PARTE I

LA PRCTICA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

01 LA ESENCIA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

(HRM)
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
El concepto fundamental de la gestin de recursos humanos y
cmo se desarroll
o
El significado de la gestin de recursos humanos
o
Los objetivos de la gestin de recursos humanos
o
La filosofa de gestin de recursos humanos
o
Las teoras que sustentan
o
Las reservas realizadas sobre gestin de recursos humanos
o
Modelos de gestin de recursos humanos
o
La posicin de gestin de recursos humanos de hoy
Introduccin - el concepto HRM
Gestin de recursos humanos (HRM) se ocupa de todos los
aspectos de cmo se utilizan y se gestionan en las organizaciones de
personas. Abarca las actividades de gestin de recursos humanos
estratgica, gestin del capital humano, gestin del conocimiento,
la responsabilidad social corporativa, desarrollo de la organizacin,
la dotacin de recursos (planificacin de recursos humanos,
reclutamiento y seleccin y la gestin del talento), el aprendizaje y
el desarrollo, la gestin del desempeo y la recompensa, relaciones
con los empleados, los empleados bien ser y la prestacin de
servicios de los empleados. Tambin tiene una dimensin
internacional. Como se describe en el captulo 3 , gestin de
recursos humanos se entrega a travs de la arquitectura de recursos
humanos de los sistemas y estructuras, la funcin de recursos
humanos y, sobre todo, la gestin de la lnea.
La prctica de referirse a las personas como recursos como si fueran
cualquier otro factor de produccin es a menudo criticado. Osterby
y Coster (1992: 31) sealaron que: "El trmino" recursos humanos

"reduce a las personas a la misma categora de valor como

materiales, el dinero y la tecnologa - todos los recursos, y los
recursos son slo valioso en la medida en que puedan ser
explotados o apalancada en valor econmico ". Gestin de personas
a veces se prefiere como alternativa, pero a pesar de sus
connotaciones, gestin de recursos humanos es ms comnmente
utilizado.
El desarrollo del concepto de gestin de recursos humanos
El trmino gestin de recursos humanos ha asumido en gran parte
la de "gestin de personal", que se hizo cargo de la de "gestin de la
mano de obra" en la dcada de 1940, que se hizo cargo de la de
"bienestar" en la dcada de 1920 (el ltimo proceso surgi en las
fbricas de municiones de la Primera Guerra Mundial). HRM
sustituido en gran medida el enfoque de las relaciones humanas a
la gestin de personas, fundada por Elton Mayo (1933), que basa
sus creencias en el resultado del proyecto de investigacin llevado
a cabo en la dcada de 1920 conocido como los estudios de
Hawthorne. Los miembros de esta escuela creen que la
productividad est directamente relacionada con la satisfaccin
laboral y que la salida de la gente sera alto si alguien respetaban
tom un inters en ellos. HRM tambin cambi el nfasis de
humanismo - la creencia de escritores como Likert (1961) y
McGregor (1960) que los factores humanos son de suma
importancia en el estudio del comportamiento de la organizacin y
que las personas deben ser tratadas como seres responsables y
progresistas.
Una primera referencia a los recursos humanos fue hecha por
Bakke (1966). Ms tarde, Armstrong (1977: 13) observ que en una
empresa 'el recurso clave es la gente'. Pero HRM no surgi en forma
de pleno derecho hasta la dcada de 1980 a travs de lo que
podramos llamar sus padres fundadores.Estos fueron los
acadmicos estadounidenses Charles Fombrun y sus colegas en el
"modelo de juego ', y Michael Beer y sus colegas en el" marco de
Harvard "como se describe en la pgina 9 .
En el Reino Unido fueron seguidos por un nmero de
comentaristas que desarrollaron, explican y frecuentemente
criticaron el concepto de gestin de recursos humanos. Legge
(2005: 101) comenta que: "El trmino [HRM] fue considerado por
ambos directores del Reino Unido (por ejemplo, Armstrong, 1987;
Fowler, 1987) y los acadmicos del Reino Unido '. Hendry y
Pettigrew (1990: 18) declararon que HRM fue "fuertemente

normativo desde el principio: que proporciona un diagnstico y

propuestas de solucin". Asimismo, mencion que: "Lo que HRM
hizo en este punto era proporcionar una etiqueta para envolver
alrededor de algunos de los cambios observables, mientras que
proporciona un enfoque para las deficiencias desafiantes - en las
actitudes, el alcance, la coherencia y direccin - de la gestin del
personal existente '( ibid: 20). Armstrong (1987: 31) sostiene que:
HRM es considerado por algunos jefes de personal como a un
conjunto de iniciales o vino viejo en botellas nuevas. En efecto,
podra ser nada ms y nada menos que otro nombre para la
gestin de personal, pero como generalmente percibido, al
menos tiene la virtud de hacer hincapi en la virtud de tratar a
las personas como un recurso clave, la gestin de las cuales es la
preocupacin directa de la alta direccin como parte de los
procesos de planificacin estratgica de la empresa. Aunque no
hay nada nuevo en la idea, se ha prestado suficiente atencin a
que en muchas organizaciones.
Sin embargo, los comentaristas como invitado (1987) y Storey
(1995) consideran HRM como un modelo sustancialmente
diferente construido sobre unitarismo (empleados comparten los
mismos intereses que los empleadores), el individualismo, el alto
compromiso y alineacin estratgica (integracin de la estrategia
de recursos humanos con la estrategia de negocio) . Tambin se
aleg que la gestin de recursos humanos era ms holstica que la
gestin del personal tradicional y que, sobre todo,hizo hincapi en
la idea de que las personas deben ser considerados como activos en
lugar de los costos variables.
El marco conceptual de la gestin de recursos humanos
HRM como es concebido en la dcada de 1980 tuvo un marco
conceptual que consiste en una filosofa sustentada por una serie
de teoras provenientes de las ciencias de la conducta y de los
campos de la gestin estratgica, el capital humano y las relaciones
laborales. La filosofa de gestin de recursos humanos ha sido
fuertemente criticado por acadmicos como gerencial y
manipuladora, pero esa crtica ha disminuido, tal vez porque se
hizo cada vez ms evidente que el trmino HRM haba sido
adoptado como un sinnimo de lo que sola llamarse la gestin de
personal. Como se ha sealado por Storey (2007: 6): "En su sentido
ms amplio y popular genrico que [HRM] simplemente se refiere
a cualquier sistema de gestin de personas."

Prctica HRM hoy

HRM prctica ya no se rige por la filosofa original - si alguna vez lo
fue. Es simplemente lo que la gente de recursos humanos y gerentes
de lnea hacen. Pocas referencias se hacen al marco conceptual
HRM.Esto es una pena - una apreciacin de los objetivos, la
filosofa y las teoras que sustentan de gestin de recursos humanos
y los distintos modelos de gestin de recursos humanos
proporciona una base slida para la prctica comprensin y el
desarrollo de recursos humanos. Pero cuenta debe ser tomado de
las limitaciones de que la filosofa expresada por los crticos de la
gestin de recursos humanos que figuran ms adelante en este
captulo.
Objeto de este captulo
El objetivo de este captulo es poner remedio a esta situacin. Se
inicia con una seleccin de las definiciones (ha habido muchos) y
elabora sobre estos objetivos mediante el examen de gestin de
recursos humanos. Debido a que el concepto original de la gestin
de recursos humanos se entiende mejor en trminos de su filosofa
y teoras que sustentan estos se tratan en las siguientes dos
secciones.Se hace referencia a continuacin a las reservas
formuladas sobre gestin de recursos humanos, pero hay que
sealar que, si bien stos deben ser entendidos, mucho de lo HRM
originalmente se dispuso a hacer es todava vlida. Sin embargo,
como se explica en la siguiente seccin del captulo, gestin de
recursos humanos es ms diversa que las interpretaciones del
concepto original nos puede llevar a creer. Esto se ilustra por los
diferentes modelos que se resumen en esta seccin que
proporcionan nuevas perspectivas sobre la naturaleza de la gestin
de recursos humanos. El captulo termina con una evaluacin de
donde el concepto de gestin de recursos humanos tiene que
ahora. A raz de este anlisis, los dos captulos siguientes se explica
cmo en trminos generales HRM est prevista a travs de los
procesos de gestin de recursos humanos estratgicos y entrega a
travs de la arquitectura de recursos humanos y del sistema, la
funcin de RRHH y de sus miembros, y, sobre todo, los gerentes de
lnea.
HRM definido
Gestin de recursos humanos puede definirse como un enfoque
estratgico, integrado y coherente para el empleo, el desarrollo y el

bienestar de las personas que trabajan en las organizaciones. Fue

definido por Boxall y Purcell (2003: 1) como "todas aquellas
actividades relacionadas con la gestin de las relaciones laborales
en la empresa". Una definicin amplia tarde fue ofrecida por
Watson (2010: 919):
HRM es la utilizacin de gestin de los esfuerzos, conocimientos,
capacidades y comportamientos comprometidos que las
personas contribuyen a una empresa humana con autoridad
coordinada como parte de una bolsa de trabajo (o acuerdo
contractual ms temporal) para llevar a cabo las tareas de trabajo
de una manera que permite a la la empresa contine en el futuro.
Los objetivos de la gestin de recursos humanos
Los objetivos de la gestin de recursos humanos son:
apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos mediante
el desarrollo e implementacin de estrategias que se integran con la
estrategia de negocio (GRH estratgica) recursos humanos (HR);
o
contribuir al desarrollo de una cultura de alto rendimiento;
o
asegurar que la organizacin tiene la gente con talento,
cualificados y comprometidos que necesita;
o
crear una relacin positiva de trabajo entre la direccin y los
empleados y un clima de confianza mutua;
o
fomentar la aplicacin de un enfoque tico en la gestin de
personas.
o

Una lista anterior de los objetivos de recursos humanos fue hecha

por Dyer y Holder (1988: 22-28) (Qu plantilla, relacin y
habilidad dotacin de personal de la mezcla) que los analiz en los
epgrafes de cotizacin (? Qu tipo de comportamiento de los
empleados se espera), la composicin , competencia (lo que se
desea nivel general de habilidad?) y compromiso (qu nivel de
apego y la identificacin de los empleados?). Invitado (1987)
sugiri que los cuatro objetivos de la gestin de recursos humanos
eran integracin estratgica, alto compromiso, de alta calidad y
flexibilidad. Y Boxall (2007: 63) propone que "la misin de gestin
de recursos humanos es apoyar la viabilidad de la empresa a travs
de la estabilizacin de un sistema rentable y socialmente legtima
de la gestin de la mano de obra".
La filosofa de gestin de recursos humanos

Se expresaron dudas por el peligro (1992) en cuanto a si HRM era

un mapa, un modelo o una teora.Pero es evidente que el concepto
original se podra interpretar como una filosofa de la gestin de las
personas en que contena una serie de principios generales y
creencias en cuanto a cmo debe hacerse.La siguiente explicacin
de la filosofa HRM fue hecha por Legge (1989: 25), cuyo anlisis
de una serie de modelos de gestin de recursos humanos
identificados los siguientes temas comunes:
Que las polticas de recursos humanos deben integrarse en la
planificacin estratgica de negocios y se utilizan para reforzar
una adecuada (o cambiar una inapropiada) cultura de la
organizacin, que los recursos humanos son valiosos y una
fuente de ventaja competitiva, para que puedan ser
aprovechados ms efectiva mediante polticas coherentes entre
s que promover el compromiso y que, como consecuencia, a
fomentar una buena disposicin de los empleados para actuar
con flexibilidad en los intereses de la persecucin "de la
organizacin de adaptacin" de la excelencia.
Storey (2001: 7) observ que las creencias de gestin de recursos
humanos incluyen los supuestos de que es el recurso humano que
le da ventaja competitiva, que el objetivo debe ser aumentar el
compromiso de los empleados, que las decisiones de recursos
humanos son de importancia estratgica y que, por tanto, las
polticas de recursos humanos deben ser integrado en la estrategia
de negocio.
Teoras de Soporte de gestin de recursos humanos
La idea original de HRM tena una fuerte base terica. Invitado
(1987: 505) comenta que: "Gestin de recursos humanos parece
apoyarse en gran medida en las teoras del compromiso y la
motivacin y otras ideas derivadas del campo del comportamiento
organizacional. Un nmero de otras teoras, sobre todo la teora de
recursos, han contribuido a la comprensin del propsito y el
significado de la gestin de recursos humanos. Estas teoras se
resumen a continuacin.
Compromiso
La importancia en la teora de gestin de recursos humanos
compromiso organizacional (la fuerza de la identificacin de un
individuo con, y la participacin en una organizacin en particular)

se
puso
de
relieve
en
un
seminal
Business Revisin artculo de Richard Walton (1985).
Fuente opinin

Harvard

Desde el control de compromiso - Walton (1985: 77)

Los trabajadores responden mejor - y ms creativa - no cuando
estn estrechamente controlados por la administracin, colocado
en puestos de trabajo estrictamente definidas y tratadas como una
necesidad desagradable, pero, en cambio, cuando se les da
responsabilidades ms amplias, anim a contribuir y ayud a tener
la satisfaccin de su trabajo. No debera ser ninguna sorpresa que
la obtencin de compromiso - y proporciona un entorno en el que
puede florecer - paga dividendos tangibles para el individuo y para
la empresa.
El concepto tradicional de compromiso organizacional se asemeja
a la nocin ms reciente del compromiso organizacional
(ver Captulo 15 ).
Motivacin
Teora de la motivacin explica los factores que afectan el
comportamiento dirigido a un objetivo y por lo tanto influye en los
enfoques utilizados en gestin de recursos humanos para mejorar
la participacin (la situacin en la que las personas estn
comprometidos con su trabajo y la organizacin y estn motivados
para lograr altos niveles de rendimiento).
La teora de recursos
Teora basada en recursos expresados como 'la teora de recursos'
afirma que la ventaja competitiva se logra si los recursos de una
empresa son valiosos, raros y costosos de imitar. Se afirma que la
gestin de recursos humanos puede desempear un papel
importante en asegurar que los recursos humanos de la empresa
cumplen con estos criterios.
Teora del comportamiento organizacional
Teora del comportamiento organizacional describe cmo las
personas dentro de sus organizaciones actan individualmente o en
grupos y cmo funcionan las organizaciones en trminos de su
estructura, los procesos y la cultura. Por lo tanto, influye en gestin
de recursos humanos se acerca al diseo de la organizacin y el
desarrollo y la mejora de la capacidad organizativa (la capacidad de

una organizacin para funcionar de manera efectiva con el fin de

lograr los resultados deseados).
Teora de la contingencia
Teora de la contingencia indica que las prcticas de gestin de
recursos humanos dependen de entorno y las circunstancias de la
organizacin. Esto significa que, como Paauwe (2004: 36) explica:
"La relacin entre las variables independientes relevantes (por
ejemplo, las polticas y las prcticas de gestin de recursos
humanos) y la variable dependiente (rendimiento) variar en
funcin de las influencias tales como tamao de la empresa, la edad
y la tecnologa, la intensidad de capital, el grado de sindicalizacin,
la industria / propiedad del sector y ubicacin. "
Teora de la contingencia se asocia con la nocin de ajuste - la
necesidad de lograr congruencia entre las estrategias de recursos
humanos, las polticas y prcticas de una organizacin y sus
estrategias de negocio en el contexto de su entorno externo e
interno. Este es un concepto clave en la gestin de recursos
humanos estratgicos.
La teora institucional
Organizaciones ajustan a las presiones ambientales internos y
externos con el fin de ganar legitimidad y aceptacin.
La teora del capital humano
La teora del capital humano tiene que ver con cmo la gente en una
organizacin contribuyen con sus conocimientos, destrezas y
habilidades para mejorar la capacidad de organizacin y la
importancia de esa contribucin.
Teora de la dependencia de recursos
Teora de la dependencia de recursos establece que los grupos y
organizaciones a obtener el poder sobre s por el control de recursos
valiosos. Actividades de gestin de recursos humanos se supone
que reflejan la distribucin del poder en el sistema.
Teora AMO
La frmula "AMO" enunciado por Boxall y Purcell (2003) afirma
que el rendimiento es una funcin de la capacidad + Motivacin +
oportunidad de participar. Por lo tanto, las prcticas de gestin de
recursos humanos impactan en el desempeo individual si
fomentan esfuerzo discrecional, desarrollar habilidades y

proporcionan a las personas la oportunidad de actuar. La frmula

es la base para el desarrollo de sistemas de recursos humanos que
atienden a intereses de los trabajadores, a saber sus requerimientos
de habilidades, motivaciones y la calidad de su trabajo.
La teora del intercambio social
Empleados reciprocarn su contribucin a la organizacin si
perciben que la organizacin les ha tratado bien.
Costos de transaccin teora
Costos de transaccin economa supone que las empresas a
desarrollar estructuras organizativas y sistemas que permitan
economizar los costos de las transacciones (actividades
interrelacionadas de cambio) que tienen lugar durante el curso de
sus operaciones.
Teora de la Agencia
Teora de la agencia afirma que el papel de los directivos de una
empresa es la de actuar en nombre de los propietarios de la
empresa como sus agentes. Pero hay una separacin entre los
propietarios (los principales) y los agentes (los gerentes) y los
directores pueden no tener un control completo sobre sus
agentes. Por tanto, el ltimo puede actuar de maneras que estn en
contra de los intereses de esos directores. Teora de la Agencia
indica que es deseable hacer funcionar un sistema de incentivos
para los agentes, es decir, directores o gerentes, para motivar y
recompensar el comportamiento aceptable.
Reservas sobre el concepto original de gestin de recursos
humanos
En vista de ello, el concepto original de gestin de recursos
humanos como se describe anteriormente tena mucho que ofrecer,
al menos, a la direccin. Pero desde hace algn tiempo, gestin de
recursos humanos es un tema controvertido, sobre todo en los
crculos acadmicos. Las principales reservas que figuran a
continuacin han sido que HRM promete ms de lo que ofrece y
que su moral es sospechoso:
Invitado (1991: 149) se refiri a la "etiqueta optimista pero
ambigua de gestin de recursos humanos".
o
HRM 'sigue siendo una nocin incierto e impreciso' Noon
(1992: 16).
o

'La retrica HRM lo presenta como un proceso de todo o nada,

que es ideal para cualquier organizacin, a pesar de la evidencia de
que diferentes entornos empresariales requieren diferentes
enfoques'. (Armstrong, 2000: 577)
o
HRM es simplista - como Fowler (1987: 3), escribi: "El
mensaje de gestin de recursos humanos a la alta direccin tiende a
ser seductoramente simple. No se moleste demasiado por el
contenido o las tcnicas de gestin de personal, dice. Slo gestionar
el contexto. Salir de detrs de su escritorio, pasar por alto la
jerarqua, e ir y hablar con la gente. De esta manera podrs
desbloquear un enorme potencial para mejorar el rendimiento. "
o
El enfoque unitarista con las relaciones laborales implcitas
en gestin de recursos humanos (la creencia de que la direccin y
los empleados comparten las mismas preocupaciones y por lo tanto
es en su propio inters, a trabajar juntos) es cuestionable. Fowler
(1987: 3) coment que: "En el corazn del concepto es la completa
identificacin de los empleados con los objetivos y valores de la
empresa - participacin de los empleados, sino en trminos de la
compaa. El poder en el sistema de gestin de recursos humanos
sigue siendo muy firmemente en manos del empleador. Es
realmente posible reclamar plena reciprocidad cuando al final del
da, el empleador puede decidir unilateralmente cerrar la empresa o
venderlo a otra persona? ' Ms tarde, Ramsey et al (2000: 521)
cuestion el supuesto unitarista subyacente en gran corriente
principal teora de la gestin que afirma que todos se benefician de
la innovacin empresarial.
o
HRM es 'la gestin machista disfrazado de paternalismo
benevolente "Legge (1998: 42).
o
HRM es manipuladora. Willmott (1993: 534) afirm que:
"cualquier (corporativa) prcticas / valor es tan bueno como
cualquier otro, siempre y cuando se asegura el cumplimiento de los
empleados". HRM fue doblado por el Servicio de Estudios del
Trabajo (1989: 8) como "la manipulacin de los recursos
humanos".John Storey (2007: 4) se refiri a "la potencial naturaleza
manipuladora de tratar de moldear el comportamiento humano en el
trabajo".
o
HRM es gerencial. "El anlisis de la gestin del empleo se ha
vuelto cada vez ms miope y cada vez ms irrelevante para la
experiencia diaria de tener un empleo. Aunque las razones de este
desarrollo son inmensamente complejo ... es principalmente una
o

consecuencia de la adopcin de la concepcin gerencial del discurso

de la gestin de recursos humanos "(Delbridge y Keenoy, 2010:
813).
o
HRM hace demasiado hincapi en las necesidades del
negocio. Keegan y Francis (2010) han criticado con razn, el
creciente inters en el papel de socio de negocio de RRHH a
expensas de su funcin como un adalid de los empleados. Un
ejemplo de esto es proporcionado por el Mapa profesional
producido por el Chartered Institute britnico de Personal y
Desarrollo (CIPD), que segn lo declarado por la CIPD (2013: 2):
"Establece normas para los profesionales de recursos humanos de
todo el mundo: las actividades, conocimientos y comportamientos
necesarios para el xito. " El mapa se refiere al "negocio" 82 veces,
pero a "tica" slo una vez y 'ticos' slo dos veces.
Estos problemas merecen atencin, pero los mensajes ms
importantes que transmiten la idea original de gestin de recursos
humanos, tales como la necesidad de una integracin estratgica,
el trato de los empleados como activos en lugar de los costos, la
conveniencia de obtener el compromiso, las virtudes de la
asociacin y la participacin y la clave papel de los gerentes de lnea
siguen siendo vlidos y estn ahora generalmente aceptada, y las
teoras que sustentan son tan relevantes hoy como lo fueron
siempre.
Y hay que recordar que estas objeciones, con la excepcin de la
ltima, se aplican principalmente al concepto original de gestin de
recursos humanos. Pero hoy en da, como se explica en la seccin
final de este captulo, gestin de recursos humanos en la accin no
necesariamente se ajustan a este concepto en su conjunto. La
prctica de la gestin de recursos humanos es diversa. Dyer y
Holder (1988) sealaron que las metas de gestin de recursos
humanos varan en funcin de opciones competitivas, tecnologas,
caractersticas de los empleados (por ejemplo, podra ser diferente
para los administradores) y el estado del mercado de trabajo. Boxall
(2007: 48) hace referencia a 'la profunda diversidad' de gestin de
recursos humanos y observ que: "Gestin de recursos humanos
abarca una amplia gama de actividades y muestra una amplia gama
de variaciones a travs de ocupaciones, niveles de organizacin,
unidades de negocio, empresas, industrias y sociedades . ' De
hecho, hay un nmero de diferentes modelos de gestin de recursos
humanos como se describe a continuacin.

Modelos de gestin de recursos humanos

Los modelos ms familiares definir cules HRM es y cmo funciona
son los siguientes.
El contraste de modelos de gestin de recursos humanos
Fombrun et al (1984) propusieron el "modelo de juego ', lo que
indica que los sistemas de recursos humanos y la estructura de la
organizacin debe ser gestionada de una manera que sea
congruente con la estrategia de la organizacin. Este punto se hizo
en su declaracin clsica que: "La tarea de gestin crtica es alinear
los sistemas de estructura formal y de recursos humanos para que
conducen a los objetivos estratgicos de la organizacin" (ibid:
37). As se dieron los primeros pasos hacia el concepto de gestin
de recursos humanos estratgicos.

El modelo de gestin de recursos humanos de Harvard

Beer et al (1984) produjo lo que se ha conocido como el "marco de
Harvard. Comenzaron con la proposicin de que: "Gestin de
recursos humanos (HRM) involucra a todas las decisiones de
gestin y acciones que afectan a la naturaleza de la relacin entre la
organizacin y los empleados - sus recursos humanos" (ibid:
1). Crean que: "Hoy ... muchas presiones estn exigiendo una
perspectiva ms amplia, ms completa y ms estratgico con
respecto a los recursos humanos de la organizacin" (ibid:
4).Tambin hicieron hincapi en que era necesario adoptar "una
perspectiva a ms largo plazo en la gestin de personas y la
consideracin de las personas como un activo potencial ms que
simplemente un costo variable '(ibid: 6). Beer y sus colegas fueron
los primeros en subrayar el principio de que la gestin de recursos
humanos pertenece a los gerentes de lnea. Sugirieron que HRM
tena dos rasgos caractersticos: 1) los gerentes de lnea aceptar ms
responsabilidad para asegurar la alineacin de la estrategia
competitiva y polticas de recursos humanos; 2) Recursos
Humanos tiene la misin de establecer las polticas que rigen cmo
se desarrollan y apliquen de manera que los hacen reforzando
mutuamente ms actividades de recursos humanos.
Modelo contextual de gestin de recursos humanos

El modelo contextual de gestin de recursos humanos hace

hincapi en la importancia de los factores ambientales mediante la
inclusin de variables tales como la influencia de las fuerzas
sociales, institucionales y polticos que se han subestimado en otros
modelos. Este ltimo, en el mejor, considerar el contexto como
variable de contingencia. El enfoque contextual es ms amplio,
integrar el sistema de gestin de recursos humanos en el entorno
en el que se desarrolla. Segn Martn-Alczar et al (2005: 638):
"Contexto ambas condiciones y est condicionada por la estrategia
de gestin de recursos humanos. ' Un conjunto ms amplio de
interesados est involucrado en la formulacin e implementacin
de estrategias de recursos humanos que se conoce por Schuler y
Jackson (2000: 229) como un "marco de mltiples partes
interesadas". Estos actores pueden ser externos como internos y
ambos influyen y son influidos por las decisiones estratgicas
El modelo 5-P de gestin de recursos humanos
Como formulada por Schuler (1992) el modelo 5-P de gestin de
recursos humanos se describe cmo HRM opera bajo los cinco
ttulos de:
1.
Filosofa HR - una declaracin de cmo la organizacin se
refiere a sus recursos humanos, el papel que desempean en el xito
general de la empresa, y cmo deben ser tratados y manejados.
2.
Polticas de recursos humanos - estos proporcionan
directrices para la accin sobre temas de negocios relacionados con
las personas y para el desarrollo de programas y prcticas de
recursos humanos basados en las necesidades estratgicas.
3.
Programas de Recursos Humanos - estas son moldeadas por
las polticas de recursos humanos y se componen de los esfuerzos
coordinados de recursos humanos destinados a iniciar y administrar
los esfuerzos de cambio organizacional impulsadas por las
necesidades estratgicas de negocio.
4.
Prcticas de recursos humanos - estas son las actividades
llevadas a cabo en aplicacin de polticas y programas de recursos
humanos. Ellos incluyen la dotacin de recursos, el aprendizaje y el
desarrollo, el rendimiento y la gestin de la recompensa, relaciones
con los empleados y la administracin.
5.
Procesos de recursos humanos - estos son los procedimientos
formales y los mtodos utilizados para poner HR planes estratgicos
y polticas en vigor.

Modelo europeo de gestin de recursos humanos

Brewster (1993) describe un modelo europeo de gestin de recursos
humanos de la siguiente manera:
medio ambiente - estableci el marco jurdico;
o
objetivos - los objetivos organizacionales y preocupacin
social - las personas como un recurso clave;
o
centrarse - anlisis de costo / beneficios, tambin medio
ambiente;
o
relacin con los empleados - la unin y no unin;
o
relacin con los superiores jerrquicos - especialista / lnea
de enlace;
o
papel de especialista en recursos humanos - gestores
especializados - la ambigedad, la tolerancia, la flexibilidad.
o

La principal distincin entre este modelo y lo Brewster conoce

como 'el modelo prescrito' fue que el segundo implica la
desregulacin (sin marco legal), no hay sindicatos y un enfoque en
los objetivos organizacionales, pero no en la preocupacin social.
Segn lo establecido por Mabey et al (1998: 107) las caractersticas
del modelo europeo son:
o
o
o
o
o

el dilogo entre los interlocutores sociales;

nfasis en la responsabilidad social;
organizaciones multiculturales;
participacin en la toma de decisiones;
aprendizaje continuo.

Los modelos de gestin de recursos humanos duros y

blandos
Storey (1989: 8) distingue entre las versiones 'duros' y 'blandos' de
gestin de recursos humanos. l escribi que: "El que dura hace
hincapi en los aspectos cuantitativos, calculadores y empresariales
estratgicos de gestin de los recursos humanos en lo" racional "de
manera que para cualquier otro factor econmico. Por el contrario,
la versin suave tiene sus races en la escuela de relaciones
humanas; se hace hincapi en la comunicacin, la motivacin y el
liderazgo ".
Sin embargo, se seal por Keenoy (1997: 838) que "HRM duro y
blando son complementarias y no mutuamente excluyentes
prcticas '. Investigacin en ocho organizaciones del Reino Unido

por Trusset al (1997) indic que la distincin entre HRM duro y

blando no era tan precisa como algunos comentaristas han
implicado. Sus conclusiones fueron las siguientes.
Fuente opinin
Conclusiones sobre los modelos duros y blandos de gestin de
recursos humanos - Truss et al(1997: 70)
Aunque la retrica de la gestin de recursos humanos es "suave",
la realidad es casi siempre "duro", con los intereses de la
organizacin que prevalece sobre los del individuo. En todas las
organizaciones, encontramos una mezcla de ambos enfoques
duros y blandos. Los ingredientes exactos de esta mezcla son
nicos para cada organizacin, lo que implica que factores como
el entorno externo e interno de la organizacin, su estrategia, la
cultura y la estructura de todos tienen un papel vital que
desempear en la forma en que opera HRM.
HRM hoy
Como una descripcin de las actividades de gestin de personas en
las organizaciones el trmino HRM est aqu para
quedarse, incluso si se aplica o diversamente utilizado como una
etiqueta para describir las prcticas tradicionales de gestin de
personal. Actualmente se hace hincapi en la necesidad de recursos
humanos para ser estratgica y profesional y para agregar valor, es
decir, para generar valor adicional (beneficio para el negocio) por
el gasto de esfuerzo, tiempo y dinero en las actividades de gestin
de recursos humanos. Ha habido un montn de nuevos intereses,
conceptos y desarrollos, incluyendo la gestin del capital humano,
el compromiso, la gestin del talento, gestin de recursos humanos
por competencias, e-HRM, los sistemas de trabajo de alto
rendimiento, y el rendimiento y la gestin de la recompensa. Pero
stas no se han introducido bajo la bandera del concepto HRM
como se define en un principio.
HRM ha convertido en gran medida algo que las organizaciones
hacen en lugar de una aspiracin o una filosofa y el trmino es
generalmente utilizado como una forma de describir el proceso de
la gestin de personas. Un resumen convincente de lo HRM
significa hoy en da, que se centra en lo que es gestin de recursos
humanos y no en su filosofa, fue proporcionada por Peter Boxall,
John Purcell y Patrick Wright (2007), que representa a la nueva
generacin de los comentaristas.
Fuente opinin

El significado de la gestin de recursos humanos - Boxall et

al (2007: 1)
Gestin de recursos humanos (HRM), la gestin del trabajo y de la
gente hacia los fines deseados, es una actividad fundamental en
cualquier organizacin en la que se emplean los seres
humanos.No es algo que necesita ser justificado radicalmente la
existencia: HRM es una consecuencia inevitable de iniciar y hacer
crecer una organizacin. Si bien hay una gran cantidad de
variaciones en las ideologas, estilos y recursos de gestin que
realizan, HRM sucede de una forma u otra. Una cosa es cuestionar
la relacin rendimiento de los modelos particulares de gestin de
recursos humanos en contextos particulares ... Es otra cosa muy
distinta a la pregunta de la necesidad del proceso de gestin de
recursos humanos en s, como si las organizaciones no pueden
sobrevivir o crecer sin hacer un intento razonable de organizar el
trabajo y la gestin personas.
Puntos clave del aprendizaje: La esencia de la gestin de recursos
humanos
HRM definido
Gestin de recursos humanos (HRM) se ocupa de todos los
aspectos de cmo se utilizan y se gestionan en las organizaciones
de personas.
Objetivos de gestin de recursos humanos
Los objetivos de la gestin de recursos humanos son:
apoyar a la organizacin en el logro de sus objetivos
mediante el desarrollo e implementacin de estrategias que
se integran con la estrategia de negocio (GRH estratgica)
recursos humanos (HR);
o
contribuir al desarrollo de una cultura de alto
rendimiento;
o
asegurar que la organizacin tiene la gente con talento,
cualificados y comprometidos que necesita; crear una
relacin positiva de trabajo entre la direccin y los empleados
y un clima de confianza mutua;
o
fomentar la aplicacin de un enfoque tico en la gestin
de personas.
o

Filosofa de la gestin de recursos humanos

Las creencias de gestin de recursos humanos incluyen los

supuestos de que es el recurso humano que le da ventaja
competitiva, que el objetivo debe ser aumentar el compromiso de
los empleados, que las decisiones de recursos humanos son de
importancia estratgica y que por lo tanto las polticas de recursos
humanos deben integrarse en la estrategia de negocio (Storey,
2001: 7).
Teoras de Soporte
'Gestin de recursos humanos parece apoyarse en gran medida
en las teoras del compromiso y la motivacin y otras ideas
derivadas del campo del comportamiento organizacional "(Guest,
1987: 505).
La diversidad de la gestin de recursos humanos
Existen muchos modelos de gestin de recursos humanos, y las
prcticas dentro de las diferentes organizaciones son diversas, a
menudo slo corresponde a la versin conceptual de la gestin de
recursos humanos en algunos aspectos.
Reservas sobre gestin de recursos humanos
En vista de ello, el concepto de gestin de recursos humanos tiene
mucho que ofrecer, al menos, a la direccin. Pero se han
expresado reservas al respecto. Es posible que haya algo en estas
crticas, pero el hecho es que como una descripcin de las
actividades de gestin de personas en las organizaciones HRM
est aqu para quedarse, incluso si se aplica o diversamente
utilizado como una etiqueta para describir las prcticas
tradicionales de gestin de personal.
Preguntas
1.
Qu es la gestin de recursos humanos?
2.
Cul fue el mensaje principal del marco de Harvard?
3.
Cul fue el mensaje principal de la modelo a juego?
4.
Cules son los objetivos de la gestin de recursos humanos?
5.
Cul es la diferencia entre HRM duro y blando?
6.
Cul es la esencia de la filosofa de gestin de recursos
humanos?
7.
Cul es la teora basada en los recursos?
8.
Cul es el significado de la teora de la contingencia?

9.
Cules son las reservas principales hechas por los
comentaristas de la primera versin de gestin de recursos
humanos?
10. Cul es la posicin de gestin de recursos humanos de hoy?

02 HRM ESTRATGICO
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
La base conceptual de la GRH estratgica
o
Las caractersticas fundamentales de la estrategia
o
Cmo se formula la estrategia
o
Los objetivos de la GRH estratgica
o
La teora de recursos y sus implicaciones
o
El significado de ajuste estratgico
o
Los tres 'perspectivas' de gestin de recursos humanos Delery
y Doty
o
La importancia de la agrupacin
o
El significado de los conceptos de "mejores prcticas" y
"mejor ajuste"
o
Los aspectos relevantes de la GRH estratgica
o
El contenido y la formulacin de estrategias de recursos
humanos
Introduccin
Gestin de recursos humanos estratgicos (HRM estratgico o
SHRM) es un enfoque para el desarrollo e implementacin de
estrategias de recursos humanos que se integran con las estrategias
de negocio y los apoyan en su logro. SHRM ha sido descrito por
Boxall (1996) como la interfaz entre HRM y gestin
estratgica. Schuler y Jackson (2007: 5) declararon que la SHRM
se refiere fundamentalmente a "la gente que vinculan
sistemticamente con la empresa.
Baird y Meshoulam (1988: 116) seal que: "Los objetivos de
negocio se logran cuando se desarrollan las prcticas de recursos
humanos, procedimientos y sistemas y implementados con base en
las necesidades de la organizacin, es decir, cuando se adopta una
perspectiva estratgica a la gestin de recursos humanos. ' Wright
y McMahan (1992: 295) explicaron que el campo de la gestin de
recursos humanos ha "tratado de integrarse con el proceso de
gestin estratgica a travs del desarrollo de una nueva disciplina
denominada gestin estratgica de los recursos humanos".

