce cas de figure est la suivante :
42
iiiiiiiv-

Objectifs Projets
Reprage des projets du mme type et mmes caractristiques,

Dtermination des dates de mise en uvre des projets,
Dduction de l'cart entre les cots des projets,
Calcul de l'indice d'actualisation des cots :
a. Cas dune actualisation sur un intervalle de temps dt :
Cot(t+dt) = Cot(t).(1 + Ix) Ix =
b.
(II.8)
Cas dune actualisation sur un intervalle kdt et o les cots

intermdiaires ne sont pas connus :
Dans ce cas, lindice est traduit sous forme dune diffrence
dactualisation relative lintervalle des dates (t) de deux projets :
Cot(t2) = Cot(t1) + d t dt = Cot(t2) - Cot(t1)
(II.9)
Figure II.1- Procdure d'actualisation des cots de ralisation de projets routiers dans la
wilaya de Batna.
Une illustration de cette procdure aux projets RN-88 et RN-31 (Tronon I), qui ont la
mme longueur (15 km) et dont les dates de leur mise en uvre sont espaces de 10 ans,
montre que l'indice It est de 13500 KDA/Km.
Evidemment, cette valeur reprsente un ordre de grandeur minimal de la diffrence
d'actualisation des cots de ce type de projets.
L'intrt de la procdure de la figure II.1 est la possibilit d'exploiter, par retour
d'exprience, les donnes sur les projets routiers pour dduire des diffrences
d'actualisation par annes ou par intervalles d'annes (tous les deux ans, cinq ans, dix
ans, ).
Les diffrences obtenues peuvent tre affines par extrapolation linaire pour obtenir les
diffrences des priodes qui nous intressent (par exemple, la diffrence d'actualisation
pour les deux annes avenirs).
Il est important de signaler que cette opration ncessite des donnes suffisamment
reprsentatives des caractristiques des projets en question. En ce sens, nous avons
rencontrs des difficults majeures pour avoir des donnes sur la totalit des projets
recenss dans la wilaya de Batna durant la priode 1996-2008.
Dans la suite de ce chapitre et titre d'illustration de la procdure que nous proposons
pour valuer l'incertitude sur le Cot rech. (cf. relation II.2), nous retenons un ordre de
grandeur de la diffrence d'actualisation des projets de modernisation des routes dans la
wilaya de Batna fixe 13500 KDA/Km.
Cette valeur, qui est certes minimale, sert de base pour une premire valuation des
cots de nouveaux projets routiers du mme type. Ainsi, pour un nouveau projet de
modernisation routire d'une longueur de 15 km, avec une capacit dfinie de 15600
(vhicules/jour).
Nous obtenons une estimation de ce cot moyennant les relations II.2 et II.9 :
Cot recherch = Cot de rfrence . (Capacit dfinie / Capacit de rfrence) 0,6
= 28500 x (15600/12000)
0,6
= 33359 KDA/Km
43
(II.2)

Objectifs Projets
Cot recherch (t2) = Cot de rfrence (t1) + d t
(II.9)
= 28500 + 13500 = 42000 KDA/Km

Nous remarquons une diffrence entre les deux cots d'environs 8641 KDA/Km.
Pour tenter d'effectuer une comparaison de ces deux valeurs, nous nous sommes servis
de la relation II.1 pour valuer le cot de ce projet. Le tableau suivant prsente les
rsultats obtenus pour les diffrentes valeurs de corrlation F.
Tableau II.6- Cot rech. pour diffrentes valeurs de F.
Cot rech. par
utilisation de la
relation II.1
30833,86
32494,99
34245,64
36090,58
0,3
0,5
0,7
0,9
Cot rech. par utilisation de la

relation II.1
31653,54
33358,84
35156,01
0,4
0,6
0,8
Remarquons que le cot d'un nouveau projet moyennant la relation II.2 reste toujours
infrieur quelque soit la valeur de corrlation F (qui varie entre 0,3 et 0,9). De plus,
signalons que dans le cas o le cot est estim moyennant la relation II.9, les capacits
des projets routiers (exprimes dans notre cas par le nombre de vhicules / jours) ne
sont pas prises en considration.
Ces deux remarques montrent la complexit d'estimation des cots de projets par le
biais des relations prsentes le long de ce chapitre. Cette complexit est accentue par
l'indisponibilit des donnes objectives sur les projets antrieurs et le peu de donnes,
dont on dispose, sont entaches d'incertitudes.
Afin d'valuer l'incertitude sur le Cot rech., on procde l'estimation des incertitudes
des indices qui l'exprime dans la relation II.1.
La procdure retenue, qui relve de la simulation Monte-Carlo, est fournie par la
figure II.2 suivante.
u
v
Formulation explicite de l'expression Cot recherch (Cot rech.)

Dfinition des incertitudes associes aux indices caractrisant le
Cot rech.
w Dfinition des lois de probabilit associes aux indices caractrisant le

Cot rech.
x
y
y
Tirages alatoires des nombres aux hasards sur les lois des indices
caractrisant le Cot rech.
Estimation du Cot rech.
Figure II.2- Principe de la simulation associe lACE.
L'examen du contenu de la figure II.2 montre que dans ltape 1, tous les indices
caractrisant le Cot rech. sont considrs comme donnes dentres de la simulation
44

Objectifs Projets
alors que le Cot rech. est une donne de sortie. Rappelons que l'expression retenue pour
le Cot rech.est celle fournie par la relation II.1.
Pour les tapes 2 et 3 de la figure II.2, nous avons retenu l'hypothse de la loi de
probabilit uniforme de l'ensemble des donnes. Consquemment, lincertitude est
exprime sur un intervalle de valeurs dont les bornes min et max correspondent,
respectivement, aux valeurs optimiste et pessimiste.
Dans l'tape 4 de l'algorithme, les tirages alatoires sont effectus moyennant
l'expression suivante : X = a + Random.(b a)
(II.10)
O :
- Random est le tirage alatoire sur [0-1],

- a et b sont, respectivement, la borne infrieure et la borne suprieure du
domaine de variation des indices fournis par la relation II.1 : Cot rf,
Capacit_D, Capacit_R et F.
Afin d'illustrer l'apport de la simulation Monte-Carlo quant l'valuation de l'incertitude

sur l'indice Cot rech., nous avons retenu quatre scnarios qui correspondent aux
diffrentes combinaisons de facteurs de variations appliqus aux indices de la
relation II.1.
Le tableau suivant prsente les rsultats des simulations effectues.
Tableau II.7- Propagation des incertitudes sur l'indice Cot rech.
Type de projets : modernisation d'un projet routier
Nombre de simulations = 10000
Cot rf.
Capacit_D
Capacit_R
28500
15600
12000
F
0,6
Facteurs de variation des indices autour de la moyenne

(en % de la moyenne)
= 10 %
= 25 %
= 50 %
= 75 %
Moyenne
19833.79
19718.49
19392.24
19012.74
Mdiane
19854.51
19834.90
19896.46
19741.37
Ecart type
729.16
1835.08
3739.78
6631.04
L'examen des rsultats obtenus montre que le Cot recherch le plus faible, pour un
nouveau projet routier du mme type que celui de la RN-31 (du tableau II.5), est celui
dont l'incertitude des donnes d'entres est maximale (75%).
Les figures suivantes illustrent les oscillations des valeurs du Cot recherch autour de la
moyenne pour, successivement, cent, mille et dix mille tirages alatoires.
45

Objectifs Projets
Figure II.4- Valeurs du Cot rech. pour les premiers cent tirages alatoires.
Figure II.5- Valeurs du Cot rech. pour 1000 simulations
46

Objectifs Projets
Figure II.6- Valeurs du Cot rech. pour 10000 simulations

Nous remarquons qu' partir de 6000 simulations, les valeurs du Cot rech. se stabilisent
autour de leur moyenne qu'est gale 19012,74.
Ces rsultats montrent, d'un ct, la ncessit d'effectuer un nombre important de simulations
afin d'estimer la moyenne du Cot rech. avec une prcision suffisante. D'un autre ct, il y a
lieu de rappeler que le scnario retenu ici est celui dont l'incertitude des donnes du
Cotrech. est maximale.

Ce rsultat confirme la difficult d'estimer les cots des projets. Cette difficult, rside notre
avis, dans la nature des formules empiriques disponibles et aux incertitudes qui marquent les
donnes utilises.
Malgr ces difficults, la simulation Monte-Carlo est d'un intrt primordial pour estimer le
meilleur cot des projets routiers.
Conclusion
Le long de ce chapitre, nous avons prsent les mthodes d'valuation des objectifs
projets orientes vers l'analyse des cots-performances de projets.
La mthode Analyse Cot Efficacit (ACE) dtaille dans la deuxime partie de ce
chapitre nous a permis de surmonter certaines limites couramment rencontres avec le
dploiement de la mthode Analyse Cot Bnfices (ACB).
Le couplage simulation Monte-Carlo et ACE nous a permis galement de mettre en
vidence la complexit d'valuation des cots projets (illustrs dans ce chapitre sur le
cas de projets routiers). Consquemment, un bon nombre de projets est confront dans
leur phase d'excution des problmes de ressources financires dont la rpercussion se
manifeste, videment, sur le non respect des dlais de ralisation des projets.
Ces dlais font galement partie des objectifs-projets qu'il convient d'valuer. Dans ce
contexte, nous dtaillerons dans le chapitre suivant l'analyse de cet objectif sous l'angle
analyse des risques projets.
47

Objectifs Projets
Bibliographie du chapitre 2
(Campanale, 2002) http://www.ac_toulouse.fr/automne_modules_files/standard/public/
p1830_88507b36fff6fc304e45a38028938119PPTToul3FCAMP.ppt
(Census, 2001)
http://www12.statcan.ca/francais/census01/Products/Reference/tech_rep/sampling/ev
aluation.cfm
(Etsmtl, 2009) http://www.ctn.etsmtl.ca/cours/mgc-800/Ch5%20MGC-800.ppt
(ICRA, 2009) http://www.icra-edu.org/objects/francolearn/Anacoutbenecon.pdf
(Giard, 1991) V. Giard, Gestion de projets. Editions Economica, 1991.
(Kb, 2006) P.I. Kb, Les mthodes dvaluation des projets de R&D la croise
des chemins ? Cahiers de recherche 4/2006. Groupe ESC CLERMONT Graduate
school of Management, 2006. pp. 1-30.
(LeBel, 2004) http://alpha.montclair.edu/~lebelp/AnalyseCoutEfficacite.pdf
(Lucien & al., 1993) http://books.google.fr/books?id=KD5uY0M8k7oC
(Mella & al., 2009) L. Mella, M. Djebabra, L. Boubaker & L. Bahmed, ARP : une
mthode efficace de conduite et denrichissement des projets routiers Revue
Transports dite par EditeCom, N454 mars-avril, 2009, pp. 1-7.
(Ounnar, 1999) F. Ounnar, Prise en compte des aspects de dcision dans la
modlisation pr rseaux de Petri des systmes flexibles de production Thse de
Doctorat soutenue au Laboratoire d'automatique de Grenoble de l'Institut national
polytechnique de Grenoble, France. 1999.
(Nzisabira, 2006)
http://www.ingveh.ulg.ac.be/fr/cours/Notes_de_cours_MECA_0478/Ecoefficience.pdf
(MEEDA, 2007) http://www.ecologie.gouv.fr/Methodes-d-evaluation-socio.html
(Treich, 2005) N. Treich, (2005) Lanalyse Cot-Bnfice danalyse des risques.
http://www.toulouse.inra.fr/lerna/treich/indextreichd.htm.
(Venderpooten, 2008) http://www.dptinfo.ens-cachan.fr/Conferences/vanderpooten.pdf
(Yannou
et
Limayem,
2002)
http://www.lgi.ecp.fr/publidata/14-062002_08:15:07/LaSValeurS02S-SYannouS&SLimayemS-S1ereSpartie.pdf
(Vennink, 2007)
http://www.google.fr/url?q=http://www.fidecia.fr/actualites/reporting/Methode_ABC.do
c&ei=T6YCSo_HAYO5jAeGgKHRBA&sa=X&oi=spellmeleon_result&resnum=2&ct
=result&usg=AFQjCNFw3P4WWfOcMz7JRfitjMfqnSMAsg
48
Chapitre III :
A propos
du Management
des Risques Projets
Chap. III: A propos du management

des risques projets
A propos du Management des Risques Projets
Tout projet est confront divers risques susceptibles d'affecter l'atteinte de leurs
objectifs. L'exprience montre que par la mise en place de processus de management de
projet, il est peu probable qu'un projet se droule sans qu'aucun vnement ne perturbe
son droulement ou mme remet en cause sa ralisation. Ainsi, une dmarche de
management des risques devient ncessaire et indispensable pour la matrise d'un projet.
Lobjet de ce chapitre est double :
-
faire le point, dans un premier temps, sur le management des risques projets
suivant la tendance actuelle qui considre le management des risques du projet
comme un des processus du projet,
dans un second temps, contribuer modestement par une approche danalyse des
risques projets ddis aux projets routiers.
III.1- A propos des Risques Projets

Une bonne connaissance des termes cls et des concepts de base constitue un lment
essentiel la comprhension et la matrise de toute discipline ou domaine. Sintgrant
dans ce contexte, cette section a pour but de fournir un rappel des notions de base sur
les risques projets.
III.1.1- De la notion Risque
A- Dfinition
Le risque est lexposition un danger potentiel ainsi que la mesure de ce danger. Il est
dfini de deux manires dans les textes de normes ISO/CEI 73 et ISO/CEI 51 :
- soit comme la combinaison de la probabilit dun vnement et de ses
consquences (ISO/CEI 73). Le risque est donc la possibilit de survenance
dun dommage rsultant dune exposition aux effets dun phnomne
dangereux,
- soit comme la combinaison de la probabilit dun dommage et de sa gravit
(ISO/CEI 51). Le risque est alors lesprance mathmatique de pertes en vies
humaines, blesss dommages aux biens et atteinte lactivit conomique au
cours dune priode de rfrence et dans une rgion donne, pour un ala
particulier.
Le risque est donc le produit de lala par la vulnrabilit. Le risque nest donc que
probable. Sil se ralise, il y a alors accident ou catastrophe. De plus, on ne parle de
risque que si les dommages sont probables, c'est--dire sil y a prsence denjeux
vulnrables.
Dans les tudes de danger ralises pour les tablissements caractres dangereux, le
risque est exprim par Probabilit x Gravit alors que pour ltablissement des Plan
de Prventions des Risques, technologiques ou naturels, le risque est exprim par Ala
x Vulnrabilit (Pablo, 2007).
50

des risques projets
B- Principales notions associes au Risque

B.1- Perception et Acceptabilit
" La perception "du risque peut tre dfinie comme le processus par lequel un individu
ou un groupe dindividus comprend et donne un sens une menace ou un danger
(Vohra, 2003).
Parmi les facteurs dterminants dans la perception dun risque figurent (Bodenmann et
al. 2006) :
- les caractristiques propres au risque : si le risque est considr comme
volontaire, domestique, gnralis, familier ou dorigine naturelle, il sera
peru comme faible. Un risque involontaire, exotique, dont limpact est direct,
non familier ou dorigine humaine sera peru comme plus important. Hormis les
caractristiques propres aux risques, il faut galement souligner que les individus
prsentent des caractristiques psychologiques favorisant ou non la prise de
risques. Certaines personnes sont disposes prendre des risques (risk seeking)
alors que dautres refusent den prendre (risk averse). Entre deux, les personnes
sont considres comme risk neutral. De plus, il a t constat que lindividu se
considre souvent comme tant moins risque que les autres personnes face au
mme danger ; ce phnomne est dcrit sous diffrentes formulations : biais
doptimisme, optimisme non raliste ou syndrome dinvulnrabilit. Il
permet, pour lindividu qui prend le risque, de diminuer le niveau danxit
associ ce comportement. En contrepartie, il ne favorise pas un changement de
comportement terme,
- les informations disposition concernant un risque spcifique contribuent
galement faonner la perception que lon peut avoir de ce risque.
" Lacceptation "dun risque dpend des critres retenus par la ou les personnes qui
prennent la dcision (ISO/CEI 73). L'acceptabilit des risques est une notion subjective
qui dpend donc du contexte socio-conomique, de la culture et d'attitudes propres
(aversion au risque) de la personne (ou des pratiques de l'organisme) qui prend la
dcision.
L'acceptabilit des risques volue dans le temps (ISO/CEI 73, 2009). De plus, elle
rsulte de lapprciation scientifique, technique et conomique du niveau de risque
identifi, des moyens de sa rduction ainsi que de lacceptation sociale par les
assujettis au risque. Cette apprciation diffre dun endroit lautre et il est ncessaire
de lapprhender pour savoir pour quel niveau de risque rsiduel mener des oprations
de prventions/protections ou adapter celles existantes (Pablo, 2007).
Lacceptabilit du risque intervient la fin de la chane de gestion de risque comme le
montre la figure III.1).
51

des risques projets
Planning et
organisation
Quel est le risque
acceptable ?
Description
d'objectif
Identification de
danger
Analyse de
frquence
Analyse de
consquence
Evaluation du
risque
Acceptable?
Mesures de
risque rsiduel
Non
Oui
Autre mesures
dsirables
Figure III.1- A acceptabilit du risque daprs (Pablo, 2007).