En esencia, la GRH estratgica es conceptual; se trata de una idea

general de cmo se logra la integracin o "ajuste" entre las
estrategias de recursos humanos y de negocios, los beneficios de
tomar una visin a largo plazo de los recursos humanos, donde
debe ser ir y cmo llegar all, y cmo coherente y apoyando
mutuamente estrategias de recursos humanos debe desarrollar e
implementar.Es importante destacar que se trata tambin de cmo
los miembros de la funcin de RRHH deberan adoptar un enfoque
estratgico sobre una base del da a da. Esto significa que ellos
operan como parte del equipo de gestin, garantizar que las
actividades de recursos humanos apoyan el logro de las estrategias
de negocio de forma continua y aaden valor.
El objetivo de este captulo es explorar lo que esto implica. Se inicia
con un anlisis del significado de la SHRM. Luego cubre: un
examen de su naturaleza y sus objetivos; un anlisis de los
conceptos que sustentan - la teora de recursos y en forma
estratgica. Esto es seguido por una descripcin de cmo funciona
la gestin de recursos humanos estratgicos, a saber, la
universalista, la contingencia y perspectivas configuracionales
definidos por Delery y Doty (1996) y los tres enfoques asociados a
esas perspectivas - mejores prcticas, mejor ajuste y de
empaquetamiento. El captulo contina con un resumen de las
caractersticas distintivas de la GRH estratgica y termina con un
anlisis de cmo se desarrollan e implementan cuando se adopta
un enfoque SHRM estrategias de recursos humanos.
La base conceptual de la GRH estratgica
HRM Estratgico toma la nocin de gestin de recursos humanos
como un proceso estratgico, integrado y coherente y la asocia con
un enfoque de gestin que implica la adopcin de una visin amplia
y de largo plazo de donde va el negocio y su gestin de manera que
asegrese de que esta orientacin estratgica se mantiene. Est
influenciada por los conceptos de gestin y estrategia estratgico.
La gestin estratgica
Segn Boxall y Purcell (2003: 44): "La gestin estratgica se define
mejor como un proceso. Es un proceso de elaboracin de la
estrategia, de conformacin y, si la empresa sobrevive, la reforma
de su estrategia en el tiempo. ' Gestin estratgica fue descrito por
Johnson et al (2005: 6) como "la comprensin de la posicin
estratgica de una organizacin, la toma de decisiones estratgicas
para el futuro, y girando la estrategia en accin '. El propsito de la

gestin estratgica ha sido expresada por Kanter (1984: 288) como

a 'provocar los presentes recursos para el futuro' y convertirse en
"vehculos de accin - la integracin e institucionalizacin de
mecanismos para el cambio" (ibid: 301).
La actividad de gestin estratgica clave identificado por
Thompson y Strickland (1996: 3) es "decidir qu negocio de la
compaa estar en la formacin y una visin estratgica de que la
organizacin necesita ser dirigido - en efecto, la infusin de la
organizacin con un sentido de propsito , proporcionando
orientacin a largo plazo, y el establecimiento de una misin clara,
que debern realizarse.
La atencin se centra en la identificacin de la misin y estrategias
de la organizacin, pero tambin se presta atencin a la base de
recursos necesarios para que tenga xito. Los directivos que
piensan estratgicamente tendrn una visin amplia y de largo
plazo de hacia dnde van. Pero tambin son conscientes de que
ellos son los responsables, en primer lugar, para la planificacin de
cmo asignar los recursos a las oportunidades que contribuyan a la
implementacin de la estrategia, y en segundo lugar, para la gestin
de estas oportunidades de manera que agreguen valor a los
resultados obtenidos por la empresa.
El concepto de estrategia
La estrategia es el enfoque elegido para lograr los objetivos
especificados en el futuro. Segn la definicin de Chandler
(1962:13) que es: "La determinacin de los objetivos a largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo estos
objetivos." La formulacin e implementacin de la estrategia
corporativa es un proceso para desarrollar un sentido de direccin,
haciendo el mejor uso de los recursos y garantizar la adecuacin
estratgica.
Estrategia tiene tres caractersticas fundamentales. En primer
lugar, tiene visin de futuro. Se trata de decidir dnde quiere ir y
cmo decir para llegar all. Tiene que ver con ambos fines y
medios. En este sentido, una estrategia es una declaracin de
intenciones: 'Esto es lo que queremos hacer y as es como tenemos
la intencin de hacerlo.' Estrategias definen objetivos a largo plazo,
sino que tambin cubren cmo se alcanzarn esos objetivos. Ellos
guan la accin til para entregar el resultado requerido. Una buena
estrategia es la que trabaja, que en Abell (1993: 1) la frase permite
a las organizaciones para adaptarse por "dominar el presente y

adelantarse a la futura '. Como Boxall (1996: 70) explica: "La

estrategia debe ser entendida como un marco de fines crticos y los
medios."
La segunda caracterstica de la estrategia es el reconocimiento de
que la capacidad de la organizacin de una empresa (su capacidad
para funcionar de manera efectiva) depende de su capacidad de
recursos (la calidad y cantidad de sus recursos y su potencial para
ofrecer resultados). Este es el enfoque de recursos y como se
describe ms adelante en este captulo.
La tercera caracterstica de la estrategia es que tiene como objetivo
lograr ajuste estratgico - la necesidad de la hora de desarrollar
estrategias funcionales, tales como recursos humanos para lograr
congruencia entre ellos y las estrategias de negocio de la
organizacin en el contexto de su entorno externo e interno.
Implantacin de la estrategia
"Implementacin implica convertir el plan estratgico en accin y
luego en resultados" (Thompson y Strickland, 1996: 20). Soando
con una estrategia es bastante fcil; conseguir que funcione es
difcil.Kanter (1984: 305) seala que: "Muchas empresas, incluso
las ms sofisticadas, son mucho mejores en la generacin de planes
impresionantes en el papel de lo que son en conseguir la" propiedad
"de los planes para que realmente guan las decisiones operativas.
Evaluacin crtica del concepto de estrategia
El desarrollo de la estrategia corporativa se asume a menudo para
ser un asunto lgico, paso a paso, el resultado de que es una
declaracin formal por escrito que proporciona una gua definitiva
a las intenciones de la organizacin. Muchas personas todava
creen y actan como si este fuera el caso, pero es una tergiversacin
de la realidad. En la prctica, la formulacin de la estrategia no
puede ser tan racional y lineal de un proceso como algunos
escritores describen o como algunos directores tratan de
hacerlo. Existen limitaciones en el modelo totalmente lgica de
gestin que se basa el concepto de gestin estratgica de recursos
humanos. En palabras de Mabey et al (1998: 74): ". La realidad es
... que las estrategias no siempre es fcil de discernir, que los
procesos de toma de decisiones pueden ser implcitas,
incrementales, negociado y comprometida '
Sparrow et al (2010: 4) afirm sucintamente que: "La estrategia no
es racional y nunca lo ha sido."Formulacin de la estrategia puede
ser mejor descrito como 'la resolucin de problemas en situaciones

no estructuradas "(Digman, 1990: 53) y estrategias siempre se

forma bajo las condiciones de la ignorancia parcial. Quinn (1980:
9) declar que una estrategia puede ser simplemente una
comprensin generalizada de que resulta de una corriente de
decisiones '. l crea que la formulacin de estrategias se lleva a
cabo por medio de "incrementalismo lgico", es decir, que se
desarrolla en varias etapas en lugar de ser concebido como un
todo. Pettigrew y Whipp (1991: 26) observan que: "la estrategia no
se mueve hacia adelante de una manera lineal directa, ni a travs
de fases secuenciales fcilmente discernibles. Todo lo contrario; el
patrn se ve mucho ms apropiadamente como continuo, iterativo
e incierto. "
Otra dificultad es que las estrategias se basan a menudo en el
supuesto cuestionable de que el futuro se parecer al pasado. Hace
algunos aos, Heller (1972: 150) tena un ir en el culto a la
planificacin a largo plazo: "Qu va mal", escribi, "es que la
anticipacin razonable se convierte en nmeros tontos: y su validez
siempre depende de grandes supuestos sueltos . ' Faulkner y
Johnson (1992: 17-18) dijeron de planificacin a largo plazo que:
se inclin para tomar una posicin definitiva sobre el futuro, y la
extrapolacin de las lneas de tendencia de las variables clave del
negocio con el fin de llegar a este punto de vista. La turbulencia
econmica fue considerada insuficiente, y la realidad de que
mucha estrategia se formula yimplementado en el acto de la
gestin de la empresa ha sido ignorada. Previsiones precisas que
terminan con el sector financiero derivados se construyeron, la
nica debilidad de los cuales era que el futuro casi
invariablemente result diferente.
Formulacin de la estrategia no es necesariamente un proceso
determinista, racional y continuo, como se destac por Mintzberg
(1987). Seal que, en lugar de ser desarrollado de manera
consciente y sistemtica, la estrategia de reorientacin sucede en lo
que l llama 'breves bucles cuntica'. Una estrategia, segn
Mintzberg, puede ser deliberada - puede darse cuenta de las
intenciones de la alta direccin, por ejemplo, para atacar y
conquistar un nuevo mercado. Pero esto no es siempre el caso. En
teora, dice, la estrategia es un proceso sistemtico: primero que
pensamos, entonces actuamos;formulamos a continuacin,
ponemos en prctica. Pero tambin "actuar con el fin de
pensar". En la prctica, 'una estrategia realizada puede surgir en
respuesta a una situacin en evolucin "(ibid: 68) y el planificador

estratgico es a menudo" un organizador de patrn, un alumno si

se quiere, que dirige un proceso en el que las estrategias y visiones
pueden surgir como as como ser concebido deliberadamente '(ibid:
73). Este concepto de "estrategia emergente 'transmite la esencia
de la forma en la prctica las organizaciones desarrollar sus
estrategias de negocio y de recursos humanos.
Boxall y Purcell (2003: 34) sugirieron que 'es mejor si entendemos
las estrategias de las empresas como un conjunto de decisiones
estratgicas algunos de los cuales pueden derivarse de las
actividades de planificacin y puesta en obra debates en la alta
direccin, y algunos de los cuales pueden surgir en una corriente de
accin ". Las investigaciones realizadas por Tyson (1997: 280)
confirm que, siendo realistas, la estrategia:
siempre ha sido emergente y flexible - es siempre 'a punto de
ser ", nunca existe en el momento actual;
o
no slo se realiza por las declaraciones formales pero tambin
viene por las acciones y reacciones;
o
es una descripcin de una accin orientada al futuro, que
siempre se dirige hacia el cambio;
o
est condicionada por el proceso de gestin del mismo.
o

La naturaleza de la GRH estratgica

HRM estratgica es un enfoque que define cmo se lograrn los
objetivos de la organizacin a travs de las personas por medio de
estrategias de recursos humanos y polticas de recursos humanos
integrados y prcticas. Fue definido por Mabey et al (1998: 25)
como el proceso de "desarrollo de la capacidad de las empresas para
ofrecer nuevas estrategias de organizacin '. Se basa en dos ideas
clave, a saber, la teora de recursos y la necesidad de ajuste
estratgico, como se explica ms adelante en este captulo.
SHRM puede considerarse como un modo de pensar basado en
algunos conceptos, ms que un conjunto de tcnicas. Proporciona
la base para estudios estratgicos en el que se analiza el contexto
organizacional y prcticas de recursos humanos existentes se
traduzcan en decisiones sobre planes estratgicos para el desarrollo
de las estrategias generales o especficas de recursos
humanos. SHRM implica el ejercicio de la opcin estratgica (que
siempre est ah) y el establecimiento de prioridades
estratgicas. Es esencialmente sobre la integracin de las

estrategias de negocio y de recursos humanos para que stos

contribuyan a la consecucin de la primera.
HRM estratgica no es slo acerca de la planificacin estratgica,
ni tampoco slo tratar con la formulacin de estrategias de recursos
humanos individuales. Su principal preocupacin es con la
integracin de lo que hace HR y planea hacer con lo que la empresa
hace y planea hacer. Como modelado en la figura 2.1 , la SHRM se
trata tanto las estrategias de recursos humanos y las actividades de
gestin estratgica de los profesionales de RRHH.
FIGURA 2.1 Modelo estratgico HRM

Objetivos de la SHRM
El objetivo fundamental de la gestin de recursos humanos
estratgica es generar capacidad de organizacin, asegurando que
la organizacin cuenta con los dedicados empleados calificados,
comprometidos, y bien motivadas que necesita para lograr una
ventaja competitiva sostenida. Alvesson (2009: 52) escribi que la
GRH estratgica es acerca de "cmo las relaciones laborales de
todos los empleados pueden ser manejados de tal manera que se
contribuya de forma ptima a la consecucin de objetivos de la
organizacin".
SHRM tiene tres objetivos principales: en primer lugar, para la
integracin - la alineacin vertical de estrategias de recursos
humanos con las estrategias de negocio y la integracin horizontal
de las estrategias de recursos humanos. El segundo objetivo es

proporcionar un sentido de direccin en un entorno a menudo

turbulento para que las necesidades de negocio de la organizacin
y el individuo y las necesidades colectivas de sus empleados puedan
estar a cargo del desarrollo y la implementacin de polticas y
programas de recursos humanos coherentes y prcticos. El tercer
objetivo es contribuir a la formulacin de la estrategia de negocios
llamando la atencin sobre las formas en que la empresa puede
sacar provecho de las ventajas proporcionadas por los puntos
fuertes de sus recursos humanos.
Evaluacin crtica del concepto de SHRM
Todo el concepto de la SHRM se basa en la creencia de que las
estrategias de recursos humanos deben integrarse con las
estrategias corporativas o empresariales. La integracin vertical
(ajuste estratgico entre las estrategias empresariales y de recursos
humanos) puede ser deseable, pero no es fcil de lograr por las
siguientes razones.
Diversidad de procesos estratgicos, los niveles y estilos
Los diferentes niveles en los que se formula la estrategia y los
diferentes estilos adoptados por las organizaciones pueden hacer
que sea difcil para desarrollar una visin coherente de qu tipo de
estrategias de recursos humanos, se ajustarn las estrategias
globales y qu tipo de aportes de recursos humanos son necesarios
durante el proceso de formulacin.
La complejidad del proceso de formulacin estrategia
La formulacin de estrategias de negocios y la implementacin es
un proceso complejo, interactivo fuertemente influenciado por una
variedad de factores contextuales e histricos. En estas
circunstancias, como invitado (1991) ha pedido, cmo puede
haber un flujo directo de la estrategia de negocio de la estrategia de
recursos humanos? Se ha sealado por Truss (1999: 44) que la
asuncin de algunos modelos que se ajustan de la GRH estratgica
es que existe una relacin lineal simple entre la estrategia
empresarial y la estrategia de recursos humanos, pero este
supuesto 'no tiene en cuenta las complejidades tanto entre dentro
de las nociones de estrategia y gestin de los ... [Es] se basa en un
modelo racional de organizaciones e individuos que no tiene en
cuenta la importancia de poder, la poltica y la cultura '.
La naturaleza evolutiva de la estrategia empresarial

El carcter evolutivo e incremental de la toma de estrategia puede

hacer que sea difcil de precisar la HR cuestiones que puedan ser
relevantes. Hendry y Pettigrew (1990) sugieren que existen lmites
a la medida en que las estrategias de recursos humanos racionales
pueden ser elaborados si el proceso de planificacin estratgica de
negocios es en s irracional.
La ausencia de estrategias de negocios articulados
Si, debido a su carcter evolutivo, la estrategia de negocio no ha
sido claramente articulado, esto aadira a los problemas de aclarar
las cuestiones estratgicas de negocio que las estrategias de
recursos humanos deben abordar.
La naturaleza cualitativa de las cuestiones de recursos
humanos
Las estrategias empresariales tienden, o al menos objetivo, que se
expresan en la moneda comn de cifras y datos concretos sobre la
gestin de carteras, el crecimiento, la competitividad, la cuota de
mercado, rentabilidad, etc. estrategias de recursos humanos
pueden ocuparse de cuestiones cuantificables tales como la
adquisicin de recursos y la habilidad pero son igual de probable
que se refieren a los factores cualitativos tales como la
participacin, el compromiso, la motivacin, las buenas relaciones
con los empleados y altos estndares de empleo. La relacin entre
la aplicacin de polticas en estas reas y el desempeo individual y
organizacional puede ser difcil de establecer.
Integracin con qu?
El concepto de SHRM implica que las estrategias de recursos
humanos deben estar totalmente integradas con las estrategias de
las empresas / negocios en el sentido de que tanto el flujo mediante
la colaboracin en este tipo de estrategias. Pero como Brewster
(2004) argument, estrategia de recursos humanos ser sometida
a una considerable presin externa; por ejemplo, en Europa, la
legislacin acerca de la participacin. Estos pueden significar que
las estrategias de recursos humanos no puedan ser enteramente
gobernadas por la estrategia de la empresa / negocio.
La pregunta: "Hasta qu punto debe estrategia de recursos
humanos de tener en cuenta los intereses de todas las partes
interesadas en la organizacin, los empleados en general, as como
los propietarios y la gestin? tambin tiene que ser contestadas.

Conclusiones
Las dificultades mencionadas anteriormente son reales, pero son
frecuentemente pasados por alto en declaraciones retricas sobre
la necesidad de integracin. Con demasiada frecuencia, el resultado
es una declaracin trivial como: 'Nuestra estrategia de recursos
humanos es el desarrollo de una cultura de desempeo "o:" Nuestra
estrategia de recursos humanos es asegurar que la organizacin
tiene la gente con talento que necesita'. Estos son perfectamente
amplios objetivos loables pero que necesitan para ser ms
especfico acerca de cmo los objetivos sern alcanzados y cmo
van a apoyar el logro de los objetivos de negocio.
Coincidencia de estrategias de recursos humanos y de negocios es
un proceso problemtico, pero esto no significa que el intento de
hacerlo debe ser abandonada. Los estrategas de RR.HH. deben
hacer todos los esfuerzos para entender el modelo de negocio de su
organizacin (es decir, una imagen de una organizacin que se
explica cmo se logra una ventaja competitiva y gana dinero) y los
planes para el modelo de negocio la innovacin (el proceso seguido
por una organizacin para desarrollar una nueva modelo de
negocio o cambiar una existente). Tienen que tener en cuenta las
dificultades mencionadas anteriormente, pero que necesitan para
superar estos por los persistentes esfuerzos diseados para obtener
una idea de los problemas reales que enfrenta la organizacin, lo
que lleva a los planes de intervenciones prcticas que aborden estas
cuestiones.
La teora de recursos de SHRM
En gran medida, la filosofa de la SHRM se basa en la teora de
recursos. Esto indica que es la gama de recursos en una
organizacin, incluyendo sus recursos humanos, que produce su
carcter nico y crea una ventaja competitiva. La teora de recursos
se basa en las ideas de Penrose (1959: 24-25), que escribi que la
empresa es "una organizacin administrativa y una coleccin de
recursos productivos 'y vio los recursos como" un conjunto de
servicios potenciales'. Fue ampliado por Wernerfelt (1984: 172),
quien explic que la estrategia 'es un equilibrio entre la explotacin
de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Los
recursos se definen por Hunt (1991: 322) como "cualquier cosa que
tenga una capacidad que permite '.
El concepto fue desarrollado por Barney (1991: 102), quien afirm
que "se dice que una empresa tenga una ventaja competitiva

cuando se est implementando una estrategia de creacin de valor

no simultneamente siendo implementado por cualquiera de sus
competidores actuales o potenciales y cuando estas otras empresas
son incapaz de duplicar los beneficios de esta estrategia '. Esto
ocurrir si sus recursos son valiosos, raros, inimitable e
insustituible. Seal despus (Barney, 1995: 49) que un anlisis
ambiental de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(anlisis FODA) era slo la mitad de la historia: "Una comprensin
completa de fuentes de ventaja competitiva de una empresa
requiere el anlisis de las fortalezas internas de una empresa y
debilidades tambin. ' Hizo hincapi en que:
La creacin de ventaja competitiva sostenida depende de los
recursos y capacidades nicas que una empresa aporta a la
competencia en su entorno. Para descubrir estos recursos y
capacidades, los gerentes deben mirar dentro de su empresa para
valiosos, raros y costosos a imitar los recursos, y luego explotar
estos recursos a travs de su organizacin. (Ibid: 60)
La siguiente justificacin de la estrategia basada en los recursos fue
producido por Grant (1991: 13):
Los recursos y capacidades de una empresa son las
consideraciones centrales en la formulacin de su estrategia: son
las constantes principales sobre los cuales una empresa puede
establecer su identidad y enmarcar su estrategia, y que son las
principales fuentes de rentabilidad de la empresa. La clave para
un enfoque basado en los recursos para la formulacin de
estrategias es la comprensin de las relaciones entre los recursos,
las capacidades, la ventaja competitiva y la rentabilidad - en
particular, la comprensin de los mecanismos por los que la
ventaja competitiva puede ser sostenida en el tiempo.Para ello es
necesario el diseo de estrategias que explotan a efecto mximo
las caractersticas nicas de cada empresa.
SHRM basada en recursos puede producir lo Boxall y Purcell
(2003) denominan "ventaja de los recursos humanos". El objetivo
es desarrollar la capacidad estratgica. Esto significa ajuste
estratgico entre los recursos y las oportunidades, la obtencin de
un valor aadido a partir de la implementacin eficaz de los
recursos y el desarrollo de los gerentes que pueden pensar y
planificar estratgicamente en el sentido de que comprenden las
cuestiones estratgicas fundamentales y garantizar que lo que

hacen permite a los objetivos estratgicos de la negocio a

alcanzar. De acuerdo con la teora del capital humano, la teora de
recursos hace hincapi en que la inversin en la gente aumenta su
valor para la empresa. Propone que la ventaja competitiva
sostenible se alcanza cuando la empresa tiene una reserva de
recursos humanos que no puede ser imitado o sustituido por sus
rivales.
Boxall (1996: 66) sugiere que "la teora de recursos de la firma
proporciona una base conceptual, si necesitbamos una, para
afirmar que los recursos humanos clave son fuentes de ventaja
competitiva".Seal que la ventaja de los recursos humanos se
logra mediante una combinacin de "aprovechar el capital
humano", que resulta de la contratacin de personas con
conocimientos y habilidades competitivamente valiosa, y 'ventaja
proceso humano ", que se deriva de la creacin del sistema" difcil
de imitar, altamente evolucionado procesos dentro de la empresa,
como la cooperacin entre departamentos y desarrollo ejecutivo
'. En consecuencia, la "ventaja de los recursos humanos", la
superioridad de la gestin de la mano de obra de una empresa a lo
largo de otro, puede ser considerado como el producto de su capital
humano y las ventajas de procesos humanos. Tambin observ
(ibid: 66) que el objetivo estratgico que surge de la visin basada
en los recursos era "crear empresas que son ms inteligentes y
flexibles que sus competidores mediante la contratacin de
personal y el desarrollo de ms talento y por la ampliacin de su
base de conocimientos. Estrategia basada en recursos es, por tanto,
preocupados por la mejora del capital humano e intelectual de la
empresa. Como Ulrich (1998: 126), coment: "El conocimiento se
ha convertido en una ventaja competitiva para las empresas de
venta directa ideas y relaciones. El reto para las organizaciones es
asegurar que tienen la capacidad de encontrar, asimilar,
recompensar y retener a las personas con talento que necesitan. "
El objetivo estratgico que surge de la teora de recursos es la
creacin de empresas que son ms inteligentes y flexibles que sus
competidores (Boxall, 1996) mediante la contratacin de personal
y el desarrollo de ms talento y por la ampliacin de su base de
conocimientos. Estrategia basada en recursos es, por tanto,
preocupados por la mejora del capital humano e intelectual de la
empresa.Teora de la dependencia de recursos (Pfeffer y DavisBlake, 1992) sugiere que las estrategias de recursos humanos, tales
como los relacionados con la recompensa estn fuertemente

influenciadas por la necesidad de atraer, retener y animar a la gente

de alta calidad.
Evaluacin crtica de la teora de recursos
La teora de recursos ha tenido una gran influencia en el
pensamiento
acerca
de
la
gestin
de
recursos
humanos. Proporciona una justificacin para dar importancia a las
actividades de dotacin de recursos, en especial los relacionados
con la gestin del talento. Tambin se puede utilizar para mejorar
el valor de la contribucin HR en el logro de una ventaja
competitiva. Pero tiene las siguientes limitaciones:
puede ser difcil encontrar recursos que satisfagan todos los
criterios;
o
Se ignoran los factores externos tales como las presiones del
mercado de los productos;
o
proporciona una gua nica generalizado sobre qu recursos
son adecuados;
o
diferentes configuraciones de recursos pueden proporcionar
el mismo valor para las empresas;
o
como Priem y Butler (2001) sealaron, la teora es tautolgica
porque valiosos recursos y ventajas competitivas se definen en los
mismos trminos.
o

Encaje estratgico
El concepto de ajuste estratgico hace hincapi en que en el
desarrollo de estrategias de recursos humanos es necesario para
lograr congruencia entre ellos y las estrategias de negocio de la
organizacin en el contexto de su entorno externo e interno. Esta
nocin es fundamental para la SHRM, tal como ha destacado por
Wright y Snell (1998: 758), quien escribi: ". La funcin principal
de la GRH estratgica debe ser promover un ajuste con las
demandas del entorno competitivo En ms detalle, Schuler (1992:
18) seala que:
La gestin estratgica de los recursos humanos es en gran
medida de la integracin y la adaptacin. Su preocupacin es
asegurar que: (1) recursos humanos (RH) est completamente
integrado con la estrategia y las necesidades estratgicas de la
empresa (en forma vertical); (2) Las polticas de recursos
humanos coherentes tanto en las distintas polticas y entre las

jerarquas (ajuste horizontal); y (3) se ajustan, aceptados y

utilizados por los gerentes de lnea y empleados como parte de su
trabajo diario las prcticas de RRHH.
Perspectivas sobre la SHRM
Teniendo en cuenta los conceptos de la teora de recursos y en
forma estratgica, Delery y Doty (1996: 802) afirmaron que "las
organizaciones que adoptan una estrategia particular requieren
prcticas de recursos humanos que son diferentes de las requeridas
por las organizaciones que adoptan diferentes estrategias" y que las
organizaciones con 'mayor congruencia entre sus estrategias de
recursos humanos y sus estrategias (de negocios) debe disfrutar de
un rendimiento superior "(ibid: 803).Identificaron tres
perspectivas HRM:
1.
La perspectiva universalista - algunas de las prcticas de
recursos humanos son mejores que otros y todas las organizaciones
deben adoptar estas mejores prcticas. Hay una relacin universal
entre las "mejores" prcticas individuales y resultados de la
empresa.
2.
La perspectiva de contingencia - sea eficaz polticas de
recursos humanos de una organizacin deben ser consistentes con
otros aspectos de la organizacin. El factor de contingencia primaria
es la estrategia de la organizacin. Esto puede ser descrito como
"ajuste vertical".
3.
La perspectiva configuracional - este es un enfoque holstico
que hace hincapi en la importancia del patrn de prcticas de
recursos humanos y se ocupa de cmo este modelo de variables
independientes se relaciona con la variable dependiente del
desempeo organizacional.
Esta tipologa sent las bases para lo que se ha convertido en la
clasificacin ms utilizada de enfoques, que es adoptar los trminos
"mejores prcticas" y "mejor ajuste" para las perspectivas
universalistas y de contingencia, y 'paquetizacin' como el tercer
enfoque (Richardson y Thompson, 1999). Esto sigui a la
clasificacin hecha por Guest (1997) de ajuste como un conjunto
ideal de prcticas, aptos como contingencia y en forma como
paquetes.
El modelo de las mejores prcticas

Este modelo se basa en la suposicin de que existe un conjunto de

mejores prcticas de gestin de recursos humanos que son
universales en el sentido de que son los mejores en cualquier
situacin, y que la adopcin de ellos dar lugar a rendimiento de la
organizacin superior.
Una serie de listas de "mejores prcticas" se han producido, el ser
ms citado por Pfeffer (1998):
seguridad en el empleo;
o
contratacin selectiva;
o
equipos autogestionados;
o
alto contingente de compensacin en el rendimiento;
o
formacin para proporcionar una fuerza laboral capacitada y
motivada;
o
reduccin de las diferencias de estado;
o
el intercambio de informacin.
o

El modelo de mejor ajuste

El mejor ajuste del modelo est en lnea con la teora de
contingencia. Se hace hincapi en que las estrategias de recursos
humanos deben ser congruentes con el contexto y las
circunstancias de la organizacin. "Mejor ajuste" puede ser
percibida en trminos de integracin vertical o alineacin entre las
estrategias empresariales y de recursos humanos de la
organizacin. Hay tres modelos: el ciclo de vida, estrategia
competitiva y la configuracin estratgica.
El modelo de ciclo de vida
El modelo de ciclo de vida se basa en la teora de que el desarrollo
de una empresa lleva a cabo en cuatro etapas: inicio, crecimiento,
madurez y declive. Esto est en consonancia con la teora del ciclo
de vida del producto. La premisa bsica de este modelo fue
expresada por Baird y Meshoulam (1988: 117) como sigue:
La eficacia de la gestin de los recursos humanos depende de su
ajuste con la etapa de la organizacin de desarrollo. A medida
que la organizacin crece y se desarrolla, gestin de recursos
humanos programas, prcticas y procedimientos deben cambiar
para satisfacer sus necesidades. De acuerdo con los modelos de
crecimiento y desarrollo se puede sugerir que la gestin de los

recursos humanos se desarrolla a travs de una serie de etapas,

como la organizacin se vuelve ms compleja.
Mejor ajuste y estrategias competitivas
Tres estrategias dirigidas a lograr una ventaja competitiva fueron
identificadas por Porter (1985):
1.
Innovacin - siendo el nico productor.
2.
Calidad - la entrega de bienes y servicios de alta calidad a los
clientes.
3.
El liderazgo en costos - el resultado previsto de las polticas
destinadas a "la gestin de lejos 'gasto.
Se argument por Schuler y Jackson (1987) que, para lograr el
mximo efecto, es necesario para que coincida con las
caractersticas de conducta de las personas en una organizacin con
la estrategia preferida.
Configuracin Estratgico
Otro enfoque para mejor ajuste es la proposicin de que las
organizaciones sern ms eficaces si adoptan una poltica de
configuracin estratgica (Delery y Doty, 1996). Esto significa
adaptar su estrategia a uno de los tipos ideales definidos por las
teoras tales como los producidos por Miles y Snow (1978). Se
identificaron los siguientes cuatro tipos de organizaciones, la
clasificacin de los tres primeros tipos como organizaciones
"ideales":
1.
Los prospectores , que operan en un entorno caracterizado por
cambios rpidos e impredecibles. Los buscadores tienen bajos
niveles de formalizacin y especializacin y los altos niveles de
descentralizacin.Ellos tienen relativamente pocos niveles
jerrquicos.
2.
Defensores , que operan en un entorno ms estable y
predecible que los prospectores y se involucran en mayor
planificacin a largo plazo. Tienen estructuras ms mecanicistas o
burocrticos que los buscadores y obtener la coordinacin a travs
de la formalizacin, la centralizacin, la especializacin y la
diferenciacin vertical.
3.
Analizadores , que son una combinacin de los tipos
prospector y defensor. Operan en entornos estables, como los
defensores, y tambin en los mercados donde constantemente se

requieren nuevos productos, como los buscadores. Por lo general,

no son los iniciadores del cambio, al igual que los buscadores, sino
que siguen los cambios con mayor rapidez que los defensores.
4.
Reactores , que son organizaciones inestables existentes en lo
que ellos creen que es un entorno impredecible.Ellos carecen de
estrategias bien articuladas consistentes y no comprometen
planificacin a largo plazo.
Evaluacin crtica de las mejores prcticas y los mejores
modelos de ajuste
El modelo de las mejores prcticas
La nocin de las mejores prcticas se supone que hay prcticas de
recursos humanos universalmente efectivas que pueden ser
fcilmente transferidos. Esta rbrica ha sido atacada por varios
comentaristas.Cappelli y Crocker-Hefter (1996: 7) comentaron que
la nocin de un nico conjunto de mejores prcticas se ha
exagerado: "Hay ejemplos en prcticamente todos los sectores de
las empresas que tienen las prcticas de manejo muy distintivos ...
prcticas distintivas de recursos humanos dan forma a las
competencias bsicas que determinan cmo las empresas
compiten.
Purcell (1999: 26) seal que "la bsqueda de la mejor prctica
tiende a tomar en el sabor de una cruzada moral". Tambin ha
criticado la mejor prctica o vista universalista sealando la
inconsistencia entre la creencia en las mejores prcticas y la teora
de recursos, que se centra en los activos intangibles, incluyendo
recursos humanos, que permiten a la empresa a hacer mejor que
sus competidores. Me pregunt cmo puede "el universalismo de
las mejores prcticas se cuadr con la opinin de que slo algunos
de los recursos y las rutinas son importantes y valiosos por ser rara
e imperfectamente imitables? ' y declar que: "La afirmacin de que
el paquete de gestin de recursos humanos mejor prctica es de
aplicacin universal que nos lleva a un utpico callejn sin salida"
(ibid: 36). Boxall (2007: 5) lleg a la conclusin de que era
"profundamente escptico acerca de las reclamaciones de
aplicacin universal para las prcticas de gestin de recursos
humanos particulares o grupos de prcticas [pero] esto no excluye
la bsqueda de principios generales en la gestin del trabajo y la
gente '.
Sin embargo, un conocimiento de lo que se supone que es la mejor
prctica se puede utilizar para informar las decisiones sobre lo que

tienen ms probabilidades de adaptarse a las necesidades de la

organizacin, siempre y cuando se entiende por qu una
determinada prctica debe ser considerada como una buena
prctica y las prcticas lo que hay que hacer para asegurar que va a
trabajar en el contexto de la organizacin. Becker y Gerhart (1996)
argumentaron que la idea de las mejores prcticas podra ser ms
apropiado para la identificacin de los principios que subyacen a la
eleccin de las prcticas, en lugar de las propias prcticas.
El modelo de mejor ajuste
El modelo de mejor ajuste parece ser ms realista que el mejor
modelo de prctica. Como Dyer y Holder (1988: 31) observa: "La
conclusin ineludible es que lo que es mejor depende." Pero hay
limitaciones en el concepto. Paauwe (2004: 37) enfatiz que: "Hay
que evitar caer en la trampa de" determinismo contingente "(es
decir, alegando que el contexto determina absolutamente la
estrategia).No hay, o debera ser, espacio para tomar decisiones
estratgicas. "
Existe el peligro de hacer coincidir mecnicamente las polticas y
prcticas de recursos humanos con la estrategia. No es creble
afirmar que hay factores contextuales individuales que determinan
la estrategia de recursos humanos, y en forma interna, por lo tanto
no puede ser completa. Purcell (1999: 35) seala que: "cada
empresa tiene que tomar decisiones no slo en las estrategias de
negocio y operativos, sino de qu tipo de sistema de Recursos
Humanos es el mejor para sus fines". Como Boxall (2007: 61)
afirma: "Est claro que es imposible hacer todas las polticas de
recursos humanos refleja una misin competitiva o econmica
elegido. Puede que tengan que ajustarse a los objetivos de
legitimidad social. Y Purcell (1999: 37) coment que: "La bsqueda
de un modelo de contingencia o juego de gestin de recursos
humanos tambin se ve limitada por la imposibilidad de modelar
todas las variables contingentes, la dificultad de mostrar su
interconexin, y la manera en que los cambios en una variable tener
un impacto en los dems ".
Los mejores modelos de ajuste tienden a ser estticos y no tienen
en cuenta los procesos de cambio.Olvidan el hecho de que las
fuerzas institucionales forma HRM - que no se puede suponer que
los empleadores son agentes libres capaces de tomar decisiones
independientes.
Conclusiones

A menudo se dice que la mejor opcin es mejor que la mejor

prctica, pero esta afirmacin slo puede aceptarse con
reservas. Como Stavrou et al (2010: 952-53) argumentaron:
Puede haber mrito en ambos enfoques donde el debate es entre
principios generales / haces (formacin y desarrollo, personal,
compensacin y beneficios, comunicacin y participacin, y de
planificacin) y la forma en que se llevan a cabo ... Parece que el
"mejor "y" enfoques ajuste mejor prctica "de la relacin HRrendimiento no son necesariamente excluyentes. Por el
contrario, pueden ser combinadas para proporcionar una
imagen ms holstica.
Este es particularmente el caso si "mejor prctica" el trmino se
sustituye por "buenas prcticas", evitando as la nocin de
universalidad implica el trmino anterior. Por ejemplo, el metaanlisis realizado por Schmidt y Hunter (1998) establecido de
manera concluyente que la hora de seleccionar las personas, los
mejores niveles de validez predictiva se consiguen mediante una
combinacin de entrevistas estructuradas y las pruebas de
inteligencia. Pero una decisin sobre qu tipo de entrevista
estructurada debera adoptarse y si desea o no utilizar las pruebas
de inteligencia depender de la situacin en la que se tom la
decisin.
Sujecin
'Agrupacin' es el desarrollo y puesta en prctica de varias prcticas
de recursos humanos en conjunto para que estn relacionados
entre s y, por tanto, se complementan y se refuerzan
mutuamente. Este es el proceso de integracin horizontal, que
tambin
se
conoce
como
el
uso
de
"complementariedad".Richardson y Thompson (1999) sugirieron
que el xito de una estrategia activa que combina en forma vertical
u horizontal y en forma externa o interna. Llegaron a la conclusin
de que una empresa con paquetes de prcticas de recursos
humanos asociados debe tener un mayor nivel de rendimiento,
siempre que tambin logra altos niveles de ajuste con su estrategia
competitiva.
Dyer y Reeves (1995: 656-57) sealaron que: "La lgica en favor de
la agrupacin es sencillo ... Puesto que el rendimiento de los
empleados es una funcin tanto de la capacidad y la motivacin,
tiene sentido tener prcticas encaminadas a mejorar tanto. ' As,
hay varias formas en las que los empleados pueden adquirir las

habilidades necesarias (como la cuidadosa seleccin y formacin) y

mltiples incentivos para aumentar la motivacin (diferentes
formas de recompensas financieras y no financieras). Su estudio de
diversos modelos anuncio prcticas de recursos humanos que crean
un vnculo entre la gestin de recursos humanos y los resultados
empresariales encontr que las actividades que aparecen en la
mayora de los modelos tenan participacin, una cuidadosa
seleccin, amplia formacin y compensacin contingente.
El proceso de agrupacin de estrategias de recursos humanos es un
aspecto importante del concepto de HRM estratgica. En cierto
sentido, la SHRM es holstico: se refiere a la organizacin como un
sistema total o entidad y se ocupa de lo que se debe hacer a travs
de la organizacin en su conjunto. No est interesado en los
programas y tcnicas aisladas, o en el desarrollo ad hoc de las
estrategias y prcticas de recursos humanos.
Agrupacin puede tener lugar en un nmero de maneras. Los
marcos de competencia (un conjunto de definiciones de las
competencias que describen los tipos de comportamiento
requerido para el buen desarrollo de un papel) pueden ideado que
tiene una variedad de usos, por ejemplo, para especificar las
normas de contratacin, proporcionar un marco para las
entrevistas estructuradas, identificar necesidades y de aprendizaje
y desarrollo indican las normas de conducta o desempeo
requerido. La evaluacin del empleo tambin se puede utilizar para
clarificar y definir los niveles de una organizacin. Estructuras de
Grado pueden definir escalas profesionales en trminos de
requisitos de competencia (estructuras familiares carrera) y as
proporcionar la base para los programas de aprendizaje y
desarrollo. Recompensa total se aproxima a las recompensas
financieras y no financieras 'bundle' juntos. Los sistemas de alto
rendimiento son en efecto basado en el principio de la agrupacin,
ya que el grupo una serie de prcticas de recursos humanos en
conjunto para producir la sinergia y aumentar as su impacto.
Evaluacin crtica de la agrupacin
Agrupacin suena como una buena idea. La investigacin de
MacDuffie (1995) y otros han demostrado que la agrupacin puede
mejorar el rendimiento. Pero hay un nmero de factores que
inhiben, a saber:
decidir qu paquetes son propensos a ser mejor - no hay
evidencia de que un paquete es generalmente mejor que otro;
o

vincular realmente prcticas juntos - siempre es ms fcil

tratar con una prctica a la vez;
o
la gestin de las interdependencias entre las diferentes partes
de un paquete;
o
gerentes de gestin y de primera lnea convincentes de que la
agrupacin se beneficiarn de la organizacin y ellos.
o

Estos pueden ser superados por los profesionales de recursos

humanos dedicados, pero es un trabajo duro. Qu puede hacerse,
con dificultad, es encontrar formas en que diferentes prcticas de
recursos humanos pueden apoyar el uno al otro, como en los
ejemplos anteriores.
Estrategias de recursos humanos
Estrategias de recursos humanos indican lo que la organizacin
quiere hacer sobre sus polticas y prcticas de gestin de recursos
humanos y la forma en que deben integrarse en la estrategia de
negocio y entre s. Partieron aspiraciones que se expresan como
intenciones,que luego se convierten en acciones. Como sugiere
Chesters (2011: 32), deben ser consideradas como una declaracin
del esfuerzo colectivo de la organizacin. Ellos no son slo una larga
lista de todo lo que la organizacin desea hacer.
Estrategias de recursos humanos fueron descritos por Dyer y
Reeves (1995: 656) como "paquetes de coherencia interna de las
prcticas de recursos humanos. Richardson y Thompson (1999: 3)
observ que:
Una estrategia, si se trata de una estrategia de recursos humanos
o cualquier otro tipo de estrategia de gestin debe tener dos
elementos clave: debe haber objetivos estratgicos (es decir, las
cosas de la estrategia se supone ha de alcanzar), y tiene que haber
un plan de accin (es decir, los medios por el cual se propone que
se cumplirn los objetivos).
Purcell (2001: 72) puntualiz que: "Estrategia de Recursos
Humanos, al igual que en otras reas, se trata de la continuidad y
el cambio, sobre la adecuacin a las circunstancias, pero
anticipando cuando las circunstancias cambian. Se trata de tomar
decisiones estratgicas ".
El propsito de las estrategias de recursos humanos es articular lo
que una organizacin tiene la intencin de hacer sobre sus polticas
y prcticas de gestin de recursos humanos ahora y en el largo plazo

para asegurar que contribuyan al logro de los objetivos de

negocio. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el dictamen de
Fombrun et al (1984) que las empresas y los gerentes deben
funcionar bien en el presente para tener xito en el futuro.
Estrategias de recursos humanos pueden definirse formalmente
como parte de un proceso de gestin de recursos humanos
estratgico que conduce al desarrollo de las estrategias generales o
especficas para su aplicacin por los recursos humanos y,
vitalmente, los gerentes de lnea. Pero una organizacin que ha
desarrollado una estrategia de recursos humanos no se practicaba
SHRM a menos que la estrategia de recursos humanos tiene una
relevancia estratgica para el xito de la organizacin. Como Wright
y McMahan (1999: 52) indica, gestin de recursos humanos slo
puede ser considerado como estratgico si 'que permite a una
organizacin para lograr sus objetivos.
Pettigrew y Whipp (1991: 30) hicieron hincapi en que la estrategia
", lejos de ser un fenmeno sencillo, racional, de hecho es
interpretado por los administradores de acuerdo con su propio
marco de referencia, sus motivaciones particulares y la
informacin". Ellos estaban escribiendo acerca de la estrategia de
negocio, pero lo mismo se aplica a la estrategia de recursos
humanos, que puede aparecer a travs de un proceso emergente,
evolutiva y, posiblemente, no articulada influenciada por la
estrategia de negocios, ya que se desarrolla y los cambios en el
entorno interno y externo. Pero todava hay fuertes argumentos a
favor de un enfoque sistemtico para identificar las direcciones
estratgicas que puedan proporcionar un marco para la toma de
decisiones y la accin. El principal argumento para la articulacin
de estrategias de recursos humanos es que a menos que sepa a
dnde va, usted no sabr cmo llegar all o cuando se ha llegado.
Debido a que todas las organizaciones son diferentes, todas las
estrategias de recursos humanos son diferentes. No hay tal cosa
como una estrategia estndar. La investigacin sobre estrategia de
recursos humanos realizada por Armstrong y Long (1994) y
Armstrong y Baron (2002) revel muchas variaciones. Algunas
estrategias son simplemente declaraciones muy generales de
intenciones. Otros van en mucho ms detalle. Los dos tipos de
estrategias de recursos humanos son: 1) las estrategias generales,
tales como trabajo de alto rendimiento; 2) estrategias especficas
relacionadas con los diferentes aspectos de la gestin de recursos
humanos, como el aprendizaje y el desarrollo y la recompensa.