La gestion de projet distingue diffrents niveaux dacceptabilit tels que (Courtot, 98) :
- les risques faibles (peu graves et peu probables) et donc non pris en compte,
- les risques acceptables (graves et peu probables ou probables et peu graves)
auxquels il convient de prter une attention particulire,
- les risques inacceptables (graves et probables) qui doivent faire lobjet de
mesures prventives et curatives immdiates. Ainsi, le plan probabilit-gravit
peut faire lobjet dun dcoupage en zones selon le niveau dacceptabilit des
risques, et ce quelque soit le domaine dactivit concern.
B.2- Gestion des risques
La gestion des risques a t dfinie par lAFNOR (2000) comme lensemble des
Activits coordonnes visant diriger et piloter un organisme vis--vis du risque .
La gestion des risques comprend deux phases principales :
- ltude des risques qui comprend son tour lanalyse des risques (concerne la
dfinition de lala, des enjeux et de la vulnrabilit) et lvaluation des risques
(concerne la dfinition du niveau dacceptabilit),
- la rduction des risques qui comprend les prises de dcisions, leur mise en place
et leur suivi.
En ralit, les phases de gestion des risques prcdentes peuvent tre scindes en cinq
tapes rappeles ci-aprs.
- lanalyse des risques correspond une utilisation systmatique dinformations
pour identifier les sources dfinies comme tant un lment ou une activit qui
a des consquences potentielles et pour estimer le risque en affectant des
valeurs la probabilit doccurrence et aux consquences du risque,
- lvaluation des risques quest un processus de comparaison du risque estim
des critres de risque donns pour dterminer limportance du risque,
- traitement du risque quest galement un processus de slection et de mise en
uvre des mesures visant modifier le risque. Ces mesures varient entre :
o refuser une situation risque et sen retirer,
52

des risques projets
o prendre des dcisions visant minimiser les consquences ngatives dun

ct et en maximiser les consquences positives,
o partager avec une autre partie le bnfice ou la perte engendre par une
situation risque,
o accepter le bnfice ou la perte engendre par une situation risque.
acceptation du risque : cest la dcision daccepter le risque,
communication du risque : change ou partage dinformations concernant le
risque entre le dcideur et toute personne, groupe ou organisme susceptible
daffecter, dtre affect ou de se sentir lui-mme affect par le risque.
Nous remarquons que la gestion des risques fait figurer lacceptation et linformation
dans le cycle de la gestion du risque. Par contre, dans ces dernires dfinitions,
napparaissent ni les notions de facteurs socio-conomique et environnementaux, ni les
notions de risques individuels puisque les consquences ne sont pas dfinies (humaines,
matrielles, environnementales, organisationnelles). (Pablo, 2007)
B.3- Matrise des risques
La matrise des risques est un processus d'application de la politique de l'organisme
permettant la mise en uvre itrative et continue de l'analyse et de la gestion des risques
d'un projet AFNOR (AFNOR, 2003) La matrise des risques est le rsultat normal de la
mise en place dune procdure de gestion des risques.
La matrise oprationnelle des risques dun projet est un processus rcurent qui est
conduit en phase dexcution du projet. Il consiste (Bonnal, 2003) : surveiller les
risques identifis, dtecter le possible survenu de risques rsiduels avec lenclenchement des
plans de contingence appropris, suivre le bon droulement des plans de contingence et valuer
leur efficacit et enfin Faire de la veille pour scruter lapparition de nouveaux risques.
Les outils utiles cette phase sont : les check-lists, les audits de projets, les revues
spcifiques de rvaluation des risques du projet et les indicateurs de performances du
projet (avancements, valeur acquise).
III.1.2- De la notion Risques - Projets

A- Dfinition
Un risque d'un projet peut tre dfini comme suit : vnement dont l'apparition n'est
pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet
(AFNOR, 2003).
L'AFITEP et AFNOR dfinissent le risque projet comme tant "la possibilit1 que se
produise un vnement, gnralement dfavorable, ayant des consquences sur le cot
ou le dlai d'une opration et qui se traduit mathmatiquement par un degr de
dispersion des valeurs possibles autour de la valeur probable quantifiant l'vnement et
une probabilit pour que la valeur finale reste dans les limites de l'acceptable".
D'aprs V. Giard (Giard, 1991) le risque projet est "la possibilit qu'un projet ne
s'excute pas conformment aux prvisions de date d'achvement, de cot et de
spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme
difficilement acceptables voire inacceptables". Le risque est ainsi tendu la prise en
compte d'un ensemble d'vnements, dont l'enchanement peut conduire l'vnement
1
C'est une approche probabiliste, fonde sur la mesure de probabilit d'un vnement unique.
53

des risques projets
redout. Les vnements "causes" peuvent tre qualifis d'alas, d'imprvus ou

d'incertitudes. Cette dernire dfinition prsente la particularit d'introduire la notion
"d'acceptabilit du risque" et de "niveau de risque" (Fumey, 2005).
Les risques du projet sont des vnements incertains ou des situations possibles ayant
un impact ngatif sur le succs global du projet, des rsultats spcifiques, ou des
vnements pouvant crer des dommages imprvisibles. Ils se caractrisent par leur
probabilit doccurrence et lampleur de limpact potentiel.
Les risques sont une constante de projets, quelle que soient leur taille, leur complexit
ou le secteur (conomique ou industriel). Les risques peuvent tre classs par nature et
origine (Chevassu, 2006) : cots, dlais, financier, technique, psychosociologique,
politique, autres.
B- Les principaux risques projets
Les principales catgories de risques que lon peut rencontrer dans un projet sont
(Jacquiau, 2009) :
- risques socio-conomiques (dgradation du climat social, ),
- risques conomiques (volution des barrires douanires, inflation, taux de
change, ),
- risques politiques et priodes d'instabilit d'un pays,
- risques gographiques (lgislation sur lenvironnement, climat, catastrophe
naturelle,),
- risques rglementaires (non-connaissance des codes et rglements, volution de
la rglementation en vigueur),
- risques contractuels (protocole daccord ou convention ambigu, interventions
intempestives, manque de clart des clauses de rsiliation et darbitrage, nature
et dure des engagements pris, ),
- risques organisationnels (incohrence des procdures de gestion de projet,
manque de coordination dans le projet, dilution importante des responsabilits,
faiblesse des structures en place et de la prise de dcision, communication
interne insuffisante, ),
- risques techniques (volution ou fluctuation du besoin, manque de dcisions
entre choix techniques possibles, absence de coordination aux interfaces,
manque dexprience antrieure dans une technologie, technologies trop
innovantes, technologie en obsolescence, conception trop complexe, ).
III.1.3- De la notion Management des Risques Projets

A- A propos du Management des Risques
Les organismes de tous types et de toutes tailles sont confronts divers risques
susceptibles daffecter latteinte de leurs objectifs. Ces objectifs peuvent concerner un
ensemble dactivits de lorganisme, depuis ses initiatives stratgiques jusqu ses
activits oprationnelles.
Toute activit dun organisme implique des risques. Le management du risque apporte
une aide la prise de dcision par la prise en compte de lincertitude et de son effet sur
latteinte des objectifs et lvaluation de la ncessit de chaque action.
Un processus de management du risque implique lutilisation de mthodes logiques et
systmatiques pour la norme ISO 31000 :
- la communication et la consultation tout au long du processus,
54

des risques projets
ltablissement du contexte, lidentification, lanalyse, lvaluation et le

traitement du risque associ toute activit, processus, fonction, projet, produit,
service ou actif,
la surveillance et la revue du risque,
lenregistrement et la consignation des rsultats de manire approprie.
Rappelons que le management des risques est reconnu aujourdhui comme lune des
cls de la russite ou de lchec des projets. Par voie de consquence, le management
des risques dun projet est une dmarche, au sein du management de projet, qui va
successivement tenter didentifier les risques, de les analyser, dvaluer leur importance
et organiser la matrise de ces risques par :
- la mise en place de moyens appropris (techniques et organisationnels),
- le suivi des mesures dcides et archivage de lexprience pour une rutilisation
ultrieure.
Le management des risques est une dmarche qui sintgre totalement dans le processus
global de management des projets et dans la rflexion stratgique des entreprises. Le
recours une dmarche de management des risques permet damliorer la matrise de
projets.
La finalit du processus de management des risques est d'identifier et de diminuer les
risques de projet tout au long du cycle de vie d'un projet (ISO/CEI TR 15504) [SPI].
Pour atteindre cet objectif, la norme franaise NF X50-117 s'appuie sur un processus
continu et itratif tout au long du cycle de vie du projet qui distingue (Gidel et
Zonghero, 2006) :
- analyse des risques : processus d'identification, d'estimation et d'valuation des
risques,
- gestion des risques : processus de traitement, de suivi, de contrle, de
mmorisation des risques identifis et des actions entreprises pour les traiter.
A.1- Premier sous processus (analyse des risques dun projet)
Ce sous processus est caractris par : le recensement de tous les vnements redouts,
la prcision de leurs causes, leur nature, leur origine et leurs consquences possibles et,
enfin, lidentification de leur criticit en vu de leur hirarchisation afin de dterminer
ceux que lon veut traiter et suivre en priorit.
Le processus d'analyse des risques d'un projet se dcompose en trois tapes bien
connues que nous dtaillerons ci-aprs.
A.1.1- Identification et caractrisation des risques projets
Cette tape consiste en un recensement de tous les vnements susceptibles d'inflchir
les objectifs directs ou indirects du projet. Ils sont identifis itrativement lors de
chaque grande phase du cycle projet (opportunit, faisabilit offre, ngociation du
contrat, lancement du projet, ralisation).
55

des risques projets
Processus d'analyse des risques d'un projet

Identification
Caractrisation
Des risques
(Causes, nature,
origine
Estimation
Des risques
(Probabilit
d'apparition,
gravit des
consquences
Evaluation
des risques
(Criticit)
Traitement
Des risques
(Transfert,
Rduction)
Suivi et
contrle des
risques
Mmorisation des risques et capitalisation des expriences
Processus de gestion des risques d'un projet
Figure III.2- Processus de management des risques d'un projet (Afnor, 2004)
Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puis
combines2.
Une fois cette identification ralise, il convient ensuite de :
- rpertorier les risques de toutes natures susceptibles de rallonger la dure
prvisionnelle du projet, daugmenter le budget de dpart et/ou de rduire les
niveaux de performance technique viss,
- procder lanalyse des vnements susceptibles den dclencher lapparition et
examiner leurs interactions ventuelles, ainsi que des risques rsultant de la
combinaison dvnements redouts,
- les classifier partir de familles ou de classes de risques,
- documenter et formaliser les rsultats obtenus.
A.1.2- Estimation et valuation des risques projets
Les risques des projets sont, en fait, potentiellement innombrables. Il est impossible d'en
faire une tude exhaustive. Leur valuation permet de consacrer l'essentiel des efforts
ceux qui obreront le plus gravement les objectifs du projet (principe de Pareto).
Lvaluation des risques dun projet se dcompose en trois activits lmentaires :
- la dfinition des rgles de hirarchisation des risques qui consiste dfinir une
rgle dacceptabilit des risques en fonction de leur criticit,
Ces mthodes, dites danalyse des risques projets sont rappeles en III.2 du prsent chapitre.
56

des risques projets
la dtermination du degr dacceptabilit de chaque risque qui consiste valuer

le niveau de criticit de chaque risque partir de lestimation de leur probabilit
dapparition et de leur gravit globale,
la formalisation des rsultats qui consiste mmoriser les rsultats de
lvaluation.
Lvaluation des risques, quest base sur lestimation de la probabilit dappariation

des risques et sur lestimation de la gravit doccurrence des risques projets, peut
seffectuer de manire qualitative ou quantitative :
- lestimation qualitative, quest une technique simple et rapide, consiste a affecter
intuitivement une valeur, suivant une chelle prdfinie, la probabilit de voir
se produire un vnement. Cette technique implique que lestimation soit faite
par une (ou des) personnes(s) ayant dj une bonne exprience de ce type de
projet.
Lestimation peut tre faite en absolu, cest--dire indpendamment des autres
risques, ou en relatif, cest--dire du plus probable au moins probable,
- lestimation quantitative est souvent utilise pour aider dterminer les
provisions pour risques. Cette technique repose sur lutilisation de loi constante
(choix dune valeur sur une plage qualitative) ou dune loi variable (P(o) = f(t))
qui ncessite le recours une modlisation du projet et des modes de calculs et
des bases de donnes (tableau III.1).
Tableau III.1- Estimation de la probabilit (subjectivit des apprciations)
daprs (Afnor, 2004)
Indice de probabilit
1
2
3
4
Improbable
Trs peu probable
Probable
Fortement probable
Valeur
Remarque
de 0 20 %
de 20 40 %
Au del de 40 %
au-del de 40 60 %
"Ne devrait pas se produire"

"peut de chance que a se produise"
"Pourrait se produire"
"Plus d'une chance sur deux"
Lestimation de la gravit dun risque vise estimer leffet produit par la ralisation du
risque, cest--dire les impacts dommageables que le risque peut avoir sur : le degr de
remise en cause du projet ( travers les responsabilits dans l'organisation du dit projet),
les performances attendues ou caractristiques techniques spcifies, les dlais, les
cots et dautres domaines (arrt du projet, image de marque, surcot chez d'autres
entits participant au projet).
Pour chaque impact, on peut lestimer de manire quantitative et/ou qualitative, suivant
une chelle prdfinie et en affectant un indice de gravit vis--vis de cet impact
(tableau III.2).
Tableau III.2- Estimation de la gravit.
Indice de gravit
1
Impact "Client"
Impact Matre duvre
Ngligeable ou
sans impact
Significative
Pas ou peu
d'impacts
Inquitude
Le cot financier peut tre couvert par les

provisions
Une ou plusieurs marges seront consommes
Majeure
Ngociation
Un des objectifs du projet ne sera pas atteint
Catastrophique
Contentieux
Dpassement financier inacceptable
57

des risques projets
Lvaluation des risques a pour finalit de dduire la criticit des risques projets. Cette
criticit est :
- value pour chaque risque afin de dterminer sil est acceptable ou non,
- rexamine priodiquement pour juger de son volution ventuelle, au fur et
mesure de l'avancement du projet.
La criticit dun risque rsulte gnralement de la combinaison de deux
caractristiques (tableau III.3) : sa probabilit dapparition et sa gravit ; cest--dire
lampleur des consquences sur les objectifs du projet (performances, cots, dlais,
image de marque, etc.) si le risque se ralise.
Tableau III.3- Criticit et acceptabilit des risques. (Afnor, 2004)
Gravit
Probabilit
Improbable
Trs Peu
Probable
Probable
Fortement
Probable
Ngligeable ou
sans Impact
Significative
Majeure
Catastrophique
Acceptable
Acceptable Sous rserve
Non acceptable
A.2- Deuxime sous processus (la gestion des risques dun projet)
La gestion des risques dun projet a pour principaux objectifs de dcider et de mettre en
uvre un plan de traitement des risques identifis et valus, d'en contrler son
efficacit et d'assurer le caractre continu et itratif du processus de management des
risques.
La gestion des risques d'un projet peut se dcomposer en trois types de tches
(figure III.3) :
- le traitement des risques,
- le suivi et le contrle des risques,
- la mmorisation et la capitalisation des expriences.
58

des risques projets
Figure III.3- Processus du management des risques d'un projet (FD X50-117).
A.2.1- Traitement des risques
Le management des risques consiste galement les traiter, cest--dire dfinir et mettre
en uvre les dispositions appropries pour les ramener un niveau acceptable et les
rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet. Cela ncessite donc de dfinir des
rponses types et de mettre en uvre, risque par risque, un certain nombre dactions
visant : soit supprimer ses causes, soit transfrer (ou partager sa responsabilit ou le
cot du dommage un tiers), soit rduire sa criticit (en diminuant sa probabilit
59

des risques projets
dapparition ou en limitant la gravit de ses consquences), soit accepter le risque tout

en le surveillant.
A.2.2- Le suivi et le contrle des risques
Au fur et mesure que le projet se droule, le portefeuille des risques potentiels doit
tre rajust en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant
disparatre, dautres apparatre ou dautres encore, considrs initialement comme
faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise ds lors qu'ils n'ont
pu tre matriss, le niveau dexposition aux risques du projet est amen changer. C'est
pourquoi il est important de procder priodiquement au suivi et au contrle des risques
encourus.
Lobjet du suivi et du contrle des risques est de mettre jour la liste initiale des risques
identifis, daffiner les donnes caractristiques des risques dj connus, de rvaluer
leur criticit, de contrler lapplication des actions de matrise, dapprcier lefficacit
des actions engages et de surveiller le dclenchement des vnements redouts et leurs
consquences.
A.2.3- Mmorisation et capitalisation des risques
Le management des risques dun projet ncessite enfin de capitaliser le savoir-faire et
les expriences acquises et dtablir une documentation rigoureuse sur les risques
associs au projet. Cela doit permettre denrichir la connaissance des risques potentiels
et dommageables, daccrotre la ractivit chaque niveau dintervention, de faciliter la
prise de dcision et damliorer lefficacit des actions de matrise.
Pour cela, il convient, dune part, de formaliser un certain nombre de documents
spcifiques (le Plan de Management des Risques du projet, le Dossier de Management
des Risques du projet, ) permettant dassurer la traabilit des risques rencontrs, des
actions engages, ainsi que les rsultats obtenus. Dautre part, il convient dorganiser et
de planifier la collecte et le stockage des informations utiles. Cette capitalisation et cette
documentation des risques doivent tre effectues de manire priodique afin de donner
ltat global des risques encore encourus et dapprcier ltat davancement des actions
de matrise mises en uvre (AFNOR, 2003).
B- Rfrentiels normatifs du management des risques
Plusieurs normes sont disponibles en termes de management des risques de
projets (Chevassu, 2006) :
- la norme britannique BS 6079-3 destine aux chefs de projets et donnant des
conseils pour identifier, valuer, et matriser les risques rencontrs dans le cadre
dun projet. Cette norme est trs gnrale et sapplique une trs grande varit
de projets,
- la norme ISO 10006 de 1998 intitule "Management de la qualit -Lignes
directrices pour la qualit en management de projet". Cette norme donne
galement les lignes directrices pour les processus relatifs la matrise des risques
dun projet : la matrise des risques faisant partie de la dmarche qualit dun
projet,
- la norme AFNOR FD X50-117, qui contient la terminologie et les dfinitions
relatives au domaine du management des risques dun projet, expose les principes
essentiels et les conditions ncessaires pour une mise en uvre efficace du
processus de management des risques,
- la norme IEC 62198 qui est applicable tout projet technologique. Cette norme
donne une introduction gnrale la gestion des risques dun projet en prcisant
60

des risques projets
les processus mettre uvre et les facteurs dinfluence des risques. Puis, elle
fournit des directives sur la mise en place des processus de matrise des risques au
cours des diffrentes phases dun projet,
- enfin, le projet de norme NF-ISO 31000 o AFNOR vient de soumettre enqute
probatoire un projet de norme NF ISO 31000 intitule Management du Risque
(AFNOR, 2008). Dans son introduction, la norme prcise bien son objet : Les
organismes de tous types et de toutes tailles sont confronts divers risques
susceptibles d'affecter l'atteinte de leurs objectifs. Ces objectifs peuvent concerner
un ensemble d'activits de l'organisme, depuis ses initiatives stratgiques jusqu'
ses activits oprationnelles, ses processus et ses projets et se dcliner en termes
de rsultats et d'impacts stratgiques, oprationnels et financiers ainsi que de
rputation. Toute activit d'un organisme implique des risques. Le management du
risque apporte une aide la prise de dcision par la prise en compte de
l'incertitude et de son effet sur l'atteinte des objectifs et l'valuation de la
ncessit de chaque action. La mme approche de management du risque peut tre
adopte pour toutes les activits d'un organisme, y compris les projets, les
fonctions spcifiques, les actifs et les produits ou activits, renforant ainsi la
liaison entre ces activits et les objectifs globaux de l'organisme.
La prsente Norme internationale, qui fournit des principes et des lignes directrices
gnrales pour la mise en uvre du management du risque, peut tre applique toute
entreprise publique, prive, individuelle ou sous forme de socit, toute association
but non lucratif, tout groupe ou individu. Elle est donc gnrique et nest pas spcifique
une industrie ou un secteur donn.
Ce projet de norme internationale peut tre galement applique tout au long de la vie
dun organisme et une large gamme dactivits, de processus, de fonctions, de projets,
de produits, de services, dactifs, dactivits oprationnelles et de dcisions.
Dans ce projet de la norme, le processus de management du risque doit faire partie
intgrante du management de lorganisme et que ce processus soit intgr sa culture,
ses pratiques et soit adapt ses processus mtier. Cela comprend les activits dcrites.
Le processus de management de risques comprend cinq activits : communication et
consultation, tablissement du contexte, apprciation du risque, traitement du risque,
surveillance et revue.
III.2- Mthodes danalyse des risques projets

La littrature spcialise dans le domaine danalyse des risques projets est riche de
mthodes danalyse des risques projets qui peuvent tre utilises de manire singulire3
ou combine4.
Les mthodes les plus rpondues sont les suivantes : lanalyse de la documentation
existante, linterview dexperts, la ralisation de runions de brainstorming, lutilisation
dapproches mthodologiques (comme lAMDEC, lAPR, les arbres de causes), la
consultation de bases de donnes de risques rencontrs lors de projets antrieurs,
lutilisation de check-lists ou de questionnaires prtablis et couvrant les diffrents
domaines du projet, lorganigramme des tches, les exigences contractuelles (clauses
techniques, financires, garantie, ...) et le planning (chemin critique, ...).
3
4
Dans ce cas, le dploiement de la mthode retenue permet de mener une analyse des risques projets.
Dans ce cas, lutilisation combine dau moins de deux mthodes danalyse des risques permet de mener
une tude des risques projets.
61

des risques projets
Lensemble de ces mthodes danalyse des risques projets concourent quantifier les
risques du projet et permettre lclairage des dcisions ou lidentification des
domaines gnrant le risque global principal.
Le risque est prendre en compte ds la dfinition du projet par le chef davant projet,
puis par lquipe entire et remis jour en cours dexcution du projet. En effet, plus un
risque est dtect tardivement, plus ses consquences peuvent tre graves et
difficilement rversibles et donc, moins les solutions mettre en uvre seront
ngociables.
Lanalyse du risque projet permet aux principaux acteurs concerns, de mieux
apprhender les risques affrents au projet, de mieux les matriser tout au long du cycle
de vie du projet et den rduire les effets sans pour autant les liminer totalement
(Albenge, 2008).
Certains logiciels spcifiques la gestion des risques projets, permettent de mettre en
place une dmarche de management des risques efficace, systmatiser et outiller cette
dmarche, de matriser les risques en cohrence avec la gestion de projet, didentifier et
valuer les risques, mettre en place des plans dactions de rduction des risques et suivre
les risques et vnements et en fin capitaliser les expriences. (Voir annexe 2)
Rappelons qu'un projet se dfinit par des objectifs de cot, des objectifs de
performances et des objectifs de dlais. Chaque catgorie d'objectifs connait ses propres
problmes de risque qui, tout en tant largement interdpendant, font l'objet d'approches
spcifiques :
- l'analyse du risque de dpassement du cot de projet s'effectue classiquement en
cours d'excution en faisant appel aux techniques de contrle de gestion.
L'analyse de cette classe de risques peut aussi se faire lors de la dfinition du
projet en faisant appel aux grilles d'analyse qualitative et aussi l'approche
quantitative du risque,
- lanalyse du risque de non respect de performances est trs largement une affaire
de technicien et son approche varie largement en fonction des domaines
techniques concerns. La prise de conscience de certains risques techniques peut
tre facilite par l'approche qualitative du risque,
- lanalyse du risque de non respect des dlais est classiquement aborde de
manire quantitative.
On est donc en prsence de deux familles de mthodes danalyse des risques projets qui
sont utilises pour tenter de rduire et de matriser les risques encourus par un projet
(Giard, 1991) : mthodes quantitatives et mthodes qualitatives.
Lapport de ces mthodes dans le management des risques projets est vident. En effet,
les principes gnraux dun processus de management des risques sont :
- il ny a pas de management des risques projets sans matrise des risques raliss
au pralable,
- il ny a pas de matrise des risques projets sans caractrisation pralable de ces
risques (apprciation et valuation),
- il ny a pas de caractrisation des risques projets sans identification pralable de
ces risques (analyse des risques projets).
Donc, lanalyse des risques projets est le point de dpart du processus de management
des risques projets. Consquemment, lanalyse des risques projets conditionne en
grande partie la suite du processus (sa pertinence). Do lintrt quil faut accorder
lanalyse des risques projets.
62

des risques projets
Partant de ce constat, nous avons jug utile de contribuer modestement en proposant

une mthodologie danalyse des risques ddie aux projets routiers.
III.3- Contribution lanalyse des risques projets

Notre contribution consiste en un dploiement de deux mthodes d'analyse des risques
projets afin de les pouvoir ensuite matriser.
La premire est base sur linterview en tant quoutil dvaluation indirect des risques
projets alors que la seconde est inspire du formalisme AMDEC largement utilise dans
lanalyse des risques (y compris les risques projets).
III.3.1- L'interview et le questionnement en tant qu'outils d'analyse des risques

projets
A- Fondements de l'interview et du questionnement
Un questionnaire est un ensemble de questions poses de faon orale ou crite. Il doit
tre fait de faon objective et rigoureuse. Cest le moyen le plus direct de connatre les
attitudes, les opinions et les comportements (Bahmed & al., 2009).
La rdaction dun questionnaire est d'une grande importance. Sa distribution ncessite
une prparation des personnes pour lesquelles il est destin. Souvent, sa rcupration
pose des problmes (non remise des questionnaires ou bien remplissage incomplet).
Pour ces deux raisons, le recours l'interview permet de pallier ces carences. De plus, il
permet d'extraire de l'information dans un temps record.
Partant de ce constat, nous avons jug utile d'utiliser l'interview en tant qu'outil indirect
d'analyse des risques.
B- Application un projet de rnovation d'une infrastructure routire
Dans cette application, nous nous intressons la rnovation dun tronon de route
dune longueur de 15 km afin damliorer la performance de la route nationale qui
spare les villes de Batna et Ain-Touta en Est de lAlgrie.
En effet, cette route est connue, dans la rgion, par ses accidents les plus meurtriers
(Boubakour, 2000). Les causes sont multiples : nombre importants des utilisateurs de
cette route nationale, les excs de vitesses, prsence des points dangereux sur cette route
(virages, obstacles, ), dgradation de linfrastructure due aux intempries et enfin
limplantation des habitations le long de la route et sur ses deux cts. Pour remdier
cette situation, les responsables locaux ont dcid de rnover une partie de cette route
juge non adquate. C'est un tronon de route dune longueur de 15 km quest ralis en
deux lots identiques et pour un dlai dexcution de huit mois.
L'examen du cahier de charge de ce projet montre que le respect des objectifs de ce
projet, rsums par le triptyque "Performance Cot Dlais", est traduit par les
squences de la ralisation des deux lots (tableau III.4) qui se fait par la conception de
chausse et ponts dont l'enrobage en bton arm dos 300 kg/m3. Il y'a lieu de citer
galement l'utilisation des ouvrages buses de diamtres : 600 mm et 1000 mm.
63