Estrategias de recursos humanos en general

Estrategias generales describen el sistema en su conjunto o
conjunto de prcticas de recursos humanos complementarios que
la organizacin se propone adoptar o pone en prctica con el fin de
mejorar el desempeo organizacional. Los tres enfoques
principales se resumen a continuacin.
Gestin de alto rendimiento
Gestin de alto rendimiento tiene como objetivo, a travs de los
sistemas de trabajo de alto rendimiento (paquetes de prcticas que
mejoran el rendimiento de los empleados y facilitan su
compromiso, la motivacin y la mejora de la capacitacin), para
hacer un impacto en el desempeo de la organizacin en reas tales
como la productividad, la calidad, los niveles de servicio al cliente,
el crecimiento y las ganancias. Prcticas de trabajo de alto
rendimiento incluyen rigurosos procedimientos de reclutamiento y
seleccin, capacitacin extensa y relevante y actividades de
desarrollo de gestin, sistemas de pago de incentivos y procesos de
gestin del rendimiento.
Gestin de alto compromiso
Una de las caractersticas definitorias de la gestin de recursos
humanos es su nfasis en la importancia de aumentar el
compromiso mutuo (Walton, 1985). Gestin de alto compromiso ha
sido descrita por Wood (1996) como: "Una forma de gestin que
tiene como objetivo la obtencin de un compromiso por lo que el
comportamiento es principalmente autorregulado ms que
controlado por las sanciones ypresiones externas al individuo y las
relaciones dentro de la organizacin se basan en altos niveles de
confianza '.
Gestin de alta participacin
Segn la definicin de Benson et al (2006: 519): ". prcticas de
trabajo de alta participacin son un conjunto especfico de prcticas
de recursos humanos que se centran en los empleados la toma de
decisiones, el poder, el acceso a la informacin, la formacin y los
incentivos" Camps y Luna-Arocas (2009: 1057) observaron que:
"las prcticas de trabajo de alta participacin tienen como objetivo
proporcionar a los empleados la oportunidad, las habilidades y la
motivacin para contribuir al xito de la organizacin en entornos
exigentes mayores niveles de compromiso y participacin. ' El
trmino "alta participacin" fue usada por Lawler (1986) para

describir los sistemas de gestin basados en el compromiso y la

participacin, en comparacin con el viejo modelo burocrtico
basado en el control.
Ejemplos de estrategias generales de Recursos Humanos
Una autoridad local: segn lo expresado por el jefe del
Ejecutivo de este consejo de ciudad, su estrategia de recursos
humanos se trata de "tener un fuerte enfoque en la eficacia general
de la organizacin, su direccin y la forma en que est
realizando; hay compromiso y creencia y respeto a las personas, y
creo que estos son factores muy importantes '.
o
Una utilidad pblica: "La nica estrategia de recursos
humanos que realmente necesita es la expresin tangible de los
valores y la puesta en prctica de los valores ... a menos que obtenga
los valores de los recursos humanos derecha se puede olvidar todo
lo dems '(director gerente).
o
Una empresa de fabricacin: "La estrategia de recursos
humanos es el de estimular cambios en un frente amplio como
objetivo ltimo lograr una ventaja competitiva a travs de los
esfuerzos de nuestro pueblo. En un sector de seguidores rpidos, los
que aprenden ms rpido ser el '(director de recursos humanos)
ganadores.
o
Un grupo de tiendas al por menor: "El mayor reto ser
mantener [nuestra] ventaja competitiva y para ello tenemos que
mantener y seguir atrayendo gente muy alto calibre. El
diferenciador clave en cualquier cosa cualquier empresa hace es
fundamentalmente la gente, y creo que la gente tiende a olvidar que
son el activo ms importante. El dinero es fcil de conseguir, la
gente buena no lo son. Todo lo que hacemos en trminos de
formacin y planificacin de recursos humanos est directamente
relacionada con la mejora del negocio "(director general).
o

Las estrategias especficas de recursos humanos

Las estrategias especficas de recursos humanos establecen lo que
la organizacin se propone hacer en reas como:
Gestin del capital humano - la obtencin, anlisis y
presentacin de informes sobre los datos que informan la direccin
de valor aadido, gestin de personas, estratgica, la inversin y las
decisiones operativas.
o

La gestin del conocimiento - crear, adquirir, capturar,

compartir y utilizar el conocimiento para mejorar el aprendizaje y
el rendimiento.
o
La responsabilidad social corporativa - un compromiso con
la gestin del negocio ticamente con el fin de lograr un impacto
positivo en la sociedad y el medio ambiente.
o
Compromiso - el desarrollo y la aplicacin de polticas
destinadas a aumentar el nivel de compromiso de los empleados con
su trabajo y la organizacin.
o
El desarrollo organizacional - la planificacin y ejecucin de
programas diseados para mejorar la eficacia con la que una
organizacin funciona y responde al cambio.
o
Resourcing - atraer y retener a personas de alta calidad.
o
Gestin del talento - cmo la organizacin asegura que tiene
la gente con talento que necesita para alcanzar el xito.
o
Aprendizaje y desarrollo - proporcionando un entorno en el
que se anima a los empleados a aprender y desarrollarse.
o
Recompensa - definir lo que la organizacin quiere hacer en
el largo plazo para desarrollar e implementar polticas de
recompensa, prcticas y procesos que sern an ms el logro de sus
objetivos de negocio y satisfacer las necesidades de sus grupos de
inters.
o
Relaciones con los empleados - que definen las intenciones
de la organizacin acerca de lo que hay que hacer y lo que hay que
cambiar en la forma en que la organizacin maneja sus relaciones
con los trabajadores y sus sindicatos.
o
Empleado bienestar - la satisfaccin de las necesidades de los
empleados para un ambiente de trabajo sano, seguro y de apoyo.
o

Los siguientes son algunos ejemplos de estrategias especficas de

recursos humanos.
Sociedad de los Nios
Implementar la estrategia de recompensas de la sociedad para
apoyar el plan empresarial y garantizar la captacin, retencin y
motivacin del personal para cumplir con sus objetivos de negocio.
o
Administrar el desarrollo del sistema de informacin de
recursos humanos para garantizar mejoras en la productividad en
los procesos administrativos.
o

Introducir mejoras en los procesos de gestin del rendimiento

para los directivos y el personal de la sociedad.
o
Implementar la formacin y el desarrollo que apoya los
objetivos de negocio de la sociedad y mejora la calidad del trabajo
con nios y jvenes.
o

Diageo
Existen tres grandes lneas de actuacin a la Estrategia de
Organizacin y Personas :
1.
Recompensa y reconocimiento : el uso de programas de
reconocimiento y recompensa para estimular destacado equipo y las
contribuciones individuales de rendimiento.
2.
Gestin del talento : conducir la atraccin, retencin y
crecimiento profesional de una piscina profunda de empleados
diversos, talentosos.
3.
Eficacia organizativa : asegrese de que la empresa adapta su
organizacin para maximizar la contribucin de los empleados y
entregar los objetivos de rendimiento.
La Estrategia ofrece orientacin para el talento de la empresa, la
eficacia
operativa
y
agendas
de
desempeo
y
recompensa. Pensamiento subyacente de la compaa es que la
estrategia de la gente no es para la funcin de recursos humanos a
la propiedad, pero es responsabilidad de toda la organizacin, de
ah el ttulo de "Organizacin y Estrategia Popular.
Una agencia gubernamental
Los componentes clave de la estrategia de recursos humanos son:
Invertir en las personas - mejorar el nivel de capital
intelectual.
o
La gestin del rendimiento - la integracin de los valores
contenidos en la estrategia de recursos humanos en los procesos de
gestin del rendimiento y la garanta de que las revisiones se centran
en cmo las personas estn realizando esos valores.
o
El diseo de trabajo - un componente clave de que se trate con
la forma en puestos de trabajo estn diseados y cmo se relacionan
con todo el asunto.
o
El sistema de recompensas - en el desarrollo de estrategias de
compensacin, teniendo en cuenta que este es un negocio muy
maneja con fuerza.
o

Una autoridad local

La atencin se centra en la organizacin de la excelencia. La
estrategia se divide en ocho secciones: relaciones con los
empleados, reclutamiento y retencin, capacitacin, gestin del
desempeo, remuneracin y prestaciones, seguridad y salud,
gestin de ausencia y de igualdad de oportunidades.
Criterios para una estrategia eficaz de recursos humanos
Una estrategia de recursos humanos eficaz es el que funciona en el
sentido de que logra lo que se propone alcanzar. Sus criterios son
que:
va a satisfacer las necesidades del negocio;
o
se basa en un anlisis detallado y estudio y se basa en la
evidencia - no es slo una ilusin;
o
pueden convertirse en programas viables que se anticipan a
las necesidades y problemas de ejecucin;
o
es coherente e integrado, que est compuesto por
componentes que encajan con y se apoyan mutuamente;
o
tiene en cuenta las necesidades de los gerentes de lnea y
empleados en general, as como los de la organizacin y sus otras
partes interesadas.
o

La formulacin de la estrategia de recursos humanos

Las investigaciones realizadas por Wright et al (2004) identific
dos enfoques que pueden ser adoptadas por los recursos humanos
a la formulacin de estrategias: 1) el enfoque de adentro hacia
afuera comienza con la funcin status quo HR (en trminos de
habilidades, procesos, tecnologas, etc.) y luego intentos (con
diferentes grados de xito) para identificar los vnculos con el
negocio (generalmente a travs de centrarse en las personas
'temas'), haciendo pequeos ajustes en las actividades de recursos
humanos en el camino; 2) el enfoque de afuera hacia adentro en el
que el punto de partida es el temas de negocios que enfrenta
empresa y el cliente, competidor y. La estrategia de recursos
humanos y luego se deriva directamente de estos desafos para
agregar valor real.
Wright et al coment que las estrategias de recursos humanos son
ms propensos a fluir de las estrategias de negocio dominado por
producto / mercado y las consideraciones financieras. Pero an hay
espacio para la hora de hacer una contribucin esencial en la etapa

en las estrategias de negocio se conciben, por ejemplo, centrndose

en temas de recursos. Esta contribucin puede ser ms significativo
cuando la formulacin de estrategias es un emergente o proceso
evolutivo - RRHH cuestiones estratgicas entonces sern tratados
a medida que surjan en el curso de la formulacin y aplicacin de
la estrategia corporativa.
La implementacin de la estrategia de recursos humanos
Como Gratton (2000: 30) coment: "No hay gran estrategia, slo
una gran ejecucin. ' Las estrategias no se pueden dejar como
aspiraciones o abstracciones generalizadas. Pero conseguir
estrategias en accin no es fcil: la intencin no siempre conduce a
la accin. Con demasiada frecuencia, los estrategas actan como el
personaje de Charles Dickens Sr. Pecksmith, que fue comparado
por Dickens ( Martin Chuzzlewit , Penguin Classics, 2004: 23) a
"una direccin de destino que siempre le est diciendo a la manera
de un lugar y nunca va all. ' Es necesario evitar diciendo, en efecto:
"Tenemos que ir de aqu para all, pero no nos importa cmo."
Si, en (1984) la frase de Kanter, estrategias de recursos humanos
han de ser vehculos de accin, que deben traducirse en polticas de
recursos humanos que proporcionan directrices sobre prcticas de
toma de decisiones y de recursos humanos que permitan a la
estrategia de trabajar. Estos pueden ser la base para los programas
de aplicacin con objetivos y resultados claramente establecidos.
En gran medida, las estrategias de recursos humanos son
implementados por los gerentes de lnea.Como Purcell et
al (2003: x ) subray, es gerentes de primera lnea que "traen las
polticas a la vida '.Sealaron que:
La implementacin y la promulgacin de polticas es la tarea de
los gerentes de lnea. Es necesario primero hacer participar a los
gerentes de lnea en el desarrollo de la estrategia de recursos
humanos - teniendo en cuenta que las cosas se hagan con los
gerentes de lnea son mucho ms probabilidades de trabajar que
las cosas se hagan a los gerentes de lnea. En segundo lugar,
asegrese de que las polticas de recursos humanos que se espera
poner en prctica son manejables con los recursos
disponibles. En tercer lugar, proporcionar a los administradores
con la formacin, el apoyo a los procesos y en la orientacin
punto que necesitan.

Puntos de aprendizaje clave: HRM Estratgico

La base conceptual de la GRH estratgica
HRM estratgica es la "interfaz entre HRM y gestin estratgica
'. Toma el concepto de gestin de recursos humanos como un
enfoque estratgico, integrado y coherente y que se desarrolla en
consonancia con el concepto de gestin estratgica (Boxall, 1996).
Las caractersticas fundamentales de la estrategia
Hacia el futuro.
o
La capacidad organizativa de una empresa depende de
su capacidad de recursos.
o
Encaje estratgico - la necesidad de la hora de
desarrollar estrategias de recursos humanos para lograr
congruencia entre ellos y las estrategias de negocio de la
organizacin en el contexto de su entorno externo e interno.
o

Cmo se formula la estrategia

Un proceso emergente y flexible de desarrollar un sentido de
direccin, haciendo el mejor uso de los recursos y garantizar la
adecuacin estratgica.
El objetivo de la SHRM
Para generar la capacidad organizativa, asegurando que la
organizacin cuenta con los dedicados empleados calificados,
comprometidos, y bien motivadas que necesita para lograr una
ventaja competitiva sostenida.
Implicaciones de la teora de recursos (RBV)
La RBV enfatiza la importancia de la creacin de empresas que
son "ms inteligentes y flexibles que sus competidores '(Boxall,
1996) mediante la contratacin y el desarrollo personal ms
talentoso y ampliando la base de conocimientos.
Implicaciones del concepto de ajuste estratgico
El concepto de ajuste estratgico significa desarrollar estrategias
de recursos humanos que se integran con la estrategia
empresarial, sustentando su logro (integracin vertical o en forma),
y el uso de un enfoque integrado para el desarrollo de las prcticas
de recursos humanos.
Mejor prctica

Hay un conjunto de mejores prcticas de GRH que son universales

en el sentido de que estn mejor en cualquier situacin y adoptar
ellos conducirn a desempeo organizacional superior. La nocin
de las mejores prcticas del supuesto errneo de que hay prcticas
de recursos humanos universalmente efectivas que pueden ser
fcilmente transferidos.
Mejor ajuste
Estrategias de recursos humanos deben ser congruentes con el
contexto y las circunstancias de la organizacin. Ms realista que
la mejor prctica, pero existe el peligro de hacer coincidir
mecnicamente las polticas y prcticas de recursos humanos con
la estrategia.
La importancia de la agrupacin
El proceso de agrupar las estrategias de recursos humanos es un
aspecto importante del concepto de SHRM, que se ocupa de la
organizacin como un sistema total o entidad y se ocupa de lo que
se debe hacer a travs de la organizacin en su conjunto.
Estrategias de recursos humanos
Estrategias de recursos humanos establecen lo que la
organizacin pretende hacer sobre sus polticas y prcticas de
gestin de recursos humanos y la forma en que deben integrarse
en la estrategia de negocio y entre s. Los dos tipos de estrategias
de recursos humanos son: 1) las estrategias generales, tales como
trabajo de alto rendimiento; 2) estrategias especficas relacionadas
con los diferentes aspectos de la gestin de recursos humanos,
como el aprendizaje y el desarrollo y la recompensa.
Preguntas
1.
Qu es la gestin de recursos humanos estratgico?
2.
Qu es la gestin estratgica?
3.
Cul es la estrategia?
4.
Cul es la teora de recursos?
5.
Cul es el significado y la importancia del ajuste estratgico?
6.
Cul es el modelo de mejores prcticas y en qu medida es
vlido?
7.
Cul es el mejor modelo de ajuste y hasta qu punto es
vlido?

8.
Lo que se agrupar?
9.
Cules son las estrategias de recursos humanos?
10. Cules son los criterios para una estrategia eficaz de recursos
humanos?

03 ENTREGA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS - LOS

SISTEMAS Y FUNCIONES
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El marco para la entrega de HRM
o
Lo que el concepto de recursos humanos mediante la
arquitectura
o
Lo que un sistema de recursos humanos parece
o
La funcin de recursos humanos de los gerentes de lnea
o
El papel y la organizacin de la funcin de RRHH
o
La naturaleza de un modelo de prestacin de HR
o
El papel de los profesionales de recursos humanos
Introduccin
El marco para la entrega de HRM es proporcionada por la
arquitectura de recursos humanos de una organizacin, que
consiste en el sistema de recursos humanos, prcticas de recursos
humanos y el modelo de entrega de recursos humanos adoptada
por la funcin de RRHH. Dentro de ese marco, la prestacin de
asesoramiento y servicios relacionados con la gestin de recursos
humanos es la responsabilidad de la funcin de recursos humanos
y los profesionales de recursos humanos que son miembros de la
funcin. En ltima instancia, sin embargo, la entrega de gestin de
recursos humanos depende de los gerentes de lnea que ponen las
polticas de recursos humanos en la prctica.
Tcnicas de recursos humanos, tales como el desarrollo de la
organizacin, las pruebas de seleccin, gestin del talento, gestin
del desempeo y la recompensa total de desempean un papel
importante en la prestacin de gestin de recursos humanos. Pero
existe el peligro de que las tcnicas nuevas y aparentemente
diferentes se convierten en "sabores del mes" slo para ser
olvidadas rpidamente cuando no pueden entregar. Hace algn
tiempo McLean (1981: 4) observ que:
La historia de la gestin de los recursos humanos est llena de
ejemplos de tcnicas ampliamente aclamados con entusiasmo
introducidas por los administradores que estn dispuestos a

encontrar soluciones a los problemas de su 'pueblo', slo para ser

descartados y desacreditado por los mismos gestores
desilusionados y cada vez ms cnicos algn tiempo despus .
Los tiempos no han cambiado. La entrega efectiva de gestin de
recursos humanos depende del uso de tcnicas que son juzgados,
probados y apropiado, no los que se han promovido vigorosamente
como "mejores prcticas" sin elementos de prueba.
Arquitectura HR
Arquitectura HR se compone de los recursos humanos de los
sistemas, procesos y estructura, y los comportamientos de los
empleados. Es una representacin completa de todo lo que est
involucrado en la gestin de recursos humanos, y no slo la
estructura de la funcin de RRHH. Segn explic Becker et
al (2001: 12): "Utilizamos la arquitectura HR trmino para
describir en trminos generales el continuo de los profesionales de
recursos humanos dentro de la funcin de recursos humanos, al
sistema de las polticas y prcticas de recursos humanos
relacionados, a travs de las competencias, motivacin y asociados
comportamientos de los empleados de la empresa. " Se observ por
Hird et al (2010: 25) que: "esta arquitectura es visto como una
combinacin nica de la estructura y la entrega del modelo de la
funcin de recursos humanos, las prcticas de recursos humanos y
el sistema, y los comportamientos de los empleados estratgicos
que stos crean '.
Purcell (1999: 38) sugiere que el foco debe estar en la 'arquitectura
de recursos humanos apropiados y los procesos que contribuyen al
desempeo de la organizacin ". Becker y Huselid (2006: 899)
seal que: 'Es el ajuste entre la arquitectura de recursos humanos
y las capacidades estratgicas y procesos de negocio que
implementan la estrategia que es la base de la contribucin de
recursos humanos para la ventaja competitiva. "
El sistema de recursos humanos
El sistema de recursos humanos contiene las actividades de
recursos humanos interrelacionados y conjuntamente de apoyo y
prcticas que en conjunto permiten metas GRH a alcanzar. Becker
y Huselid (1998: 95) observan que: "El sistema de gestin de
recursos humanos es ante todo un vehculo para poner en prctica
la estrategia de la empresa." Ms tarde (2006) argumentaron que
es el sistema de recursos humanos que es el principal activo de

recursos humanos. Boselie et al (2005: 73) seala que en su forma

tradicional gestin de recursos humanos puede ser visto como "una
coleccin de mltiples prcticas discretas sin vinculacin explcita
o discernible entre ellos. El enfoque ms estratgico mentalidad
sistema de gestin de recursos humanos considera como un
paquete integrado y coherente de las prcticas que se refuerzan
mutuamente ".
Como se ilustra en la Figura 3.1 , un sistema de gestin de recursos
humanos rene filosofas de recursos humanos que describen los
valores esenciales y principios rectores aprobados en la gestin de
personas. Teniendo en cuenta los entornos internos y externos en
los que opera la organizacin, el sistema incorpora:

FIGURA 3.1 El sistema de gestin de recursos humanos

o

Estrategias de recursos humanos , que definen la direccin

en la que HRM propone adoptar cada una de sus principales reas

de actividad.

Polticas de recursos humanos , que establecen lo HRM hay

para hacer y proporcionar directrices que definen cmo deben
aplicarse e implementarse aspectos especficos de HR.
o
Prcticas de recursos humanos , que consisten en las
actividades de gestin de recursos humanos que participan en la
gestin y desarrollo de las personas y en la gestin de la relacin
laboral.
o

El modelo de prestacin de la funcin de recursos humanos

En cierto sentido, la funcin de recursos humanos est en el
negocio de entrega - proporcionando el asesoramiento y servicios
que permiten a las organizaciones y sus gerentes de lnea para hacer
las cosas a travs de las personas. El modelo de distribucin de
recursos humanos se describe cmo se prestan esos servicios. Estos
mtodos de entrega se llevan a cabo con independencia del grado
en el que lo que se hace corresponde con el modelo de gestin de
recursos humanos conceptual se describe en elCaptulo 1 .
El modelo de entrega ms clebre fue producido por Dave
Ulrich. En su influyente Harvard Business Review artculo (1998:
124) escribi que: "HR no debe ser definido por lo que hace, sino
por lo que ofrece - resultados que enriquecen el valor de la
organizacin a los clientes, inversores y empleados."Ms
especficamente, sugiri que los recursos humanos puede entregar
en cuatro formas: como un socio estratgico, un experto
administrativo, un adalid de los empleados y un agente de
cambio. Este primer modelo fue posteriormente modificado por
Ulrich y Brockbank (2005), quien define las cuatro funciones de
defensor del empleado, desarrollador de capital humano, experto
funcional y socio estratgico. El papel y la organizacin de la
funcin de recursos humanos en la prestacin de gestin de
recursos humanos se analizan a continuacin.
El papel y la organizacin de la funcin de RRHH
Los miembros de la funcin de recursos humanos proporcionan
una visin, liderazgo, asesoramiento y servicios en los asuntos que
afectan a la gestin, el empleo, el aprendizaje y el desarrollo, la
recompensa y el bienestar de las personas, y las relaciones entre la
direccin y los empleados. Es importante destacar, que contribuyen
a la consecucin de la eficacia organizativa y el xito (el impacto de
la gestin de recursos humanos en el desempeo se considera en el
captulo 4 ).

La funcin bsica de recursos humanos es entregar servicios de

gestin de recursos humanos. Pero hace mucho ms que
eso. Desempea un papel clave en la creacin de un ambiente que
realza el compromiso de que las personas puedan hacer el mejor
uso de sus capacidades, para darse cuenta de su potencial para el
beneficio tanto de la organizacin y de ellos mismos, y para lograr
la satisfaccin a travs de su trabajo.
Cada vez ms, el papel de los recursos humanos se ve que es
orientado a los negocios - contribuir a la realizacin de ventaja
competitiva sostenida. Becker y Huselid (1998: 97) argumentaron
que los recursos humanos debe ser "un recurso que resuelve los
problemas reales de negocio '. Pero uno de los temas explorados por
Francisco y Keegan (2006) a travs de su investigacin es la
tendencia de un enfoque en los resultados de rendimiento
empresarial a oscurecer la importancia del bienestar de los
empleados en su propio derecho. Citaron la vista de Ulrich y
Brockbank (2005: 201) que "el cuidado, escuchando y
respondiendo a los empleados sigue siendo una pieza central del
trabajo de RR.HH.". La funcin de recursos humanos y sus
miembros tienen que ser conscientes de las dimensiones ticas de
su trabajo (la dimensin tica de la gestin de recursos humanos se
analiza en el captulo 8 ).
Actividades de recursos humanos
Actividades de recursos humanos pueden dividirse en dos grandes
categoras: 1)) Actividades de transformacin (estratgicos que
estn preocupados por el desarrollo de la efectividad
organizacional y la alineacin y la aplicacin de estrategias de
recursos humanos y de negocios; 2) actividades transaccionales,
que cubren las principales reas de prestacin de servicios de
recursos humanos - dotacin de recursos, formacin y desarrollo,
de recompensa y relaciones con los empleados. La opinin de un
consejero delegado en la agenda de recursos humanos citado por
Hesketh y Hird (2010: 105) fue que opera en tres niveles: "Ah est
el nivel de la fundacin, que utilizamos para llamar al personal, es
slo paga y raciones, reclutamiento, todo ese tipo de cosas que hace
girar al mundo, el trabajo transaccional. El nivel dos para m es
herramientas, se podra compromiso, recompensa, el desarrollo,
ese tipo de cosas. El nivel tres es el compromiso estratgico. "
La organizacin de la funcin de RRHH

Las formas en que opera HR varan enormemente. Como Sisson

(1990) coment, gestin de recursos humanos no es una sola
ocupacin homognea - se trata de una variedad de funciones y
actividades que difieren de una organizacin a otra y de un nivel a
otro en la misma organizacin. Tyson (1987) afirm que la funcin
de recursos humanos es a menudo 'balcanizacin' - no slo hay una
gran variedad de funciones y actividades, pero stos tienden a ser
relativamente egocntrico, con poco paso entre ellos. HopeHailey et al (1997: 17) cree que los recursos humanos podra ser
considerado como una "funcin camalen 'en el sentido de que la
diversidadde la prctica establecida por su investigacin sugiere
que "las variables contextuales dictan diferentes roles para la
funcin y las diferentes prcticas de gestin de personas '.
La organizacin y la dotacin de personal de la funcin de RRHH
depende claramente del tamao de la empresa, el grado en que se
descentraliz las operaciones, el tipo de trabajo realizado, el tipo de
personas empleadas y el papel asignado a la funcin de RRHH. Una
encuesta de ingresos Data Services (IDS, 2010) encontr que la
mediana del nmero total de personal de recursos humanos en las
organizaciones que respondieron fue de 14: en las pequeas y
medianas empresas (con 1-499 empleados) el nmero medio fue de
3,5, y en las empresas con 500 o ms empleados era 20. Si bien,
como era de esperar, las grandes organizaciones de empleados ms
personal que las pequeas y medianas empresas (PYME), que
tenan en promedio menos personal de recursos humanos por
empleado. Para las PYME la proporcin media de los empleados a
personal de recursos humanos fue de 62: 1; en los grandes
empleadores que era de 95: 1. La relacin global fue de 80: 1. El IRS
2012 encuesta de funciones y responsabilidades de Recursos
Humanos encontr que la proporcin media de los empleados a los
profesionales de recursos humanos fue de 80: 1.
Una organizacin tradicional podra consistir en un director de
recursos humanos responsable directamente al jefe del Ejecutivo,
con las cabezas funcionales tratar, respectivamente, con la
contratacin y empleo asuntos, el aprendizaje y el desarrollo y la
gestin de la recompensa. Crail (2006: 15) utiliza las respuestas de
179 organizaciones con una encuesta del IRS de la funcin de
recursos humanos para producir un modelo de un departamento
de recursos humanos. Sugiri que esto "podra consistir en un
equipo de 12 personas al servicio de una plantilla de alrededor de
1.200. El equipo tendra un director, tres gerentes, un supervisor,
tres oficiales de recursos humanos y cuatro asistentes. Incluira una

serie de profesionales cualificados profesionalmente, sobre todo a

nivel de altos '. Sin embargo, no hay tal cosa como una funcin de
RRHH tpico, aunque el modelo de "banco de tres patas", como se
describe a continuacin ha llamado mucho la atencin.
El modelo de banco de tres patas
El concepto de gestin de recursos humanos a travs de la entrega
de tres reas principales - centros especializados, socios de
negocios y centros de servicios compartidos de recursos humanos surgi del modelo de entrega de recursos humanos producida por
Ulrich (1997, 1998), aunque, segn ha informado Hird et al (2010:
26) : 's mismo Ulrich ha dejado constancia recientemente afirmar
que las estructuras estn implementando por HR basado en su
trabajo no son en realidad su idea en absoluto, sino una
interpretacin de su escritura. " Sealaron que la primera
referencia a la banqueta de tres patas estaba en un artculo de
Johnson (1999: 44), dos aos despus de Ulrich public su modelo
de entrega. En este artculo Johnson cit a David Hilborn, un
asociado de William Mercer, consultores de gestin, de la siguiente
manera:
El diseo tradicional [de un departamento de recursos humanos]
incluye tpicamente un vicepresidente de Recursos Humanos, a
continuacin, un gerente de compensacin y beneficios, un
gerente de HRIS y la nmina, un gerente de empleo y as
sucesivamente. Sin embargo, el modelo emergente es ms como
un taburete de tres patas. Una pata del taburete incluye un centro
de servicios administrativos que procesa la nmina, beneficios y
similares, y se centra en la eficiencia en las funciones de
transaccin. El partido de vuelta es un centro de excelencia (o
experiencia) en el que directivos y especialistas trabajan. Estos
empleados concentrarse en el diseo en lugar de transacciones y
tendrn los gerentes de lnea como a sus clientes. Socios de
negocios HR conforman la tercera etapa.Ellos son generalistas
que generalmente reportan a los gerentes de lnea e
indirectamente a HR. Estos empleados no se involucran en las
transacciones, sino que actan como consultores y
planificadores, vinculando el negocio con programas de recursos
humanos apropiados.
Esta exposicin proporciona el modelo para todas las versiones
posteriores del modelo, que ha evolucionado de la siguiente
manera:

Los centros especializados - stos se especializan en la

prestacin de asesoramiento de alto nivel y servicios de las
actividades clave de RRHH. La encuesta CIPD en la funcin de
RRHH cambiar (CIPD, 2007) encontr que existan en el 28 por
ciento de las organizaciones de los encuestados. Las reas de
especializacin ms comunes fueron la formacin y el desarrollo
(79 por ciento), la contratacin (67 por ciento), la recompensa (60
por ciento) y las relaciones de los empleados (55 por ciento).
o
Socios de negocios estratgicos - stos trabajan con los
gerentes de lnea para ayudarles a alcanzar sus objetivos a travs de
la formulacin de estrategias eficaces y ejecucin. Ellos son a
menudo "incrustados" en las unidades de negocio o departamentos.
o
HR centros de servicios compartidos - estos se encargan de
todos los servicios de rutina "transaccional" en toda la empresa, que
incluyen actividades tales como la contratacin, control de
ausencias y consejos sobre cmo tratar con los problemas de los
empleados como la disciplina y el absentismo.
o

Evaluacin crtica del modelo de banco de tres patas

Aunque este modelo ha atrado a una gran cantidad de atencin, la
encuesta CIPD de 2007 encontr que slo el 18 por ciento de los
encuestados haba puesto en prctica las tres "piernas", aunque el
47 por ciento haba implementado una o dos elementos, con socios
de negocios es el ms comn ( 29 por ciento).
Adems, hay dificultades con la nocin. Gratton (2003: 18) seala
que: "esta fragmentacin de la funcin de RRHH est causando
todo tipo de problemas no deseados. Los altos directivos miran los
fragmentos y no estn claras cmo la funcin en su conjunto aporta
un valor aadido '. Y como Reilly (2007) coment que respondieron
a la encuesta CIPD mencionaron otros problemas en la
introduccin del nuevo modelo. Estos incluyen dificultades para
definir los roles y responsabilidades, especialmente las de los socios
comerciales, que corren el riesgo de ser 'colgaban, descuartizado
por todos lados ", segn un director de recursos humanos. Al
mismo tiempo, la naturaleza segmentada de la estructura da lugar
a dificultades 'de gestin de lmite', por ejemplo cuando se trata de
separar a cabo tareas transaccionales del trabajo de los centros de
referencia. El modelo tambin puede dificultar la comunicacin
entre quienes se dedican a diferentes actividades de recursos
humanos. Otros impedimentos fueron la insuficiencia tecnolgica,

la insuficiencia de recursos en recursos humanos y falta de

capacidades.
Hird et al (2010: 31) llamaron la atencin sobre las siguientes
cuestiones:
Una introduccin 'fuera de la plataforma' de una nueva
estructura de recursos humanos sin una cuidadosa reflexin sobre
cmo el modelo se ajusta a los requisitos de la organizacin.
o
La falta de cuidado al tratar con los problemas de lmites entre
los elementos de la estructura de recursos humanos que pueden ser
fcilmente fragmentado.
o
La falta de atencin a los nuevos conjuntos de habilidades que
necesitan los socios de negocios para asegurar que puedan jugar en
el nivel estratgico.
o
La falta de comprensin por parte de los administradores
sobre el valor de una nueva estructura de recursos humanos.
o
La falta de habilidad por parte de los gerentes de lnea para
hacer la correccin necesaria para una mayor responsabilidad en
cuestiones de personas que implica el nuevo modelo.
o
Lo que se conoce como el 'polo' problema: la falta de
disposicin de la ejecucin de servicios de recursos humanos como
los cambios socio de negocios para el trabajo estratgico, y el centro
de la experiencia para una funcin de asesoramiento.
o

Sin embargo, algunos beneficios fueron reportados por los

encuestados en el (2007) encuesta CIPD.Los centros especializados
ofrecen asesoramiento de mayor calidad. Los socios comerciales
ejercen mejor enfoque de negocios, gerentes de lnea estn ms
comprometidos, y el perfil de los recursos humanos se
eleva. Adems, la introduccin de los resultados de servicios
compartidos en un mejor servicio al cliente y permite que otras
partes de los recursos humanos a pasar ms tiempo en actividades
de valor aadido. Tambin puede reducir los costos mediante la
reduccin del nmero de personal de recursos humanos
requeridos.
Hacer frente a los problemas
El siguiente enfoque que incorpora las recomendaciones de Holley
(2009: 8-9) se puede utilizar para tratar los temas de
estructuracin HR:
o

garantizar que la alta direccin estn detrs de los cambios;

involucrar a los gerentes de lnea y el conjunto de recursos

humanos en la planificacin y ejecucin;
o
saber exactamente quin har qu en cada rea - HR y la lnea
- evitar solapamientos y ambigedades, teniendo especial cuidado
en la definicin de las responsabilidades respectivas de los socios
de trabajo y miembros de centros y centros especializados de
servicios compartidos;
o
asegurarse de que se logra el equilibrio adecuado entre las
actividades de recursos humanos estratgicos (transformacin) y la
prestacin de servicios de recursos humanos (transaccional)
actividades;
o
garantizar que las personas adecuadas estn en los puestos
correctos (no basta con cambiar los ttulos de trabajo);
o
que todos sepan acerca de los cambios - por qu estn
ocurriendo, cmo van a funcionar y todas las diferencias en las
responsabilidades;
o
definir las competencias requeridas por el personal de lnea y
gerentes de recursos humanos y ayudar en su desarrollo;
o
planificar la implementacin, la eliminacin gradual en los
trminos requeridos por evitar cualquier perturbacin;
o
seguimiento de la aplicacin para asegurarse de que va de
acuerdo al plan.
o

La evaluacin de la funcin de RRHH

Es necesario evaluar la contribucin de la funcin de RRHH para
establecer qu tan efectiva es tanto a nivel estratgico como en
trminos de prestacin de servicios y apoyo. Los criterios
principales para evaluar el trabajo de la funcin son su capacidad
para operar de manera estratgica y su capacidad para ofrecer los
niveles de servicios requeridos.
Las investigaciones realizadas por el Instituto de Estudios sobre el
Empleo (Hirsh, 2008) descubri que los factores que ms
fuertemente correlacionados con los gerentes de lnea y empleados
satisfaccin con HR fueron:
siendo as apoyado en tiempos de cambio;
o
HR dar buenos consejos a los empleados;
o
siendo bien apoyado al tratar con personas difciles o
situaciones;
o
HR conseguir el derecho bsico.
o

Sin embargo, los resultados mostraron que los recursos humanos

podra hacerlo mejor en cada una de estas reas. Las conclusiones
fueron que la hora debe averiguar lo que sus clientes necesitan y
cules son sus experiencias de servicios de recursos humanos
son. HR tiene que ser sensible - claro acerca de lo que est ah y lo
que los servicios que ofrece, y fcil de contactar.
El IRS 2012 encuesta de funciones y responsabilidades de Recursos
Humanos estableci que las principales medidas utilizadas por los
encuestados para evaluar la efectividad de RRHH fueron:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

gestin de datos ausencia - el 79 por ciento;

datos de la rotacin de personal - 75 por ciento;
salida retroalimentacin entrevista - 66 por ciento;
disciplina y quejas de datos - el 60 por ciento;
resultados de encuestas a los empleados - 60 por ciento;
anecdtica feedback / informal - 59 por ciento;
nmero de casos de tribunales - 50 por ciento;
evaluacin comparativa - 47 por ciento;
el gasto con el presupuesto - el 46 por ciento;
tiempo de cubrir las vacantes de los datos - el 34 por ciento;
costo por alquiler - 30 por ciento.