des risques projets
Tableau III.4 - Canevas de la ralisation des deux lots du tronon de la route tudie.
Libelle
Extrait des conditions de ralisation
Squences
(oprations)
(focalisation sur les dlais)
Sq1
Installation
du Le cot de cette opration rmunre
chantier
forfaitairement.
Dlais D(Sq1) = 2,91 % du DT
Sq2
Dcapage de la terre Dlais D(Sq2) = 37,5 % du DT
vgtale
Sq3
Terrassement
en Creuser et transporter la terre : Dlais D(Sq3) =
tranche
12,50 % du DT
Sq4
Dblais
mis
en Dlais D(Sq4) = 12,50 % du DT
remblais
Sq5
Dblais du terrain Cette opration ncessite : l'emploi de brise
rocheux
roche + vacuation des roches. Dlais D(Sq 5) =
0,83 % du DT
Sq6
Ralisation
des Cette opration s'effectue en deux temps :
remblais d'emprunt en arrosage (rglage) + compactage.
tuf ou en matriau Dlais D(Sq6) = 18,75 % du DT
slectionn
Sq7
Ralisation de la L'paisseur de la couche est de 0,20 m et la
couche en fondation ralisation s'effectue en deux temps. Pour la
premire ralisation, nous avons :
en TVO
Dlais D(Sq7) = 25 % du DT
Sq7
Ralisation de la L'paisseur de la couche est de 0,20 m et la
couche en fondation ralisation s'effectue en deux temps. Pour la
deuxime ralisation, nous avons :
en TVO
Dlais D(Sq7) = 25 % du DT
Sq8
Imprgnation au cut- Cette opration est prcde par un balayage de
back 0/1
la couche de base. L'imprgnation est
concrtise par un sablage.
Sq9
Revtement
en Dlais D(Sq9) = 37,5 % du DT
bicouche
Sq10
Ouverture de fosss
Sq11
Conception
des Dlais D(Sq9) = 37,5 % du DT
ouvrages buses
L'examen du contenu du tableau ci-dessus montre, comme par tout dans les pays en voie
de dveloppement, que l'analyse des risques projets nest pas insre dans la phase
tudes de projets . Cest la raison pour laquelle, le quasi totalit des projets de
construction routire ont connu des retards importants dans les dlais de ralisation sans
parler videment des performances de ces routes qui sont revoir.
Pour rappel, les principales phases dtude de projets de la construction dune route
sont (Mellal & al. 2009) :
-
tude prliminaire (recherche de documents, cartographie topographe, gologie,

climatologie hydrologie et trafic) dont lachvement est matrialise par une
prsentation dune esquisse du trac et un rapport justifiant le choix du trac aux
diffrents services pour avis. Cette opration est concrtise par le BET,
64

des risques projets
avant projet sommaire ou tude de lAPS (projection et trac, tude de

faisabilit conomique, tude gotechnique, contenu du dossier soumettre
lissue de ltude APS : plan de situation, rapport relatif limpact sur
lenvironnement et le rapport sur la faisabilit conomique). Evidement, cette
tude APS doit tre approuve par les diffrents services publics et techniques,
avant projet dtaill ou tude de lAPD (travaux topographiques, complment
gotechnique, hydrogologie, ouvrages courants, trac, quipement de la route,
dossier davant projet dtaill, dossier dappel doffre). Le dossier davant projet
dtaill comprend : un rapport technique reprenant en dtails les caractristiques
du projet, les pices dessines (plan de situation, leve topographique, tracs en
plan, profils en long une chelle approprie, profil en travers type, cahier des
profils en travers, projet dexcution des intersections et des carrefours si il y en
a, projet dexcution dventuels murs de soutnement, projet dexcution
douvrage dart courant, pure de terrassement, plan dimplantation et plan des
dtails).
Par ailleurs, notons que les donnes de la dernire colonne du tableau III.4 ont t
formules sous forme de pourcentages dans le but de respecter les vux de
lentrepreneur qui souhaite ne pas divulguer ces donnes. De toute faon, cette
formulation a le mrite de bien situer les objectifs partiels de chaque opration du projet
par rapport aux objectifs globaux (ici, le Dlais Total DT-).
Afin de mettre en vidence la ncessit d'intgrer l'analyse des risques projets dans la
phase "tude de projets", nous avons ralis une interview avec lentrepreneur charg de
la ralisation de ce projet qui vient de sachever avec un retard dun mois.
Le but de linterview est double : identifier les principales causes du non respect de
lobjectif dlai de ce projet (tableau III.5) et les comparer par la suite avec les rsultats
de lAPR (que nous prsentons dans la suite de ce chapitre).
Tableau III.5 - Principales causes du non respect des objectifs du projet ralis.
Principales causes
Contribution de la cause
(en %) quant
loccurrence du retard
dans les dlais de
ralisation
Pannes des engins (dues aux dfaillances techniques et
40
aux
actes
de
sabotage)
+
problmes
dapprovisionnement en pices de rechange
Approvisionnement externe
25
Sous-traitance de certaines oprations du projet (dblais
20
des terrains rocheux + vacuation des roches)
Intempries (arrt des travaux + les dgts et les
10
travaux de rparations)
Procdures administratives pour l'importation des
5
remblais d'emprunt en tuf (autorisation d'emprunt) et
autorisation de la sous-traitance
Un premier examen de ces causes montre que les acteurs impliqus dans ce projet, qui
vient de s'achever, sont tous d'accord sur les incertitudes qui entachent la ralisation de
tels projets. Mais, ils n'ont jamais pris la dcision d'anticiper ces alas en intgrant
l'analyse des risques projets dans la phase "tude de projet" afin de bien cadrer la
ralisation de ce type de projets.
65

des risques projets
C'est pour cette raison que nous avons jug utile de proposer une mthode ddie
l'analyse des risques de projets routiers dnomme ARP.
III.2.2- Proposition d'une mthode d'analyse des risques de projets routiers

dnomme ARP
Linfrastructure routire sinsre dans les activits environnementales, humaines et
conomiques. Par voie de consquences, amnager le territoire par un projet routier doit
prendre en compte les domaines qui gouvernent les activits prcites.
Rnover ou construire une route mane dune volont politique qui sinscrit dans un
projet damnagement et de dveloppement du territoire. La russite de tels projets est
une ncessit pour le dveloppement des pays et plus particulirement les pays en voie
de dveloppement tel est le cas de lAlgrie. Les cls de la russite de tels projets
rsident dans : lappropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs,
communication et partage de linformation, autonomie de lquipe projet, la garantie de
la disponibilit des ressources et enfin lanticipation des risques projets par le
dploiement de mthodes spcifiques.
La mthode que nous prsentons ici sintgre dans ce contexte et a pour objet danalyser
les risques projets dune infrastructure routire en vue de les anticiper par une mthode
dnomme Analyse des Risques Projets (ARP). Pour atteindre cet objectif, nous
prsentons dans la suite de ce chapitre le principe de la mthode ARP ainsi que son
application une infrastructure routire. A l'issue de cette application, nous
prsenterons galement les retombes de cette mthode en matire de dveloppement de
mmoire projets.
A- Principe de la mthode ARP
A.1- Lanalyse des risques projets : partie intgrante du management de projet
Rappelons que daprs (Giard, 1991), le risque projet est la possibilit quun projet ne
sexcute pas conformment aux prvisions de date dachvement, de cots et de
spcifications. Ces carts par rapport aux prvisions tant considres comme
inacceptables.
Les causes gnriques sont (Verdoux et Guatier, 2005) : limprvu, lala, lincertitude
et lopportunit.
Lanalyse des risques projets et les remdes ncessaires pour y faire face aux risques
projets sont regroups dans la figure suivante.
66

des risques projets
Dcision
dinvestissement
Lancement
du projet
u Etude prliminaire
davant projet
vDfinition
w Ralisation
x Mise en uvre
Formalisation des
objectifs et stratgie
Conception &
organisation
Excution & gestion
Exploitation et
maintenance
Analyse des risques apport une aide

la dcision de poursuivre le projet ou non
Analyse des risques analyse des carts

et tendances mesures de correction
Analyse des risques incertitudes de projets identification des

risques, des causes et des effets ; apprciation / valuation et
qualification des risques ; matrise des risques
Analyse des risques plan dexploitation

et de maintenance + retour dinformations
Figure III.4 - Lintgration de lanalyse des risques dans le management de projets

Diffrents mthodes danalyse des risques associs aux diffrentes phases du cycle de
vie de projets existent. Nous nous centrerons sur la mthode ARP que nous appliquons
un projet de rnovation dune route en Algrie qui vient de sachever. Notre choix se
justifie par le fait que cette mthode couvre toutes les phases du cycle de vie des projets
et quelle formalise la dmarche exhaustive danalyse des risques projets.
A.2- Hypothses pour lintgration de la mthode ARP
Le but final de lanalyse des risques tant, rappelons-le, la matrise de ces risques par
des mesures de prvention et de correction. La mthode ARP applique toutes les
phases de cycle de vie dun projet doit avoir trois visions complmentaires
(figure III.4) : vision prventive, vision corrective et une vision de capitalisation des
connaissances acquises.
La vision prventive est gouverne par une analyse prvisionnelle des risques projets.
La mthode ARP applique aux phases 1 et 2 de la figure III.4 permet : de dfinir le
projet, didentifier les dysfonctionnements dits alas, leurs causes et effets ainsi que les
mesures de prvention. Son application la phase 3 permet de faire face aux
dysfonctionnements imprvus et/ou incertains par des mesures de correction permettant
de maintenir lcart entre les rfrentiels (prvisions) et la ralit dans une plage
acceptable. Donc, la mthode ARP applique la phase de ralisation consiste en une
action complmentaire de gestion des risques identifis.
A lissue de cette utilisation systmatique de la mthode ARP aux phases 1, 2 et 3, un
bilan des mesures prventives et correctives permet de synthtiser cette utilisation.
Ainsi, la mthode ARP constitue un support de base pour llaboration dun systme de
capitalisation des connaissances acquises pour une utilisation en retour dexprience sur
les projets futurs.
De ce qui prcde, nous remarquons que lexistence dune quipe ARP en tant que
organisation daccompagnement du projet est dune ncessit absolue pour la matrise
des risques projets. Le chef de cette quipe, qui nest pas forcment le chef du projet,
permet dassister ce dernier et denrichir la gestion du projet par une analyse des risques
67

des risques projets
projets. Le but nest pas dcarter les risques, mais plutt de prendre des risques
mesurs et cadrs.
A.3- Apports de lintgration de la mthode ARP
Les apports de lintgration de la mthode ARP sont multiples, nous dtaillerons les
trois principaux apports suivants (Mellal & al., 2009) :
i- Investir dans la conduite des projets : cest un impratif pour les projets de
construction routire. Cet impratif se traduit par une gestion plus globale du
projet et galement par une articulation entre la phase tude prliminaire davant
projet et la phase mise en uvre (figure III.4).
ii- Enrichir le projet : cest une dmarche multicritres quil faut dploye suivant
deux axes denrichissement qui traduisent respectivement louvrage et le
processus (figure III.5).
Cots
Efficacit
Pertinence
Zone du compromis
Dlais
Figure III.5- Axes denrichissement du projet dune infrastructure routire.

Lexamen de la figure III.5 montre que laxe horizontal de louvrage quest,
dans notre cas, une infrastructure routire permet deux voies pour
lenrichissement de la performance du projet : lune concerne son efficacit
(utilit relle du projet pour ses usagers, ses promoteurs et les parties affectes)
et lautre sattache sa pertinence (en termes d'entretien, du respect de
lenvironnement, ).
Laxe vertical des processus concerne lenrichissement du projet en termes
d'efficience de louvrage par utilisation rationnelle des ressources : cots et
dlais.
Lexamen des deux axes denrichissement du projet montre, dune part, la
ncessit de sloigner du centre pour largir les capacits du projet et, dautre
part, lapport de lintgration de la mthode ARP dans la problmatique du
management projet (figure III.6).
Objectifs
Pertinence
Moyens
Efficacit
Rsultats
Efficience
Figure III.6 - Problmatique du management projets.

iii- Adopter une vision anticipatrice : grer un projet suppose de dterminer trs tt
les dlais, les chemins critiques et les alternatives envisageables durant tous le
cycle de vie de projet. La prvision des dysfonctionnements et la prvention des
68

des risques projets
risques qui en dcoulent permettent danticiper leur apparition en prenant des

mesures de prvention au meilleur moment.
A.4- Prsentation de la mthode ARP
LAnalyse des Risques Projets (ARP) est une mthode inductive dvaluation des
risques potentiels associs un projet durant toutes ses phases de vie. Sa mise en uvre
sur un projet ncessite des informations sur louvrage raliser (Mellal & al., 2009) :
droulement des tches et retour dexprience.
Lobjectif de la mthode ARP est la hirarchisation des risques par ordre de criticit
ainsi que la proposition des mesures de prvention permettant la matrise de ces risques.
De ce fait, la mthode ARP constitue un support de rflexion, de dcision et
damlioration continue de projets.
Sintgrant dans ce contexte, et pour pallier aux carences couramment rencontres avec
le dploiement des mthodes les plus utilises dans lanalyse des risques (plus
particulirement avec la mthode Analyse des Modes de Dfaillances et de leurs Effets
et de leurs Criticit AMDEC-), la mthode ARP propose une formalisation simplifie
danalyse des risques. Car, notre objectif est de concevoir un document
daccompagnement des projets. Pour cela, le choix dune reprsentation simple et
performante des informations est capital. Lacquisition dune telle reprsentation permet
de concrtiser tout la fois les objectifs des projets et la matrise des risques qui leurs
sont associs.
Pour illustrer la simplicit du formalisme ARP, rappelons que lAMDEC (y compris
AMDEC_Projets) est reprsente sous forme de tableaux dont le remplissage seffectue
horizontalement tout en se rfrant aux titres des colonnes (modes de dfaillances,
causes, effets, ) et des lignes (lments du projet sur lequel porte lanalyse). Ce mode
de reprsentation conduit une lourdeur dans llaboration de lanalyse des risques par
AMDEC (Albenge, 2008). La mthode ARP, consiste en une prsentation sous forme
dune matrice dinteraction entre lments initiateurs des risques projets et les risques
projets proprement dits (rappelons que le risque projet est un vnement prvu ou
imprvu qui affecte ngativement un projet).
Les lments initiateurs des risques projets les plus rencontrs dans les projets routiers
sont relatifs aux objectifs des projets, aux ressources et aux moyens utiliser. La
synthse de ces lments est fournie par le tableau III.6.
Tableau III.6 - Le formalisme de la mthode ARP d'aprs (Mellal & al., 2009).
Elments initiateurs
Risques Projets
des
Identification des
Risques Projets
RD
RC
RP
Risques lies
planification
la
...
69
Criticit des Risques Projets

PO
Consquences
CD CC
CP
Criticit
CR= PO x Max(CD, CC, CP)
Risques externes

des risques projets
Lgende : RD = Risque Dlai ; RC = Risque Cots ; RP = Risque Performance ;

PO = Probabilit dOccurrence ; CD = Consquences Dlais; CC = Consquences Cots ;
CP= Consquences Performances ; CR = Criticit du Risque
En dautres termes, chaque paramtre du risque projet (PO, CD, CC, CP) est valu sur
une chelle trois niveaux comme lindique le tableau III.7.
Tableau III.7 - Niveaux dapprciation des paramtres de la criticit des risques projets.
Niveaux de
probabilits (PO)
Consquences sur
les Dlais de
ralisation des
projets (CD)
Retard faible
1
Consquences sur
les Cots de
ralisation des
projets (CC)
Surcot faible
1
Occurrence faible
Occurrence moyenne
2 Retard moyen
Surcot moyen
Occurrence forte
3 Retard important
Surcot lev
Consquences sur les

Performances des projets
(CP)
Perte de performance est
faible
moyenne
forte
Lvaluation de la criticit des risques projets est ensuite ralise en se rfrant

lexpression indique dans la dernire colonne du tableau III.6 o la criticit dun risque
projet est exprime par le produit de sa probabilit doccurrence et lapprciation
pessimiste des consquences sur le triptyque (Dlais - Cots Performances).
La suite de lanalyse des risques projets se poursuivra par une hirarchisation des
risques projets identifis moyennant la dtermination d'un seuil de criticit afin de
retenir que les risques dont les criticits sont suprieurs au seuil retenu.
Cette hirarchisation sert comme support de base pour la mise en uvre de la procdure
de matrise des risques projets. Elle consiste en une dfinition des mesures et actions
permettant de cadrer les risques projets qualifies de non acceptables dans une plage
tolrable.
Afin, dillustrer nos propos, nous dtaillerons ci-aprs la mthode ARP applique sur un
exemple de construction de tronon de route.
B- Application un projet de rnovation d'une infrastructure routire
Afin de mettre en vidence les risques projets applique la construction de la route
dcrite dans le III.3.1, nous avons utilis le formalisme de l'APR prsent
prcdemment.
Les rsultats de cette application sont fournis par le tableau suivant dans lequel nous
avons retenu le seuil de criticit des risques projets 6. Ceci, nous a permis de
slectionner les risques de ce projet par ordre dcroissant de leur criticit
(hirarchisation des risques critiques).
70
1
2
3

des risques projets
Tableau III.8 - Le formalisme de la mthode ARP d'aprs (Mellal & al., 2009).
Extrait des risques externes
Extrait des risques lis

la planification
Extrait des risques Techniques
Elments initiateurs
Risques Projets
des
Identification des
Risques Projets
RD
RC
RP
Conception de base
Dfinition (concept
de detail)
Validation de la
conception (essais
protocoles)
Ralisation
Manque
dinformations
(coordination
et
communication)
Mise en exploitation
Criticit des Risques Projets

PO
2
1
Consquences
CD CC
CP
3
3
1
1
3
Criticit
CR= PO x Max(CD, CC, CP)
6
3
1
Entretien et fiabilit
du matriel
Organisation
Budget
Disponibilit
du
terrain
Qualification
du
personnel
Approvisionnement
Crdits
Inflation
Rglementation
1
2
2
1
3
2
3
3
2
1
2
3
2
3
3
1
2
6
9
6
3
4
2
1
2
2
2
1
Procdures
administratives
Dommages
aux
biens
Catastrophes
Environnement
Socio-politique
Externalisation
Lgende :
6
4
RD = Risque Dlai ; RC = Risque Cots ; RP = Risque Performance ;

PO = Probabilit dOccurrence ; CD = Consquences Dlais;
CC = Consquences Cots ;
CP= Consquences Performances ; CR = Criticit du Risque
La hirarchisation des risques identifis dans le tableau ci-dessus montre que les risques
techniques (organisation, pannes des quipements et disponibilit du terrain) et les
risques externes (lexternalisation des oprations ainsi que les conditions climatiques)
sont les plus critiques (criticit 6).
C- Commentaires et discussions
Les rsultats de l'APR confirment, non seulement, le constat des acteurs impliqus dans
ce projet (lentrepreneur de ce projet, dans notre cas) prsent dans le III.3.1, mais
71

des risques projets
surtout de planifier, bien en amont, les remdes permettant le respect de ces objectifs
avec une plage d'erreur acceptables.
En effet, lavantage dune tude APR est quelle permet de concrtiser ltude
prvisionnelle danalyse des risques par un document daccompagnement des risques
matriser. Dans notre cas, ce document est une procdure de gestion des dlais projets
(figure III.7).
Procdure de gestion de l'objectif "Dlais-Projet"
t1 : Dlai dachvement sans contraintes de ressources et de moyens
t2 : Dlai dachvement sous contraintes de ressources et de moyens
: Date contractuelle.
t1 < t2
Cas 1 : si t1 projet se droule normalement.

Cas 2 : si < t1 projet sera retard sauf sous rserve de ngocier en interne
les objectifs du projet (allocation des ressources et des moyens).
Cas 3 : si t2 < projet sera retard mme avec la mise en place dun processus
dallocation de ressources et de moyens ncessit de mener des
ngociations externes pour rajuster .
Figure III.7 : Procdure de gestion de l'objectif "Dlai Projet".

Lexamen de la procdure de la figure III.4 montre bien la difficult dapprciation
de . De plus, il est connu que, statistiquement, les cas 2 et 3 sont les plus frquents.
Pour viter ces deux derniers cas, la solution consiste en une analyse des risques projets
ayant un impact sur l'objectif "Dlai Projet". Sur la base de cette analyse, des
alternatives seront dfinies dans la phase "tude projet".
Dans notre cas, les risques critiques mis en vidence dans le tableau III.8 peuvent tre
matris par des mesures de prvention du type :
management d'externalisation des projets pour ce qu'est du risque de soustraitance,
lexpropriation du terrain avant tout contrat et cration des espaces de stockage
de la matire premire et des pices de rechange afin de rduire les risques
projets (plus particulirement les risques lis lemprunt,
les mesures dassurances, avant le lancement du projet, sont galement
ncessaires par un contrat dassurance auprs dun assureur afin de cadrer les
risques externes (plus particulirement, les conditions climatiques et les
incursions).
Enfin, un dernier avantage de la mthode ARP est qu'elle serve de support de base pour
le dveloppement de mmoire projets. Ceci fera l'objet de ce qui suit.
D- Apport de la mthode ARP pour le dveloppement de mmoire projets
Le dveloppement de la mmoire projets est une procdure dont la mise en uvre
requiert quelques hypothses de base :
- d'un point de vu pratique, la mmoire projets est une mise en place d'une base de
connaissances partage et accessible sur demande,
- le dveloppement de la mmoire projets est une procdure collective base sur le
principe suivant : "un effort individuel au service de la collectivit",
72

des risques projets
l'alimentation de la mmoire projets s'effectue de manire progressive sur des

projets en cours avec l'application d'une approche incrmentale et consensuelle
dont le principe est bas sur un effet de rflexion par analogie et une
contribution collective.
Sur la base de ces hypothses, et dans le cas particulier de la connaissance des risques
projets, la mthode ARP nous permet de dduire la connaissance sur les risques projets
qu'est la premire phase de la capitalisation de la connaissance des risques projets. Cette
premire phase s'articule autour des tapes (figure III.8) : Indentification des situations
dangereuses prsentes dans un projet apprciation des risques et valuation de leurs
criticits hirarchisation des risques projet par ordre de criticit.
La deuxime phase de la capitalisation de la connaissance des risques projets est bien
l'exploitation de cette connaissance par la dfinition des mesures appropries permettant
la matrise des risques non acceptables ainsi que le suivi de ces mesures.
Une fois la capitalisation de la connaissance est requise via la mthode ARP pour un
projet donn (capitalisation mono-projet), l'tape suivante est la formalisation de la
connaissance en vue de l'alimentation du patrimoine du projet (capitalisation mmoire
de projets). Comme exemples d'alimentation de la mmoire projets citons :
l'identification de nouvelles situations dangereuses prendre en considration (flche 1
dans la figure III.8), mise jour de l'valuation des risques en fonction de la
disponibilit de l'information et de l'apprciation des analystes (flche 2 dans la figure
III.8), mise jour de la hirarchisation des risques valus (flche 3 dans la figure III.8),
mise jour de la performance des mesures engages en fonction de l'volution de la
connaissance (flche 4 dans la figure III.8).
Comme retour de connaissances, la mmoire projets permet d'enrichir la capitalisation
de la connaissance des futurs projets via la mthode ARP. C'est le cas par exemple de la
proposition d'une grille d'valuation des risques projets par catgorie de projets et par la
suite des mesures gnrales par catgories de projets permettant de cerner les facteurs
de risques.
En d'autres termes, la mthode ARP, dans la figure III.8, joue le rle d'une interface
entre capitalisation de la connaissance projet et capitalisation de la mmoire projets.
Mthode
ARP
Identification des situations

dangereuses
Evaluation des risques projets
Capitalisation
mmoire de
projets
Hirarchisation des risques projets
Matrise des risques projets
Figure III.8 : Illustration de la mmoire projets au cas des risques projets.

73
Capitalisation du type multi-projets
Capitalisation du type mono-projet
Spcificit du projet

des risques projets
Pour rcapituler cette illustration, nous rappelons que la procdure de capitalisation de

la connaissance sur les risques projets est une procdure mon-projet (c'est--dire, elle
s'applique un projet en cours ou raliser) et que la mise en forme de la capitalisation
concrtise le dveloppement de la mmoire projets.
Cette mise en forme (ou formalisation de la connaissance acquise) est base sur les
principes suivants : dtection des besoins en mmoire projets, construction, diffusion,
utilisation, valuation et volution de la mmoire projets (en termes de rutilisation et
rvaluation).
Une illustration de ces principes sur le cas des mesures engages pour matriser les
risques projets est fournie par la figure III.9
Spcificit du projet
Capitalisation de la connaissance projet
Mthode
ARP
Propositions de matrise des risques projets

Mise en uvre et suivi
Actions engages
Facilitateurs de la ralisation
des mesures proposes
Prennisation
Formalisation des actions engages
Mmoire de projets
Matrise stratgique des connaissances projets
Figure III.9 - Illustration de la mmoire projets au cas de la matrise des risques projets.
Un examen rapide de cette figure montre que :
- la formalisation des actions de matrise des risques projets permet non seulement
larchivage de cette connaissance (sous forme dalimentation de la mmoire
projets) mais galement la mise en application des mesures retenues. La
prennisation des mesures retenues permet sans doute de suivre dans le temps la
porte de ces mesures. Ainsi, les mesures ayant une grande porte seront
retenues comme des mesures gnrales permettant la matrise des facteurs des
risques projets5,
- la mmoire projets permet denrichir les paramtres lis la connaissance des
risques projets (donnes et informations). Par consquent, nous proposons une
extension de la dfinition de la mmoire projets ces paramtres : la mmoire
projets est une mmoire des connaissances acquises et produites au cours de la
ralisation des projets ainsi que leurs retombes sur les donnes et les
informations qui leurs sont associes .
Pour rappel, les facteurs des risques projets sont des risques communs un ensemble des risques
projets.
74

des risques projets
Conclusion
Le long de ce chapitre nous avons voqus certains termes cls et des concepts de base
relatifs aux risques projets. Une premire notion de risque dfinit comme tant un
vnement dont sa manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet. A cette
notion est souvent voque la criticit du risque qui se dfinit comme le niveau de
risque encouru dans la poursuite de ses objectifs. Alors, comment garantir nos projets
un niveau optimal des objectifs ? Pour cela nous avons dploys deux mthodes
d'analyse de ces risques afin de les pouvoir ensuite matriser.
La premire est base sur linterview en tant quoutil dvaluation indirect des risques
projets alors que la seconde est inspire du formalisme AMDEC largement utilise dans
lanalyse des risques (y compris les risques projets).
Afin de mettre en valeur lapport de lanalyse des risques projets par la mthode ARP,
nous avons complt notre contribution par la possibilit offerte par la mthode ARP
quant au dveloppement de mmoire projets.
75

des risques projets
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(Bodenmann & al, 2006) Bodenmann, P. CORNUZ, J.et CORNUZ, Ilario. Perception
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(Bonnal, 2003) BONNAL, Pierre. Introduction au management des risques dans les
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et conomiques Paris. N 401, mai - juin 2000.
(Courtot, 98) H.Courtot ,la gestion des risques dans les projets. Paris. Economica.1998
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les projets. Afitep.http://deptinfo.cnam.fr/new/spip.php?pdoc2075
(Fumey, 2005) FUMEY, Marc. Mthode d'Evaluation des Risques Agrgs :
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Recherche Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux. 2005
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(Jacquiau, 2006) H.Jacquiau. Piloter travers les risques. 2006. www.managementprojet.org
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London School of Hygiene and Tropical Medicine, 2003.
76
Chapitre IV :
Management par
projets :
Cas de projet
dexternalisation
Management de projet par Le management de risque
Chap. IV: Management par projets :

cas de projet dexternalisation
Management par projets : cas de projet dexternalisation
Face aux besoins croissants du march algrien en matire de construction (ciment en

particulier), les cimenteries algriennes se trouvent depuis plusieurs annes devant la
ncessit d'augmenter leurs cadences de production. Ceci a des rpercussions, la fois,
sur les quipements de production et sur l'environnement (les cimenteries sont de plus
en plus polluantes). Une solution consiste (Boubaker & al, 2008) : entretenir les
quipements de production existants pour une meilleure rentabilit des cimenteries et
profiter des innovations technologiques continuelles afin d'acqurir de nouveaux
quipements anti-polluants.
La pratique courante des cimenteries algriennes est base sur le transfert de
technologie. Par consquent, la tendance est donc vers l'externalisation des prestations
de maintenance et de rnovation des quipements des cimenteries.
Ds lors, des questions cls s'imposent : cette externalisation est-elle bien matriser ?
Quels sont les risques lis lexternalisation ? Quels sont les principes respecter pour
externaliser efficacement ?
L'objet de ce chapitre est de rpondre ces questions par le biais de proposition d'une
dmarche de management d'externalisation de projet et la mise en vidence du rle du
systme dinformation dans le succs de cette dmarche. Cette proposition nous avons
appliqu un projet d'entretien et de rnovation des quipements d'une cimenterie
algrienne dnomme SCIMAT-Batna.
Pour atteindre cet objectif, la structuration de ce chapitre est la suivante :
- dans la section 1, nous rappelons la dfinition de l'externalisation et le recours
quasi-systmatique de nos entreprises cette pratique avec les enjeux et surtout
les risques qui lui sont associs,
- la section 2 sera rserve la dmarche de management d'externalisation que
nous proposons et son application au cas de la SCIMAT-Batna qui permet de
mettre en vidence la complexit des activits d'externalisation retenues dans
cette tude et l'apport de notre dmarche pour grer cette pratique en termes de
cot, dlais et performance,
- dans la section 3, nous mettons en vidence lintrt du systme dinformation et
la proposition de lintgration de ce dernier afin doptimiser notre dmarche,
- enfin, en conclusion nous dressons un bilan provisoire de notre contribution et
les perspectives envisageables que nous projetons ce travail d'externalisation
de projets.
IV.1- A propos de lexternalisation