ESTUDIOS DE CASO SOBRE LA ORGANIZACIN DE LA

FUNCIN DE RR.HH.
Organizacin de recursos humanos en el Grupo Australia Bank
Nacional
HR en el Grupo Banco Nacional de Australia tiene una serie de
centros de expertos, socios de negocios, soluciones consultores,
gerentes de proyecto, un centro de servicios compartidos, y un
servicio de asesoramiento telefnico para empleados (la lnea de
ayuda de la gente de asesoramiento).
Los centros especializados
Centros de reas de cobertura experiencia como recompensa, la
poltica de empleo, la gestin del talento, la gestin de la cultura, la
diversidad y el rendimiento. El personal de los centros son
especialistas en sus respectivos campos, mientras que las otras
partes de HR se pueden encontrar en el centro de servicios de
recursos humanos, con la excepcin de la contratacin, que se llev
a cabo por los gerentes de lnea.

Los socios comerciales

Los socios comerciales asisten a las reuniones del equipo de
liderazgo de negocios unidad y establecen la gente estrategias de la
empresa y entregar los requisitos de recursos humanos que surgen
de diversos proyectos. Ellos tienden a trabajar en las reas de
talento, el desempeo, el liderazgo, la diversidad y la cultura y su
trabajo es facilitar la aplicacin de las iniciativas de las personas
corporativas con los socios especialista de recursos humanos
pertinentes. A diferencia del personal de servicios compartidos,
slo se involucran en cuestiones operativas diarias de recursos
humanos si los proyectos se intensifican y se requiere ayuda
adicional.
Soluciones consultores
Soluciones consultores atender consultas operativos mencionados
desde el pueblo de lnea de ayuda de asesoramiento principalmente los temas de gestin de casos y otras
investigaciones ms complejas.Ellos son un punto clave de contacto
para las personas lderes en materia de poltica y procedimiento, a
pesar de que s participan en algn trabajo transaccin tambin.
El personal del proyecto
Proyecto personal trabaja en proyectos que surjan de los debates
estratgicos.
El HR compartida modelo de servicios de PricewaterhouseCoopers
(PwC)
El modelo de servicios compartidos de recursos humanos de PwC
se compone de reas transaccionales y profesionales. Funciones
transaccionales incluyen nmina, administracin de beneficios y el
departamento de proceso de carpinteros / abandono. Las funciones
transaccionales tambin proporcionan servicios para sus
contrapartes profesionales. Por el contrario, las reas profesionales
organizados en centros de especializacin incluyen funciones tales
como la contratacin, el aprendizaje y el desarrollo, la recompensa,
la diversidad, y legal y de asesoramiento.
Los centros especializados se sientan en el centro de centro de
servicios de capital humano, pero hay lneas definidas entre
ellos. Cada centro de conocimientos es un centro de coste, sino por
el proceso de presupuestacin anual todos se miran juntos como
parte de la funcin de servicios de recursos humanos compartida.

El resultado de la introduccin de los centros de experiencia ha sido

que los conocimientos especializados est organizado en unidades
discretas que permiten know-how y la experiencia para ser
compartida con ms facilidad. La nueva estructura significa que
hay menos duplicacin y las eficiencias mejoradas permiten ms
tiempo para dedicarse a cuestiones estratgicas. Adems, una
disminucin de los costes se ha logrado a travs de una
combinacin de reducciones de plantilla, las economas de escala y
eficiencias relacionadas.
La reorganizacin de los recursos humanos en el Servicio de
Greater Manchester Fuego
A raz de los cambios importantes en las operaciones, se decidi por
la alta direccin de que el papel de la funcin de recursos humanos
de los servicios de bomberos era proporcionar alto nivel,
asesoramiento estratgico de asesores que podran trabajar de
cerca con ellos, respaldado por especialistas. En otras palabras, un
modelo socio de negocios. As que la brigada comenz a reclutar
socios de negocios - colocando un nfasis especial en aquellos con
experiencia en relaciones con los empleados - y especialistas para
cubrir reas como la salud laboral, la igualdad y la diversidad, la
recompensa, las pensiones y la contratacin. Encontrar candidatos
con seriedad suficiente para actuar como asesores estratgicos de
alto nivel era difcil. No haba muchos socios de negocios
verdaderas sobre. Una gran cantidad de personas que se hacen
llamar los socios comerciales eran realmente asesores de recursos
humanos.
Cuando el equipo estaba en su lugar los principales
acontecimientos fueron:
para introducir un proceso de promociones ms
transparente;
o
para trabajar en el clima organizacional y liderazgo una serie de distancia-da para los lderes que utilizan
herramientas
de
clima
organizacional
como
la
retroalimentacin de 360 grados y el Inventario de Belbin
equipo;
o
el proceso de contratacin tambin se moderniz por
armar un equipo de recursos, la construccin de un microsite
y el desarrollo de un solicitante sistema de seguimiento;
o
reorganizar la formacin;
o

un marco de competencia departamental se puso en

marcha para asegurar que el personal de recursos humanos
sera capaz de moverse con facilidad dentro de la
organizacin en lugar de estancarse en reas
especializadas.
o

Los roles de los profesionales de recursos humanos

Los roles de los profesionales de recursos humanos varan mucho
segn el grado en que son generalistas (por ejemplo, el director de
recursos humanos, gerente de Recursos Humanos, oficial de
recursos humanos), o un especialista (por ejemplo, la cabeza de
aprendizaje y desarrollo, jefe de gestin de talento, la cabeza de la
recompensa), el nivel en el que trabajan (estratgico, ejecutivo o
administrativo) las necesidades de la organizacin, la vista de la
alta direccin sobre su contribucin, el contexto en el que trabajan
y sus propias capacidades. Pueden actuar como estrategas, socios
comerciales, innovadores, agentes de cambio, consultores internos,
facilitadores y entrenadores. Tyson y Fell (1986: 7) crean que eran
"especialistas en la gestin de la relacin laboral. Las competencias
requeridas son exigentes. Las diversas funciones se describen a
continuacin.
El papel general
La CIPD Profesin mapa (2013: 9), declar que la profesin de
recursos humanos es "una disciplina empresarial aplicada con una
gente y organizacin especializacin '. Las investigaciones
realizadas por la CIPD en 2010 hizo hincapi en la necesidad de que
los profesionales de RRHH para ser 'insight-led'.Sears (2011: 35)
inform que encontraron los investigadores de quedemostrando un
sentido de propsito que se extiende por toda la pirmide exige una
funcin de RRHH despierto, con un profundo conocimiento del
negocio, contextuales y factores organizacionales.
Profesionales de recursos humanos pueden desempear un papel
proactivo, contribuyendo a la formulacin de la estrategia
corporativa, desarrollo de estrategias de recursos humanos
integrados y orientacin del voluntariado en las cuestiones
relacionadas con la defensa de los valores fundamentales y
principios ticos. Ayudan a mejorar la capacidad de organizacin la capacidad de la organizacin para llevar a cabo con eficacia y as
alcanzar sus objetivos y trabajar con los gerentes de lnea para
entregar los objetivos de rendimiento. Como se describe ms
adelante en este captulo, su papel en el tratamiento de problemas

de las personas puede ser estratgico o innovador y que puede

actuar como agentes de cambio. Tambin pueden considerarse
como facilitadores; en palabras de Tyson y Fell (1986: 65): "Su
trabajo permite otro trabajo directivo suceda." Pero los
profesionales de recursos humanos estn muy preocupados con la
prestacin de servicios que, como una responsabilidad bsica de la
funcin de RRHH, se discuti por primera vez por debajo.
El papel de prestacin de servicios
El papel de la prestacin de servicios profesionales de Recursos
Humanos opera a un nivel de transformacin de recursos humanos
cuando las estrategias, los programas y las polticas se elaboren y
apliquen lo que ms la consecucin de los objetivos de negocio y
ayuda a satisfacer las necesidades de los empleados. Pero para
mucha gente de recursos humanos se hace hincapi en las
actividades transaccionales como la contratacin, la formacin, el
manejo de asuntos laborales del da a da y hacer frente a las
cuestiones de derecho laboral. Esta ltima es una de las zonas ms
exigentes y que requieren mucho tiempo en el que se dan consejos
y prestan servicios. Una encuesta realizada en 2002 por la CIPD
encontr que dos tercios de los especialistas en recursos humanos
estaban gastando ms del 20 por ciento de su tiempo para hacer
frente a las cuestiones de derecho laboral, mientras que una cuarta
parte inform que ms del 40 por ciento de sus das de trabajo se
est gastando de esta manera.
Para muchos profesionales de RRHH de prestacin de servicios es
lo que hacen. La importancia de este aspecto de su trabajo no debe
ser subestimada por centrarse demasiado en los roles socio
estratgico o de negocio. Los gerentes de lnea tienden a juzgar a
los profesionales de recursos humanos en la calidad y eficiencia de
los servicios que prestan, como el reclutamiento, la formacin y la
solucin de problemas de la gente, en lugar de en sus capacidades
estratgicas.
El papel estratgico
Profesionales de recursos humanos tienen un papel estratgico
cuando estn operando a un nivel de transformacin (estratgica)
como directores de recursos humanos o jefes de la funcin de
RRHH, directores de centros especializados o funciones clave de
RRHH, y socios estratgicos del negocio. Las habilidades de gestin
de recursos humanos estratgicos y conocimientos que necesitan
para llevar a cabo esta funcin se describen en el Captulo 44 . A

nivel transaccional (como oficial de recursos humanos, asesor o

asistente la prestacin de servicios bsicos de recursos humanos
como la contratacin o capacitacin, o trabajar en un centro de
servicios compartidos de recursos humanos ) su papel no es
principalmente estratgico, sino que puede contribuir a la
formulacin e implementacin de la estrategia de recursos
humanos.
Papeles nivel estratgico
Los roles de los profesionales de recursos humanos a nivel
estratgico son:
Formular y aplicar, en colaboracin con sus colegas de
gestin, con miras al futuro estrategias de recursos humanos que se
basan en conocimientos sobre las necesidades de la organizacin,
alineados con los objetivos de negocio e integrada con los otros. Al
hacerlo, adoptan un enfoque de "afuera hacia adentro", como se
describe por Wright et al (2004) en la que el punto de partida es el
negocio, incluyendo el cliente, competidor y temas de negocios que
enfrenta. La estrategia de recursos humanos y luego se deriva
directamente de estos desafos con el fin de crear soluciones reales
y aportar un valor aadido real.
o
Para contribuir al desarrollo de estrategias de negocio. Lo
hacen mediante el asesoramiento sobre cmo la empresa puede
lograr sus objetivos estratgicos, haciendo el mejor uso de sus
recursos humanos y mediante la demostracin de la contribucin
especial que se puede hacer por la gente con talento que emplea.
o
Para trabajar junto a sus colegas de gestin de lnea y
proporcionar de forma constante apoyo todos los das para la puesta
en prctica de la estrategia de negocio o de funcionamiento de la
organizacin, funcin o unidad.
o

La contribucin estratgica de asesores o asistentes de recursos

humanos
El papel de los asesores o asistentes de recursos humanos es
principalmente el de la entrega de servicios de recursos humanos
eficaces dentro de su funcin, o como miembro de un centro de
servicios de recursos humanos. Si bien no sern responsables de la
formulacin de estrategias de recursos humanos que puedan
contribuir a ellos dentro de su propia especialidad. Ellos tendrn
que entender los objetivos de negocio de los departamentos o

gerentes a quienes brindan servicios con el fin de asegurar que estos

servicios apoyan el logro de esas metas.
El papel socio de negocios
La nocin de profesionales de Recursos Humanos como socios de
negocios se ha apoderado de la imaginacin de la gente de recursos
humanos. En esencia, el concepto es que, como socios de negocios,
especialistas en recursos humanos comparten la responsabilidad
con sus colegas de gestin de la lnea para el xito de la empresa y
se involucren con ellos en la implementacin de la estrategia de
negocio y el manejo del negocio.
Como socios de negocios, profesionales de recursos humanos
trabajan en estrecha colaboracin con sus colegas de gestin de la
lnea. Son conscientes de las estrategias de negocio y las
oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin. Ellos son
capaces de analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin y
el diagnstico de los problemas que enfrenta la empresa y sus
repercusiones en los recursos humanos. Ellos entienden el modelo
de negocio y saben acerca de los factores crticos de xito que va a
crear una ventaja competitiva. Adoptan un enfoque de "valor
aadido" al hacer un caso de negocios convincente para las
innovaciones.
El trmino "valor aadido" ocupa un lugar preponderante en el
concepto de socio de negocios de recursos humanos. En el lenguaje
de la contabilidad, donde se origin la frase, el valor agregado se
define como el valor aadido al coste de las materias primas y los
componentes comprados fuera por el proceso de produccin y
distribucin. En el habla de recursos humanos, un enfoque de valor
agregado significa la creacin de valor a travs de iniciativas de
recursos humanos que hacen una contribucin significativa al xito
de la organizacin. En sentido estricto, el valor aadido se mide por
el grado en que el valor de esa contribucin es superior a su coste o
genera un retorno de la inversin. Pero el trmino se utiliza a
menudo de manera ms general para significar el enfoque
orientado a los negocios que se espera que los profesionales de
RRHH a adoptar y cmo contribuye a la creacin de valor de la
firma. Aumento del valor aadido se trata de mejorar el
rendimiento y resultados - obtener ms de una actividad que se
echaba en ella.
Evaluacin crtica del concepto de socio de negocios

Se puede argumentar que tambin se ha hablado mucho del modelo

socio de negocios. Tal vez sea preferible hacer hincapi en que el
papel de los profesionales de RRHH es ser parte de la empresa en
lugar de simplemente ser socios. Existe el peligro de poner
demasiado nfasis en el papel aparentemente glamoroso de
negocios o socio estratgico en detrimento del aspecto de
prestacin de servicios de la funcin del profesional de recursos
humanos. Syrett (2006) seal que lo aspiraciones estratgicas
profesionales de recursos humanos de alto nivel tienen, que
ascendern a nada si la funcin que representan no puede entregar
los servicios transaccionales esenciales a sus clientes de lnea
internos requieren. Como especialista en recursos humanos,
coment a Caldwell (2004): "Mi credibilidad depende de la
ejecucin de un aparato administrativo muy eficiente y costoefectiva ... Si no consigo ese derecho, y consistentemente, entonces
usted puede olvidarse de ninguna gran idea."Otra persona
entrevistada durante la investigacin de Caldwell se refiri a la
gente de personal como "pragmticos reactivas", una situacin
realista en muchas organizaciones.
El problema del excesivo nfasis en el papel socio de negocios se ha
visto influenciada por la creencia errnea de que Ulrich
simplemente estaba centrando en ejecutivos de recursos humanos
como socios de negocios. Esto ha tenido el desafortunado efecto de
lo que implica que era su nica funcin de mrito. Pero Ulrich no
puede ser culpado por esto. En 1998 se dio la misma importancia a
la necesidad de la gente de recursos humanos sean expertos
administrativos, adalides de los empleados y agentes de cambio, y
esto fue confirmado en el modelo revisado (Ulrich y Brockbank,
2005).
La asociacin empresarial de la Asociacin del Automvil (AA) Ejemplo
Las competencias clave requeridas por la AA para sus socios de
negocios tienen que ver con la toma de decisiones comerciales,
comercialidad, las personas que influyen en el cambio y
facilitar. Ellos tienen que:
comprender los factores clave que afectan a los costes
generales y los beneficios;
o
comprender e interpretar datos financieros;
o
entender la conectividad entre las reas funcionales de la
empresa;
o

comprender el impacto de las acciones en el flujo de caja y

rentabilidad.
o

El papel de innovacin
Un enfoque estratgico y por lo tanto proactivo para HRM
significar que especialistas en recursos humanos tendrn que
innovar - para introducir nuevos procesos y procedimientos que
creen que aumentar la eficacia organizativa.
El caso de la innovacin debe ser establecido por los procesos de
anlisis y diagnstico utilizando un enfoque de gestin basado en
la evidencia para identificar las necesidades del negocio y los
problemas que deben abordarse. 'Benchmarking' puede ser usado
para identificar "buenas prcticas" en otras organizaciones. Pero
"mejor ajuste" es ms importante que la "mejor prctica" - en otras
palabras, la innovacin debe satisfacer las necesidades especficas
de las empresas, que son probablemente diferentes de los de otras
organizaciones de "mejores prcticas". Tiene que ser demostrable
que la innovacin es apropiado, beneficioso y prctico en las
circunstancias y puede ser implementado sin demasiada dificultad
en la forma de oposicin por parte de los afectados por ella o el uso
injustificado de recursos - financieros y el tiempo de los
involucrados.
El peligro, segn Marchington (1995), es que la gente de recursos
humanos pueden ir en la "gestin impresin" - con el objetivo de
hacer un impacto en los altos directivos y colegas a travs de
publicitar innovaciones de alto perfil. Especialistas en recursos
humanos que tratan de llamar la atencin sobre s mismos
simplemente mediante la promocin de la ltima sabor del mes,
independientemente de su relevancia o practicidad, estn cayendo
en la trampa que Drucker (1955: 243), anticipando Marchington
por 40 aos, se describe de la siguiente manera: ' La preocupacin
constante de todos los administradores de personal es su
incapacidad para demostrar que estn haciendo una contribucin
a la empresa. Su preocupacin es con la bsqueda de un "truco",
que va a impresionar a sus colegas de gestin '.
Como Marchington seala, el riesgo es que la gente cree "todo
puede ser mejorado por una ola de la varita mgica y el asesinato
de unos personajes malvados en el camino '. Esta suposicin
simplista significa que las personas tambin pueden idear
fcilmente soluciones elegantes que no resuelven el problema a
causa de los riesgos encontrados durante la implementacin - por

ejemplo, la indiferencia o incluso hostilidad abierta de los gerentes

de lnea. Estos tienen que ser anticipados y atendidos.
Directrices para las innovaciones de recursos humanos se exponen
a continuacin.
Directrices para las innovaciones de recursos humanos
Como agentes de cambio especialistas en recursos humanos
tienen que ser expertos en innovacin. Los siguientes son
lineamientos sobre lo que hay que hacer:
o
Sea claro sobre lo que hay que lograr y por qu.
o
Asegrese de que lo que se hace se ajusta a la
estrategia, la cultura y las circunstancias de la organizacin.
o
No seguir la moda - hacer su propia cosa, siempre y
cuando sea pertinente y ajuste a las necesidades de la
organizacin.
o
Debe ser sencillo - overcomplexity es una razn comn
para el fracaso.
o
No se apresure - se necesitar ms tiempo de lo que
piensas.
o
No trate de hacer demasiadas cosas a la vez - un
enfoque incremental es generalmente mejor.
o
Evaluar las necesidades y los costos de los recursos.
o
Preste mucha atencin a la planificacin y gestin de
proyectos.
o
Recuerde que el xito de la innovacin se apoya tanto
en la eficacia del proceso de implementacin (gerente de
lnea de buy-in y habilidades son cruciales) como lo hace en
la calidad del concepto, si no ms.
o
Centrarse en los enfoques de gestin del cambio comunicar, participar y tren.
El papel de agente de cambio
La implementacin de la estrategia significa que especialistas en
recursos humanos tienen que actuar como agentes de cambio, lo
que facilita el cambio de la prestacin de asesoramiento y apoyo en
su introduccin y gestin. Caldwell (2001) clasifica los agentes de
cambio de recursos humanos en cuatro dimensiones:

1.
El cambio transformacional - un cambio importante que tiene
un efecto dramtico en las polticas y prcticas de recursos humanos
en toda la organizacin.
2.
El cambio gradual - ajustes graduales de la poltica y las
prcticas que afectan a las actividades individuales o mltiples
funciones de recursos humanos.
3.
HR visin - un conjunto de valores y creencias que afirman la
legitimidad de la funcin de RRHH como un socio estratgico del
negocio.
4.
Especializacin de recursos humanos - los conocimientos y
habilidades que definen la contribucin nica del profesional de
recursos humanos puede aportar a la gestin de personal eficaz.
La realizacin de la funcin del profesional de recursos
humanos
Cmo HR profesionales llevan a cabo estas funciones depende del
contexto en el que trabajan (la cultura de la organizacin, el tipo de
actividades que realiza y los requisitos de la alta direccin), sus
habilidades y su disposicin y, sobre todo, los valores que
adoptan. Ellos se vern afectados por la ambigedad y preguntas
sobre la situacin de la profesin y lo que implica ser un
profesional. Todo esto exige la competencia en una serie de reas y
los requisitos para adoptar ciertos comportamientos.
Los valores de HR
El aspecto ms importante de los valores es la HR postura tica
personas toman en la promocin de polticas y prcticas que son
justo, equitativo y tengan en cuenta los intereses de los empleados,
as como los de la empresa de gestin de personas. La presin sobre
los profesionales de recursos humanos en el sector privado es
promover los intereses de la empresa y por lo tanto aumentar el
valor del accionista. En el sector pblico, la presin es para
promover los objetivos de la organizacin. El problema es que,
como se observa por Parkes y Davis (2013: 2413): 'HR parece
casado con su lealtad a la rentabilidad y distancindose de
cualquier conexin con el bienestar. " Tambin sealan que: "Los
motores econmicos de las organizaciones son importantes, pero el
peligro de confiar slo en el caso de negocios es que la tica y la
responsabilidad se vuelven opcional. '

Las ambigedades en el papel de los profesionales de

recursos humanos
Las actividades y funciones de los especialistas en recursos
humanos y las exigencias que se les hacen como se describe
anteriormente parecen ser de corte bastante claro, pero Thurley
(1981) sealaron que los profesionales de RRHH pueden ser
especialistas en la ambigedad. Esto contina en la edad de
Ulrich. Como Hope-Hailey et al (2005: 51) coment: "Ulrich
destac que los profesionales de recursos humanos debe ser a la vez
estratgico y operativo, sin embargo, el potencial conflicto de roles
que esto podra generar no se abord. Caldwell (2004: 212) lleg a
las siguientes conclusiones sobre la base de su investigacin:
No es el tema de la "impotencia" o la marginalidad de los
profesionales de recursos humanos en los procesos de toma de
decisiones de gestin, sobre todo en un nivel estratgico. La
funcin de recursos humanos tiene una tendencia introspectiva
para identificar la experiencia profesional principalmente con
problemas administrativos sobre quin controla las actividades
de recursos humanos, en lugar de preguntas de prcticas de
recursos humanos o quin tiene la responsabilidad de aplicar la
poltica de recursos humanos.
Las dificultades que los profesionales de recursos humanos se
enfrentan al tratar con la ambigedad fue bien descritas por Guest
y King (2004: 421):
Actividad de gestin Mucho es tpicamente desordenada y
ambigua. Esto parece aplicarse con ms fuerza a la gestin de
personas que a la mayora de las otras actividades. Por
implicacin, el desafo no consiste en suprimir o resolver las
ambigedades en el papel [de profesionales de Recursos
Humanos] sino en aprender a vivir con ellos. Para tener xito en
esta requiere de habilidades para influir, negociar y aprender
cuando al compromiso. Para aquellos con una alta tolerancia a la
ambigedad, el papel del especialista en recursos humanos, con
su distintiva oportunidad de contribuir a la gestin de personas
en las organizaciones, ofrece desafos nicos; para aquellos que
slo es cmodo si pueden resolver las ambigedades, el papel
puede convertirse en una forma de purgatorio.
El estado de los recursos humanos

Con los aos, la profesin de recursos humanos ha sufrido de un

complejo de inferioridad. Esto puede surgir porque est mal
definido el papel de los profesionales de recursos humanos (que no
estn seguros de cul es su posicin), su estado no est plenamente
reconocido, o altos directivos de gestin y de lnea tienen vistas
equvocos acerca de su valor a la organizacin. Tyson y Fell (1986:
68) coment que "el carcter ambiguo de su trabajo contribuye a
los problemas de convencer a otros de su valor.
Hace mucho tiempo Drucker (1955: 243) seala que: "La
preocupacin constante de todos los administradores de personal
es su incapacidad para demostrar que estn haciendo una
contribucin a la organizacin." Skinner (1981: 106) en su revista
Harvard Business Review artculo, 'Big sombrero ningn ganado
", declar que" el papel de las empresas de personal siempre ha sido
problemtico "; y Tyson y Fell (1986: 136) argument que: "la
gestin del personal clsicas no se haya otorgado una posicin en
los crculos de toma de decisiones, ya que con frecuencia no se ha
ganado uno. No se ha preocupado por la totalidad de la
organizacin, pero a menudo con temas que no slo han sido
parroquial pero esotrica para arranque '.
Watson (1996) se refiri a la marginalidad perpetuo de la funcin
de RRHH y Caldwell (2004: 212) planteado la 'cuestin de la
"impotencia" o la marginalidad de los profesionales de recursos
humanos en los procesos de toma de decisiones de gestin'.
Tradicionalmente, la reaccin del profesional de recursos humanos
a este problema ha sido, en palabras de Drucker (1955: 243) a la
bsqueda de un" truco "que impresionar a sus colegas de
gestin. Esta tarde se llam la adopcin de 'el sabor del mes
". Profesionales de recursos humanos se han vuelto ms
sofisticados. Ellos han apoyado con entusiasmo enfoques que
apelan a la gestin como las polticas de compromiso y gestin del
talento. Y en el Reino Unido, CIPD pasa mucho tiempo tratando de
impulsar el estado de la profesin de RRHH subrayando el papel
estratgico y socio de negocios de los profesionales.
Pero la investigacin llevada a cabo por Guthrie et al (2011: 1681)
confirm que: "los departamentos de recursos humanos estn
siendo vistos a menudo, de manera colectiva, como una funcin que
es ms burocrtico que estratgica." Tomaron nota de la
investigacin anterior, que ha demostrado que "es este papel - el
papel estratgico - en la que los ejecutivos de lnea creen que los
recursos humanos es particularmente deficiente" (ibid: 1682). El

siguiente comentario perceptivo se hizo en esta tendencia por

Keegan y Francis (2010: 878):
Teniendo en cuenta la historia de los profesionales de RRHH
luchas para su aceptacin como actores clave de la organizacin
no es de extraar que una forma de discursivamente modelar el
concepto de recursos humanos como "duro" y relacionndolo
con otros conceptos como "agendas de negocios impulsado" y
"estratgico gestin ", se ha vuelto tan popular. Ofrece tal vez una
manera de salir de la dualidad cuando tratan de reclamar una
parte de la toma de decisiones estratgicas y, al mismo tiempo
que lucha por asistir a los empleados centrados y aspectos
administrativos de la funcin.
Tambin comentaron que: "Exhortaciones para los profesionales
de recursos humanos para perseguir roles estratgicos y restan
importancia a la defensa de su administracin y los empleados
histricamente embebido representan una seria amenaza para la
integridad del trabajo de RR.HH. y reclamaciones a la experiencia
profesional" (ibid: 894).
Lo que significa ser un profesional de recursos humanos
Profesionalismo en recursos humanos como en otros campos se
puede definir generalmente como la conducta exhibida por las
personas que estn proporcionando asesoramiento y servicios que
requieren conocimientos y que se encuentran definidos o normas
generalmente aceptadas de comportamiento. El trabajo realizado
por un profesional por lo general se distingue por su referencia a un
marco de conceptos fundamentales que reflejan la aplicacin hbil
de la educacin especializada, capacitacin y experiencia. Se
acompaa de un sentido de responsabilidad y la aceptacin de
normas reconocidas.Incluso ms libremente, las personas pueden
ser descritos como actuar profesionalmente '' cuando lo hacen bien
su trabajo y actuar de manera responsable.
Profesionalismo en HR significa trabajar de acuerdo con una tica
profesional. Segn lo sugerido por Fletcher (2004), este se
caracteriza por:
la posesin de conocimientos especializados y habilidades;
o
poder y estatus basado en la experiencia;
o
auto-disciplina y el cumplimiento de algunas normas de
rendimiento que se aspira;
o

o
o
o

la oportunidad de mostrar altos niveles de autonoma;

la posibilidad de aplicar un poco de independencia de criterio;
funcionamiento, y guindose por, un cdigo de tica.

Se requieren profesionales de recursos humanos para mantener los

estndares establecidos por su colegio profesional, la CIPD, sino
que tambin deben cumplir con sus propios valores ticos. Adems,
estn obligados por los cdigos de conducta de la organizacin
expresado formalmente o aceptado y entendido como valores
fundamentales (los valores bsicos adoptados por una organizacin
que establece lo que se cree que es importante acerca de cmo las
personas y las organizaciones deben comportarse).
Competencias de RRHH
Las exigencias de los profesionales de recursos humanos en
trminos de habilidades y comportamientos esperados son
considerables, aunque, en la actualidad, como Keegan y Francis
(2010: 884), coment: "El xito en las funciones de recursos
humanos se mide en trminos de desarrollar un negocio en efectivo
en lugar de habilidades de la gente." Brockbank et al (1999)
llevaron a cabo la investigacin que llev a la definicin de los
recursos humanos de competencia "dominios" clave y sus
componentes, tal como se establece en la Tabla 3.1 .

TABLA 3.1 Las reas clave de competencia especialista de recursos

humanos (Brockbank et al , 1999)
Dominio
Competencia

Componentes

1. credibilidad
Personal

Vivir los valores de la empresa, mantener relaciones basadas en la

confianza, actuar con una "actitud" (un punto de vista acerca de
cmo la empresa puede ganar, copias de seguridad de opinin con
pruebas).

2. Capacidad
para
gestionar el
cambio

Cambio de unidad: capacidad de diagnosticar problemas, construir

relaciones con los clientes, a articular una visin, establecer una
agenda de liderazgo, resolver problemas e implementar metas.

3. Capacidad de
gestin de la
cultura

Actuar como 'guardianes de la cultura ", identifican la cultura

necesaria para cumplir la estrategia de negocio de la empresa, la
cultura marco de una manera que excita los empleados, se traducen
cultura deseada en comportamientos especficos, animan a los
ejecutivos a comportarse de manera compatible con la cultura
deseada.

4. Entrega
de
las prcticas
de recursos
humanos

Experto en la especialidad, capaz de ofrecer prcticas innovadoras

de recursos humanos del estado de la tcnica en reas tales como
la contratacin, desarrollo de los empleados, la compensacin y la
comunicacin.

5. Comprensin
del negocio

Estrategia, organizacin, competencia, finanzas, marketing, ventas,

operaciones y TI.

Comportamientos de RRHH
HR mapa profesin del CIPD emitido por primera vez en junio de
2009 (CIPD, 2013) enumera los siguientes comportamientos que

necesitan los profesionales de recursos humanos para llevar a cabo

sus actividades:
o
o
o
o
o
o
o
o

curioso;
pensador decisiva;
influyente experto;
impulsado para entregar;
en colaboracin;
personalmente creble;
valor de desafiar;
modelo a seguir.

La funcin de recursos humanos de los gerentes de lnea

Recursos Humanos puede iniciar nuevas polticas y prcticas pero
es gerentes de lnea que tienen la responsabilidad principal de la
aplicacin. En otras palabras, HR propone pero la lnea
dispone. Como invitado (1991: 159) observa: "HRM es demasiado
importante para dejarla en manos de los jefes de personal. '
Si los gerentes de lnea no se inclinan favorablemente hacia lo HR
quiere que hagan no van a hacerlo o, si obligado a, que ser poco
entusiasta al respecto. Sobre la base de sus investigaciones,
Visitante y King (2004: 421) seala que "mejor HR no dependa
tanto de mejores procedimientos, pero una mejor aplicacin y
asuncin de la aplicacin por los gerentes de lnea '.
Como seala Purcell et al (2003), altos niveles de rendimiento de
la organizacin no se logran simplemente por tener una serie de
polticas de recursos humanos bien concebidos y prcticas en el
lugar. Lo que hace la diferencia es cmo se implementan estas
polticas y prcticas. Ah es donde el papel de los gerentes de lnea
en la gestin de personas es crucial: "... los gerentes desempean
un papel vital en la toma de participacin suceda, en la
comunicacin, en ser abierta para permitir preocupaciones de los
empleados que se plantearon y discutieron, en permitir a las
personas el espacio para influir en la forma en que hacer su trabajo,
y en el coaching, orientacin y reconocimiento del desempeo y la
prestacin de ayuda para el futuro "(ibid: 40). Purcell y sus colegas
observaron que tratar con la gente es tal vez el aspecto de su trabajo
en la que los gerentes de lnea pueden observar la mayor cantidad
de discrecin y que pueden utilizar esa discrecionalidad al no poner
las ideas de recursos humanos en la prctica. A medida que se

observan, es gerentes de lnea que traen las polticas de recursos

humanos a la vida.
Otro factor que afecta la funcin de los gerentes de lnea es su
capacidad para realizar las tareas de recursos humanos que se les
asignen. Actividades centradas en las personas, tales como la
definicin de funciones (el diseo del trabajo), entrevistas, revisin
de desempeo, proporcionando informacin, asesoramiento, y la
identificacin de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de
todos requieren habilidades especiales. Algunos gestores de ellos
tienen; muchos no lo hacen. Sistemas de gestin de desempeo y
sistemas de remuneracin relacionados con el rendimiento pueden
fallar con facilidad debido a los gerentes de lnea no entrenados. La
implementacin de polticas para mejorar los niveles de
participacin (como se describe en el Captulo 15 ) depende en gran
medida de los gerentes de lnea.
Hutchinson y Purcell (2003) hicieron las siguientes
recomendaciones sobre cmo mejorar la calidad de los gerentes de
lnea aporte hacen a la gestin de personas.
Fuente opinin
Mejorar la calidad de los gerentes de lnea como gestores de
personas - Hutchinson y Purcell (2003)
o
Provea de ellos con el tiempo para llevar a cabo sus
funciones de gestin de personas, que a menudo son
reemplazadas por otras funciones de gestin.
o
Seleccione cuidadosamente prestando mucha ms
atencin a las competencias conductuales requeridas.
o
Apoyarlos con fuertes valores de la organizacin en
materia de liderazgo y gestin de personas.
o
Fomentar el desarrollo de una buena relacin de trabajo
con sus propios gerentes.
o
Asegrese de que reciban suficientes habilidades de
capacitacin para que puedan realizar sus actividades de
gestin de las personas, tales como la gestin del
rendimiento.
A lo que cabe aadir que una mejor aplicacin y una mejor
apropiacin por los gerentes de lnea de prcticas de recursos
humanos es ms probable que se logre si: 1) la prctica demostrable
les beneficia;2) que estn involucrados en el desarrollo y, sobre
todo, la prueba de las prcticas; 3) la prctica no es demasiado

complicado, burocrtico o tiempo; 4) sus responsabilidades estn

definidas y son comunicadas claramente; y 5) que se proporcionan
con la orientacin, apoyo y la formacin necesaria para aplicar la
prctica.
Puntos clave del aprendizaje: Entrega de gestin de recursos
humanos - los sistemas y funciones
Entrega HRM
HRM se entrega a travs de la arquitectura de recursos humanos
de una organizacin, que incluye el sistema de recursos humanos,
prcticas de recursos humanos y el modelo de entrega de recursos
humanos adoptada por la funcin de RRHH.
Arquitectura HR
Arquitectura HR incluye los sistemas de recursos humanos y los
procesos y comportamientos de los empleados, as como la
estructura de la funcin de RRHH.
El sistema de recursos humanos
El sistema de recursos humanos como parte de la arquitectura de
recursos humanos consiste en las actividades y prcticas de
recursos humanos interrelacionados y conjuntamente de apoyo,
que en su conjunto permiten metas GRH a alcanzar.
El modelo de distribucin de recursos humanos
El modelo de distribucin de recursos humanos se describe cmo
esos servicios se prestan por la funcin de RRHH. El modelo ms
conocido fue producido por Ulrich en 1998; sugiri que los recursos
humanos podra ser entregado por los especialistas de cuatro
maneras: socio estratgico, expertos administrativa, campen de
los empleados y agentes de cambio.
El modelo de "banco de tres patas" de la funcin de RRHH
Este modelo identifica tres reas de actividad: HR centros
especializados, socios estratgicos de negocios y centros de
servicios compartidos.
Funciones de los profesionales de recursos humanos
Pueden actuar como socios de negocios, estrategas, innovadores,
agentes de cambio, consultores internos, facilitadores y
entrenadores.