La conjoncture conomique, l'volution rapide des techniques, le dveloppement des
entreprises de prestations de service, autant de raisons qui incitent les entreprises
78

recourir aux services externes. Ce recours est considr comme une activit de soustraitance industrielle encore appele externalisation, impartition ou infogrance.
IV.1.1- Dfinition de lexternalisation
Lexternalisation (en anglais outsourcing), concerne, donc, le recours un prestataire
externe. C'est un engagement entre deux parties (Mellal & al., 2009b) : le donneur
d'ordre et le preneur d'ordre (ou sous-traitant).
Lexternalisation consiste trs souvent en la sous-traitance des activits1 juges non
essentielles et non stratgiques pour une entreprise. Si les activits sous-traites ne sont
pas stratgiques, la procdure de sous-traitance elle-mme est stratgique. En effet,
lexternalisation est un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration
dune entreprise au sein de sa sphre dactivits.
L'externalisation diffre de la simple prestation extrieure de services et de la simple
sous-traitance, dans la mesure o il y a pilotage troit par l'entreprise donneur d'ordre et
lengagement du prestataire externe. Dans une opration de sous-traitance, le soustraitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise
externalisatrice peut apporter son prestataire, ses mthodes, ses outils et mme ses
salaris. Enfin, on parle plus gnralement de sous-traitance lorsque la dmarche est
axe produits et plutt d'externalisation lorsque la dmarche est axe sur la fonction.
Daprs la norme AFNOR NF X50-300, peuvent tre considrs comme des activits
de sous-traitance industrielle toute opration concourante pour un cycle de production
dtermin, lune ou plusieurs des oprations de conception, dlaboration, de
fabrication, de mise en uvre ou de maintenance du produit en cause. Une entreprise,
dite donneur dordre confie la ralisation une entreprise dite preneur dordre
ou sous-traitant tenue de se conformer exactement aux directives ou spcifications
techniques arrtes en dernier ressort par le donneur dordre (Ouahri, 2006).
IV.1.2- Activits externaliser, enjeux d'externalisation et gestion du risque
d'externalisation
Parmi les activits confies l'externalisation, citons (SEA, 2007) : les activits
relatives au processus de production (logistique, maintenance, ), les activits
fonctionnelles (informatique et comptabilit) et les services gnraux (nettoyage,
restauration, gardiennage, gestion immobilire, ).
Les dcisions dexternalisation concernent des fonctions du processus de production et des
fonctions qui restent par consquent indispensables la chane de cration de valeur de
lentreprise.
Rpondre un risque identifi consiste expliciter la stratgie avec laquelle on va se

prmunir de ce risque. Une des stratgies envisages est le transfert du risque qui
consiste trouver une tierce partie (fournisseurs, sous traitant, un prestataire) qui
veuille prendre son compte les consquences de loccurrence de ce risque. Le risque
nest pas limin, mais la matrise est gre par la tierce partie propritaire des plans de
rponse.
Bien entendu, lexcution des tches est confie des tiers, sur la base dun contrat
sappuyant sur un cahier de charge prcisant le travail excuter, la qualit, le cot et le
dlai travers des clauses : administrative, technique et conomique bien dfinis.
Il s'agit des activits qui sont les moins productrices de revenus.
79

Les avantages du recours l'externalisation2 sont multiples. Elle permet l'entreprise :

- de se concentr sur son cur de comptence mtier et devenir plus
concurrentielle (daccder une main duvre qualifie et spcialise),
- de respecter les normes de scurit et de fiabilit,
- davoir plus de flexibilit,
- de rduire son effectif, davoir moins de charges fixes (salaires, charges
sociales),
- de rduire les cots (du fait que le sous-traitant a le matriel adquat et les dlais
dexcution sont plus rapides) et de ngocier des tarifs plus bas avec les soustraitants.
Par contre, une externalisation dmesure, surtout pour une activit bien dtermine
(telle que la maintenance, par exemple), permet non seulement l'entreprise de devenir
dpendante vis--vis des prestataires de service mais galement, de perdre au fil des
temps, une partie de son savoir-faire technique.
Elle entraine, galement :
- la perte de contrle de lactivit,
- un risque social, dans le sens o l'externalisation peut tre synonyme de
licenciements et de rductions drastiques des cots, surtout lorsque certaines
prcautions n'ont pas t prises pour informer le personnel concern et les
syndicats. Le transfert de comptences et de moyens est alors difficile accepter
et souvent vcu comme un drame social,
- une non performance des prestations offertes,
- risque la paralysie de la fonction externalise (une consquence de la dfaillance
du prestataire).
Donc, lexternalisation dune activit est une opration risque. Les risques
dexternalisation les plus critiques sont : la prmaturit des processus dexternalisation,
le non suivi du projet dexternalisation et la dpendance envers le matre duvre et les
sous-traitants.
Partant de ce constat, nous pouvons noncer le postulat suivant : "l'externalisation est
un projet risque qu'il convient de grer". Ceci fera l'objet de la section suivante.
IV.2- Proposition dune dmarche de management de projet

dexternalisation
Lexternalisation est en soi un projet manager et demande en outre tre manage trs
spcifiquement ; ce qui ncessite beaucoup de mthode et de rflexion.
Pour rappel, le management de projets est l'application des connaissances, de
comptences, doutils et mthodes aux activits d'un projet pour rpondre ses besoins
(Verdoux & Gautier, 2005).
La nouvelle version de la norme ISO 9001 vient de paratre le 15 novembre 2008. Parmi
ses volutions, citons : le renforcement de la notion de conformit produit, l'volution
de la comptabilit avec dautres rfrentiels, les meilleurs prises en compte des
processus externaliss et la clarification rdactionnelle de certaines exigences.
Cette pratique s'effectue, donc, dans le cadre d'un projet d'entreprise
80

Deux notes ont t ajoutes aux processus externaliss (Certifirst, 2008) :

- la premire redfinit prcisment les contours dun processus externalis : un
processus externalis est identifi comme un processus ncessaire au systme de
management de la qualit de l'organisme, mais dont la mise en uvre est confie
une partie externe l'organisme,
- dautre part, il a t ajout que lexternalisation dun service ne dsengage en
rien la responsabilit de lentreprise de rpondre toutes les exigences lgales et
rglementaires. Des exemples de facteurs, pouvant influencer le type et la
nature de la matrise devant tre appliqus aux processus externaliss, ont t
ajouts.
IV.2.1- Principe de la dmarche propose
Rappelons que le management de projets est une dmarche dont les principales tapes
sont (Giard, 1991) : dfinition du projet (son nonc, ses objectifs, sa dcomposition en
tches et les ressources mobiliser), planification du projet (partage de responsabilits,
planification du projet, analyse des problmes et des opportunits et le calendrier des
ressources) et ralisation du projet (surveillance et contrle du projet, modifications
possibles, analyse du rendement, clture et valuation du projet).
Le management de projets a pour but de cadrer la ralisation des objectifs projets qui
sont : la performance, le cot et les dlais.
Cependant, la ralisation des objectifs projets est entache d'incertitudes qui refltent la
possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions initiales retenues
lors de la dfinition du projet. On parle des risques projet dont la gestion s'effectue dans
le cadre d'une dmarche de management des risques projets compose galement de
trois principales tapes (Mellal & al., 2009) :
- analyse des risques projets (identification des risques),
- valuation des risques projets (estimation des grandeurs des risques projets ainsi
que l'valuation de leur criticit en vue de leur hirarchisation),
- matrise des risques projets (dfinition des moyens d'action, mise en uvre et
suivi de ces moyens).
Le management d'un projet d'externalisation s'effectue dans le cadre d'une dmarche
similaire celle voque ci-dessus mais avec des modifications lgres qui permettent
de prendre en considration la spcificit du projet d'externalisation (figure IV.1).
Dfinition du projet d'externalisation
Faisabilit du projet d'externalisation
Mode de ralisation
Planification oprationnelle
Figure IV.1 - Dmarche de management d'un projet d'externalisation.

L'tape 1, permet de dfinir le projet d'externalisation3 en se rfrant aux travaux
confis l'externalisation sur la base dun certain nombre de critres (importance
stratgique, expertise interne, etc..) afin de dterminer ce que lentreprise doit conserver
3
Cette tape est galement appele le sourcing (LeMonde, 2006).
81

en interne de ce quelle doit dlguer un prestataire externe. Notons que pour ses
activits externalisables4, lentreprise doit vrifier lexistence dun march et sa maturit
par rapport au besoin (nombre et taille des fournisseurs, rfrences, ...).
L'tape 2, qui est celle de la faisabilit d'un projet d'externalisation, a pour but de
vrifier les attentes du donneur d'ordre. Deux conditions permettent de trancher quant
la faisabilit de ce type de projets :
- conditions gnrales reprsentes par les avantages dus au recours
l'externalisation (gain de temps et d'exprience, rentabilit de la production, )
et par une analyse des risques (technique, conomique, acteurs du projet)5.
- conditions particulires qui traduisent les variantes techniques (alternatives
techniques) et les variantes organisationnelles (conformit avec la
rglementation, contrant, coopration entre les preneurs et les donneurs d'ordre,
).
L'tape 3, traduit le mode de ralisation de tels projets sous forme d'une organisation
mettre en uvre. Cette troisime tape peut tre scinde son tour en plusieurs soustapes :
- la demande qui doit tre formule par l'intermdiaire d'un appel d'offre
formalise par une quipe interne de l'entreprise. La demande d'externalisation
est matrialise, ce niveau, par l'laboration d'un cahier de charge qui doit
cadrer l'opration d'externalisation. Ce cahier de charge doit contenir un certain
nombre dinvariants : les objectifs, le primtre et la description des activits, les
niveaux de service attendus, les modalits contractuelles et la matrice de rponse
financire),
- le suivi de la ralisation des travaux d'externalisation par une quipe de
l'entreprise.
Ce suivi est souhaitable. Il ne doit pas tre considr comme un manque de
confiance de la part du cotraitant mais plutt comme une coopration entre le
meneur et le donneur d'ordre,
- le contrle des travaux d'externalisation qui portera sur : le respect stricte du
contrat, la remise des documents utiles ces travaux et des essais de vrification
prliminaires.
Enfin, l'tape 4 est celle de la ralisation du projet d'externalisation. Cette tape est
matrialise par le contrat dont l'laboration doit distinguer entre les clauses techniques,
juridiques et financires.
Rappelons que lors dun contrat dexternalisation, lentreprise dlgue la matrise
duvre mais conserve la matrise douvrage. Lengagement du prestataire porte
essentiellement sur des rsultats et non sur une simple fourniture de moyens.
La dmarche ci-dessus (cf. figure IV.1) est spcifique au projet dexternalisation, vu que
le phasage du projet varie selon le secteur industriel mais le cycle de management du
projet est une constante qui sintgre chaque phase du projet dont les disciplines (les
mthodes et les outils) prennent plus ou moins dimportance en fonction de ltape.
La dcision dexternalisation ou non est en gnral prise la suite de cette phase (dans la phase
faisabilit ).
La mthode APR dveloppe dans le chapitre 3 constitue une aide la dcision d'un projet
d'externalisation.
82

Cest pour cette raison que cette dmarche est complte par des outils et mthodes
daccompagnement synthtiss par la figure suivante.
Etape 1 : Stratgie
Analyse de lexistant Enqute - Slection des projets externaliss Choix de type de contrat - Note de clarification
Etape 2 : Faisabilit et prise de dcision
Etape 3 : Planification /
Rfrence de lexcution.
Faisabilit technique - Faisabilit conomique

Analyse prliminaire de risques.
Le cahier de charge
Le rfrentiel du projet,
management de lquipe
Processus de construction du rfrentiel du projet
Etape 4 : Ralisation et Maitrise
Amlioration continue
Conception de base
Approvisionnement
Construction
Revus des donnes dentre :

Note de clarification
Structuration :
Produit(PBS),
Processus
(PDP/OT), Tches (WBS), Equipe(OBS)
Test et
Validation
Mise en service
- Le planning de rfrence :
Listes des tches
Relation entre les tches
Estimation de la dure des tches
Calcul de la dure du projet par la mthode
de PERT et reprsentation du planning de
type Gantt.
Dfinir les ressources et les affecter aux
tches
- Le budget de rfrence
- Analyse des risques :
Appliqu la mthode propose au chapitre II
Mthodes des points critiques (lister les
points critiques (brainstorming), choix des
points les plus critiques, identifier les risques
pour chaque point critique retenu, valuer la
criticit, Analyse des causes et des effets pour
chaque risque et action).
- Systme dinformation
Figure IV.2 Mthodes et outils ncessaires laccomplissement de la dmarche de

management de projets dexternalisation.
Des rsultats sont identifis au fur et mesure des tapes et se concrtisent par le
rfrentiel du projet la premire sous tape de la troisime tape.
Le rfrentiel du projet est llment principal du management du projet et est divis en
trois rfrentiels qui prcisent les mthodes et les moyens pour chaque application : le
83

rfrentiel de management (les objectifs finaux, stratgie, pilotage du projet), le

rfrentiel dexcution (conception, approvisionnement, construction et mise en service)
et le rfrentiel de matrise (qualit, risques, dlais et ressources, cots, information).
IV.2.2- Application un exemple de renouvellement de conduite de gaz au
niveau de la SCIMAT-Batna
Le processus de production du ciment dans la SCIMAT-Batna est le suivant : aprs
extraction du calcaire et de largile, ces derniers subissent un premier broyage. Le
mlange obtenu est achemin vers les silos de stockage par des bandes transporteuses.
A son arrive, ce mlange est stock en tas. Le mlange est broy cru pour obtenir de
la farine qui va subir un prchauffage au niveau des cyclones puis une cuisson dans les
fours rotatifs pour obtenir du clinker. Un deuxime broyage est effectu aprs ajout de
gypse. Le ciment obtenu est stock pour tre commercialis. La cimenterie tudie,
situe Batna Est de lAlgrie, a obtenu la certification ISO 14001 en 2005. En 2007,
prs de 850000 tonnes de ciment ont t livres (ERCE, 2008).
Le maintien des quipements de production de la SCIMAT-Batna est primordial pour sa
productivit. Dans ce contexte, le service de maintenance doit dvelopper une politique
de maintenance adquate en troit accord avec la direction de la SCIMAT. Cette
politique de maintenance prend en considration les oprations suivantes : rparations,
dpannages, inspections, visites, contrles, rvisions et changes standards.
Les principaux objectifs d'une politique de maintenance sont (Lyonnet, 1993) :
l'augmentation de la productivit (en quantit et en qualit), la rduction des cots de
maintenance des quipements de production ainsi que les arrts dus la maintenance
des quipements de production (perte de production).
Le respect de ces objectifs, que nous qualifions du triptyque "Performance Cot
Dlais" ncessite une prise de dcision sous forme d'un compromis entre les trois ples
(figure IV.3) :
Humain
Compromis
Technique
Economique
Figure IV.3 - principaux objectifs dune politique de maintenance6

La conjoncture socio-technico-conomique actuelle incite la SCIMAT-Batna recourir
l'externalisation des oprations de maintenance tel est le cas de la rnovation de la
conduite de gaz des fours qui constitue un problme critique de maintenance
systmatique externalis.
Les avantages de recourir l'externalisation de cette conduite de gaz sont multiples :
optimiser ses cots et mieux connatre son budget maintenance, travailler avec des
professionnels et se recentrer sur son vritable mtier, augmenter sa productivit et sa
6
Afin d'viter toute confusion entre les termes politique et stratgie de maintenance, nous rappelons
que la politique de maintenance consiste dfinir des objectifs technico-conomiques relatifs la
prise en charge des quipements dun systme de production par le service de maintenance. Elle
permet ainsi, dassurer la disponibilit de loutil de production et doptimiser les priodes de non
production ( Lyonnet, 1993). Par contre, la stratgie de maintenance permet de dcider de ces
politiques.
84

comptitivit, tre dgag de contraintes techniques et de formation, bnficier de

conseil en fiabilisation de machines et enfin amliorer la disponibilit de ses
quipements. (Toutes les informations sont acquises par le biais dun questionnaire, voir
annexe 3).
Evidement, cette conduite n'est pas la seule externalise. D'autres le sont galement :
-
activits et quipements relatifs au processus de production (le transport de

matires premires, la rnovation de la conduite gaz des fours, l'innovation des
machines de mise en sac, l'innovation des lectro-filtres par les filtres
manches, innovation dengins de stockage et reprise, innovation de systme de
conduite infogrance- et le contrle qualit et production par CTIM de
Boumerdse),
activits fonctionnels ou stratgiques (la maintenance des fours et des
quipements de production par la SME -Socit de Maintenance Est-, l'analyse
des huiles et le contrle des vibrations,
services gnraux (le nettoyage usine, la grance cantine, le transport du
personnel, le gardiennage par lentreprise rgionale des ciments de lest et
l'incinration des dchets par lHpital.
Les raisons de cette externalisation sont multiples. Les plus importantes sont rappeles
ci-aprs.
i- La pratique actuelle de la SCIMAT-Batna en matire de maintenance est centre
beaucoup plus sur des actions curatives dont lunique objectif est de rduire la dure
dimmobilisation des machines. En effet, cette maintenance est axe sur le court
terme et ne rsolve en aucun cas les problmes lis aux dgradations invitables.
Pour illustrer la limite de ces actions curatives, le tableau suivant dresse un bilan des
arrts au niveau de la SCIMAT-Batna sur une priode de cinq ans o l'on distingue
deux faits marquants : le premier est le pourcentage lev des arrts de production
(71,45 % en moyenne) qui atteste de l'absence totale d'une stratgie de prvention
des pannes et le second reflte le taux des arrts dus la maintenance qu'est de
l'ordre de 26 % soit presque le tiers des arrts. Ceci, illustre parfaitement l'utilit
d'uvrer autrement en matire de maintenance.
Tableau IV.1 - Statistiques des arrts au niveau de la SCIMAT sur une priode de cinq
ans d'aprs (Smadi, 2005).
Anne
Types darrts (en %)

Production Maintenance Autres
Moyenne des arrts par type et (en %)

Production Maintenance
Autres
2000
69.79
29.26
095
71.45
26.19
2.36
2001
54.49
41.78
3.74
2002
82.64
16.81
0.55
2003
79.32
15.28
5.39
2004
71.00
27.83
1.17
Donc, le recours d'autres politiques de maintenance du type prventif (systmatique
ou conditionnelle complte par une vision opportuniste) permettra d'assurer, non
seulement, la prennit des machines, de diminuer les pannes et les imprvus, de
rduire les cots de rvision et de remise en bon tat mais aussi de programmer des
remplacements des machines, de veiller rduire les cots des matires premires et
du personnel dentretien.
85

ii- Un dsquilibre entre la demande sur le produit (ciment) et les priodes assez courtes
de maintenance. En d'autres termes, le tableau de charges est nettement suprieur au
tableau de capacit de la SCIMAT-Batna.
iii-Certaines oprations de maintenance ncessitent une rnovation des quipements de
production frquence de panne leve ; cette rnovation exige une comptence
leve et particulire soit pour cause de la caractristique technologique du matriel
rnover ou bien pour cause de la spcificit de l'outillage utiliser.
Evidement, le recours l'externalisation ne sera pas systmatique mais plutt orient
vers l'allgement des activits du service de maintenance de sorte ce que ce service ne
se libre qu' la maintenance des quipements lis directement la production afin de
conserver la matrise de la production. Donc, l'externalisation portera sur les
interventions, les tches, les missions qui ne sont pas primordiales pour l'activit de la
SCIMAT-Batna ainsi que les contrles et visites priodiques caractre obligatoire.
Plus particulirement, la rnovation de la conduite gaz des fours prend un sens
particulier : les fours ont un rle primordial dans le processus de production du ciment
et clinker. Leur dfaillance entraine une rupture dans la continuit de service et une
dgradation de la conduite de gaz entraine des dangers potentiels voir
catastrophiques (Boubaker & al. 2006).
Par consquent, cette rnovation externalise exige, en amont une dmarche
dexternalisation russie et un bon choix du prestataire capable dassurer la fourniture
spcifie et qualifi pour tous les travaux de linstallation des conduites en particulier la
tche la plus critique celle du raccordement et ainsi que la fourniture et le montage
dune installation de protection cathodique. Cette dernire est actuellement dsinstalle.
D'o une autre situation de danger.
En se basant sur ce qui vient d'tre voqu sur la SCIMAT-Batna et en se rfrant la
dmarche d'externalisation propose (cf. figure IV.1), nous remarquons que l'application
de cette dmarche sera centre sur sa dernire tape qu'est celle de la planification
oprationnelle. Dans cette tape, l'intrt sera port sur l'laboration d'un contrat de
maintenance dont le contenu est rsum par la figure IV.4.
L'examen de la figure IV.4 montre que le point de dpart de la planification
oprationnelle est celui d'un diagnostic initial qui a pour objectif de faire le point sur la
situation de la SCIMAT-Batna qui sert comme support de base pour la dfinition du
type de maintenance (par son contenu ou bien par son rsultat). La concrtisation des
objectifs dpend videment du dploiement des moyens (disponibles et ncessaires).
L'aboutissement de la planification oprationnelle est matrialis par le document
contrat qui doit tre centr sur : les clauses (techniques et organisationnelles), les
formalits (telles que : droits et obligations des parties, responsabilits encourues par les
parties, suspension et rsiliation du contrat, rception et garanties) et les dispositions
financires.
86

Diagnostic initial
Inventaire des quipements concerns

par la maintenance
Etats des quipements retenus
Fixation d'objectifs
Innovation de certains quipements
Prvoir une remise niveau
Moyens
Recensement des moyens
disponibles dans l'entreprise
Liste des moyens ncessaires
Contrat
Figure IV.4 - Conception d'un contrat de maintenance d'aprs (Boitel et Hazard, 1987).
La ngociation dun contrat dexternalisation requiert une grande exprience ou
connaissance des pratiques possibles. Le rapport de force entre prestataires et
tablissement est dsquilibr. En effet, ltablissement en gnral a sign peu de
contrat dexternalisation alors que le prestataire pour sa part en signe continuellement.
Cela constitue son cur de mtier.
Le contrat de maintenance est un document qui identifie le prestataire, le client,
lquipement et qui prcise la nature de la prestation (maintenance prventive,
corrective, contrle qualit, ) et les conditions dexcution (dlais dintervention, tarif
du dplacement et de la main duvre).
Afin de faciliter la tche aux industriels dans la conception des contrats de maintenance,
des guides des prparations sont disponibles (Ouahri, 2006). C'est le cas de la norme
europenne XP ENV 13269 qui a pour objectif d'aider les acteurs de terrain
contractualiser des prestations de maintenance.
Dans ce contexte, on distingue plusieurs types de contrats :
- le contrat prventif o la seule prestation retenue est la maintenance prventive.
Lavantage de ce type de contrat est que lon paie ce que lon consomme mais le
client nest pas labri dune rparation onreuse,
- le contrat tous risques ou maintenance forfaitaire (partielle, plafonne et en
dpenses contrles) : il comprend lensemble des interventions prventives,
curatives et contrle qualit qui seront effectues sur lquipement
indpendamment du nombre et de limportance des incidents qui pourront
survenir sur lanne.
87

Les avantages de ce type de contrat rsident dans la dtermination par avance du

cot pour une prestation dfinie quantit en qualit. Les imprvus sont supports
par le prestataire de maintenance.
Une clause de disponibilit de lquipement peut tre introduite, obligeant le
prestataire rduire au minimum la disponibilit de lquipement sous peine de
ddommagement financier.
Ce type de contrat n'chappe pas aux inconvnients tels que : le cot du contrat
trs lev, souvent compar une assurance car depuis quelques annes des
prestataires introduisent des clauses bonus/malus dans leur contrat tous risques,
le contrat partenariat o la stratgie des constructeurs face la tierce
maintenance est de favoriser le partenariat avec le service de maintenance
interne (maintenance prventive et curative partage pour moiti entre le
constructeur et lentreprise). Ils proposent galement de plus en plus un
package complet l'achat (matriel + maintenance), ce quon appelle la
maintenance partage qui a des multiples avantages :
o dlai dintervention rduit,
o assistance du support technique fournisseur pour le diagnostic de la
panne,
o fournitures des pices dtaches des conditions prfrentielles,
o si le dplacement du service aprs vente fournisseur est ncessaire,
lintervention est plus efficace car le pr diagnostic de la panne par les
techniciens locaux lui permet des pices de rechange,
o moins coteux quune maintenance fournisseur,
o permet la formation continue des techniciens
lintervention sur devis o ltablissement a linitiative dappeler les prestataires
qui lui proposent (devis) un service (dlai dintervention, travail effectu, cot).
Comme avantages, citons : gratuit du devis dans la plupart des tierces
maintenances permet davoir une ide du cot de lintervention. Le client peut
faire appel la concurrence, et chercher le meilleur rapport qualit/prix.
Cependant, ce type de d'intervention n'est pas pargn d'inconvnients. C'est le
cas de l'augmentation du dlai dintervention qui cause lindisponibilit du
dispositif.
Le contrat de maintenance ne se limite pas la conception d'un document de contrat. Au

contraire, il doit tre gouvern par processus permettant de garantir sa russite et sa
prennit.
Les tapes cls d'un tel processus se rsument en une : expression du besoin, laboration
du cahier de charge, lancement de l'appel d'offre et laboration du contrat. Une
illustration de ces tapes sur le cas d'externalisation de la rnovation de la conduite de
gaz des fours de la SCIMAT-Batna est fournie ci-aprs.
A- Expression du besoin
En 1998, aprs douze anne dexploitation de la conduite de gaz, la SCIMAT-Batna
prend la dcision de linnove pour des raisons de performance technique. Afin de
recentrer ses fonctions sur leur cur de mtier, la direction dcide dexternalis cette
opration.
B- Elaboration du cahier de charge et lancement d'appel d'offre
Rappelons que l'laboration du cahier de charge s'effectue par l'oprateur. Il a pour objet
de dfinir les travaux dinnovation de la conduite en PEHD (Polythylne High
88

Densit) ayant une dure de vie de Cinquante ans pour assurer lalimentation en gaz des
deux fours et celles des gnrateurs de chaleurs et boite fume de la SCIMAT-Batna.
Des commissions de prise de dcision permettent d'assurer le suivi du cahier de charge
ainsi labor.
Pour le cas de la SCIMAT-Batna, trois commissions se sont installes :
- la premire Commission d'Ouverture des Plis et d'Evaluation (COPE) qui a pour
rle l'valuation de loffre des soumissionnaires sur la base des critres
prtablis en fonction des exigences du cahier de charge,
- la deuxime Commission de Ngociation et de Choix (CNC) qui pour mission le
choix d'un prestataire,
- la troisime Commission des Marchs Filiaux (CMF) qu'est la seule commission
prside par le PDG.
C- Contractualisation (client-contractant)
Dans cette tape, la SCIMAT-Batna a procd deux rsiliations de contrat en 2007
(SERUB) et en 2008 (SOTRAGIP). (Voir annexe 4)
Les raisons concernent, selon les responsables de la SCIMAT-Batna, le non respect des
clauses de cahier de charge en terme d'exigences techniques : fourniture des conduites
avec des prcisions de caractristiques surtout point de vu pression nominale et dessais.
Ces deux rsiliations ont pour cause lindisponibilit sur le march des conduites avec
les spcifications techniques normalises dcrites dans le cahier de charge. C'est ce qui
a entrain la remise en cause de ce premier cahier de charge. Un deuxime a t labor,
avec les mmes caractristiques de la conduite oprationnelle, en acier enrob en
polythylne diffrentes sections et longueurs. Pour ce dernier appel doffre et jusqu'
ce jour, le contrat na pas encore eu lieu pour le lancement du projet.
En se basant sur ce qui vient d'tre voqu et en se rfrant la dmarche
d'externalisation propose dans ce chapitre, nous remarquons que le risque
d'externalisation est grand. Pour le matriser, il est ncessaire de prvoir en amont
lensemble des contingences qui peuvent entrainer la remise en cause du projet de
lexternalisation, comme les exigences techniques et disponibilit sur le march.
Par ailleurs, notre petite enqute dans ce cas de lexternalisation de maintenance de la
conduite de gaz des fours nous a permis de mettre en vidence les causes de lchec
d'un projet d'externalisation.
Pour garantir la russite de tels projets, nous proposons tous projets d'externalisation
un outil d'accompagnement du type systme d'information.
Rappelons que pour le cas de la SCIMAT-Batna, il y a lieu de citer l'absence de
coordination entre le systme dinformation exploit par lentreprise le Coswin 2 et
le projet dexternalisation de la rnovation de la conduite de gaz). Car, le systme cit
ne gre que certaines activits de maintenance, le stockage et les achats.
Partant de ce constat, nous prsentons ci-aprs une optimisation de la dmarche
d'externalisation moyennant un systme d'information.
89

IV.3- Optimisation de la dmarche dexternalisation par un

systme dinformation
IV.3.1- A propos du systme dinformation
Une entreprise bien gre est celle qui valorise linformation en la faisant circuler et en
la stockant. La bonne gestion de linformation sera source de gains multiples pour
lentreprise.
Les systmes d'information entranent une forte modification du management des
entreprises et de leurs projets.
A- Dfinitions
A.1- Information
L'information est l'lment de connaissance susceptible dtre cod pour tre conserv,
trait ou communiqu.
L'information est ce qui nous apporte une connaissance, qui modifie notre vision du
monde et qui rduit notre incertitude.
L'information peut tre classe en fonction de deux paramtres (Gueguen ,2006) : le
type et le flux d'information.
Suivant le type d'information, on distingue : l'information de fonctionnement,
l'information dinfluence et linformation danticipation.
Suivant le flux d'information, on distingue (Gueguen, 2006) : les flux internes
l'entreprise, les flux orients de l'intrieur vers l'extrieur de l'entreprise et les flux
orients de l'extrieur vers l'intrieur de l'entreprise.
A.2- Systme d'information
Un Systme d'Information (S.I.) reprsente l'ensemble des lments participant la
gestion, au stockage, au traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein
d'une organisation. (Systme dinformation, 2009).
90

Figure IV.5 - Notion de systme dinformation daprs (Gueguen, 2006).