Las ambigedades en el papel de los profesionales de recursos

humanos
Las actividades y funciones de los especialistas en recursos
humanos y las demandas que ellos parecen ser bastante clara,
pero en la prctica el papel puede ser ambigua.
Profesionalismo en HR
La profesionalidad se define generalmente como la conducta
exhibida por las personas que estn proporcionando
asesoramiento y servicios que requieren conocimientos y que se
encuentran definidos o en general las normas de comportamiento
aceptadas. Se requieren profesionales de recursos humanos para
mantener los estndares establecidos por su colegio profesional,
la CIPD, sino que tambin deben cumplir con sus propios valores
ticos.
La funcin de recursos humanos de los gerentes de lnea
Los gerentes de lnea juegan un papel crucial en la implementacin
de polticas de recursos humanos, pero no siempre estn
comprometidos o calificado para hacerlo.
Preguntas
1.
Cmo se entrega HRM?
2.
Cul es la arquitectura de gestin de recursos humanos?
3.
Qu es un sistema de recursos humanos?
4.
Cules son las prcticas clave de recursos humanos?
5.
Cul es el modelo de prestacin de recursos humanos?
6.
Cul es el modelo de "tres patas heces 'para la organizacin
de la funcin de RRHH?
7.
Cules son las principales funciones de los profesionales de
recursos humanos?
8.
Cules son los mbitos de competencia de recursos humanos
o reas clave identificadas por Brockbank y sus colegas?
9.
Qu profesionalismo en HR implica?
10. Cul es la funcin de recursos humanos de los gerentes de
lnea?

04 HRM Y RENDIMIENTO
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
Qu impacto HRM puede hacer en el rendimiento
o
Cmo HRM hace que el impacto
o
La naturaleza de una cultura de alto desempeo
o
Cmo un alto rendimiento funciones del sistema de trabajo
o
El papel de la gestin del rendimiento
o
Cmo puede contribuir HR
Introduccin
Todas las organizaciones tienen la obligacin de las partes
interesadas para un buen desempeo. Para ello dependen de la
calidad, la dedicacin, el entusiasmo, la experiencia y la habilidad
de las personas que trabajan en ellos a todos los niveles. El mensaje
de la teora de recursos es que HRM ofrece un valor aadido y
ayuda a lograr una ventaja competitiva sostenible a travs del
desarrollo estratgico de raros recursos humanos de la
organizacin, difciles de imitar y de difcil sustitucin. Como
invitado (1997: 269) argument: "El rasgo distintivo de la gestin
de recursos humanos es su suposicin de que la mejora de
rendimiento se logra a travs de las personas de la
organizacin." Si, por lo tanto, se introducen las polticas y
prcticas de recursos humanos adecuados, tambin puede suponer
que HRM tendr un impacto en los resultados empresariales.
El captulo comienza con una revisin de la evidencia de que la
gestin de recursos humanos tiene un impacto en el rendimiento y
de los problemas encontrados por los investigadores en establecer
cul es el vnculo es y cmo funciona. Contina con una descripcin
del concepto de una cultura de alto rendimiento y la forma en que
se puede lograr a travs de un sistema de trabajo de alto
rendimiento y gestin del rendimiento.
El impacto de los recursos humanos
Muchas investigaciones se han llevado a cabo muestra que las
buenas prcticas de GRH y resultados de la empresa se
correlacionan; ejemplos notables en el Reino Unido son Invitado et

al (2000a), Pattersonet al (1997), Purcell et al (2003), Thompson

(2002) y West et al (2002), que se resumen en la Tabla 4.1.
TABLA 4.1 La investigacin sobre la relacin entre la gestin de
recursos humanos y resultados de la empresa
Investigador Metodologa
(s)

Resultados

Pattersonet
al (1997)

La investigacin examin la relacin

entre el rendimiento del negocio y
cultura de la organizacin y el uso de
una serie de prcticas de recursos
humanos.

Prcticas de recursos humanos explican

variaciones
significativas
en
la
rentabilidad y la productividad (19% y
18% respectivamente). Dos prcticas de
recursos humanos fueron particularmente
significativos: 1) la adquisicin y
desarrollo de habilidades de los
empleados, y 2) el diseo del trabajo
incluyendo
la
flexibilidad,
la
responsabilidad y la variedad.

Invitado et
al (2000a)

Un anlisis
1998, que
puestos de
puntos de
empleados.

de la encuesta WERS
muestrea unos 2.000
trabajo y obtener los
vista de unos 28.000

Existe una fuerte asociacin entre la

gestin de recursos humanos y las dos
actitudes de los empleados y el
desempeo laboral.

Thompson
(2002)

Un estudio sobre el impacto de las

prcticas de trabajo de alto
rendimiento, tales como el trabajo en
equipo, la evaluacin, la rotacin de
puestos, estructuras de anchas
bandas de grado y el intercambio de
informacin
comercial
en
establecimientos aeroespaciales del
Reino Unido.

El nmero de prcticas de recursos

humanos y la proporcin de la plantilla al
amparo
parecan
ser
el
factor
diferenciador clave entre ms y menos
exitosas empresas.

Investigador Metodologa
(s)

Resultados

West
et
al(2002)

Las investigaciones realizadas en 61

hospitales
del
Reino
Unido
obteniendo informacin sobre la
estrategia de recursos humanos, la
poltica y los procedimientos de los
directores ejecutivos y directores de
recursos humanos y las tasas de
mortalidad.

Se identific una asociacin entre ciertas

prcticas de recursos humanos y las
tasas de mortalidad ms bajas.Como
seal West: 'Si usted tiene prcticas de
recursos humanos que se centran en el
esfuerzo
y
habilidad;desarrollar
habilidades de las personas; fomentar la
cooperacin,
la
colaboracin,
la
innovacin y la sinergia de los equipos
para la mayora, si no todos los
empleados, todo el sistema funciona y se
comporta mejor. '

Purcell et
al (2003)

Un estudio longitudinal de la
Universidad de Bath de 12 empresas
para establecer cmo los impactos
de gestin de personas en el
desempeo organizacional.

Las empresas ms exitosas tenan 'la

gran idea'. Tenan una visin clara y un
conjunto de valores integrados.Estaban
preocupados por mantener el rendimiento
y la flexibilidad. Exista evidencia clara
entre las actitudes positivas hacia las
polticas y prcticas de recursos
humanos, los niveles de satisfaccin,
motivacin
y compromiso,
y
el
rendimiento
operativo.
Poltica
y
aplicacin prctica (no el nmero de
prcticas
de
recursos
humanos
adoptados) es el ingrediente vital en la
vinculacin de la gestin de personas
para el desempeo del negocio y esto es
principalmente la tarea de los gerentes de
lnea.

Birdi
et
al(2008)

Un
estudio
de
investigacin
longitudinal por el Instituto de
Psicologa del Trabajo, de la
Universidad de Sheffield que cubre
308 empresas ms de 22 aos,
diseado para establecer el impacto
de varios HRM y prcticas operativas
en la productividad de la empresa.

Se encontr que el impacto de la

capacitacin (enriquecimiento del trabajo)
era producir una ganancia de casi el 7%
del valor aadido por empleado, mientras
que la ganancia para una amplia
formacin era casi un 6%. Pero el trabajo
en equipo no hizo un impacto
significativo, ni tampoco la gestin de la
calidad total o justo a tiempo.

Cmo HRM hace un impacto

Planta et al (2009: 4) observ que: "La premisa es que, en una
forma u otra, las polticas de recursos humanos tienen un efecto
sobre las prcticas de recursos humanos y stos en las actitudes y
comportamientos del personal a su vez influyen en la que, a su vez
de nuevo, el impacto sobre el servicio ofrendas y percepciones de
los clientes de valor. " El supuesto es que las buenas prcticas de
gestin de recursos humanos mejorarn el rendimiento. Esto se
sustenta en la nocin de "gestin de recursos humanos mejor
prctica", que como se seala en el captulo 2 se ilustra con listas
como Pfeffer (1998). Bowen y Ostroff (2004) argumentaron que el
vnculo entre la gestin de recursos humanos y el rendimiento es
probable que sea mayor en lo que describen como un sistema de
recursos humanos "fuerte" est en su lugar. Caractersticas
fundamentales de su sistema "fuerte" son los altos niveles de
diferenciacin, la coherencia y consenso. Cuando stas estn
presentes, habr un clima organizacional que apoya la
implementacin de recursos humanos. Pero tambin hicieron la
sugerencia evidente que no basta con tener buenas prcticas si no
se aplican correctamente. Como invitado (2011: 6), coment: "Lo
que esto hace es cambiar el enfoque a la gestin de la
lnea." Nishii et al (2008) argument que no es slo la presencia de
prcticas que es importante, pero las percepciones acerca de las
intenciones detrs de las prcticas '.
Un amplio proyecto de investigacin llevado a cabo por Guest y
Conway (2011) llev a la conclusin de que el consenso sobre la
efectividad de RRHH no apoy Bowen y Ostroff (2004) proposicin
de que un sistema de recursos humanos fuerte tendra una
asociacin significativa con los resultados. Guest y Conway
coment que su estudio revel niveles muy bajos de acuerdo acerca
de la efectividad de RRHH.Llegaron a la conclusin de que: "Hay
tres elementos en un modelo lgico de la efectividad de
RRHH.Prcticas de recursos humanos deben estar presentes,
deben ser eficaces y deben aplicarse de manera efectiva "(ibid:
1700).
Las incertidumbres sobre el vnculo entre la gestin de
recursos humanos y rendimiento
Como se seal anteriormente, muchas investigaciones han
demostrado una asociacin entre la gestin de recursos humanos y
el rendimiento. Pero Invitado et al (2000b) observ que dej la

incertidumbre acerca de la causa y el efecto. Ulrich (1997: 304)

seala que: "las prcticas de recursos humanos parecen
importar; la lgica dice que es as; resultados de la encuesta
confirman. Las relaciones directas entre el rendimiento y la
atencin a las prcticas de recursos humanos son a menudo
borrosa, sin embargo, y varan de acuerdo a la poblacin de la
muestra y las medidas utilizadas. ' Invitado (2011: 11) resumi su
artculo sobre la gestin de recursos humanos y rendimiento con el
comentario de que: "Despus de cientos de estudios de
investigacin que todava no estn en condiciones de afirmar con
certeza que la buena gestin de recursos humanos tiene un impacto
en el rendimiento de la organizacin."
Hay dos cuestiones que afectan a la determinacin de un vnculo
entre la gestin de recursos humanos y resultados de la empresa:
"ambigedad causal" y "factores de contingencia. Estos
contribuyen a lo que se conoce como el fenmeno "recuadro negro".
Ambigedad causal
La ambigedad causal trmino se refiere a las numerosas, sutiles ya
menudo ocultos interconexiones entre los factores que influyen en
la causa y el efecto. Boselie et al (2005: 75) hace referencia a la
distancia de causalidad entre una entrada y una salida HRM como
el rendimiento financiero: '. En pocas palabras, por lo que muchas
variables y eventos, tanto internos como externos, afectan a las
organizaciones que esta vinculacin directa cepas de credibilidad "
Una razn bsica para la ambigedad es la causalidad mltiple, que
existe cuando hay ms de una causa posible para un efecto. HRM
pudo haber causado una mejora en el rendimiento, pero puede
haber muchos otros factores econmicos o de negocios que lo
hicieron, y que podra ser difcil de desentraar ellos. Otro factor es
la posibilidad de la causalidad inversa (una situacin en la que A
podra haber causado B pero B bien podra haber causado A). Como
Purcell et al (2003: 2) lo expres: "A pesar de que es agradable a
creer que ms prcticas de recursos humanos conduce a una mayor
rentabilidad econmica, es tan posible que es las empresas exitosas
que pueden permitirse ms extensas (y caros) prcticas de gestin
de recursos humanos . '
Factores de contingencia
Causalidad ser, adems, verse afectado por el contexto de la
organizacin, es decir, los factores ambientales internos y externos
que influyen en lo que sucede dentro de la organizacin.

El fenmeno cuadro negro

Ambigedad causal tambin se deriva del fenmeno cuadro negro,
como se ilustra en la Figura 4.1 .Esta es la situacin en la que, si
bien puede ser posible observar entradas GRH en forma de
prcticas de recursos humanos y para medir los resultados de
rendimiento en firme, puede ser difcil de determinar, a travs de
la investigacin, lo que pas en el medio - lo que los resultados
fueron que la GRH convertir la entrada de las prcticas de recursos
humanos en salidas resultados de la empresa. Alvesson (2009: 56)
sugiere que: "La investigacin no avanza ms all de los intentos de
encontrar una asociacin emprica entre las prcticas de recursos
humanos y el desempeo organizacional. Los fenmenos son en un
cuadro negro, slo la entrada y salida estn registrados y lo que est
sucediendo se mantiene nublada en la oscuridad. "
FIGURA 4.1 El fenmeno cuadro negro

Explicaciones de cmo HRM hace un impacto

Invitado (1997: 268) afirma que: "La suposicin es que las prcticas
de gestin de recursos humanos" apropiadas "aprovechar la
motivacin y compromiso de los empleados." Explic cmo la
teora de expectativas podra ayudar a explicar la relacin HR /
rendimiento de la siguiente manera:
La teora de las expectativas de la motivacin proporciona una
base posible para el desarrollo de una lgica ms coherente sobre
la relacin entre las prcticas de gestin de recursos humanos y
el rendimiento. Aunque la teora de expectativas se ocupa
principalmente de la motivacin, sino que tambin es una teora
acerca de la relacin entre la motivacin y el rendimiento. En
concreto, se propone que el alto rendimiento, a nivel individual,
depende de una alta motivacin, ms posesin de las habilidades
y capacidades necesarias y un papel apropiado y la comprensin
de ese papel. Es un pequeo paso para especificar las prcticas
de gestin de recursos humanos que fomenten altas destrezas y

habilidades, por ejemplo una seleccin cuidadosa y alta inversin

en formacin; alta motivacin, por ejemplo la participacin de
los empleados y posiblemente remuneracin ligada al
rendimiento; y una estructura de papel y la percepcin del rol
apropiado, para el diseo de ejemplo de trabajo y una amplia
comunicacin y retroalimentacin.
A raz de esta contribucin de huspedes, ninguna explicacin de
los efectos de gestin de recursos humanos en el desempeo
organizacional es probable que se basa en tres proposiciones: 1) que
las prcticas de recursos humanos pueden tener un impacto directo
sobre las caractersticas de los empleados, tales como el
compromiso, el compromiso, la motivacin y habilidad; 2) si los
empleados tienen estas caractersticas es probable que el
desempeo organizacional en trminos de productividad, la calidad
y la entrega de los altos niveles de servicio al cliente va a mejorar; y
3) si tales aspectos del desempeo de la organizacin a mejorar, los
resultados financieros obtenidos por la organizacin va a
mejorar. Esto puede ser descrito como la cadena de valor de
recursos humanos.
Las proposiciones de relieve la existencia de un factor intermedio
entre HRM y el desempeo financiero. Este factor se compone de
los resultados de gestin de recursos humanos en forma de
caractersticas de los empleados afectados por las prcticas de
RRHH. Por lo tanto, gestin de recursos humanos no tiene un
impacto directo. Un modelo del impacto de la gestin de recursos
humanos, teniendo en cuenta las consideraciones de causalidad y
contingencia efectos inversos mencionados anteriormente se
muestra en la Figura 4.2 .
FIGURA 4.2 Impacto de la gestin de recursos humanos en el
desempeo de la organizacin (basado en Paauwe, 2004)

Pero el alto rendimiento no es slo acerca de las prcticas de

RRHH. La investigacin basada en casos de Purcell et al (2003)
mostr que la clave para la activacin de lo que ellos llamaban el
enlace 'gente en el rendimiento "radica no slo en bien elaborado"
paquetes "de prcticas de recursos humanos, pero en su conjunto
con un potente y cohering visin de la organizacin (o 'gran idea')
y el liderazgo empresarial, junto con la accin y el uso de su poder
discrecional de liderazgo de primera lnea.
El desarrollo de una cultura de alto desempeo
Organizaciones lograr un desarrollo sostenido de alto rendimiento
a travs de los sistemas de trabajo que adopten, pero estos sistemas
son administrados y operados por personas. En ltima instancia,
por lo tanto, de trabajo de alto rendimiento se trata de mejorar el
rendimiento a travs de la gente. Esto se puede hacer a travs del
desarrollo e implementacin de una cultura de alto rendimiento
que implica sistemas de trabajo de alto rendimiento en el que la
gestin del rendimiento juega un papel importante.
Culturas de alto rendimiento son aquellos en los que el logro de
altos niveles de desempeo es una forma de vida. Las
caractersticas de estos cultivos se exponen a continuacin.
Caractersticas de una cultura de alto desempeo
Gestin define lo que requiere en forma de mejoras en
el rendimiento, establece metas para el xito y monitores de
rendimiento para asegurar que los objetivos se logran.
o
Prcticas de trabajo alternativos son adoptados como
el rediseo del trabajo, los equipos de trabajo autnomos,
o

grupos de mejora, equipo reunin informativa y de trabajo

flexible.
o
La gente sabe lo que se espera de ellos - que entienden
sus objetivos y responsabilidades.
o
La gente siente que su trabajo vale la pena, y hay un
fuerte ajuste entre el trabajo y sus capacidades.
o
Las personas estn facultadas para maximizar su
contribucin.
o
Hay un fuerte liderazgo por parte de la parte superior
que engendra una creencia compartida en la importancia de
la mejora continua.
o
Hay un enfoque en la promocin de actitudes positivas
que resulten en una fuerza de trabajo dedicada,
comprometida y motivada.
o
Los procesos de gestin del rendimiento estn
alineados con los objetivos de negocio para asegurar que las
personas se dedican a la consecucin de los objetivos y las
normas acordadas.
o
Capacidades de las personas se desarrollan a travs
del aprendizaje en todos los niveles para apoyar la mejora
del rendimiento y que se les proporciona oportunidades para
hacer pleno uso de sus habilidades y capacidades.
o
Una piscina de talento asegura un suministro continuo
de alto rendimiento en los roles principales.
o
Las personas son valorados y recompensados de
acuerdo a su contribucin.
o
Las personas estn involucradas en el desarrollo de
prcticas de alto rendimiento.
o
Hay un clima de confianza y el trabajo en equipo,
orientado a la entrega de un servicio diferencial al cliente.
o
Existe una clara lnea de visin entre los objetivos
estratgicos de la organizacin y de sus departamentos y su
personal a todos los niveles.
Sistemas de trabajo de alto rendimiento
Sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS) son paquetes de
prcticas de recursos humanos que faciliten la participacin de los
trabajadores, aumento de habilidades y la motivacin. Un HPWS

fue descrito por Becker y Huselid (1998: 55) como: ". Un sistema de
gestin de recursos humanos internamente consistente y coherente
que se centra en la resolucin de problemas operativos y de
implementacin de la estrategia competitiva de la empresa ' El
enfoque utilizado en un sistemas de alto rendimiento se refiere a
veces como "trabajo de alto rendimiento".
Culturas de rendimiento son creados por sistemas de alto
rendimiento que incorporan formas de pensar sobre el rendimiento
en las organizaciones y la forma en que se puede mejorar. Ellos
sonpreocupados por el desarrollo e implementacin de paquetes de
prcticas complementarias que, como un todo integrado, tendr un
impacto mucho ms poderosa en el rendimiento que si se tratan
como entidades separadas. Appelbaum et al (2000) indicaron que
los STAR facilitar la participacin de los empleados, mejora de la
capacitacin y la motivacin.
Caractersticas de un sistemas de alto rendimiento
No existe una definicin generalmente aceptada de un sistemas de
alto rendimiento y no existe una lista estndar de las caractersticas
o componentes de un sistema de este tipo. A pesar de este problema
de definicin, un intento de describir los componentes bsicos de
un sistemas de alto rendimiento fue realizado por Shih et al (2005)
como sigue:
Infraestructura de Trabajo - arreglos de trabajo que preparan
a los trabajadores con las habilidades adecuadas para realizar su
trabajo, les proporcionan los medios necesarios para realizar su
trabajo, y les dar la motivacin para realizar su trabajo. Estas
prcticas deben ser combinados para producir sus efectos propios.
o
Los programas de capacitacin para mejorar las habilidades
de los empleados - La inversin en el aumento de capacidades de
los empleados, los conocimientos y la capacidad.
o
El intercambio de informacin y mecanismos de
participacin de los trabajadores - para entender las alternativas
disponibles y tomar decisiones correctas.
o
Oportunidades de recompensa y de promocin que
proporcionan la motivacin - alentar a los empleados calificados
para participar en la toma de decisiones discrecional efectiva en una
variedad de contingencias ambientales.
o

Muchas descripciones de sistemas de alto rendimiento incluyen

listas de caractersticas deseables y, por tanto, encarnan la nocin

de "mejores prcticas". Sin embargo, Gephart (1995) seal que la

investigacin no ha identificado claramente cualquier conjunto
nico de prcticas de alto rendimiento.Becker et al (1997) seal
que los STAR eran muy peculiar y tuvo que adaptarse a las
circunstancias individuales de la organizacin. Las listas que se han
compilado varan considerablemente, como se muestra en la
seleccin que figura en el cuadro 4.2 .
TABLA 4.2 Componentes de un sistemas de alto rendimiento
Departamento de
Trabajo de Estados
Unidos (1993)
Sistemas cuidadosos
y extensos para el
reclutamiento,
seleccin y
capacitacin.
Los sistemas formales
para el intercambio de
informacin con los
empleados.
Diseo del trabajo
Borrar.
Los procesos de
participacin de alto
nivel.

El seguimiento de las
actitudes.
Las evaluaciones del
desempeo.
Que funcione
correctamente
procedimientos de
queja.

Appelbaum et
al (2000)

Sung y Ashton (2005)

El trabajo est
organizado para
permitir a los
trabajadores de
primera lnea para
participar en las
decisiones que
alteran las rutinas
organizativas.
Los trabajadores
requieren ms
habilidades para
hacer su trabajo con
xito, y muchas de
estas habilidades
son especficas de la
empresa.

Prcticas de alta implicacin

en el trabajo - por ejemplo,
los equipos autodirigidos,
crculos de calidad y
compartir / acceso a la
informacin de la empresa.

Los trabajadores
experimentan una
mayor autonoma
sobre sus tareas y
mtodos de trabajo
de empleo.
El pago de
incentivos motiva a
los trabajadores
para extender

Recompensas y compromiso
prcticas - por ejemplo,
diversas recompensas
financieras, polticas
favorables a la familia, la
rotacin de trabajo y
horarios flexibles.

Las prcticas de recursos

humanos - los procesos de
contratacin, por ejemplo
sofisticados, evaluaciones
de desempeo, redisear el
trabajo y tutora.

Thompson y la
garza (2005)
El intercambio de
informacin.
Reclutamiento
sofisticado.
Programa de
induccin formal.
Cinco o ms das
de formacin
fuera del puesto
de trabajo en el
ltimo ao.
Equipos de
trabajo semi o
totalmente
autnomas;equip
os de mejora
continua;grupos
de resolucin de
problemas.
Desarrollo de
habilidades
interpersonales.
Retroalimentacin
sobre el
desempeo.
Comit de
empresa, plan de

Departamento de
Trabajo de Estados
Unidos (1993)
Esquemas de
promocin y
compensacin que
proporcionan para el
reconocimiento y la
recompensa de
empleados de alto
rendimiento.

Appelbaum et
al (2000)
esfuerzo adicional
en las habilidades
en desarrollo.
Seguridad del
empleo proporciona
a los trabajadores de
primera lnea, con
una participacin a
largo plazo en la
empresa y una
razn para invertir
en su futuro.

Sung y Ashton (2005)

Thompson y la
garza (2005)
sugerencias,
encuestas de
opinin Participacin.
Recompensas
basadas en
equipos, esquema
de acciones para
empleados, plan
de participacin
en los beneficios.

Ejemplos
Los ejemplos en la Tabla 4.3 de las empresas que adoptan polticas
de trabajo de alto rendimiento y prcticas, reunidos por Stevens
(2005), ilustran la variedad y la naturaleza generalizada de
enfoques.

Organizacin Ingredientes de trabajo de alto rendimiento

De Halo
Alimentos

Una estrategia que mantenga la competitividad mediante el aumento de valor

aadido a travs de los esfuerzos y una mayor capacidad de todo el personal.
La integracin de avance tcnico con el desarrollo de personas.
Continuando con la confianza en el trabajo en equipo y el liderazgo efectivo, con
la innovacin y las habilidades de autogestin y de equipo.

Registro de
la Propiedad

Los cambios organizativos para agilizar los procesos, aumentan los niveles de
habilidad y liberan talentos.
Los gerentes que poda ver que los problemas eran tanto cultural como
organizacional.
La contratacin de personas cuyas actitudes y aptitudes que coincida con las
necesidades de las prcticas de trabajo de alto rendimiento.

Meritor
pesados
vehculos
Sistemas de
Freno

Mejora de la capacitacin, en particular de las capacidades de gestin y

autogestin utilizando marcos de competencia.
Habilidades de trabajo en equipo y la experiencia de utilizar en proyectos de
mejora.
Vincular el aprendizaje, la participacin y la gestin del rendimiento.

Orangebox

Una estrategia que se basa en la reinvencin constante de la capacidad

operativa.
El compromiso y el desarrollo del talento y la iniciativa existente en la mejora de
la productividad.
El uso creciente de proyectos interdepartamentales para abordar las
oportunidades ms amplias.

Perkinelmer

Una visin y valores trabajados a travs de los directores y supervisores.

La participacin de todos en la organizacin y el establecimiento de una cultura
de mejora continua.
El aprendizaje como base para el cambio.

Asociacin
de Vivienda
de Gales
Reino

La vinculacin de mejores relaciones de trabajo con un mejor rendimiento.

Utilizando la experiencia del personal para mejorar el servicio al cliente.
Centrndose en el desarrollo de la gestin en cascada de una cultura de la
asociacin.

TABLA 4.3 Ejemplos de ingredientes de trabajo de alto

rendimiento
Evaluacin crtica del alto enfoque de sistema de trabajo de
rendimiento
Las investigaciones realizadas por Ramsay et al (2000) con el
objetivo de explorar los vnculos de prcticas HPWS a los
resultados de los empleados, ya travs de stos con el desempeo

organizacional.Se refirieron a la existencia de la "recuadro negro",

lo que significa que, si bien la introduccin de un sistemas de alto
rendimiento puede estar asociada con un mejor rendimiento, no
hay investigadores an han establecido cmo sucede
esto. Comentaron que "la opinin generalizada de que los
resultados de desempeo positivo de flujo de sistemas de alto
rendimiento a travs de los resultados positivos de los empleados
ha demostrado ser altamente cuestionable" (ibid: 521).
Godard (2001) lleg a la conclusin, a raz de su investigacin en
Canad, que los efectos reales de los sistemas de trabajo de alto
rendimiento pueden variar considerablemente y muchos tienen
una vida til limitada. Tras nuevas investigaciones, coment en
2004 que:
La adopcin completa de este (de alto rendimiento) paradigma
no puede producir resultados que son sensiblemente ms
positiva que los generados por las prcticas que siempre se han
asociado con una buena gestin, incluyendo las prcticas de
personal profesional (por ejemplo, escaleras de trabajo,
seguridad en el empleo, sistemas de quejas, la capacitacin
formal , por encima del mercado las polticas de relaciones
sindicales acomodaticias de pago), la organizacin del trabajo en
grupo, el intercambio de informacin y ... Puede haber efectos
positivos en algunos lugares de trabajo. Sin embargo, estos
efectos pueden ser inherentemente ms limitado de lo previsto y,
en muchos lugares de trabajo, puede no ser suficiente para
justificar la adopcin plena.
Pero la investigacin llevada a cabo por Sung y Ashton (2005),
peines y otros (2006) y Ericksen (2007) indic que un sistemas de
alto rendimiento puede mejorar significativamente el
rendimiento. Aun as, todava es posible tener reservas sobre la
causalidad y no parece haber acuerdo sobre lo que constituye un
HPWS excepcin de las listas de variables de "mejores prcticas" un concepto dudoso. Como Godard (2004) coment, estas listas no
son ms que montones de largas aceptado las buenas prcticas de
personal. Tal vez la virtud del modelo de sistemas de alto
rendimiento es simplemente que hace que la gente piensa acerca de
lo que se puede hacer para mejorar el rendimiento y la forma en
que los diferentes enfoques se pueden unir en un programa de
accin coherente.

La gestin del rendimiento

La gestin del rendimiento puede contribuir al desarrollo de una
cultura de alto desempeo en una organizacin entregando el
mensaje de que el alto rendimiento es importante. La gestin del
desempeo de la organizacin es la continua responsabilidad de la
alta direccin que, con la ayuda y asesoramiento de recursos
humanos, planificar, organizar, supervisar y controlar las
actividades y proporcionar liderazgo para lograr los objetivos
estratgicos y satisfacer las necesidades y requerimientos de las
partes interesadas. Sistemas de gestin de desempeo individual y
del equipo juegan un papel importante, sino que funcionan en el
contexto de lo que se hace para gestionar el desempeo
organizacional y el desarrollo de sistemas de trabajo eficaces.
El enfoque estratgico adoptado por Johnson & Johnson fue
descrito por Wortzel-Hoffman y Boltizar (2007) como sigue:
A medida que nos embarcamos en el desarrollo de una actuacin
integrada y el proceso de desarrollo en la organizacin, sabamos
que el cambio y un proceso mejorado de conduccin requiere un
cambio cultural dentro de una organizacin. La mejor gestin del
rendimiento se convierte en un proceso continuo y no es un
evento de una sola vez; se necesita tiempo y esfuerzo y una
dedicacin a las personas en desarrollo. Tambin sabamos que,
desde un punto de vista empresarial era fundamental para
construir y desarrollar el flujo de talento de la organizacin para
cumplir los objetivos comerciales agresivas y dinmicamente
cambiante mercado.
La gestin del rendimiento en la organizacin, el equipo ya nivel
individual define lo que es un alto rendimiento y cmo los gerentes
y sus equipos deben lograrlo. En l se explica cmo se debe medir
el desempeo y las medidas que deben adoptarse para controlar los
resultados en comparacin con las expectativas. Los medios para
lograr un alto rendimiento son proporcionadas por la definicin de
las expectativas de rendimiento implcito en el contrato
psicolgico, creando altos niveles de compromiso, motivacin de
las personas y la mejora de habilidades y competencias a travs de
la retroalimentacin, coaching y la planificacin del desarrollo
personal. Sistemas de gestin del rendimiento se describen con ms
detalle en el captulo 25 .

La contribucin de los RRHH

HR contribuye a mejorar el rendimiento de la organizacin al
proporcionar ideas sobre los problemas de rendimiento que afectan
a la organizacin y sus empleados. Esto significa identificar las
causas de los problemas, explorando sus implicaciones para la
gestin empresarial y la gente y transmitir estos mensajes a la
direccin. El objetivo es encontrar nuevas maneras de afrontar los
retos de rendimiento.
Recursos Humanos puede asesorar a la direccin en el desarrollo
de una estrategia de alto rendimiento con el apoyo de iniciativas de
desempeo y recompensa. Adems, de recursos humanos puede
revisar las polticas y prcticas como los relacionados con el
desarrollo organizacional, compromiso, la dotacin de recursos, el
aprendizaje y el desarrollo, y relaciones con los
empleados. Decisiones entonces se pueden hacer para mejorar las
polticas y prcticas existentes o introducir otros nuevos. Es
importante destacar que es necesario tener en cuenta la manera
como la integracin de estas polticas y prcticas se puede lograr
por que los une en un 'paquete' de manera que se apoyen
mutuamente.
HR tiene entonces para preparar un caso de negocio para cualquier
evolucin o las innovaciones y persuadir a la direccin que
aceptarlo. Los gerentes de lnea y los empleados deben participar
en el programa de desarrollo y una estrategia de comunicacin
deben ser creados para informar a la gente sobre lo que est
pasando y cmo les afectar.
HR tambin estar involucrado en la produccin y gestin de
proyectos de un programa de aplicacin.Como se llevarn a cabo
actividades de aprendizaje y de desarrollo y eventos necesarios para
asegurar que los gerentes de lnea y los empleados tienen las
habilidades necesarias.
Puntos de aprendizaje clave: gestin de recursos humanos y
rendimiento
El impacto de la gestin de recursos humanos
Muchas investigaciones se han llevado a cabo muestra que las
buenas prcticas de GRH y resultados de la empresa se
correlacionan; ejemplos notables en el Reino Unido son
huspedes et al (2000a), Patterson et al (1997), Purcell et
al (2003), Thompson (2002) y West et al (2002).
Cmo HRM hace un impacto

Planta et al (2009: 4) observ que: "La premisa es que, en una

forma u otra, las polticas de recursos humanos tienen un efecto
sobre las prcticas de recursos humanos y stos en las actitudes
y comportamientos del personal a su vez influyen en la que, a su
vez de nuevo, el impacto sobre el servicio ofrendas y percepciones
de los clientes de valor. "
Explicaciones de cmo HRM hace un impacto
Invitado (1997: 268) afirma que: "La suposicin es que las
prcticas de gestin de recursos humanos" apropiadas
"aprovechar la motivacin y compromiso de los empleados."
Una explicacin del impacto de la gestin de recursos humanos
se basa en tres proposiciones: 1) que las prcticas de recursos
humanos pueden tener un impacto directo sobre las caractersticas
de los empleados, tales como el compromiso, el compromiso, la
motivacin y habilidad; 2) si los empleados tienen estas
caractersticas es probable que el desempeo organizacional en
trminos de productividad, la calidad y la entrega de los altos
niveles de servicio al cliente va a mejorar; y 3) si tales aspectos del
desempeo de la organizacin a mejorar, los resultados
financieros obtenidos por la organizacin va a mejorar.
El desarrollo de una cultura de alto desempeo
Organizaciones lograr un desarrollo sostenido de alto rendimiento
a travs de los sistemas de trabajo que adopten, pero estos
sistemas son administrados y operados por personas. En ltima
instancia, de trabajo de alto rendimiento se trata de mejorar el
rendimiento a travs de la gente.Esto se puede hacer a travs del
desarrollo e implementacin de una cultura de alto rendimiento que
implica sistemas de alto rendimiento en el que la gestin del
rendimiento juega un papel importante.
Sistemas de trabajo de alto rendimiento
STAR son manojos de prcticas de recursos humanos que faciliten
la participacin de los trabajadores, aumento de habilidades y la
motivacin. Sistemas de alto rendimiento proporcionan los medios
para crear una cultura de desempeo.
La gestin del rendimiento
La gestin del rendimiento puede contribuir al desarrollo de una
cultura de alto rendimiento mediante la entrega del mensaje en una
organizacin de alto rendimiento que es importante.

La contribucin de los RRHH

De recursos humanos puede contribuir a mejorar el desempeo
organizacional, proporcionando una visin sobre los problemas de
rendimiento que afectan a la organizacin y sus empleados.
Preguntas
1.
Cmo HRM crea un impacto en el rendimiento?
2.
Qu es una cultura de alto rendimiento?
3.
Qu es un sistema de trabajo de alto rendimiento?
4.
Cules son las caractersticas tpicas de un sistema de trabajo
de alto rendimiento?
5.
Cmo puede contribuir la gestin del rendimiento?