L'examen de la figure ci-dessus, montre qu'un systme d'information est un ensemble
organis de ressources (matriel, logiciel, personnel, donnes et procdures permettant
d'acqurir, de traiter, de stocker et de communiquer, dans des organisations, des
informations sous forme de : donnes, textes, images, sons, etc.
Ces ressources sont inter-relies (Gueguen, 2006).
Le directeur des systmes d'information est devenu un poste stratgique qui fait partie
de la direction gnrale.
Ses principales missions sont :
- l'laboration et la mise en uvre la politique SI en cohsion avec la stratgie
globale de l'entreprise,
- la proposition des volutions organisationnelles et techniques de sa direction,
- l'laboration d'une politique d'externalisation ou d'appel et de surveillance des
prestations externes et d'assurer son rle stratgique de veille, d'innovation, de
mdiation entre le march de technologie et l'entreprise.
A.3- L'importance d'un systme d'information dans la gestion de l'entreprise et
des projets
De faon gnrale, on va pouvoir constater que les SI vont avoir des effets marquants
sur lorganisation : rduction des cots, cration de valeur ajoute, modification de
lorganisation des processus (re-engineering), formalisation et standardisation de
lentreprise, modification des outils de travail, modification des procdures,
modification du mtier des utilisateurs, l'aplatissement des entreprises, la modification
du degr de centralisation de la dcision, la dissociation du sige et du lieu de travail, la
flexibilit de l'entreprise est plus forte, la finesse des analyses aide les gestionnaires, une
nouvelle dfinition des frontires organisationnelles et la construction du rfrentiel
dun projet.
IV.3.2-
L'intrt de l'intgration du systme dinformation notre dmarche

d'externalisation
A- Le systme d'information et la matrise des risques projets

Un systme d'information de gestion (aussi systme intgr de gestion ou encore
systme de pilotage) repose sur la mise en place d'indicateurs permettant de suivre en
permanence les principaux rsultats des divers secteurs d'activit d'une entreprise
(secteur commercial, production, finance, ressources humaines, etc.) par rapport aux
prvisions, objectifs et budgets.
Il aide aussi la prise de dcision, tant au niveau stratgique qu'au niveau oprationnel
courant (Systme dinformation, 2008). En effet, le responsable du projet na jamais en
sa procession toutes les informations ncessaires pour le lancement du projet. La
fiabilit, la qualit et le nombre des informations relatives des tches excuter
samliorent au fur et mesure que le projet avance. Au lancement du projet, il ya donc
des risques plus ou moins important en fonction dinformation dtenu.
D'o l'intrt de l'intgration des systmes d'information pour la gestion des risques
projets.
B- Le systme d'information et l'externalisation
On peut avoir intrt, avant de dcider de programmer un projet, chercher
dterminer les risques encourus, par une amlioration du niveau dinformation. Il est
91

galement judicieux de reprendre cette dmarche au cours de lexcution du projet,

notamment loccasion de certaines de prparation des dossiers techniques qui sont
labores pour prparer la prise de dcision importantes, au cours des runions de
pilotage du projet. Dans ce cas, cette nouvelle tche viendra modifier, de facto, la
structure du projet (Giard, 1991). C'est le cas de la rnovation de la conduite de gaz des
fours dans notre cas d'tude.
Cette amlioration du niveau dinformation peut prendre diverses formes : dcoupage
de tches, consultation plus pousses pour affiner certaines prparations pour la
construction du rfrentiel projet.
La dmarche de l'externalisation, propos dans la section IV.2, est gouverne par
l'information et sa pertinence. Il est donc vital d'organiser des circuits d'informations
telles que les informations disponibles soient interprts pour tre diffuser aux bonnes
personnes et au bon moment. C'est ce qui constitue l'interaction croissante entre le SI et
l'intelligence conomique. Par consquent, la mise en uvre d'un processus qui s'appui
sur la dmarche propose (cf. figure IV.1) et assiste par le systme dinformation tait
aussi notre objectif (figure I.V. 6) ds la premire tape de la dmarche ; c'est--dire : la
dfinition du projet pour faciliter la communication, la cohsion, le partage des
informations dans le but datteindre les objectifs du projet.
Besoin
d'informations
Rseau
interne et
externe
Recueil
d'informations
stratgiques et
pertinentes
Protection du
Patrimoine
Informationnel
Diffusion et
exploitation des
informations
Analyse des
Informations
Mise en
uvre de la
dmarche de
management
Prise de
Dcision
Le systme
dinformation
Suivi et
Contrle
Externalisation
Outils
matriels
et logiciels
Choix du
Prestataire
Appel
D'offre
Rdaction d'un
cahier de charge
Clauses
Technique
conomique
Juridique
Figure IV.6 Systme d'information et management de l'externalisation.

92

CONCLUSION
La dmarche de management d'externalisation des activits industrielles de la SCIMATBatna prsente dans cette tude montre qu'elle constitue un rfrentiel idal pour
cadrer une opration de rnovation des conduites de gaz de la SCIMAT-Batna.
Cette application, qu'est une tude de faisabilit de notre contribution, illustre l'intrt
de notre contribution sur le plan mthodique et la ncessit dintgrer le systme
dinformation dans le processus de lexternalisation afin d'assurer une meilleure
mdiation entre le march de technologie et l'entreprise, qu'est la SCIMAT-Batna dans
notre cas.
Pour conclure, nous rappelons qu'il n'existe pas de solutions miracles aux risques
d'externalisation des activits industrielles. Seule la dmarche managriale permet de
grer ce type de risques.
93

(Boubaker & al., 2008) L. Boubaker, N. Gondran et M. Djebabra, "Vers une
combinaison ACV/AMDEC-E en vue d'une analyse environnementale d'une cimenterie
algrienne". Dchets, Sciences et Techniques Revue Francophone d'Ecologie
Industrielle. N 52-4me trimestre (2008), pp 24-28.
(Boubaker & al., 2006) L. Boubaker, M. Djebabra & S. Chaabane (2006), Professional
hazards: a methodological proposal. Proceedings of the 2006 International
Symposium on Safety science and Technology ISSST2006 edited by Science
Press USA Inc. Vol. VI Part A, pp. 527-532, October 24-27, Changsha,
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(ERCE, 2008) http://www.erce-dz.com
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de la maintenance productive totale". Thse de Doctorat soutenue lUniversit de
Batna, Algrie. 2005.
(Verdoux & Gautier, 2005) V. Verdoux & R. Gautier "Analyse des risques projet :
intgration du mtier de risk mangement" Sminaire multidisciplinaire Qualita'2005,
Bordeaux-I, France. 2005.
94
Conclusion
Gnrale
Conclusion Gnrale
Conclusion Gnrale
Nos travaux d'initiation la recherche, qui s'inscrivent dans le domaine de management

de projets, visent essentiellement la matrise des risques projets.
Pour rappel, un projet est une conjonction d'activits, sous forme de processus, mettant
en uvre des ressources divers (hommes, matriels, informations, ...). Ces processus,
qui ont pour objectif de satisfaire les besoins des utilisateurs, ncessitent la mise en
place d'un mode de management ouvert aux incertitudes, aux imprvus, permettant de
produire des ides nouvelles et se donnant les moyens de les transformer en succs.
Pour mener bien son projet, un chef de projet peut donc mettre en uvre des mthodes
de conception qui dfinissent les tats successifs de reprsentation du produit, du besoin
au prototype et les expertises requises. Cet aspect des choses est en lui mme porteur de
risque de non-conformit entre besoin et rponse ce besoin, expertise requise et
expertise disponible.
Les techniques de gestion de projets introduisent les notions de temps, de ressources et
les risques associs en termes de cots et de dlais. Elles apportent des lments de
rponse pour grer les risques inhrents au non-respect de ces objectifs d'un projet.
Dans ce contexte, nos contributions est de manager ces risques qui serviront de
plateforme pour le management des projets.
Ainsi, du point de vu mthodique, nos contributions se rsument dans ce qui suit :
1- Couplage Analyse-Cot-Efficacit / Simulation Monte-Carlo en tant qu'outil
adquat pour l'valuation des cots de projets ainsi que les incertitudes qui lui
sont associes.
2- Analyse des Risques Projets en tant que mthode de conduite et d'enrichissement
de projets.
3- Apport de la mthode Analyse des Risques Projets pour le dveloppement de la
mmoire de projets.
4- Mthodologie de management des projets d'externalisation.
Du point de vue pratique, les domaines investis sont l'infrastructure routire et
l'industrie de ciments & drivs. Ces domaines ont t retenus pour valoriser nos
contributions mthodologiques.
L'ensemble de nos propositions mthodologiques donne le pouvoir daccomplir la
mission de management en court de formulation, de dfinition et de ralisation de
projet.
Mieux encore, elles permettent au chef de projet et clients d'apporter des garanties de
respect des dlais et des cots de projets. En effet, les diverses applications ralises ont
montr que cela tait encore insuffisant pour viter un grand nombre d'checs de projets
nouveaux : cas de lexternalisation de la rnovation de la conduite de gaz des fours de la
SCIMAT-Batna o le systme dinformation a constitu un outil principal et son
implication dans le processus de ralisation des projets est absolument ncessaire ds la
planification. Et lexemple de lexternalisation de la maintenance prouve la corrlation
95
Conclusion Gnrale
entre risque de dfaillance du processus de management et dysfonctionnement du

systme dinformation.
Ces premires expriences sont trs encourageantes dans le sens o elles nous ont
renseigns, d'une part, sur la pertinence de nos propositions et ont montr les pistes
explorer pour cerner certaines dficiences, d'autre part.
Nanmoins, nos contributions visent alerter les chefs de projet et les membres des
quipes-projets sur les implications entre la manire de concevoir le management des
risques projets et les consquences sur les objectifs-projets en termes de : performances,
cots et dlais de projets.
Nous pensons donc que ce travail apporte des contributions, assurment modeste, mais
nanmoins, accommodant la comprhension et lapplication dans llaboration et
lexcution des projets avec succs.
Cette uvre, ouvre des perspectives de recherche nombreuses. Les contacts que nous
avons entretenus avec le milieu industriel nous confortent sur la ncessit de poursuivre
ce travail dont la formalisation n'est qu'une tape d'un projet qui s'annonce motivant.
96
Bibliographie du mmoire
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Hygiene and Tropical Medicine, 2003.
Annexes
Annexe 1: Diagramme de Gantt " Ralisation d'une infrastructure routire"
Annexe 2: Quelques logiciels de gestions des risques dans projets
@ RISK for Project (Palisade)

version 4.0
http://www.palisade-europe.com
Pertmaster Project Risk (Pertmaster)

version 7.6
http://www.pertmaster.com
RiskEase (RiskEase)
version 1.3
http://www.riskease.com
CRYSTAL BALL (Decisioneering)

version 2000/5.0
http://www.decisioneering.com
MONTE CARLO (Primavera)

version 3.0
http://www.primavera.com
Powersim Studio 2003 (Powersim Corporation)

http://www.powersim.com
http://www.kbs-simulation.com
Risk Trak (Risk Services & Technology)

version 4.5.3
http://www.risktrak.com
Riscue (Terra Mar)

http://www.riscue.com/
ProAct (Maxvalue)
version 3.3.2
http://www.maxvalue.com
Risk+ (CS-Solution Inc.)

version 2.0
http://www.CS-Solutions.com
Project Risk Analysis (Katmar Software)

version 2.0
http://users.lia.net/katmar
Futura Software (Futura International)

version 3.0
http://www.futura-da.fi
Active Risk Manager (Strategic Thought Ltd)

version 1.5
http://www.arm-risk.com
Analytica (Lumina Decision Systems)

version 3.0
http://www.lumina.com
Expert Choice 2000 (Expert Choice)

http://www.expertchoice.com
DMT (Concept sales Ltd)

version 3.2
http://www.dependency.com
DPL (Applied Decision Analysis)

version 5.0
http://www.adainc.com/software/index.html
Cassandra (HVR Consulting Services Limited)

version 2.52/3
http://www.hvr-csl.co.uk/products/cassandra.htm
Designsafe (Design Safety Engineering)

version 2.0
http://www.designsafe.com
Decision Pro (Vanguard Software)

version 4.0
http://www.vanguardsw.com
RMPlanner (ABS Group)

version 2.0
http://www.jbfa.com
RiskID Pro (KLCI)

http://www.klci.com
Genius Risk Manager

http://www.geniusinside.com
VALDYS
http://www.valdys.com
Risky Project
version 1.3
http://www.intaver.com
Annexe 3 : Questionnaire pour ltude de cas de projet dexternalisation au niveau de la

SCIMAT
1. Quelles sont les activits confies l'externalisation ou la sous-traitance?

activits relatifs au processus de production.
activits fonctionnelles ou stratgiques
services gnraux
externalisation slective.
2. Quelles sont les raisons du recours lexternalisation?
3. Quels sont les avantages et les inconvnients des activits externalises?
4. quel type du contrat excut et quelles sont points critiques envisags?
5. Quel est la dmarche appliqu l'externalisation (structure de pilotage, suivi et
contrle) ?
6. Les activits externalises sont-ils de type: entretien et/ou de rnovation?
7. Quels sont les types de maintenances pratiques ?
8. Quels sont les quipements concerns par la maintenance (corrective ou prventive)
9. Quels sont les quipements innovs ?
10. Recensement des moyens (humains, matriels et financiers) disponibles dans
l'entreprise (pour la maintenance ou l'innovation).
11. Quen est-il au remplacement des lectro-filtres par des filtres manches ?
12. Quels sont les causes des deux rsiliations des contrats de renouvellement de la
conduite gaz des fours.
13. Si les exigences techniques ne rpondent pas au march national pourquoi vous n'avez
pas pens un appel d'offre international c.--d. une externalisation l'tranger ?
Annexe 4 : les contrats de renouvellement de la conduite de gaz des fours rsilis et lavis
de prorogation de dlai
Annexe 5 : Valorisation scientifique
1. Communication: Management des projets dexternalisation : proposition

mthodologique. prsente la 2me Confrence internationale Systmes dInformation et
Intelligence conomique (SIIE2009) 12-14 Fvrier 2009. Hammamet Tunisie.
2. Publication : ARP : outil adquat pour la conduite et lenrichissement des projets routiers
. Revue Transports dite par les ditions techniques et conomiques - France. N 445, marsavril 2009.

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MEMOIRE

Dr. DJEBABRA Mbarek, Professeur, Universit de Batna

Dr. KHOLLADI M.Khireddine, Matre de Confrences, Universit de Constantine

Dr. BAHMED Lylia, Matre de Confrences, Universit de Batna

Dr. MOUSS Djamel, Matre de Confrences, Universit de Batna

Dr. ZIDANI Abdelmadjid, Matre de Confrences, Universit de Batna

Dr. M. Khireddine KHOLLADI, Maitre de confrences lUniversit de

aide en qute dinformations concernant les projets dinfrastructure routire.

Et enfin, mes remerciements vont mes collgues, enseignants et personnels de

B- Les principaux risques projets............54

V.2.1- Principe de la dmarche propose.................81

Listes des figures

Figure III.4 - Lintgration de lanalyse des risques dans le management de projets67

Liste des tableaux

Tableau I.1- Dfinitions de management.......................7

Management de projet par le management de risques

Depuis longtemps, le terme projet dsignait surtout la faon de sorganiser pour

Management de projet par le management de risques

Management de projet par le management de risques

L'application de l'ACE aux projets routiers de la wilaya de Batna a mis en vidence la

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

Chapitre I : A propos du management de projets

Avant de procder toute contribution mthodologique de management ou approche

I.1- A propos des notions Management et Projets

les dfinitions donnes par quelques auteurs en

Tableau I.1- Dfinitions de management.

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

grer rationnellement une organisation, d'organiser les activits,

En tte de la traduction franaise de l'ouvrage de Peter Drucker la Note du

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

La gestion est dfinie comme "Action ou manire de grer, dadministrer, dorganiser

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

utilisation de ressources spcialises. Ce type d'organisation pose certains

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

tablissement des plans oprationnels qui dfinissent laction quotidienne (

I.1.2- De la notion Projets

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

Une trop grande fixation sur la

Les difficults rencontres

Un excs doptimisme lors de la

Un excs doptimisme lors de

Des erreurs de conception Des erreurs destimation

Des erreurs destimation

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

Des erreurs techniques

Des erreurs de gestion

Des erreurs de gestion

Des rabais accords au client

Des erreurs de gestion

Un changement la hausse des

Une sous-estimation dlibre

Une sous-estimation dlibre de

Figure I.2 - Le projet dans son contexte daprs (Poulin, 1999).

Management de projets par le management des risques

Chap. I: A propos du management de projets

Dmarrage des travaux

Figure I.3- Les grandes phases d'un projet.