05 LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
La naturaleza de la gestin del capital humano
o
El concepto de capital humano
o
Caractersticas de capital humano
o
Constituyentes de capital humano
o
Importancia de la teora del capital humano
o
Importancia de la medicin del capital humano
o
Razones de inters en la medicin del capital humano
o
Enfoques para la medicin
o
Elementos de medicin
o
Factores que afectan la eleccin de medicin
o
Criterios para los datos de HCM para los administradores
Introduccin
Segn lo definido por el barn y Armstrong (2007: 20), la gestin
del capital humano (HCM) se ocupa de la obtencin, anlisis y
presentacin de informes sobre los datos que informan a la
direccin de la gestin de personas de valor aadido, estratgica, la
inversin y las decisiones operativas a nivel corporativo y en el nivel
de gestin de primera lnea. Es, como subraya Kearns (2005), en
ltima instancia, sobre el valor.
La naturaleza de la gestin del capital humano
La contabilidad de las Personas informe Task Force (2003) afirm
que la MCH implica el anlisis sistemtico, la medicin y la
evaluacin de cmo las polticas y prcticas de las personas crean
valor. El informe destac que HCM debe considerarse como una
aproximacin a la gestin de personal que se ocupa de ella como
una cuestin estratgica de alto nivel en lugar de un asunto para
dejarla en manos de RRHH. Sin embargo, Wright y McMahan
(2011: 102) advirtieron que el capital humano no debe ser
entendido como una forma de capital posedo y controlado por la
firma: "Hacerlo sera faltar a la complejidad de la construccin y
seguir ignorando el" humano "en HRM estratgico. "

La caracterstica definitoria de HCM es el uso de mtricas para

guiar un enfoque de gestin de las personas que los considera como
activos y hace hincapi en que la ventaja competitiva se logra
mediante inversiones estratgicas en los activos a travs de la
contratacin de empleados y la retencin, la gestin del talento y
los programas de aprendizaje y desarrollo. HCM relaciona
estrategia de recursos humanos con la estrategia empresarial. El
concepto de HCM se basa en el concepto de capital humano, como
se explica a continuacin.
El concepto de capital humano
Adam Smith, citado por Schultz (1981: 140), se origin la idea de
capital humano (como tantos otros conceptos econmicos) cuando
escribi que: "La riqueza adquirida de las naciones se deriva de las
habilidades adquiridas de personas - su educacin, experiencia,
habilidades y salud. ' Las personas que generan, mantienen y
utilizan el conocimiento y habilidad (capital humano) y crean
capital intelectual.Su conocimiento se ve reforzada por las
interacciones entre ellos (capital social) y genera el conocimiento
institucionalizado posedo por una organizacin (capital
organizativo). Este concepto de capital humano se explica a
continuacin.
El capital humano se define
El capital humano consiste en el conocimiento, las habilidades y
capacidades de las personas que trabajan en una
organizacin. Como Wright y McMahan (2011: 101) explica:
Cada individuo en la organizacin tiene caractersticas que
componen el capital humano. l / ella tambin participa en el
procesamiento de informacin, interpretacin y reaccin a esa
informacin en la toma de decisiones acerca de cmo sentir y
comportarse. La agregacin de capital humano, se propone,
constituye la organizacin o "capital humano" de la unidad.
El capital humano constituye un elemento clave del valor de
mercado de una empresa. Un estudio de investigacin realizado en
2003 por el CFO Research Services estima que el valor del capital
humano representado ms del 36 por ciento de los ingresos totales
en una organizacin tpica.
El significado del trmino fue enfatizado por Schultz (1961), quien
lo defini de la siguiente manera.

Fuente opinin
El capital humano se define - Schultz (1961: 1)
Aunque es obvio que las personas adquieren habilidades y
conocimientos tiles, no es obvio que estas habilidades y
conocimientos son una forma de capital, que este capital es, en
parte sustancial de un producto de inversin deliberada, que ha
crecido en los pases occidentales a una gran parte ritmo ms
rpido que el capital convencional (no humano), y que su
crecimiento puede ser la caracterstica ms distintiva del sistema
econmico.
Tambin seal que: "Atributos ... que son valiosos y pueden ser
aumentados por la inversin apropiada ser tratado como capital
humano ... Considere todas las capacidades humanas para ser
innata o adquirida" (ibid: 21).
Una definicin detallada ms adelante fue presentada por Bontis et
al (1999).
Fuente opinin
El capital humano se define - Bontis et al (1999: 393)
El capital humano representa el factor humano en la
organizacin; la inteligencia combinada, las habilidades y la
experiencia que da a la organizacin su carcter distintivo. Los
elementos humanos de la organizacin son los que son capaces
de aprender, cambiar, innovar y proporcionar el empuje creativo
que motiv adecuadamente si puede asegurar la supervivencia a
largo plazo de la organizacin.
Scarborough y Elias (2002: ix ) coment que: "El concepto de
capital humano se considera ms til como un concepto de puente
- es decir, que define la relacin entre las prcticas de recursos
humanos y el rendimiento del negocio en trminos de activos en
lugar de los procesos de negocio." Sealaron que el capital humano
es, en gran medida 'no estandarizado, tcito, dinmico,
dependiente y encarnada en personas contexto'. Estas
caractersticas hacen que sea difcil evaluar el capital humano,
teniendo en cuenta que las "caractersticas de capital humano que
son tan cruciales para el desempeo empresarial son la flexibilidad
y la creatividad de las personas, su capacidad para desarrollar
habilidades a travs del tiempo y de responder de forma motivada
a diferentes contextos "(ibid: ix ).

De hecho, es el conocimiento, las destrezas y habilidades de los

individuos que crean valor, por lo que el enfoque tiene que estar en
medio de atraer, retener, desarrollar y mantener el capital humano
que representan. Davenport (1999: 7) observ que: "Las personas
tienen habilidades innatas, comportamientos y tiempo
personal. Estos elementos constituyen el capital humano, el pueblo
de divisas traer a invertir en sus puestos de trabajo. Los
trabajadores, no las organizaciones, tienen este capital humano. '
Las decisiones que toman incluyen cunto comportamiento
discrecional que estn preparados para ejercer en el desempeo de
su funcin (comportamiento discrecional se refiere al criterio de
que la gente en el trabajo pueden ejercer sobre la forma en que
hacen su trabajo y la cantidad de esfuerzo, la atencin, la
innovacin y productivo comportamiento que muestran). Tambin
pueden elegir si desean o no permanecer con la organizacin.
Los constituyentes del capital humano
El capital humano se compone de capital intelectual, social y
organizacional.
El capital intelectual
El concepto de capital humano se asocia con la nocin general de
capital intelectual, que se define como los saldos y flujos de los
conocimientos disponibles para una organizacin. Estos pueden
ser considerados como los recursos intangibles asociados con la
gente, que junto con los recursos tangibles (dinero y activos fsicos)
componen el mercado o el valor total de una empresa.
El capital social
El capital social es otro de los elementos del capital
intelectual. Consiste en el conocimiento derivado de las redes de
relaciones dentro y fuera de la organizacin. El capital social ha sido
definido por Putnam (1996: 66), las caractersticas de la vida
social - redes, normas y confianza - que permiten a los participantes
actan juntos de manera ms eficaz en funcin de objetivos
compartidos". Es importante tener en cuenta las consideraciones
de capital social, es decir, las formas en que el conocimiento se
desarrolla a travs de la interaccin entre las personas. Bontis et
al (1999) coment que se circula, as como las acciones que
importan. El capital intelectual se desarrolla y cambia con el tiempo
y una parte importante se juega en estos procesos por personas que
acten juntos.

Capital organizativo
El capital organizacional es el conocimiento institucionalizado
posedo por una organizacin que se almacena en bases de datos,
manuales, etc (Youndt, 2000). A menudo se llama "capital
estructural" (Edvinson y Malone,1997), pero el trmino "capital
organizativo" es preferido por Youndt porque, argumenta, que
transmite ms claramente que este es el conocimiento de que la
organizacin posee realmente.
Los enfoques para la gestin de personas planteado por la
teora del capital humano
Una aproximacin a la gestin de personas basado en la teora del
capital humano implica la obtencin de respuestas a estas
preguntas:
Cules son los factores clave de rendimiento que crean
valor?
o
Qu habilidades tenemos?
o
Qu habilidades que necesitamos ahora y en el futuro para
cumplir con nuestros objetivos estratgicos?
o
Cmo vamos a atraer, desarrollar y retener a estas
habilidades?
o
Cmo podemos desarrollar una cultura y un ambiente en el
que el aprendizaje organizacional e individual tiene lugar que
cumpla con nuestras necesidades y las necesidades de nuestros
empleados?
o
Cmo podemos proporcionar tanto para el conocimiento
explcito y tcito creado en nuestra organizacin a ser capturado,
registra y se usa de manera efectiva?
o

La teora del capital humano ayuda a determinar el impacto de la

gente en el negocio y su contribucin al valor de los
accionistas. Esto demuestra que las prcticas de recursos humanos
producen relacin calidad-precio en trminos de, por ejemplo, el
retorno sobre la inversin. Tambin proporciona orientacin sobre
los futuros recursos humanos y estrategias de negocio y los datos
que servirn de estrategias y prcticas destinadas a mejorar la
eficacia de la gestin de personas en la organizacin.
Medicin del capital humano

El papel de la medicin del capital humano es evaluar el impacto de

las prcticas de gestin de recursos humanos y la contribucin de
las personas para el desempeo organizacional. Medicin del
capital humano es sobre la bsqueda de vnculos, correlaciones y, a
ser posible, la causalidad, entre diferentes conjuntos de datos (HR),
mediante tcnicas estadsticas.
La necesidad de la medicin del capital humano
Medicin del capital humano constituye una base para la gestin de
personas toma de decisiones.Significa identificar los controladores
de gestin de personas y modelar el efecto de variar ellos. La
reconocida importancia de lograr la ventaja de capital humano ha
dado lugar a un inters en el desarrollo de mtodos para medir el
valor y el impacto de ese capital por estas razones:
La gente en las organizaciones agregan valor y hay un caso
para la evaluacin de este valor para proporcionar una base para la
planificacin de recursos humanos y para el seguimiento de la
eficacia y el impacto de las polticas y prcticas de recursos
humanos.
o
El proceso de identificacin de las medidas y la recopilacin
y anlisis de informacin relativa a ellos se centrar la atencin de
la organizacin en lo que se debe hacer para encontrar, mantener,
desarrollar y hacer el mejor uso de su capital humano.
o
Las mediciones se pueden utilizar para supervisar el progreso
en la consecucin de los objetivos estratgicos de recursos humanos
y en general para evaluar la efectividad de las prcticas de recursos
humanos.
o
No se puede gestionar a menos que se mide.
o

La necesidad es desarrollar un marco en el que la informacin

confiable puede ser recogida y analizada como valor aadido por
empleado, la productividad y las mediciones de comportamiento de
los empleados (tasas de desercin y ausentismo, la frecuencia /
velocidad de gravedad de los accidentes, y el ahorro de costes que
resultan de la sugerencia esquemas).
Sin embargo, el Instituto de Estudios sobre el Empleo (Hartley,
2005) hizo hincapi en que los informes sobre el capital humano
no se trata simplemente de medicin. Las medidas por su cuenta,
como las resultantes de la evaluacin comparativa no son
suficientes; deben estar claramente vinculadas al rendimiento de la

empresa. Fue establecido por Scarborough y Elias (2002: x ), sobre

la base de su investigacin, que:
Las medidas son menos importantes que la actividad de
medicin - de continuo desarrollo y perfeccionamiento de
nuestra comprensin de la funcin productiva del capital
humano dentro de contextos particulares, mediante la
incorporacin de este tipo de actividades en las prcticas de
gestin, y su vinculacin a la estrategia de negocio de la empresa.
Enfoques para la medicin
A continuacin se describen tres enfoques de medicin.
El ndice de capital humano - Watson Wyatt
Sobre la base de una encuesta realizada a las empresas que han
unidos entre s las prcticas de gestin de recursos humanos y el
valor de mercado, Watson Wyatt Worldwide (2002) identific
cuatro categoras principales de prcticas de recursos humanos que
podran estar vinculados a los aumentos en la creacin de valor
para el accionista. Estos son:
recompensas totales y la rendicin de cuentas: 16,5 por
ciento;
o
colegial, mano de obra flexible: 9,0 por ciento;
o
el reclutamiento y la retencin de la excelencia: 7,9 por
ciento;
o
integridad de la comunicacin: el 7,1 por ciento.
o

El modelo de rendimiento de la organizacin - Mercer HR

Consulting
Segn lo descrito por Nalbantian et al (2004), el modelo de
desempeo organizacional desarrollado por Mercer HR Consulting
se basa en los siguientes elementos: personas, procesos de trabajo,
estructura de gestin, informacin y conocimientos, toma de
decisiones y premios, cada uno de los cuales juega de manera
diferente dentro de el contexto de la organizacin, creando un ADN
nico.
La herramienta estadstica "Anlisis del Mercado Laboral Interna
'utilizado por Mercer se basa en el registro de funcionamiento de
datos de los empleados y del mercado de trabajo para analizar la
experiencia real de los empleados en lugar de los programas y
polticas de recursos humanos establecidos. De esta manera se

pueden identificar brechas entre lo que se requiere en la fuerza de

trabajo para apoyar los objetivos de negocio y lo que realmente se
est entregando.
El monitor de capital humano - Andrew Mayo
Andrew Mayo (2001) ha desarrollado el 'monitor de capital
humano "para identificar el valor humano de la empresa o" pena
capital humano', que es igual a 'coste laboral multiplicador activo
individual'.Esta ltima es una evaluacin ponderada promedio de
la capacidad, el potencial para crecer, el rendimiento personal
(contribucin) y la alineacin con los valores de la organizacin
creada en el contexto del entorno laboral (es decir, cmo el
liderazgo, la cultura, la motivacin y el aprendizaje estn
impulsando el xito). La cifra absoluta no es importante. Lo que
importa es que el proceso de medicin que lleva a considerar si el
capital humano es suficiente, aumentando o disminuyendo, y se
destacan asuntos que deben abordarse. Mayo desaconseja el uso de
demasiadas medidas y en lugar de concentrarse en unas pocas
medidas de toda la organizacin que son fundamentales en la
creacin de valor para los accionistas o el logro de las metas
organizacionales actuales y futuras.
l cree que el valor aadido por persona es una buena medida de la
eficacia del capital humano, especialmente para hacer
comparaciones entre empresas. Pero l considera que el indicador
ms importante para el valor del capital humano es el nivel de
experiencia que posee una organizacin. l sugiere que esto podra
ser analizada bajo los epgrafes de las competencias bsicas de las
organizaciones identificadas. Los otros criterios que menciona son
medidas de satisfaccin derivada de las encuestas y los niveles de
desercin y ausentismo opinin de los empleados.
Los datos de medicin
Los principales datos de HCM aplicados en la evaluacin son:
Datos de la fuerza de trabajo bsico - datos demogrficos
(nmero de categora de trabajo, el sexo, la raza, la edad, la
discapacidad, la organizacin del trabajo, la ausencia y la
enfermedad, la facturacin y de pago).
o
Desarrollo de personas y datos de rendimiento - los
programas de formacin y desarrollo, gestin de rendimiento /
evaluaciones potenciales, las competencias y cualificaciones.
o

Datos perceptuales - encuestas actitud / opinin, grupos

focales, entrevistas de salida.
o
Los datos de rendimiento - financiera, operativa y de los
clientes.
o

Un resumen de las medidas de capital humano y sus posibles usos

se da en la Tabla 5.1 .
CUADRO 5.1 Un resumen de las medidas de capital humano y sus
posibles usos
Medidas

Posible uso: anlisis lleva a la accin

Composicin de la Fuerza
Laboral - gnero, la raza, la
edad, a tiempo completo, a
tiempo parcial

Analizar la medida de la diversidad

Evaluar las consecuencias de una preponderancia de
los empleados en diferentes grupos de edad, por
ejemplo, el alcance de las prdidas a travs de la
jubilacin
Evaluar el grado en que la organizacin se basa en el
personal a tiempo parcial

Duracin de la distribucin
de servicios

Indique nivel de xito en la retencin de empleados

Indique preponderancia de los empleados a largo o
corto que sirve
Habilitar el anlisis del desempeo de los empleados
ms experimentados para ser evaluado

Habilidades de anlisis /
evaluacin - graduados,
profesionalmente
/,
trabajadores
calificados
tcnicamente calificados

Evaluar los niveles de habilidad contra los requisitos

Indique donde han de tomarse medidas para hacer
frente a los dficit

Desgaste - las tasas de

rotacin de empleados
para diferentes categoras
de directivos y empleados

Indique las reas donde medidas deben ser tomadas

para aumentar las tasas de retencin
Proporcionar una base para evaluar los niveles de
compromiso

Desgaste - coste de

Apoyar caso de negocio para la toma de medidas para

reducir la desercin

Medidas

Posible uso: anlisis lleva a la accin

/ Tasas de enfermedad de
absentismo

Identificar los problemas y la necesidad de polticas

ms eficaces de gestin de la asistencia

Promedio del nmero de

vacantes como porcentaje
del total de trabajadores

Identificar potenciales reas problemticas dficit

Los
costes
salariales
totales
(salarios
y
beneficios)

Proporcionar datos para el anlisis de la productividad

Compa-relacin - las tasas

reales de pago como un
porcentaje de las tasas de
poltica

Habilitar el control que se ejerce sobre la gestin de la

estructura salarial

Porcentaje de empleados
en las diferentes categoras
de pago contingente o
planes
de
pago-porresultado

Demostrar el grado en que la organizacin considera

que la remuneracin debe estar relacionado con la
contribucin

Total de revisin salarial

aumenta para diferentes
categoras de trabajadores,
como porcentaje de pago

Comparar real con aumentan los costos de nmina

presupuestados
Los aumentos de sueldo de referencia

Promedio de bonificaciones
o
premios
salariales
contingentes como% del
salario base para las
distintas categoras de los
directivos y empleados

Analizar costo del pago contingente

Comparar los aumentos reales y los presupuestados
Aumenta Benchmark

Resultado de los exmenes

de igualdad salarial

Revelar brecha salarial entre hombres y mujeres

empleados

Medidas

Posible uso: anlisis lleva a la accin

Planes
de
desarrollo
personales completadas en
forma de porcentaje de
empleados

Indique el nivel de actividad de aprendizaje y desarrollo

Horas de formacin por

empleado

Indique la cantidad real de actividad de formacin

(ntese que esto no revela la calidad de la formacin
alcanzado o su impacto)

Porcentaje de gestores que

participan en los programas
de desarrollo de gestin
formales

Indique el nivel de actividad de aprendizaje y desarrollo

Tasa de promocin interna

(% de las promociones
llena desde dentro)

Indique qu medida los programas de gestin del

talento tienen xito

La
cobertura
de
planificacin de la sucesin
(% de los puestos de
direccin para los que se
han identificado sucesores)

Indique qu medida los programas de gestin del

talento tienen xito

Porcentaje de empleados
que
participan
en
revisiones formales de
rendimiento

Indique el nivel de la actividad de gestin del

rendimiento

Distribucin
de
puntuaciones
de
rendimiento por categora
de
personal
y
el
departamento

Indique inconsistencias, distribuciones cuestionables y

tendencias en evaluaciones

ndices de gravedad y
frecuencia de accidentes

Evaluar los programas de salud y seguridad

Medidas

Posible uso: anlisis lleva a la accin

Ahorro de costes / aumento

de los ingresos resultantes
de
esquemas
de
sugerencias
de
los
empleados

Medir el valor creado por los empleados

Informacin sobre el capital humano

Los informes internos
El anlisis y la presentacin de datos de capital humano a los altos
directivos de gestin y de lnea lleva a la toma de decisiones
informadas sobre lo que hay que hacer para mejorar los resultados
del negocio, la capacidad de reconocer los problemas y tomar
medidas para lidiar con ellos, y el alcance para demostrar la eficacia
de soluciones de recursos humanos y as apoyar el caso de negocios
para una mayor inversin en las prcticas de RRHH. Los datos
deben ir acompaados de anlisis y explicacin.
Informes externos
La Directiva de Modernizacin de Cuentas CE obliga a las empresas
a preparar una revisin del negocio. Esto tiene que revelar
informacin que es necesaria para comprender el desarrollo, el
desempeo o la posicin de los negocios de la compaa,
incluyendo el anlisis de los indicadores clave de desempeo
financiero y otras,e informacin relacionada con cuestiones
medioambientales y laborales, las cuestiones sociales y
comunitarios y las polticas de la empresa en relacin con estas
cuestiones y su eficacia.
Presentacin de HCM
Como Baron y Armstrong (2007) observado, el desarrollo de HCM
debe considerarse como un viaje.No es un asunto de todo o
nada. No tiene que depender de una base de datos de recursos
humanos del estado de la tcnica o de la posesin de conocimientos
avanzados en el anlisis estadstico. No es difcil de registrar e
informar sobre los datos bsicos y, a pesar de la capacidad de
anlisis es necesario, el nivel requerido debe ser posedo por
cualquier profesional de recursos humanos.

Al comienzo del viaje una organizacin puede hacer ms que

recoger datos de recursos humanos bsicos sobre, por ejemplo, la
rotacin y la ausencia de los empleados. Pero cualquier persona que
va un poco ms all y analiza los datos para llegar a conclusiones
sobre las tendencias y la causalidad - que conduce a propuestas
sobre las medidas necesarias con el apoyo de este anlisis - es en
HCM. No de una manera grande tal vez, pero es un comienzo. En
el otro extremo de la escala estn los enfoques muy sofisticados a
HCM operados por organizaciones tales como la Nationwide y
Standard Chartered Bank.
HCM CASOS SOBRE ENFOQUES DE MEDICIN
Nationwide Building Society
Alimenta Nationwide su informacin de capital humano en un
sistema de informacin basado en la Intranet que ofrece a los
usuarios una evaluacin de cmo estn haciendo frente a una serie
de indicadores. Utiliza un salpicadero de color rojo, mbar y verde
indicadores para dar a cada unidad de negocio de una idea de la
forma en que lo estn pasando de una serie de factores clave de
compromiso de los empleados. Esto est respaldado con consejos
sobre cmo podran hacerse mejoras.
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank utiliza un cuadro de mando del capital
humano para analizar sus datos. Esto se produce sobre una base
trimestral y anual con varios cortes de los mismos datos producidos
por diferentes segmentos de negocio y pases, adems de un
informe global. Esto comprende una serie de diapositivas con
comentarios para que los directores de entender los datos.
Los datos tambin se incluye en las revisiones semestrales del
consejo sobre la estrategia de la gente, y forma parte del proceso
anual de planificacin de la estrategia. Los datos de tarjeta de
puntuacin se revisa en cada negocio global por un equipo top
'Gente Foro'. A nivel nacional, cada jefe ejecutivo local y su comit
de administracin revisa las tendencias clave con el fin de
especificar las reas que necesitan para enfocar.
Adems, el banco utiliza el anlisis cualitativo para examinar las
tendencias y esto ha llevado a identificar el papel del director como
la mediacin de la relacin entre el compromiso y el rendimiento.A
su vez, esto ha dado lugar a un enfoque en la investigacin
cualitativa para identificar lo que plantea mejores gestores del
banco por encima del resto. Otro ejemplo es un anlisis cualitativo

de alto rendimiento en los roles de cara al cliente seleccionados

para determinar los comportamientos clave que continan
marcando la lealtad del cliente.
Los puntos clave: la gestin del capital humano
El concepto de capital humano
Las personas que generan, mantienen y utilizan el conocimiento y
habilidad (capital humano) y crean capital intelectual. El capital
humano 'define la relacin entre las prcticas de recursos humanos
y el rendimiento del negocio en trminos de activos en lugar de
procesos de negocio (Scarborough y Elias, 2002).
Caractersticas de capital humano
El capital humano es no estandarizada, tcito, dinmico,
dependiente del contexto y encarnada en personas (Scarborough
y Elias, 2002).
Constituyentes de capital humano
El capital humano se compone de capital intelectual, capital social
y capital organizativo.
Importancia del capital humano
La teora del capital humano se refiere a las personas como activos
y destaca que la inversin de las organizaciones en las personas
generar retornos que valen la pena.
Importancia de la medicin del capital humano
La medicin y la valoracin del capital humano es una ayuda a la
gestin de personas toma de decisiones.
Razones de inters en la medicin del capital humano
El capital humano constituye un elemento clave del
valor de mercado de una empresa.
o
La gente en las organizaciones agregan valor.
o
Centrar la atencin en lo que hay que hacer para hacer
el mejor uso de su capital humano.
o
Monitorear el progreso en el logro de los objetivos
estratgicos de recursos humanos y evaluar las prcticas de
RRHH.
o
No se puede gestionar a menos que se mide.
o

Enfoques para la medicin

El ndice de capital humano - Watson Wyatt Mundial.

o
El modelo de rendimiento de la organizacin - Mercer
HR Consulting.
o
El monitor de capital humano - Andrew Mayo.
o

Elementos de medicin
Datos de la Fuerza Laboral, datos de desarrollo de personas, datos
perceptuales y los datos de rendimiento.
Factores que afectan la eleccin de medicin
Tipo de organizacin; sus objetivos de negocio y
conductores.
o
Los actuales indicadores clave de rendimiento (KPI).
o
El uso del cuadro de mando integral.
o
La disponibilidad, uso y capacidad de gestin de datos.
o

Criterios para los datos de HCM como una gua para los
administradores
Los datos slo ser til para los administradores si:
o
es creble, precisa y confiable;
o
ellos entienden lo que significa para ellos;
o
se acompaa de orientacin sobre lo que se puede
tomar accin;
o
tienen las destrezas y habilidades para comprender y
actuar en consecuencia.
Preguntas
1.
Qu es la gestin del capital humano?
2.
Qu es el capital humano?
3.
Qu es el capital intelectual?
4.
Qu es el capital social?
5.
Cul es la capital de la organizacin?
6.
Cul es la medicin del capital humano?
7.
Por qu es importante la medicin del capital humano?
8.
Cul es la principal de datos de gestin de capital humano
utilizado para la medicin?

06 GESTIN DEL CONOCIMIENTO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
El propsito y el significado de la gestin del conocimiento
o
Estrategias de gestin del conocimiento
o
Sistemas de gestin del conocimiento
o
Temas de gestin del conocimiento
o
La contribucin de recursos humanos puede hacer que la
gestin del conocimiento
Introduccin
La gestin del conocimiento se ocupa de almacenar y compartir la
sabidura, la comprensin y la experiencia acumulada en una
empresa sobre sus procesos, tcnicas y operaciones. Se trata del
conocimiento como recurso clave. Fue definido por Tan (2000: 10)
como: ". El proceso de la gestin y el aprovechamiento de las
reservas de conocimiento en una organizacin sistemtica y
activamente 'Como Ulrich (1998: 126) seal: "El conocimiento se
ha convertido en una ventaja competitiva para las empresas de
venta directa ideas y relaciones."
No
hay
nada
nuevo
acerca
de
la
gestin
del
conocimiento. Hansen et al (1999: 106) observ que: "Durante
cientos de aos, los propietarios de empresas familiares han
transmitido su sabidura comercial de nios, maestros artesanos
han enseado cuidadosamente sus oficios a los aprendices y los
trabajadores han intercambiado ideas y conocimientos sobre el
trabajo. ' Pero tambin coment que: "A medida que la base de las
economas industrializadas se ha desplazado de los recursos
naturales a los activos intelectuales, los ejecutivos se han visto
obligados a examinar el conocimiento que subyace su negocio y
cmo se utiliza ese conocimiento '(ibid: 106).
La gestin del conocimiento se refiere ms a la gente y cmo
adquieren, el intercambio y el conocimiento extendido de lo que se
trata de tecnologa de la informacin. Es por eso que se ha
convertido en un rea importante para los profesionales de
recursos humanos, que estn en una posicin fuerte para ejercer
influencia en este aspecto de la gestin de personas. Se asocia con

la teora del capital intelectual (vase el captulo 5 ), ya que se

refiere a las nociones de capital humano, social y organizativo o
estructural. Tambin est vinculado al aprendizaje organizacional
(ver Captulo 22 ).
La gestin del conocimiento debe basarse en una comprensin del
concepto de conocimiento; Por lo tanto, esto se trata en la primera
seccin de este captulo. En secciones posteriores de gestin del
conocimiento se describe con ms detalle, las estrategias para el
desarrollo de su prctica se describen y se tiene en cuenta el papel
de los recursos humanos.
El concepto de conocimiento
El conocimiento se define como lo que la gente entiende las cosas,
conceptos, ideas, teoras, procedimientos y prcticas. Puede ser
descrito como know-how o, cuando es especfica, conocimientos
especializados. Se hizo una distincin por Ryle (1949) entre "saber
cmo" y "saber qu". "Saber cmo" es la capacidad de una persona
para realizar tareas, y "saber qu" es la celebracin de piezas de
conocimiento en la mente de uno. Segn Blackler (1995: 1023): "En
vez de considerar el conocimiento como algo que la gente ha, se
sugiere que el conocimiento es mejor considerados como algo que
ellos hacen." Tambin seal que: "El conocimiento es
multifactico y complejo, siendo a la vez situado y abstracto,
implcita y explcita, distribuido e individual, fsico y mental, el
desarrollo y la esttica, verbal y codificada" (ibid: 1032-1033).
Nonaka (1991) sugiri que el conocimiento se lleva a cabo ya sea
por individuos o colectivamente. En (1995) Trminos de Blackler,
encarnada o conocimiento abrazado es individual e incrustados, y
el conocimiento cultural es colectiva. Se puede argumentar
(Scarborough y Carter, 2000) que el conocimiento surge de la
experiencia colectiva de trabajo y es compartida entre los miembros
de un grupo o comunidad en particular.
El conocimiento explcito y tcito
Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1995) afirmaron que el
conocimiento es explcito o tcito. El conocimiento explcito se
puede codificar - que se registra y se dispone y se mantiene en bases
de datos, en intranets corporativas y las carteras de propiedad
intelectual. El conocimiento tcito existe en las mentes de las
personas. Es difcil de articular por escrito y se adquiere a travs de
la experiencia personal. Segn lo propuesto por Hansen et
al (1999), que incluye los conocimientos cientficos o tecnolgicos,

conocimientos tcnicos operativos, puntos de vista sobre una

industria y negocio juicio.El principal desafo en la gestin del
conocimiento es cmo convertir el conocimiento tcito en
conocimiento explcito.
Datos, informacin y conocimiento
Se puede distinguir entre datos, informacin y conocimiento:
Los datos se compone de los hechos bsicos - los bloques de
construccin - para la informacin y el conocimiento.
o
La informacin son datos que se han procesado en una manera
que sea significativo para los individuos; que est disponible para
cualquier persona tendr derecho a acceder a ella. Como Drucker
(1988: 46) lo puso, "la informacin es de datos dotado de
significado y propsito".
o
El conocimiento es informacin que se utiliza de forma
productiva; es personal y, a menudo intangible y puede ser difcil
de alcanzar - la tarea de atar hacia abajo, la codificacin y
distribuirlo es complicado.
o

La gestin del conocimiento se define

La gestin del conocimiento se trata de obtener conocimiento a
partir de los que lo tienen a los que lo necesitan con el fin de mejorar
la eficacia de la organizacin. Fue definido por Scarborough et
al (1999: 1) como cualquier procedimiento o prctica de crear,
adquirir, capturar, compartir y utilizar el conocimiento, donde
reside, para mejorar el aprendizaje y el rendimiento en las
organizaciones".Sugirieron que se centra en el desarrollo de
conocimientos y habilidades que son el resultado de procesos de
aprendizaje organizacional especfico de la empresa. La gestin del
conocimiento se ocupa de ambos stocks y flujos de
conocimiento. Las acciones incluyen la experiencia y el
conocimiento codificado en sistemas informticos. Los flujos
representan las formas en que el conocimiento se transfiere de
persona a persona o de las personas a una base de datos de
conocimiento.
La gestin del conocimiento identifica la informacin pertinente y
luego difunde de modo que el aprendizaje puede tener
lugar. Promueve el intercambio de conocimientos mediante la
vinculacin de las personas con la gente y por su vinculacin a la
informacin para que puedan aprender de las experiencias
registradas. Segn lo explicado por Blake (1988), el propsito de la

gestin del conocimiento es capturar la experiencia colectiva de la

empresa y lo distribuir a dondequiera que pueda lograr el mayor
beneficio. Esto est de acuerdo con la teora de recursos de la
empresa, lo que sugiere que la fuente de ventaja competitiva se
encuentra dentro de la empresa (es decir, en su gente y su
conocimiento), no en la forma en que se posiciona en el
mercado. Una empresa de xito es una empresa creadora de
conocimiento.
El conocimiento es poseda por organizaciones y personas en las
organizaciones. Conocimiento operativo, tcnico y de
procedimiento de la organizacin se puede almacenar en bancos de
datos y en los informes, bibliotecas, documentos de polticas,
manuales y presentaciones. Tambin se puede mover alrededor de
la organizacin a travs de los sistemas de informacin y de
reuniones, talleres, cursos, clases magistrales '', publicaciones
escritas y las "comunidades de prctica", definido por Wenger y
Snyder (2000: 139) como "grupos de personas informalmente
encuadernados juntos por la experiencia compartida y una pasin
por la empresa conjunta ". La intranet proporciona un medio
adicional y muy eficaz.
Las personas poseen el conocimiento que se ha adquirido a travs
de sus propias experiencias en el trabajo. Pero no va a ser
necesariamente compartida formal o incluso de manera informal
con sus colegas y el conocimiento fundamental se podra perder si
permanece encerrado en la mente de los empleados, o llevarse a
otro lugar por ellos si salen de la organizacin. Una cuestin
importante en la gestin del conocimiento es cmo se puede
identificar y distribuir conocimiento.
En la era de la informacin, el conocimiento en lugar de activos
fsicos o recursos financieros es la clave para la competitividad. La
gestin del conocimiento permite a las empresas hacer el mejor uso
de la creatividad y la experiencia de sus empleados
(Mecklemburgo et al , 1999). Como Boxall y Purcell (2000: 197)
observ: "conocimiento Gerente inevitablemente significa
gestionar tanto las tecnologas de la empresa de propiedad y
sistemas (que no caminan por la puerta al final del da) y las
personas (que lo hacen).
Estrategias de gestin del conocimiento
Dos enfoques de la estrategia de gestin del conocimiento han sido
identificados por Hansen et al(1999): la estrategia de codificacin
y la estrategia de personalizacin.

La estrategia de codificacin
El conocimiento es cuidadosamente codificada y almacenada en
bases de datos en el que se puede acceder y utilizar fcilmente por
cualquier persona en la organizacin. El conocimiento es explcito
y est codificada utilizando un enfoque "de persona a
documento". Por tanto, la estrategia es el documento impulsado. El
conocimiento se extrae de la persona que lo desarroll, hace
independiente de esa persona y reutilizada para diversos fines. Se
almacena en un depsito electrnico de las personas a utilizar, y
permite a las personas a buscar y recuperar los conocimientos
codificados sin tener que ponerse en contacto con la persona que
originalmente desarroll. Esta estrategia se basa en gran medida en
tecnologa de la informacin para gestionar bases de datos y
tambin en el uso de la intranet.
La estrategia de personalizacin
El conocimiento est estrechamente ligada a la persona que lo ha
desarrollado y comparte, sobre todo a travs de contactos directos
de persona a persona. Este enfoque de "persona a persona" significa
proveer de conocimiento tcito a ser transmitida. El cambio se
logra mediante la creacin de redes y el fomento de la
comunicacin cara a cara entre las personas por las conferencias
informales, talleres, comunidades de prctica, de intercambio de
ideas y uno-a-uno sesiones.
Hansen et al (1999) propusieron que la eleccin de la estrategia
debe estar supeditada a la organizacin: lo que hace y cmo lo
hace. As consultoras como Ernst & Young, utilizando los
conocimientos para hacer frente a problemas recurrentes, podrn
depender de codificacin para que las soluciones grabadas a
problemas similares son fcilmente recuperables. Empresas de
consultora de estrategia como McKinsey o Bains, sin embargo, se
basan en una estrategia de personalizacin para ayudarles a hacer
frente a los problemas estratgicos de alto nivel en que se presentan
con que exigir la prestacin de asesoramiento creativo, analtico y
riguroso. Ellos necesitan canalizar la experiencia individual y que
encontrar y desarrollar a las personas que son capaces de utilizar
un enfoque de intercambio de conocimientos de persona a
persona. Los expertos pueden identificar quin puede ser abordado
por e-mail, telfono o contacto personal.
La investigacin realizada por Hansen et al (1999) estableci que
las empresas que utilizan el conocimiento bien adoptan bien la
codificacin o la estrategia de personalizacin predominante y

utilizar la otra estrategia de apoyo a su primera opcin. Sealaron

que los que tratan de sobresalir tanto en estrategias de riesgo de
fallar en ambos.
Temas de gestin del conocimiento
Las estrategias mencionadas anteriormente no proporcionan
respuestas fciles. Las cuestiones que deben abordarse en el
desarrollo de prcticas de gestin del conocimiento se discuten a
continuacin.
El ritmo del cambio
Uno de los principales problemas en la gestin del conocimiento es
la manera de mantenerse al da con el ritmo de cambio e identificar
qu conocimiento tiene que ser capturado y compartido.
Relacionar la estrategia de gestin del conocimiento para la
estrategia empresarial
Como Hansen et al demostraron (1999), no es el conocimiento en
s, sino la forma en que se aplica a los objetivos estratgicos que es
el ingrediente fundamental en la competitividad. Ellos sugieren que
la estrategia competitiva debe impulsar la estrategia de gestin del
conocimiento 'y que la administracin tienen que responder a la
pregunta: "Cmo el conocimiento que reside en la empresa aadir
valor para los clientes? (Ibid: 114).
Tecnologa y personas
La tecnologa puede ser fundamental para las empresas que
adoptan una estrategia de codificacin, pero para aquellos que
siguen una estrategia de personalizacin de TI es el ms usado en
un papel de apoyo. Hansen et al (1999: 113) comentaron que:
En el modelo de codificacin, los gerentes deben implementar un
sistema que es muy parecido a una biblioteca tradicional contener un gran alijo de documentos e incluir motores de
bsqueda que permiten a la gente a encontrar y utilizar los
documentos que necesitan. En el modelo de personalizacin, lo
que es ms importante contar con un sistema que permite a las
personas a encontrar a otras personas.
Scarborough et al (1999) sugiri que la tecnologa debe ser visto
como un medio de comunicacin ms que como un medio de
almacenamiento de conocimiento. La gestin del conocimiento es

ms acerca de las personas que la tecnologa. La investigacin

realizada por Davenport (1996) estableci que los directivos
reciben dos tercios de su informacin de cara a cara o las
conversaciones telefnicas.
Hay un lmite en cuanto puede codificarse mucho conocimiento
tcito. En las organizaciones que confan ms en tcito que el
conocimiento explcito, un enfoque de persona a persona trabaja
mejor, y slo puede apoyar este proceso; no puede reemplazarlo.
La importancia de proceso
Blackler (1995) hizo hincapi en que la preocupacin por la
tecnologa puede significar que se presta muy poca atencin a los
procesos (sociales, tecnolgicos y organizativos) a travs del cual
combina el conocimiento e interacciona de diferentes maneras. Los
procesos clave son las interacciones entre las personas. Esta es la
capital social de una organizacin - 'la red de relaciones [que]
constituyen un valioso recurso para la direccin de los asuntos
sociales (Nahpiet y Ghoshal, 1998: 243). Las redes sociales pueden
ser particularmente importante para asegurar que el conocimiento
se comparte. La confianza tambin es necesario - la gente no est
dispuesta a compartir sus conocimientos con los que no confan.
La cultura de la empresa puede inhibir el intercambio de
conocimientos. La norma puede ser para las personas a mantener
el conocimiento de s mismos tanto como puedan, porque "el
conocimiento es poder". Una cultura abierta animar a la gente a
compartir sus ideas y conocimientos.
Los trabajadores del conocimiento
Los trabajadores del conocimiento, tal como se define por Drucker
(1993), son las personas que tienen altos niveles de educacin y
habilidades especializadas, combinadas con la capacidad de aplicar
estas habilidades para identificar y resolver problemas. Como
Argyris (1991: 100), coment, son: 'Los aspectos prcticos de la
gestin ... cada vez consisten en orientar e integrar el trabajo
autnomo pero interconectado de personas altamente
cualificadas. La gestin del conocimiento es acerca de la gestin y
la motivacin de los trabajadores del conocimiento que crean
conocimiento y sern los protagonistas en compartirlo.
La contribucin de los recursos humanos para la gestin del
conocimiento

HR puede hacer una importante contribucin a la gestin del

conocimiento, simplemente porque el conocimiento se comparte
entre las personas; no es slo una cuestin de la captura de
conocimientos explcitos mediante el uso de las TI. El papel de los
recursos humanos es ver que la organizacin cuenta con el capital
intelectual que necesita. La teora de recursos de la empresa hace
hincapi, en palabras de Cappelli y Crocker-Hefter (1996: 7), que
"las prcticas distintivas de recursos humanos ayudan a crear
competencias nicas que diferencian a los productos y servicios y,
a su vez, impulsar la competitividad '.
De recursos humanos puede contribuir al proporcionar
asesoramiento sobre gestin de la cultura, el diseo y desarrollo de
la organizacin, y el establecimiento de programas y sistemas de
aprendizaje y comunicacin. Hay 10 maneras de hacer esto:
1.
Ayuda a desarrollar una cultura abierta en la que los valores
y las normas hacen hincapi en la importancia de compartir el
conocimiento.
2.
Promover un clima de compromiso y confianza.
3.
Asesorar en el diseo y desarrollo de las organizaciones que
facilitan el intercambio de conocimientos a travs de redes, trabajo
en equipo y las comunidades de prctica.
4.
Asesorar sobre las polticas de dotacin de recursos y
prestacin de servicios de dotacin de recursos que aseguren que
los empleados valiosos que pueden contribuir a la creacin y el
intercambio de conocimientos son atrados y retenidos.
5.
Asesorar sobre los mtodos para motivar a la gente para
compartir conocimientos y recompensar a aquellos que lo hacen.
6.
Ayuda en el desarrollo de los procesos de gestin del
rendimiento que se centran en el desarrollo e intercambio de
conocimientos.
7.
Desarrollar procesos de aprendizaje organizacional e
individual que va a generar y contribuir a la difusin del
conocimiento.
8.
Establecer y organizar talleres, conferencias, seminarios,
comunidades de prctica y simposios que permitan el conocimiento
para ser compartidos en una base de persona a persona.
9.
Junto con ello, el desarrollo de sistemas para la captura y, en
la medida de lo posible, la codificacin de conocimiento explcito y
tcito.

10. En general, promover la causa de la gestin del conocimiento

con los altos directivos para alentarlos a ejercer iniciativas de
liderazgo y apoyo de gestin del conocimiento.
Puntos de aprendizaje clave: Gestin del conocimiento
El propsito y el significado de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento se trata de obtener conocimiento a
partir de los que lo tienen a los que lo necesitan con el fin de
mejorar la eficacia de la organizacin.
Estrategias de gestin del conocimiento
La estrategia de codificacin - el conocimiento es cuidadosamente
codificada y almacenada en bases de datos en el que se puede
acceder y utilizar fcilmente por cualquier persona en la
organizacin. El conocimiento es explcito y est codificada
utilizando un enfoque "de persona a documento".
La estrategia de personalizacin - conocimiento est
estrechamente ligada a la persona que lo ha desarrollado y
comparte, sobre todo a travs de contactos directos de persona a
persona. Se trata de un enfoque de "persona a persona" que
consiste en asegurar que el conocimiento tcito se transmite.
Sistemas de gestin del conocimiento
La creacin de una intranet.
o
La creacin de 'almacenes de datos.
o
El uso de los sistemas de apoyo a las decisiones.
o
El uso de 'groupware', es decir, las tecnologas de
informacin y comunicacin, como el correo electrnico o
bases de discusin.
o
La creacin de redes o comunidades de prctica o
inters de los trabajadores del conocimiento.
o

Temas de gestin del conocimiento

El ritmo del cambio.
o
Relacionar la estrategia de gestin del conocimiento
para la estrategia empresarial.
o
TI se utiliza mejor en un papel de apoyo.
o

Se debe prestar atencin a los procesos (sociales,

tecnolgicos y organizativos) a travs del cual el
conocimiento y combina interacta de diferentes maneras.
o
La importancia de los trabajadores del conocimiento
debe ser apreciado.
o

La contribucin de recursos humanos puede hacer que la gestin

del conocimiento
Ayuda a desarrollar una cultura abierta que hace
hincapi en la importancia del intercambio de conocimientos.
o
Promover un clima de compromiso y confianza.
o
Asesorar en el diseo y desarrollo de las
organizaciones que facilitan el intercambio de conocimientos.
o
Asegrese de que los empleados valiosos que pueden
contribuir a la creacin y el intercambio de conocimientos son
atrados y retenidos.
o
Asesorar sobre los mtodos para motivar a las
personas para compartir.
o
Ayuda en el desarrollo de los procesos de gestin del
rendimiento que se centran en el desarrollo e intercambio de
conocimientos.
o
Desarrollar procesos de aprendizaje organizacional e
individual que va a generar y contribuir a la difusin del
conocimiento.
o
Establecer y organizar talleres, conferencias y
comunidades de prctica y simposios que permitan el
conocimiento para ser compartidos en una base de persona
a persona.
o
Junto con ello, el desarrollo de sistemas para la captura
y, en la medida de lo posible, la codificacin de conocimiento
explcito y tcito.
o
En general, promover la causa de la gestin del
conocimiento con los altos directivos.
o

Preguntas
1.
2.
3.

Qu es la gestin del conocimiento?

Qu es el conocimiento?
Cul es la diferencia entre el conocimiento explcito y tcito?

4.
Cul es la diferencia entre datos, informacin y
conocimiento?
5.
Cul es el propsito de la gestin del conocimiento?
6.
Cmo puede HR ayuda a promover la gestin del
conocimiento?

07 GRH POR COMPETENCIAS

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El significado de la gestin de recursos humanos por
competencias
o
Los diferentes tipos de competencias
o
El contenido de los marcos de competencia
o
Razones para el uso de las competencias
o
Cobertura de las competencias
o
Aplicaciones de competencia-bas ed HRM
o
Cmo desarrollar un marco de competencias
o
Las claves del xito en el uso de las competencias
o
Competencias y la inteligencia emocional
Introduccin
GRH por competencias es sobre el uso de la nocin de competencia
y los resultados de anlisis de competencias para informar y
mejorar los procesos de recursos humanos, en especial los
relacionados con el reclutamiento y seleccin, el aprendizaje y el
desarrollo, y el rendimiento y la gestin de la recompensa. Tiene un
papel importante en una serie de actividades de recursos humanos.
Competencias definido
El trmino "competencia" se refiere a una caracterstica subyacente
de una persona que se traduce en un rendimiento efectivo o
superior. La figura principal en la definicin y la popularizacin del
concepto de competencia era Boyatzis (1982). Llev a cabo una
investigacin que estableci que no haba un solo factor, sino una
serie de factores que diferenciaban xito de rendimiento menos
xito. Estos factores incluyen las cualidades personales,
motivaciones,
experiencias
y
caractersticas
de
comportamiento.Desde su contribucin, se han identificado tres
tipos de competencias: competencias conductuales, competencias
tcnicas y NVQ / SNVQs.

Competencias relativas al comportamiento

Competencias relativas al comportamiento definen las expectativas
de comportamiento, es decir, el tipo de comportamiento requerido
para obtener resultados, en cuestiones como el trabajo en equipo,
la comunicacin, el liderazgo y la toma de decisiones y, a veces se
conocen como "habilidades blandas".Criterio-referenciacin, es
decir, la comparacin de una medida o situacin con un criterio en
la forma de otra medida o el resultado, puede ser utilizado para
determinar la relacin entre ellos. Pueden establecerse en un
"marco de competencias", que contiene las definiciones de las
competencias conductuales utilizados para todos los empleados de
una organizacin o para determinadas ocupaciones tales como
gerentes. Directrices sobre la definicin de las competencias
conductuales se proporcionan en el Captulo 51 .
Competencias tcnicas
Competencias tcnicas definir lo que la gente tiene que saber y ser
capaces de hacer (conocimientos y habilidades) con el fin de llevar
a cabo y cumplir con las expectativas de rendimiento y, a veces se
conocen como "habilidades duras". Estn relacionados con
cualquiera de los roles genricos (grupos de funciones similares), o
para papeles individuales ("competencias especficas de la funcin
'). Ellos no suelen formar parte de un marco de competencias
basada en el comportamiento, aunque los dos estn vinculados al
examinar y evaluar las demandas y requerimientos de rol.
Las expresiones competencias tcnicas" y "competencias" estn
estrechamente relacionadas, aunque este ltimo tiene un
significado particular y ms limitada cuando se aplica a las NVQ /
SNVQs, como veremos a continuacin. Directrices sobre la
definicin de las competencias tcnicas se proporcionan en el
Captulo 51 .
Competencias NVQ / SNVQ
El concepto de competencia fue concebida en el Reino Unido como
parte fundamental del proceso de desarrollo de estndares para
NVQ / SNVQs. En ellos se especifican las normas mnimas para la
realizacin de tareas y actividades propuestas expresadas en
formas que pueden ser observados y evaluados con miras a la
certificacin. Un elemento de competencia en lengua NVQ es una
descripcin de algo que la gente en un rea de trabajo deben ser
capaces de hacer. Se establece a partir de ser competente o an no
competente. No se intenta evaluar el nivel de competencia.

Partidas de Competencia
Las competencias ms comunes incluidos en la competencia en los
marcos son habilidades de la gente, aunque las habilidades basadas
en los resultados, como centrarse en los resultados y la solucin de
problemas, tambin son populares. Los ttulos de competencia ms
comunes incluidos en los marcos de las organizaciones que
respondieron a una encuesta de competencias

Epgrafe
Competencia

Definicin Resumen

% Utilizado

Orientacin del
equipo

La capacidad de trabajar de forma

cooperativa y flexible con otros
miembros del equipo con una plena
comprensin del papel que debe
desempear como miembro del
equipo.

86

Comunicacin

La
capacidad
de
comunicarse
claramente y persuasivo, oralmente o
por escrito.

73

Gestin
personas

de

La capacidad de gestionar y
desarrollar a las personas y ganar su
confianza y cooperacin para lograr
resultados.

67

Enfoque en el
cliente

El ejercicio de la atencin incesante en

el cuidado de los intereses de los
clientes externos e internos para
asegurarse de que sus deseos,
necesidades y expectativas se
cumplieron o excedieron.

65

Orientacin
resultados

El deseo de hacer las cosas bien y la

capacidad de establecer y cumplir
metas desafiantes, crear propias
medidas de excelencia y buscan
constantemente formas de mejorar el
rendimiento.

59

La resolucin
de problemas

La capacidad de analizar situaciones,

diagnosticar problemas, identificar las
cuestiones clave, establecer y evaluar
cursos de accin alternativos y
producir una solucin lgica, prctica y
aceptable.

57

Planificacin y
organizacin

La capacidad de decidir sobre los

cursos de accin, lo que garantiza que
los recursos necesarios para ejecutar
la accin estar disponible y programar

51

el programa de trabajo que se requiere

para lograr un resultado final definido.
Las
habilidades
tcnicas

La posesin del conocimiento, la

comprensin
y
la
experiencia
necesaria para realizar el trabajo de
manera eficaz.

49

Liderazgo

La capacidad para inspirar a las

personas a dar lo mejor de s para
lograr un resultado deseado y
mantener relaciones efectivas con las
personas y el equipo en su conjunto.

43

Conciencia de
negocios

La capacidad continuamente para

identificar y explorar las oportunidades
de negocios, entender las necesidades
y prioridades de la organizacin de
negocios y constantemente a buscar
mtodos para garantizar que la
organizacin
se
vuelve
ms
empresarial.

37

Toma
de
decisiones

La capacidad
racionales y
efectivamente
basan en el
diagnstico.

de tomar decisiones
prcticos que traten
los problemas y se
anlisis minucioso y

37

Cambio
de
orientacin

La capacidad de gestionar y aceptar el

cambio.

33

El desarrollo de
los dems

El deseo y la capacidad para fomentar

el desarrollo de los miembros de su
equipo, proporcionando informacin,
apoyo, estmulo y coaching.

33

Influencia
persuasin

La capacidad de convencer a otros

para acordar o para tomar un curso de
accin.

33

Iniciativa

La capacidad de tomar medidas de

forma independiente y asumir la
responsabilidad de las propias
acciones.

29

Las
habilidades
interpersonales

La capacidad de crear y mantener

relaciones abiertas y constructivas con
los
dems,
para
responder
amablemente a sus peticiones y ser
sensibles a sus necesidades.

29

Orientacin
estratgica

La
capacidad
de
asumir
un
compromiso a largo plazo y la visin
visionario de la direccin a seguir en el
futuro.

29

Creatividad

La capacidad para originar nuevas

prcticas, conceptos e ideas.

26

Gestin de la
informacin

La capacidad para originar y utilizar la

informacin de manera eficaz.

26

Enfoque
Calidad

de

El enfoque en la entrega de la calidad

y la mejora continua.

24

La
autoconfianza
y la asertividad

Creer en uno mismo y la defensa de

los propios derechos.

24

Auto-desarrollo

La gestin de su propio aprendizaje y

desarrollo.

22

Gerente

La gestin de recursos, personas,

programas y proyectos.

20

y la Inteligencia Emocional en 2006/7 se muestran en la Tabla 7.1 .

TABLA 7.1 Incidencia de diferentes rubros de competencia

El primero de siete de ellos fueron utilizados en ms de un 50 por
ciento de las organizaciones encuestadas. Los 49 marcos incluyen
553 ttulos de competencia. Sin duda, muchos de stos se
superponen. El nmero tpico de competencias tena siete aos,
llegando a ocho en los marcos aplican nicamente a los
administradores.
Los marcos de competencia
Los marcos de competencia sirven de base para el uso de las
competencias en reas como reclutamiento y seleccin, formacin
y desarrollo, y la gestin del rendimiento. Simplemente pueden
contener definiciones de cada competencia en direccin como en el
ejemplo dado en la Tabla 7.2 .
TABLA 7.2 Ejemplo de un marco bsico de competencias
Logro / orientacin a los resultados. El deseo de hacer
las cosas bien y la capacidad de establecer y cumplir metas
desafiantes, crear propias medidas de excelencia y buscan
constantemente formas de mejorar el rendimiento.
o
Conciencia de negocios. La capacidad continuamente
para identificar y explorar las oportunidades de negocios,
entender las oportunidades y prioridades de la organizacin
de negocios y constantemente a buscar mtodos para
garantizar que la organizacin se vuelve ms empresarial.
o
Comunicacin. La capacidad de comunicarse
claramente y persuasivo, oralmente o por escrito.
o
Enfoque en el cliente. El ejercicio de la atencin
incesante en el cuidado de los intereses de los clientes
externos e internos para asegurarse de que sus deseos,
necesidades y expectativas se cumplieron o excedieron.
o
El desarrollo de los dems. El deseo y la capacidad
para fomentar el desarrollo de los miembros de su equipo,
proporcionando informacin, apoyo, estmulo y coaching.
o
Flexibilidad. La capacidad de adaptarse y trabajar
eficazmente en diferentes situaciones y llevar a cabo una
variedad de tareas.
o
Liderazgo. La capacidad de inspirar a las personas a
dar lo mejor de s para lograr un resultado deseado y
mantener relaciones efectivas con las personas y el equipo
en su conjunto.
o

Planificacin. La capacidad de decidir sobre los cursos

de accin, lo que garantiza que los recursos necesarios para
implementar las acciones estarn disponibles y programar el
programa de trabajo que se requiere para lograr un resultado
final definido.
o
La resolucin de problemas. La capacidad de analizar
situaciones, diagnosticar problemas, identificar las
cuestiones clave, establecer y evaluar los cursos de accin
alternativos y producir una solucin lgica, prctica y
aceptable.
o
Trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de forma
cooperativa y flexible con otros miembros del equipo con una
plena comprensin del papel que debe desempear como
miembro del equipo.
o

Algunos marcos ilustran estas definiciones con descripciones de

comportamiento aceptable o inaceptable, que pueden ser
expresadas como indicadores positivos o negativos como se
muestra en la Tabla 7.3 .
TABLA 7.3 Ejemplo de definicin de marco de competencias con
indicadores positivos y negativos
Epgrafe
Competencia

Gestione la mejora continua

Definicin de
competencias

Est constantemente buscando maneras de mejorar la

calidad de los servicios, la pertinencia y el atractivo de los
servicios a las necesidades de los clientes y los clientes, y
su eficacia.

Requisito de
Competencias

Establecer objetivos de mejora.

Desarrollar e implementar programas para la gestin del
cambio.
Contribuir al desarrollo de los procesos de aseguramiento y
control de calidad y garantizar la ejecucin de stas.

Los
indicadores
positivos

Fomenta el desarrollo de nuevas ideas y mtodos en

particular los vinculados con la prestacin de calidad.

Conscientes de los factores que permiten que el cambio

tenga lugar sin problemas.
Discute ideas con colegas y clientes y formula opiniones
sobre la forma de mejorar los servicios y procesos.
Indicadores
negativos

No probar cualquier cosa que no se ha hecho antes.

Complaciente, cree que no hay margen de mejora.
Sigue las prcticas anteriores sin considerar si hay alguna
necesidad de cambiar.

El uso de las competencias

Una serie de enfoques para el uso de las competencias que se
adopten, como se describe a continuacin.
El enfoque de "men"
Un enfoque 'men' selecciona las competencias que son relevantes
para los roles genricos o individuales. Algunas organizaciones
proporcionan directrices sobre el nmero de competencias para ser
seleccionados (por ejemplo, de cuatro a ocho) y otros combinan su
marco bsico con un men para que los usuarios deben seleccionar
las competencias bsicas de toda la organizacin, pero puede
aadir un nmero de los opcionales.
Las competencias especficas de la funcin
Competencias especficas de roles tambin son utilizados por
algunas organizaciones para las funciones genricas o
individuales. Estos pueden ser incorporados en un perfil de
conducta adems de una declaracin de reas de resultado
clave. Este enfoque se adopt en los procesos de gestin del
rendimiento, en especificaciones personales de contratacin y en la
preparacin de los programas individuales de aprendizaje.
Competencias graduadas
Una ms, aunque menos comn, la aplicacin de las competencias
est en carrera graduada o estructuras familiares de empleo
(familias carrera o de empleo consisten de puestos de trabajo en
una funcin o de la ocupacin como el marketing, operaciones,
finanzas, TI, servicios de recursos humanos, de administracin o de
apoyo que estn relacionados a travs de las actividades realizadas

y los conocimientos y habilidades bsicas que se requieren, pero en

el que los niveles de responsabilidad, conocimiento, habilidad o
competencia necesaria difieren). En estas familias, los niveles
sucesivos de cada familia son definidos en trminos de
competencias, as como las principales actividades llevadas a cabo.
Las aplicaciones de gestin de recursos humanos por
competencias
La Competencia y Emocional encuesta Inteligencia 2006/7
encontraron que el 95 por ciento de los encuestados utilizaron
competencias conductuales y el 66 por ciento utiliza las
competencias tcnicas.Se seal que debido a que el ltimo
acuerdo con las actividades y tareas especficas que
inevitablemente resulta en diferentes conjuntos de competencias
para grupos de funciones relacionadas, funciones o actividades. Las
tres principales reas en las que se aplicaron las competencias son:
o
o
o

Reclutamiento y seleccin: 85 por ciento.

El aprendizaje y el desarrollo: el 82 por ciento.
La gestin del rendimiento: el 76 por ciento.

Slo el 30 por ciento de las organizaciones vinculado competencias

para premiar. A continuacin se describen las formas en que se
utilizan estas competencias.
Reclutamiento y seleccin
Las competencias se utilizan en muchas organizaciones de base a
especificaciones personales fijados en las Secciones de
competencias desarrolladas a travs de anlisis de roles. Las
competencias definidas para un papel se utilizan como marco para
el reclutamiento y seleccin, y entrevistas basadas en competencias
se estructuran en torno a las competencias que figuran en el pliego
de condiciones.
Aprendizaje y desarrollo
Perfiles de funciones, que son ya sea genrico (que abarca una
amplia gama de puestos de trabajo similares) o individual
(especfica del rol), pueden incluir declaraciones de las
competencias requeridas. Estos se utilizan para evaluar los niveles
de competencia alcanzados por los individuos y as identificar sus
necesidades de aprendizaje y desarrollo. Las actividades de

aprendizaje se pueden basar en el anlisis de competencias en

relacin con el marco de competencias de una organizacin.
Competencias tambin se utilizan en los centros de desarrollo, los
cuales ayudan a los participantes construyen su comprensin de las
competencias que necesitan ahora y en el futuro para que puedan
planificar sus propios programas de aprendizaje autodirigido.
La gestin del rendimiento
Las competencias en la gestin del rendimiento se utilizan para
garantizar que las evaluaciones de desempeo no slo centrarse en
los resultados sino tambin en cuenta los aspectos del
comportamiento de cmo se lleva a cabo el trabajo que determinan
esos resultados. Las evaluaciones de desempeo realizadas sobre
esta base se utilizan para informar a la mejora personal y planes de
desarrollo y programas de aprendizaje.
Gestin Recompensa
Remuneracin ligada Competencias relaciona premios adicionales
a las evaluaciones de competencia, pero nunca ha llegado a ser
popular. Sin embargo, el uso ms frecuente es de remuneracin en
funcin del aporte-que ofrece a las personas a ser recompensados
de acuerdo tanto a los resultados obtenidos y su nivel de
competencia.
El desarrollo de un marco de competencias
Un marco de competencias debe ser lo ms fcil de entender y usar
como sea posible. El lenguaje debe ser claro y sin jerga. Sin un
lenguaje claro y ejemplos que puede ser difcil de evaluar el nivel de
competencia alcanzado. Al definir las competencias, especialmente
si se utilizan para la gestin del rendimiento o de pago relacionados
con la competencia, es esencial para asegurar que puedan ser
evaluados. Ellos no deben ser vagos o solaparse con otras
competencias y deben especificar claramente el tipo de
comportamiento que se espera y el nivel de habilidades tcnicas o
funcionales (competencias) requeridas para cumplir con los
estndares aceptables. Es til para hacer frente directamente al
usuario ("usted ... ') y dar ejemplos claros y breves de cmo necesita
la competencia para llevar a cabo.
El desarrollo de un marco de competencias de comportamiento que
se ajusta a la cultura y el propsito de la organizacin y proporciona
una base slida para una serie de procesos clave de recursos
humanos no es para tomarse a la ligera. Se requiere un montn de

trabajo duro, mucha de ella en cuestin con la participacin del

personal y la comunicacin con ellos para lograr la comprensin y
aceptacin. Los pasos necesarios se describen a continuacin.
Paso lanzamiento 1. Programa
Decidir sobre el propsito de la estructura y los procesos de
recursos humanos para el que se utilizar.Hacer un caso de negocio
para su desarrollo, se exponen los beneficios a la organizacin en
reas tales como la mejora de rendimiento, mejores resultados de
seleccin, gestin del desempeo ms centrado, desarrollo de los
empleados y de los procesos de recompensa. Preparar un plan de
proyecto que incluye una evaluacin de los recursos necesarios y los
costos.
Paso 2. Participacin y comunicacin
Involucrar a los gerentes de lnea y los empleados en el diseo del
marco (Pasos 3 y 4) mediante la creacin de un grupo de
trabajo. Comunicar los objetivos del ejercicio al personal.
Paso 3. Diseo Marco - lista de competencias
En primer lugar, obtener el grupo de trabajo para elaborar una lista
de las competencias bsicas y los valores de la empresa - lo que debe
ser bueno en hacer y los valores de los que considera que debe
influir en el comportamiento. Esto proporciona una base para un
anlisis de las competencias requeridas por las personas en la
organizacin. El objetivo es identificar y definir los
comportamientos que contribuyen a la consecucin de xito de la
organizacin, y debe haber un vnculo poderoso entre estas
personas las competencias y competencias bsicas de la
organizacin (ms orientacin sobre las competencias que definen
se proporciona en el Captulo 51 ).
La lista puede ser redactado por la lluvia de ideas. La lista debe ser
comparado con ejemplos de otros marcos de competencia, para
evitar la replicacin de otras listas. Es esencial para producir un
marco de competencias que se ajuste y refleja la propia cultura de
la organizacin, los valores, las competencias bsicas y
operaciones, pero en referencia a otras listas ayudar a aclarar las
conclusiones alcanzadas en el anlisis inicial y servir para
comprobar que todas las reas relevantes de la competencia se han
incluido. En la identificacin de competencias, se debe tener
cuidado para evitar el sesgo por razn de sexo o raza.

Paso 4. Marco de diseo - definicin de competencias

El cuidado necesita ser ejercitado para garantizar que las
definiciones son claras e inequvocas y que servir su propsito
previsto. Si, por ejemplo, uno de los objetivos es proporcionar
criterios para la realizacin de evaluaciones de desempeo,
entonces es necesario tener la certeza de que la forma en que la
competencia se define, junto con ejemplos de apoyo, permitir
evaluaciones justas a realizar. Las siguientes cuatro preguntas han
sido producidos por Mirabile (1998) para poner a prueba el grado
en que una competencia es vlida y se puede utilizar:
1.
Puede describir la competencia en trminos de que los dems
entienden y estn de acuerdo con?
2.
Puedes observarlo siendo demostrada o en su defecto por
demostrar?
3.
Puedes medirlo?
4.
Puede influir de alguna manera, por ejemplo, mediante la
capacitacin, coaching o algn otro mtodo de desarrollo?
Tambin es importante en esta etapa para garantizar que las
definiciones no estn sesgados.
Paso 5. Definir usos del marco de competencias
Definir exactamente la forma en que se pretende que el marco de
competencias se debe utilizar, cubriendo aplicaciones tales como
reclutamiento y seleccin, formacin y desarrollo, gestin del
desempeo y la recompensa.
Paso 6. Pruebe el marco
Pruebe el marco de medir las reacciones de una seleccin
equilibrada de los gerentes de lnea y otros empleados para
asegurarse de que entienden y creen que es relevante para sus
funciones. Tambin prueba piloto del marco en situaciones en
directo para cada una de sus aplicaciones propuestas.
Paso 7. Finalice el marco
Modificar el marco segn sea necesario despus de los ensayos y
preparar notas de orientacin sobre la forma en que se debe
utilizar.
Paso 8. Comunicar

Que cada uno sabe el resultado del proyecto - lo que el marco es,
cmo se va a utilizar y cmo la gente se beneficiar. Sesiones de
informacin del Grupo y cualquier otro medio adecuado se deben
utilizar.
Paso 9. Tren
D gerentes de lnea y personal de recursos humanos de formacin
en el uso de la estructura.
Paso 10. Supervisar y evaluar
Monitorear y evaluar el uso del marco y la modificar si es
necesario.
Las claves del xito en el uso de las competencias
Las competencias deben reflejar los valores de la
organizacin y sus necesidades, segn lo establecido por el anlisis,
para determinar los comportamientos que conduzcan a un alto
rendimiento.
o
Marcos no deben ser demasiado complejas.
o
No debe haber demasiadas partidas en un marco - siete u ocho
a menudo suficiente.
o
El lenguaje utilizado debe ser claro y sin jerga.
o
Competencias deben ser seleccionados y definidos de manera
de asegurar que puedan ser evaluados por los administradores - el
uso de "indicadores de comportamiento 'es til.
o
Marcos deben actualizarse peridicamente.
o

Competencias y la inteligencia emocional

La inteligencia emocional como describe en detalle en el captulo
10 es una combinacin de habilidades y capacidades como la autoconciencia, el autocontrol, la empata y la sensibilidad hacia los
sentimientos de los dems. Cubre muchas de las habilidades
interpersonales incluidos en los marcos de competencia.
Pero como Dulewicz y Higgs (1998) seal, el concepto de
inteligencia emocional se solapa con el de la competencia.
Puntos de aprendizaje clave: gestin de recursos humanos por
competencias
GRH por competencias es sobre el uso de la nocin de
competencia y los resultados de anlisis de competencias para

informar y mejorar los procesos de recursos humanos, en especial

los relacionados con el reclutamiento y seleccin, el aprendizaje y
el desarrollo, y el rendimiento y la gestin de la recompensa.
Competencias definido
El trmino "competencia" se refiere a una caracterstica
subyacente de una persona que se traduce en un rendimiento
efectivo o superior. Los diferentes tipos de competencias son:
1.
Competencias relativas al comportamiento definen las
expectativas de comportamiento, es decir, el tipo de
comportamiento requerido para obtener resultados, en
cuestiones como el trabajo en equipo, la comunicacin, el
liderazgo y la toma de decisiones.
2.
Competencias tcnicas definir lo que la gente tiene que
saber y ser capaces de hacer (conocimientos y habilidades)
para llevar a cabo sus funciones con eficacia.
3.
Competencias NVQ / SNVQ especifican normas
mnimas para la realizacin de tareas y actividades
propuestas expresadas en formas que pueden ser
observados y evaluados con miras a la certificacin.
El contenido de los marcos de competencia (las 10 partidas ms
populares)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Orientacin equipo;
comunicacin;
la gestin de personas;
orientacin al cliente;
orientacin a resultados;
la resolucin de problemas;
planificacin y organizacin;
habilidades tcnicas;
liderazgo;
sensibilizacin empresarial.

Usos de competencias (2006/7)

o
El aprendizaje y el desarrollo: el 82 por ciento.
o
La gestin del rendimiento: el 76 por ciento.
o
Seleccin: 85 por ciento.

o
o

Reclutamiento: 55 por ciento.

Recompensa: 30 por ciento.

Cmo desarrollar un marco de competencias

o
Decidir sobre el propsito de la estructura y los
procesos de recursos humanos para el que se utilizar.
o
Hacer un caso de negocio para su desarrollo, se
exponen los beneficios.
o
Preparar un plan de proyecto que incluye una
evaluacin de los recursos necesarios y los costos.
o
Involucrar a los gerentes de lnea y los empleados en el
diseo del marco.
o
Comunicar los objetivos del ejercicio al personal.
o
Elaborar una lista de las competencias bsicas de la
empresa.
o
Definir las competencias para su inclusin en un marco
de competencia.
o
Prueba y finalizar y comunicar marco.
Las claves del xito en el uso de las competencias
o
Las competencias deben reflejar los valores de la
organizacin y sus necesidades, segn lo establecido por el
anlisis, para determinar los comportamientos que
conduzcan a un alto rendimiento.
o
Marcos no deben ser demasiado complejas.
o
No debe haber demasiadas partidas en un marco - siete
u ocho a menudo suficiente.
o
El lenguaje utilizado debe ser claro y sin jerga.
o
Competencias deben ser seleccionados y definidos de
manera de asegurar que puedan ser evaluados por los
administradores - el uso de "indicadores de comportamiento
'es til.
o
Marcos deben actualizarse peridicamente.
Competencias y la inteligencia emocional
Los elementos de inteligencia emocional de la auto-conciencia, la
gestin emocional, la empata, las relaciones, la comunicacin y el
estilo personal corresponden a competencias tales como la
sensibilidad, flexibilidad, adaptabilidad, resistencia al impacto, la

escucha, el liderazgo, persuasin, motivar a los dems, la energa,

la decisin y la motivacin de logro .
Preguntas
1.
Qu es la gestin de recursos humanos por competencias?
2.
Qu es una competencia?
3.
Cules son las competencias conductuales?
4.
Cules son las competencias tcnicas?
5.
Cul es la diferencia entre los conceptos de competencia y la
competencia?
6.
Qu es un marco de competencias?
7.
Cules son las principales formas en que las competencias
se pueden utilizar?

08 LA DIMENSIN TICA DE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El significado de la tica
o
La naturaleza de las decisiones ticas y juicios
o
Los conceptos ticos de la deontologa, el utilitarismo, la
teora de los interesados y la teora del discurso
o
El significado de los conceptos de equidad, justicia y trato
justo
o
Lineamientos ticos de GRH
o
Cmo resolver dilemas ticos
o
El papel tico de HR
Introduccin
El tema de este captulo es la importancia de reconocer que existe
una dimensin tica a la gestin de recursos humanos. Como
Boxall et al (2007: 5) seal: "Mientras HRM necesita para apoyar
los resultados comerciales (a menudo llamado" caso de negocio "),
sino que tambin existe para servir a las necesidades de
organizacin de legitimidad social. ' Esto significa ejercer la
responsabilidad social, es decir, estar preocupados por los intereses
(bienestar) de los empleados y actuar con tica en relacin con las
necesidades de las personas de la organizacin y la comunidad.
Para comprender esta dimensin tica es necesario para
comprender la naturaleza y los principios de la tica, el papel tico
de los recursos humanos y las normas ticas que pueden
utilizar. Tambin es necesario saber sobre enfoques para la
resolucin de dilemas ticos.
El significado y las preocupaciones de la tica
tica es definido por el diccionario de Oxford compacto como
'relacionados con la moral, el tratamiento de las cuestiones morales
", y tica se define como" relativo a la moralidad ". La moral se
define como "tener cualidades morales o las dotaciones 'y moral se
define como" de o perteneciente a la distincin entre el bien y el mal
". Petrick y Quinn (1997: 42) escribi que la tica "es el estudio de

la moral individual y colectiva de la conciencia, el juicio, el carcter

y conducta". Hamlin et al (2001: 98) seala que la tica se ocupa de
reglas o principios que nos ayudan a distinguir el bien y el mal.
La tica y la moral a veces son tratados como sinnimos, aunque
Beauchamp y Bowie (1983: 1-2) sugirieron que son diferentes:
Considerando que la moralidad es una institucin social con una
historia y un cdigo de reglas que se pueden aprender, la teora
tica se refiere al estudio filosfico de la naturaleza de los principios
ticos, las decisiones y los problemas '. Claramente, la tica se
ocupa de cuestiones de bien y mal y por lo tanto implica juicios
morales. Incluso si la tica y la moral no son los mismos, los dos
estn estrechamente ligados. Como Clegg et al (2007: 111) lo
expres as: "Somos conscientes de la tica como la organizacin
social de la moralidad." De manera simplista, la tica se podran
describir como sobre el comportamiento, mientras que la moral es
acerca de las creencias.
La tica tiene que ver con la toma de decisiones y juicios sobre lo
que es el curso de accin a tomar.Puede ser descrito en trminos de
un marco que establece los diferentes enfoques y puede ampliarse
para abarcar conceptos particulares que afectan y guiar la conducta
tica, a saber, la equidad, la justicia y trato justo. A continuacin se
analizan estos enfoques y conceptos.
La naturaleza de las decisiones ticas y juicios
Segn lo definido por Jones (1991: 367), una decisin tica es
aquella que es moralmente aceptable para la comunidad en
general. Tambin seal que: "Una cuestin moral est presente en
las acciones de una persona, cuando se lleva a cabo libremente,
pueden perjudicar o beneficiar a otros. En otras palabras, la accin
o decisin deben tener consecuencias para los dems y deben
involucrar a eleccin, o la voluntad, por parte del actor o decisin
maker "(ibid: 367).
Winstanley y Woodall (2000a: 8-9) observ que:
La tica no es acerca de tomar declaraciones de la moral a su
valor nominal; es una herramienta crtica y desafiante. No hay
marcos ticos universalmente acordadas ... Diferentes
situaciones requieren una visin tica y la flexibilidad que nos
permita encapsular los motivos por los que las reclamaciones que
compiten se pueden hacer. Las decisiones son juicios
generalmente implican la eleccin entre alternativas, pero rara

vez es la eleccin entre el bien y el mal ... desacuerdo moral y

juicios tienen que ver con las actitudes y sentimientos, no hechos.
Clegg et al (2007: 112) subraya que: "Las decisiones ticas surgen
de dilemas que no se pueden tratar con antelacin a travs de
reglas." La gente tiene que tomar decisiones. Foucault (1997: 284)
pregunt: 'Qu es la tica, si no la prctica de la libertad?
Marcos ticos
Los conceptos ticos de la deontologa, el utilitarismo, la teora de
los interesados y la teora del discurso, como se describe a
continuacin, proporcionan marcos que se pueden utilizar para
evaluar las polticas y prcticas de gestin de recursos humanos.
Teora deontolgica
Deontolgico (del griego 'lo que es correcto ") teora sostiene que
algunas acciones son correctas o incorrectas, independientemente
de sus consecuencias. Se asocia con la nocin de Kant del
imperativo categrico, que contiene dos propuestas principales: a)
que se deben seguir el principio de que lo que es correcto para una
persona es adecuado para todos, y por lo tanto usted debe hacer
para los dems lo que quisieras que hicieran ; y b) en las palabras
de Rawls (1973: 183): '. Debemos tratar a las personas nicamente
como fines y no en modo alguno como medios'
Utilitarismo
El utilitarismo es la creencia de que el ms alto principio de la
moralidad es maximizar la felicidad, el equilibrio general de placer
contra el dolor. Acciones se justifican cuando dan lugar a la mayor
bien para el mayor nmero. Como Sandel (2010: 33) explica, el
utilitarismo dice que "la moralidad de una accin depende
nicamente de las consecuencias que trae consigo; lo que hay que
hacer ser lo que trae consigo el mejor estado de cosas. ' En otras
palabras, las acciones deben ser juzgadas en funcin de sus
resultados. Esto se puede interpretar que apoya el principio dudoso
que el fin justifica los medios como - la tortura est bien siempre y
cuando se impide el terrorismo (NB incluso si se aceptara este
argumento, la eficacia de la tortura como medio de prevenir el
terrorismo es muy cuestionable). El utilitarismo ha sido criticado
en primer lugar porque no respeta los derechos individuales y
segundo porque, como explic Michael Sandel, implica que todos

los juicios morales se pueden traducir en una sola moneda de valor,

pero no hay tal cosa como un "util".
Teora de los stakeholders
De acuerdo con las ideas de Freeman (1984), teora de los
participantes afirma que la organizacin debe gestionar en nombre
de sus grupos de inters: sus propietarios, empleados, clientes,
proveedores y comunidades locales. Como Legge (1998: 22) lo
describi, la administracin debe actuar en inters de las partes
interesadas como su agente, y tambin actan en inters de la
organizacin para asegurar la supervivencia de la empresa, la
proteccin de las apuestas a largo plazo de cada grupo.
La tica del discurso
Foucault (1972) define el discurso como las formas en que se da por
sentado que las personas son colectivamente capaces de dar sentido
a la experiencia. La tica del discurso, segn ha explicado
Winstanley y Woodall (2000a: 14), sugiere que "el papel de los
especialistas en tica no es proporcionar soluciones a los problemas
ticos, sino ms bien proporcionar un proceso prctico y
procedimiento que es a la vez potenciador racional y el consenso, a
travs del cual problemas pueden ser debatidas y discurso pueden
tener lugar '.
Teora de la equidad
Teora de la equidad, tal como fue formulada por Adams (1965), se
ocupa de las percepciones que las personas tienen acerca de la
forma en que estn siendo tratados en comparacin con los
dems. Para ser tratados equitativamente es un trato justo en
comparacin con otro grupo de personas (un grupo de referencia)
o una otra persona pertinente. Equidad involucra sentimientos y
percepciones y siempre es un proceso comparativo. No es sinnimo
de igualdad, lo que significa tratar a todos por igual y sera injusto
que ellos merecen ser tratados de manera diferente.
Justicia
Justicia es el proceso de tratar a las personas de una manera que es
intrnsecamente justo, correcto y apropiado. El concepto de
"justicia como equidad" propuesto por Rawls (1973: 348) seala
que "los deberes y obligaciones naturales surgen slo en virtud de

los principios ticos". Estos principios se expresaron por Rawls

como sigue:
Primero: cada persona es tener el mismo derecho a la ms amplia
libertad bsica comparable con una libertad similar para otros.
Segundo: las desigualdades sociales y econmicas deben ser
dispuestos de manera que ambos estn (a) espera razonablemente
que sea en beneficio de todos, y (b) asociadas a las posiciones y
oficinas abiertas a todos. (Ibid: 60)
Hay cuatro tipos de justicia: la justicia procesal, justicia
distributiva, la justicia social y la justicia natural.
El derecho procesal
El derecho procesal (Adams, 1965; Leventhal, 1980) implica el
tratamiento de las personas en formas que sean justas, coherentes
y transparentes y consideren adecuadamente sus opiniones y
necesidades.En las organizaciones, que se trate de un proceso justo
y los empleados tienen percepciones acerca de la imparcialidad con
la que estn siendo operados procedimientos de la compaa en
reas como la evaluacin del desempeo, promocin y
disciplina. Los cinco factores que afectan las percepciones de
justicia procesal, identificados por Tyler y Bies (1990), son:
La consideracin adecuada del punto de vista de un empleado.
o
La supresin de los prejuicios personales hacia un empleado.
o
La aplicacin de criterios consistentemente a travs de los
empleados.
o
Proporcionar retroalimentacin temprana a los empleados
sobre el resultado de las decisiones.
o
Proporcionar a los empleados con una explicacin adecuada
de las decisiones tomadas.
o

La justicia distributiva
La justicia distributiva (Adams, 1965; Leventhal, 1980) significa
asegurar que las personas son recompensados equitativamente en
comparacin con otras personas de la organizacin y de acuerdo
con su contribucin, y que ellos reciben lo que se les prometi
(gestin 'ofrece el acuerdo ").
Justicia social

La justicia social se basa en los conceptos de los derechos humanos

y la igualdad. Rawls (1973: 3-4) rechazaron el principio del
utilitarismo cuando afirm que en la sociedad: "Cada persona
posee una inviolabilidad fundada en la justicia que incluso el
bienestar de la sociedad en su conjunto no puede anular. Por esta
razn, la justicia niega que la prdida de libertad para algunos se
hace justo por un bien mayor compartida por los dems ". En las
organizaciones, medios de justicia social relacionados con los
empleados en general, de manera de reconocer sus derechos
naturales a ser tratados con justicia, con equidad y con respeto.
La justicia natural
De acuerdo con los principios de equidad implica empleados deben
conocer las normas que se espera alcanzar y las normas a las que se
espera que conformarse. Se les debe dar una indicacin clara de
dnde estn fallando o qu reglas se han roto y, salvo en los casos
de falta grave, se les debe dar la oportunidad de mejorar antes de
que se tomen medidas disciplinarias.
Lineamientos ticos de GRH
Las directrices que figuran a continuacin se refieren a cmo los
empleados son tratados en general y de las principales actividades
de GRH de desarrollo organizacional, reclutamiento y seleccin,
formacin y desarrollo, gestin del rendimiento, gestin de la
recompensa y relaciones con los empleados. Tambin se relacionan
con las prcticas de empleo en relacin con el ambiente de trabajo,
el bienestar de los empleados, la igualdad de oportunidades, la
gestin de la diversidad, la manipulacin de las cuestiones y quejas
disciplinarias, seguridad en el empleo y despido.
Directrices generales
Reconocer que los objetivos estratgicos de la organizacin
deben abrazar los derechos y necesidades de los empleados, as
como los de la empresa.
o
Reconocer que los empleados tienen derecho a ser tratados
como seres humanos completos con necesidades personales,
esperanzas y ansiedades.
o
No tratar a los empleados simplemente como medios para un
fin o meros factores de produccin.
o

Relacionar a los empleados en general, de manera de

reconocer sus derechos naturales a ser tratados con justicia, con
equidad y con respeto.
o

El desarrollo organizacional (DO)

Acordar previamente con los clientes y las personas los
objetivos, el contenido y los riesgos de un programa de OD.
o
Hacer explcitos los valores o supuestos utilizados en el
programa.
o
Obtener la mxima participacin de todos los interesados en
el programa, para que comprendan los procesos que intervienen y
cmo pueden beneficiarse de ellas.
o
Trabajar con los clientes para planificar e implementar el
cambio en beneficio de todos los interesados.
o
Que los particulares puedan continuar con su desarrollo en
completar el programa.
o
Proteger la confidencialidad.
o

Reclutamiento y seleccin
Candidatos Tratar con consideracin - aplicaciones deben ser
reconocidos, los candidatos debern ser informados lo antes posible
de las decisiones tomadas acerca de su aplicacin, y que no deben
mantenerse a la espera de la entrevista.
o
Evite preguntas indiscretas o acoso verbal en entrevistas.
o
No ponga los candidatos bajo tensin indebida en las
entrevistas.
o
No critique a cualquier aspecto de la personalidad del
candidato o de la experiencia.
o
Utilice los criterios de seleccin relevantes basados en un
anlisis adecuado de los requisitos del trabajo.
o
Dar a los candidatos la oportunidad razonable para presentar
su caso y de hacer preguntas.
o
Evite saltar a conclusiones acerca de los candidatos en
evidencia inadecuada o como resultado de los prejuicios.
o
Dar informacin precisa y completa a los candidatos sobre el
trabajo, las perspectivas, la seguridad y los trminos y condiciones
de empleo.
o

Utilice nicamente las pruebas debidamente validados

administrados por los probadores entrenados.
o
No utilice pruebas discriminatorias o sesgadas.
o
Supervisar las pruebas de impacto y el sesgo no intencionado.
o
Asegrese de que los candidatos no son injustamente
perjudicados por procesos de prueba.
o
Dar a los candidatos informacin sobre los resultados de la
prueba a menos que existan razones de peso por las que no se debe
dar retroalimentacin.
o
Asegrese de que las decisiones de seleccin no adolezcan de
discriminacin o prejuicios por motivos de sexo, orientacin sexual,
raza, edad o discapacidad.
o
D candidatos no la razn de la decisin si lo solicitan.
o

Aprendizaje y desarrollo
Respetar los derechos individuales de la dignidad, la
autoestima, la privacidad y la autonoma.
o
Reconozca que es necesaria y legtima para proporcionar a las
personas con las oportunidades de aprendizaje que les permitan
adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para
desempearse bien en sus puestos de trabajo y desarrollar su
potencial. Pero tenga en cuenta que las personas todava se les debe
permitir la autonoma para elegir el grado en el que cursen
programas de aprendizaje y desarrollo ms all de este requisito
bsico.
o
Acepte que aunque la organizacin se reserva el derecho a
realizar actividades de aprendizaje y de desarrollo que mejoran el
rendimiento, los individuos tambin tienen el derecho de recibir la
oportunidad de desarrollar sus propios conocimientos, las
competencias y la empleabilidad.
o
Asegrese de que las personas que toman parte en las
actividades de aprendizaje se sienten 'psicolgicamente seguro' de
conformidad con la opinin expresada por Schein (1993: 91) que:
"Para que la gente se sienta segura en el aprendizaje, deben tener un
motivo, un sentido de direccin, y la oportunidad de probar cosas
nuevas sin temor al castigo. "
o
Evite manipular a la gente para aceptar los valores
organizacionales impuestas.
o

La gestin del rendimiento

Principios ticos de gestin del rendimiento han sido definidos por
Winstanley y Stuart-Smith (1996) de la siguiente manera:
Respeto por el individuo - la gente debe ser tratada como
"fines en s mismos" y no simplemente como 'medio para otros fines
".
o
El respeto mutuo - las partes implicadas en la gestin del
rendimiento debe respetar las necesidades y preocupaciones de los
dems.
o
La equidad procesal - los procedimientos incorporados en la
gestin del rendimiento debe ser operado con justicia, conforme a
los principios de justicia procesal.
o
Transparencia - las personas afectadas por las decisiones que
surgen de los procesos de gestin del rendimiento deben tener la
oportunidad de examinar la base sobre la cual se toman las
decisiones.
o

Gestin Recompensa
Generalmente aplicar los principios de la justicia procesal y
distributiva.
o
Asegrese de que las polticas y prcticas de recompensa sean
justos, equitativos y transparentes, y que se apliquen de forma
coherente.
o
Recompensar a las personas en funcin de su contribucin.
o
Asegrese de que la gente sabe, en general, la base sobre la
cual se proporcionan recompensas y, en particular, cmo se
determina su propio paquete de recompensa.
o
Mantener las diferencias salariales razonables y defendibles.
o
Asegrese de que se proporciona la igualdad de remuneracin
por trabajo de igual valor.
o
Basar las decisiones sobre la remuneracin por rendimiento o
bonificaciones en criterios justos y equitativos.
o
Evite los sistemas de primas para alentar el comportamiento
indeseable.
o
No pagar menos que el salario mnimo vital (en el Reino
Unido en julio de 2013 era 7.45 por hora fuera de Londres en
comparacin con 6.19 para el salario mnimo legal).
o

Relaciones con los empleados

Entregar el trato.
o
Estar abierto a la informacin de los empleados y que
responde a las preguntas y preocupaciones sobre las polticas y
prcticas de empleo justificables.
o
Proporcionar oportunidades genuinas y canales para que los
empleados expresen sus opiniones e influir en las decisiones sobre
los asuntos que les afectan.
o
Negociar de buena fe.
o
Reconocer que los intereses de los directivos y empleados no
necesariamente coinciden y desarrollar e implementar polticas de
relaciones de los empleados en consecuencia.
o

Las prcticas de empleo

Crear un ambiente de trabajo sano, seguro y satisfactorio.
o
Promover el bienestar de los empleados mediante la mejora
de la calidad de vida prevista ellos trabajando, mejorando el
equilibrio entre la vida laboral y el desarrollo de polticas favorables
a la familia.
o
Tenga especial cuidado para minimizar el estrs a que puede
estar sometido.
o
Brindar igualdad de oportunidades para todos en materia de
contratacin y seleccin, formacin y desarrollo, gestin del
talento, desarrollo de la carrera y promocin.
o
Gestionar la diversidad, reconociendo las diferencias entre las
personas y la garanta de que todo el mundo se sienta valorado y
que los talentos de todos los empleados se empleo razonable.
o
Manejar las cuestiones disciplinarias de acuerdo con los
principios de la justicia natural.
o
Reconocer que las personas pueden tener quejas legtimas y
responder a ellos de inmediato, completamente y con simpata.
o
Preservar la seguridad del empleo en la medida de lo posible
y tomar las medidas alternativas para evitar despidos obligatorios.
o
Si la redundancia obligatoria es inevitable, hacer lo que sea
posible para aliviar la angustia, por ejemplo, ayudar a la gente a
encontrar trabajo.
o
No permita que los denunciantes que denuncian
irregularidades a ser penalizados.
o

Los dilemas ticos

'tica ser promulgada en situaciones de ambigedad donde
dilemas y problemas sern abordados sin la comodidad de
consenso o certeza "(Clegg et al , 2007: 109). Bauman, citado en
Baumany Tester (2001: 44), coment que: "La moral se refiere a la
eleccin en primer lugar - es el predicamento seres humanos se
enfrentan cuando tienen que hacer una seleccin entre varias
posibilidades. ' Y Derrida (1992) observ que la responsabilidad
tica puede exceder el clculo racional.
La resolucin de dilemas ticos
Como Adam Smith (1759) escribi en La Teora de los Sentimientos
modernos (citado por Harrison, 2009: 246): "Cuando ticamente
perplejo, la pregunta que siempre debemos hacernos es: sera un
observador desinteresado, en plena posesin de los hechos
pertinentes, apruebe o desaprobar una de nuestras acciones? Esta
gua es tan convincente y relevante hoy en da.
Woodall y Winstanley (2000: 285) sugiri que "ser tico no es tanto
sobre la bsqueda de un principio universal para gobernar toda
accin, sino ms bien de saber reconocer y mediar entre las
diferencias a menudo no reconocidos de vista '. Por definicin, un
dilema tico es el que va a ser difcil de resolver.Puede haber todo
tipo de cuestiones relacionadas con la situacin, algunos de los
cuales sern claras o contenciosa. La medida en que la gente
reacciona o se comportan racionalmente puede estar limitado por
su capacidad para comprender la complejidad de la situacin en
que se encuentran y afectada por sus reacciones emocionales a los
que (el concepto de racionalidad limitada). Como Harrison (2009:
331) explica:
Algunos de los factores que se oponen a un enfoque puramente
"racional" incluir confundidos, datos excesivos, incompletos o
poco fiables, procesamiento incompetente o la comunicacin de
la informacin, las presiones de tiempo, las emociones humanas,
y las diferencias en los procesos cognitivos de los individuos,
mapas mentales y la capacidad de razonamiento .
Ante factores como estos el proceso de resolucin dilema tico
puede ser difcil ir.
No hay "una sola manera correcta" para hacer frente a una cuestin
tica, sino un enfoque basado en el cuestionamiento sistemtico,
anlisis y diagnstico de conseguir en los hechos y establecer las

cuestiones en juego es ms probable que produzca un resultado

razonablemente satisfactorio que uno confiar exclusivamente en
'corazonada'. La siguiente lista de comprobacin - se usa con
prudencia y de forma selectiva en funcin de las circunstancias puede proporcionar una base para tal cuestionamiento y anlisis.
Lista de comprobacin - se ocupan de cuestiones ticas
Cules son los hechos conocidos sobre la situacin y
es posible que existen hechos o circunstancias que no han
salido a la luz, y si es as lo que se puede hacer para
descubrirlas?
o
En casos disciplinarios o de conducta, en qu medida
la conducta contravenga cdigo de la organizacin de la
conducta tica (si existe) o cualquier otra directriz de poltica
de organizacin pertinentes y reglas?
o
En casos disciplinarios, existen circunstancias
atenuantes?
o
Se
han
ofrecido
diferentes
versiones
o
interpretaciones de los hechos y circunstancias y, si es as,
qu medidas se pueden tomar para obtener la imagen fiel y
completa?
o
Los hechos establecidos y confirm justificar la accin
propuesta?
o
Es la accin propuesta en consonancia con la letra y el
espritu de la ley?
o
Es la accin propuesta y las investigaciones que llevan
a l en consonancia con los principios de la justicia natural,
de procedimiento o distributiva?
o
La accin propuesta en beneficio de la organizacin y
si es as, cmo?
o
Hay algn riesgo de la accin propuesta de hacer
dao a la reputacin de la organizacin para el trato justo?
o
La accin propuesta sea nocivo para la persona
afectada o de los empleados en general, de cualquier manera
y si es as, cmo?
o

El papel tico de HR
Legge (1998: 20-21) coment que: "En trminos muy generales, me
permito sugerir que la experiencia de gestin de recursos humanos

es ms probable (aunque no necesariamente) para ser visto de

manera positiva si sus principios subyacentes son
ticas. Profesionales de recursos humanos tienen una
responsabilidad especial en la vigilancia y promocin de los valores
fundamentales enla organizacin sobre cmo la gente debe ser
gestionado y tratado. Se deben tomar medidas para lograr un trato
justo.Esto significa tratar a las personas de acuerdo con los
principios de procedimiento, distributiva, la justicia social y
natural, y al ver que las decisiones o polticas que les afectan son
transparentes en el sentido de que se conocen, entienden, claro y
aplicarse de manera coherente.
Kochan (2007: 600) sugiere que: "HR deriva su legitimidad social
de su capacidad para servir como un administrador eficaz de un
contrato social en las relaciones laborales sean capaces de
equilibrar e integrar los intereses y necesidades de los empleadores,
empleados y la sociedad en que stos relaciones estn
incrustados. Pero tambin seal que la mayora de los
profesionales de recursos humanos han "perdido cualquier atisbo
de credibilidad como administradores del contrato social, porque
la mayora de los profesionales de recursos humanos han perdido
su capacidad de desafiar seriamente u ofrecer una perspectiva
independiente sobre las polticas y prcticas de la empresa '(ibid:
604 ). Y, Parkes y Davis (2013: 2427) sealaron el riesgo de que la
funcin de recursos humanos puede llegar a ser "ms bien pasiva,
favoreciendo las normas que se comunican en lugar de promover
activamente el comportamiento tico".
Para superar este problema y as cumplir un papel tico Winstanley
y Woodall (2000b: 7) coment que: "los profesionales de RRHH
tienen que crear conciencia sobre cuestiones ticas, promover el
comportamiento tico, la difusin de las prcticas ticas
ampliamente entre los gerentes de lnea, comunicarse cdigos de
conducta tica, garantizar que las personas aprendan sobre lo que
constituye comportamientos ticos, gestionar acuerdos de
cumplimiento y del monitor '.
Hay tres enfoques que RRHH puede adoptar. El primero es
garantizar que las polticas de recursos humanos y las medidas
adoptadas para aplicar a cumplir con las normas ticas
aceptables. HR puede presionar para la produccin de una
declaracin de valores que establece la forma en que la
organizacin pretende tratar a sus empleados. Declaraciones de
valores podrn establecerse, en cuestiones como el cuidado y
consideracin para las personas, la creencia de que las personas

deben ser tratadas con justicia y equidad y la creencia de que las

opiniones de los empleados acerca de los asuntos que les afecten
deben ser escuchadas.
Esto requiere habilidades de promocin para persuadir a la
administracin para adoptar y actuar sobre estas polticas y el
coraje y determinacin para hacer el caso tico aun cuando la
gestin a favor de un modelo de negocio en conflicto. Pero las
declaraciones de valor no tienen sentido hasta que los valores se
ponen en prctica; el papel tico de recursos humanos consiste en
ayudar a asegurar que esto se lleva a cabo.
En segundo lugar, los profesionales de recursos humanos pueden
actuar como modelos, predicando con el ejemplo y vivir y respirar
el buen comportamiento tico. Como demandado a la encuesta
realizada por Parkes y Davis (2013: 2426) coment: 'Si HR no acta
ticamente, cmo se puede esperar que los empleados lo hacen?'
El tercer enfoque, y la ms difcil, es desafiar el comportamiento
poco tico por parte de la gerencia. Tal comportamiento puede
tomar muchas formas, incluyendo la tolerancia de gestin para la
explotacin y el acoso; la falta de una poltica de denuncia de
irregularidades, que ofrece rutas por informar de los criterios de
negligencia y de gestin del rendimiento que hacen hincapi en el
aumento de la organizacin sobre todo lo dems. El ltimo fue el
caso en el Royal Bank of Scotland (RBS) antes de la crisis
financiera, donde la gestin del rendimiento se concentr en el
cumplimiento de objetivos, ignorando el comportamiento. El valor
de desafo es menos probable que se logre en las organizaciones
donde la cultura es uno de mando y control - y la obediencia se
espera a lo que es dictado por la administracin (rasgos de la
cultura RBS pre-colisin). Poder, la poltica y la forma de la cultura
y las normas de comportamiento, como Herb Kelleher (el CEO de
Southwest Airlines) lo ponen, la cultura es "lo que la gente hace
cuando nadie est mirando" (reportado por Lee, 1994). Uno de los
entrevistados para la encuesta Parkes y Davis (2013: 2425)
coment: "Puede ser difcil a nivel personal a hablar - HR no tienen
el poder". Otro dijo: "Hablando fuera puede ser un suicidio
profesional". Es demasiado fcil en estas circunstancias que RRHH
ser meros espectadores. Neil Roden, ex jefe de recursos humanos
de RBS, explic la posicin de recursos humanos en relacin con la
debacle financiera en el banco de la siguiente manera: "No estoy
absolviendo a m mismo totalmente ... (pero) no puedo ver lo que
HR podra haber hecho ... yo no estaba 't ejecutar el banco ... el

director general toma las decisiones, no yo.HR es una funcin de

apoyo, no ms, no menos importante que las ventas o de TI '.
Un director de recursos humanos, que es miembro de una junta
ejecutiva puede cuestionar las decisiones de un punto de vista tico,
pero si los comentarios no son escuchadas, entonces el director, o
tendr que aceptar la decisin o renunciar. Es importante desafiar
- y el coraje para hacerlo est en la lista por la CIPD como una de
las cualidades requeridas por un profesional de recursos
humanos. Pero es difcil y puede haber lmites a lo que puede hacer
HR. Si los profesionales de recursos humanos no pueden hacer
nada acerca de la manera en que su organizacin hace cosas que o
bien tienen que continuar y hacer todo lo posible por otros medios
menos confrontacin, o debe irse.
Puntos clave del aprendizaje: La dimensin tica de la gestin de
recursos humanos
La tica y la moral definida
tica es definido por el diccionario de Oxford compacto como
'relacionados con la moral, el tratamiento de las cuestiones
morales ", y tica se define como" relativo a la moralidad ". La moral
se define como "tener cualidades morales o las dotaciones 'y moral
se define como" de o perteneciente a la distincin entre el bien y el
mal ". De manera simplista, la tica se podran describir como
sobre el comportamiento, mientras que la moral es acerca de las
creencias.
La tica tiene que ver con la toma de decisiones ticas y
juicios. Puede ser descrito en trminos de un marco tico que
establece diferentes enfoques y puede ampliarse para abarcar
conceptos particulares que afectan y guiar la conducta tica, a
saber, la equidad, la justicia y trato justo. Una decisin tica es
aquella que es moralmente aceptable para la comunidad en
general.
Los conceptos ticos
Los conceptos ticos de la deontologa, el utilitarismo, la teora de
los interesados y la teora del discurso proporcionan marcos que
se pueden utilizar para evaluar las polticas y prcticas de gestin
de recursos humanos.
Un papel importante de profesionales de Recursos Humanos es
hacer todo lo posible para integrar la aplicacin coherente de los
valores ticos en la organizacin para que puedan convertirse en

valores de uso en lugar de valores profesos simples en un cdigo

de prcticas o declaracin de valores.
Directrices ticas
Directrices ticas se establece hasta qu empleados son tratados
en general, ya las principales actividades de gestin de recursos
humanos de desarrollo organizacional, reclutamiento y seleccin,
formacin y desarrollo, gestin del rendimiento, gestin de la
recompensa, relaciones con los empleados, y las prcticas de
empleo en relacin con el ambiente de trabajo, el bienestar de los
empleados , la igualdad de oportunidades, gestin de la diversidad,
el manejo de asuntos y quejas disciplinarias, seguridad en el
empleo y despido.
Manejo de dilemas ticos
No hay "una sola manera correcta" para hacer frente a un dilema
tico, sino un enfoque basado en el cuestionamiento sistemtico,
anlisis y diagnstico para llegar a los hechos y establecer las
implicaciones derivadas es ms probable que produzca un
resultado razonablemente satisfactorio que uno confiar
exclusivamente en ' gut feeling '. Un dilema tico es el que va a ser
difcil de resolver. Puede haber todo tipo de cuestiones
relacionadas con la situacin, algunos de los cuales sern claras o
contenciosa.
El papel de los recursos humanos
Profesionales de recursos humanos tienen una responsabilidad
especial de custodiar y promover los valores fundamentales de la
organizacin sobre cmo las personas deben ser manejados y
tratados en general. Ellos estn particularmente preocupados con
los valores relativos a trato justo y equitativo. Pueden actuar como
modelos a seguir y desafiar las prcticas poco ticas. Pero
desafiante puede ser difcil.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu es la tica?
Cul es la naturaleza de los juicios ticos?
Cul es la teora deontolgica de la tica?
Cul es la teora utilitarista de la tica?
Qu es la teora de los stakeholders?
Qu es la justicia de procedimiento?

7.
Qu es la justicia distributiva?
8.
Cul es la dimensin tica de la gestin de recursos
humanos?
9.
Qu son comnmente aceptada directrices generales sobre el
comportamiento tico de recursos humanos?
10. Cmo deben los dilemas ticos se tratarn?

09 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El significado de la responsabilidad social empresarial (RSE)
o
Actividades de RSE
o
Estrategia de RSC
o
El desarrollo de una estrategia de RSC
o
La justificacin de la RSE
Introduccin
La idea de que las empresas deben actuar de una manera
socialmente responsable mediante la prctica de la
"responsabilidad social empresarial" (RSE) ha estado alrededor por
algn tiempo. JM Keynes escribi en 1923 que: "El hombre de
negocios es slo tolerable, siempre y cuando sus ganancias pueden
ser considerados para tener alguna relacin con lo que, ms o
menos, y en cierto sentido, sus actividades han contribuido a la
sociedad." El objetivo de este captulo es explorar lo que significa la
RSE como un concepto y una estrategia. La justificacin de la RSE
tambin se considera - los argumentos a favor son abrumadoras,
pero se hace referencia tambin a los poderosos puntos de vista
opuestos.
Profesionales de recursos humanos, debido a la dimensin tica de
su funcin (como se describe en el captulo 8 ), tienen un papel
importante que desempear en la promocin de la RSE. RSE se
justificaba por la CIPD (2009: 1) como una actividad de recursos
humanos relevante e importante porque:
RSE debe estar arraigada en la cultura de una organizacin para
realizar un cambio en las acciones y actitudes, y el apoyo del
equipo de la parte superior es fundamental para el xito. HR ya
trabaja en la comunicacin y la implementacin de las ideas,
polticas, cambio cultural y de comportamiento en todas las
organizaciones. Su papel en la modificacin de las actitudes y los
vnculos con los gerentes de lnea y el mejor equipo significa que
est en una posicin ideal para hacer lo mismo con la RSE.

Los profesionales de RR.HH. deben reunir los argumentos a favor

de la RSE, segn lo establecido en este captulo, para superar
cualquier resistencia abierta o encubierta. Deben ser capaces de
asesorar sobre las estrategias de RSC y cmo pueden ser
implementadas. Esto no es una tarea fcil y sugerencias sobre los
enfoques que se pueden adoptar se hacen en la seccin final del
captulo.
La responsabilidad social corporativa se define
La responsabilidad social corporativa (RSC) es ejercido por las
organizaciones cuando llevan a cabo sus negocios de una manera
tica, teniendo en cuenta el impacto social, ambiental y econmico
de la forma en que operan, y que va ms all del
cumplimiento. Wood (1991: 695) afirma que: "La idea bsica de la
responsabilidad social de las empresas es que los negocios y la
sociedad estn entretejidos en lugar de entidades distintas; Por lo
tanto, la sociedad tiene ciertas expectativas de comportamiento y
los resultados de negocio apropiado '. Como Baron (2001: 11) ha
sealado, la RSE implica 'proporcionar a otros beneficios, adems
de los generados por las transacciones econmicas con la empresa
o requerido por la ley .
McWilliams et al (2006: 1), declar que la RSE se refiere a las
medidas adoptadas por las empresas de que algunos ms bien
social ms all de los intereses de la empresa y lo que es requerido
por la ley .RSC tambin ha sido descrito por Husted y Salazar
(2006: 76) que est implicado con 'el impacto del comportamiento
empresarial en la sociedad "y por Porter y Kramer (2006: 83) como
un proceso de integracin de los negocios y la sociedad. Este ltimo
sostuvo que para avanzar la RSE: 'Tenemos que erradicar en una
amplia comprensin de la interrelacin entre una corporacin y la
sociedad y, al mismo tiempo el anclaje en las estrategias y
actividades de las empresas especficas.
RSE se refiere en general con cmo funcionan las empresas y esto
incluye la forma en que manejan sus personas. La CIPD (2003: 5)
hizo hincapi en que "la forma en que una empresa trata a sus
empleados contribuirn directamente a la imagen de una empresa
que est dispuesto a aceptar sus responsabilidades ms amplias".
Poltica de RSC se puede expresar en una declaracin de valor que
se establecen los valores centrales de la organizacin, en cuestiones
como:
o

cuidado y consideracin para las personas;

o
o
o
o
o
o
o

competencia;
la competitividad;
servicio al cliente;
la innovacin;
rendimiento;
la calidad;
el trabajo en equipo.

Pero abrazaron valores no tienen sentido a menos que se conviertan

en valores en uso y esto necesita una accin concertada de gestin
de trabajo con los empleados y con el apoyo de recursos humanos.
RSE estratgica definida
RSE estratgica consiste en decidir inicialmente el grado en que la
empresa debe participar en las cuestiones sociales y la creacin de
una agenda social corporativa - teniendo en cuenta lo que los temas
sociales se concentren en y en qu medida. Como Porter y Kramer
(2006: 85) observ: "Es a travs de la RSE estratgica que la
compaa har el mayor impacto social y obtener los mayores
beneficios para el negocio." Tambin observaron que la estrategia
siempre se trata de la eleccin - organizaciones que 'tomar las
decisiones correctas y construir iniciativas sociales focalizadas,
proactivos e integrados en concierto con sus estrategias centrales
cada vez se distancian de la manada "(ibid: 91).
Estrategia de RSE debe integrarse con la estrategia de negocio, sino
que tambin est estrechamente relacionado con la estrategia de
recursos humanos. Esto se debe a que tiene que ver con el
comportamiento socialmente responsable, tanto fuera como dentro
de la empresa - con la sociedad en general y con la comunidad
interna. En el ltimo caso esto significa crear un ambiente de
trabajo donde personaly los derechos laborales sean respetados y
las polticas y prcticas de recursos humanos prevn el trato justo y
tico de los empleados.
Actividades de RSE
Actividades de RSE que se enumeran por McWilliams et al (2006)
incluyen la incorporacin de caractersticas sociales o
caractersticas en productos y procesos de fabricacin, la adopcin
de prcticas de gestin de recursos humanos progresistas, lograr
mayores niveles de desempeo ambiental a travs del reciclaje y la

lucha contra la contaminacin, y la promocin de los objetivos de

las organizaciones comunitarias. La informacin que figura a
continuacin fue obtenida por negocios en la investigacin
comunitaria.
Fuente opinin
Las actividades de RSE de 120 empresas britnicas lderes Negocios en la Comunidad (2007)
o
Comunidad - habilidades y la educacin, la
empleabilidad y la exclusin social se identificaron con
frecuencia como principales riesgos y oportunidades. Otras
actividades importantes fueron el apoyo a las iniciativas de la
comunidad local y ser un vecino responsable y segura.
o
Medio Ambiente - la mayora de las empresas
reportadas el cambio climtico y el uso de recursos como
temas claves para su negocio: el 85 por ciento de ellos logr
su impacto a travs de un sistema de gestin ambiental.
o
Mercado - los temas ms frecuentemente mencionados
por las empresas eran la investigacin y el desarrollo, la
adquisicin y la cadena de suministro, la venta responsable,
el marketing responsable y la seguridad del producto. Haba
un foco creciente sobre el trato justo de los clientes,
proporcionando informacin adecuada del producto y el
etiquetado, as como los efectos de los productos sobre la
salud de los clientes.
o
Lugar de Trabajo - este fue el rea ms fuerte
rendimiento de gestin como la mayora de las empresas han
establecido marcos de gestin del empleo que pueden
atender por cuestiones de trabajo a medida que surgen. Las
empresas reconocen el papel crucial de los empleados para
lograr prcticas empresariales responsables. Se hizo
hincapi en la comunicacin interna y la formacin con el fin
de crear conciencia y comprensin de por qu la RSE es
relevante para ellos y valiosa para el negocio. Se prest ms
atencin a las cuestiones de salud y bienestar, as como la
agenda de seguridad tradicional. Ms trabajo se realiz en la
diversidad, tanto para asegurar el negocio atrae a una fuerza
laboral diversa y de comunicar el caso empresarial para la
diversidad internamente.

Business in the Community tambin report un creciente nfasis

en la empresa responsable como fuente de ventaja competitiva ya
que las empresas se mueven ms all de minimizar el riesgo de
crear oportunidades. Una encuesta realizada por Relaciones
Industriales Servicios (Egan, 2006) encontr que:
la mayora de los empleadores creen que las prcticas de
empleo diseadas para garantizar el trato justo y tico del personal
puede aumentar el reclutamiento y la retencin;
o
relativamente pocos empleadores estn fuertemente
convencidos de una relacin positiva con el rendimiento del
negocio o de la productividad;
o
el tema de la tica en el empleo suele ser vista como parte de
un paquete ms amplio de responsabilidad social;
o
polticas sobre el empleo tico ms comnmente cubren
prctica de recursos humanos en las reas de reclutamiento, la
diversidad, los procedimientos de redundancia / despido y
participacin de los empleados.
o

La justificacin de la RSE
Teora de los stakeholders, como primera propuesta por Freeman
(1984), sugiere que los gerentes deben satisfacer una variedad de
componentes (por ejemplo, trabajadores, clientes, proveedores,
organizaciones comunitarias locales) que pueden influir en los
resultados firmes. De acuerdo con este punto de vista, no es
suficiente para que los directivos se centran exclusivamente en las
necesidades de los accionistas o los propietarios de la
empresa. Teora de los stakeholders implica que puede ser
beneficioso para la empresa a participar en ciertas actividades de
RSE que las partes interesadas no financieras perciben como
importante.
La justificacin de la RSE, segn la definicin de Hillman y Keim
(2001), se basa en dos proposiciones.En primer lugar, hay un
imperativo moral para las empresas a "hacer lo correcto" sin tener
en cuenta cmo esas decisiones afectan resultados de la empresa
(el argumento temas sociales); en segundo lugar, las empresas
pueden lograr una ventaja competitiva mediante la vinculacin de
las actividades de RSE a las partes interesadas primarias (el
argumento de las partes interesadas). Su investigacin en 500
empresas a entender que la inversin en gestin de los interesados
puede ser complementaria a la creacin de valor para los

accionistas y de hecho podra servir de base para la ventaja

competitiva ya que los recursos y capacidades importantes se crean
que diferencian a una empresa de sus competidores. Sin embargo,
la participacin en los asuntos sociales ms all de los grupos de
inters directos puede afectar negativamente a la capacidad de una
empresa para crear valor para los accionistas. Argumentos fuertes
para la RSC fueron hechas por Porter y Kramer (2006).
Fuente opinin
Los argumentos que apoyan la RSE - Porter y Kramer (2006)
1.
La apelacin moral - el argumento de que las empresas
tienen la obligacin de ser buenos ciudadanos. La asociacin
estadounidense de Business for Social Responsibility (2007)
pide a sus miembros para alcanzar el xito comercial en
formas que honren los valores ticos y respetuosos con las
personas, las comunidades y el medio ambiente natural ".
2.
Sostenibilidad - un nfasis en la administracin
ambiental y la comunidad. Esto implica la satisfaccin de las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
3.
Licencia para operar - toda empresa necesita permiso
tcito o explcito del gobierno, las comunidades y otras partes
interesadas para hacer negocios.
4.
Reputacin - iniciativas de RSE pueden ser justificados
debido a que mejoran la imagen de una empresa, fortalecer
su marca, dan vida a la moral e incluso elevar el valor de sus
acciones.
Moran y Ghoshal (1996: 45) sostuvo que "lo que es bueno para la
sociedad no necesariamente tiene que ser malo para la empresa, y
lo que es bueno para la empresa, no necesariamente tiene que tener
un coste para la sociedad. La creacin de valor, en lugar de la
apropiacin de valor, se encuentra en el centro de las estrategias
eficaces en firme '.
El punto de vista opuesto
El punto de vista opuesto es que las empresas estn ah para hacer
un beneficio, no para ejercer la responsabilidad social. El experto
en marketing Theodore Levitt (1958: 41), en un artculo en
laHarvard Business Review sobre los peligros de la

responsabilidad social, que plantea las preguntas: 'Son altos

ejecutivos estn acogidos por palabras bonitasy las ideas
blandas? Estn dejando el pas en un retorno al feudalismo
pesadilla por olvidar que deben ser hombres de negocios primero,
ltimo y casi siempre? l escribi que la RSE puede ser utilizado
como "una forma de maximizar el tiempo de vida del capitalismo al
tomar el viento de sus crticos velas" (ibid: 43). Pero, la escritura
como un capitalista no reestructurada, sugiri que: "La esencia de
la libre empresa es ir tras el beneficio de cualquier manera que sea
consistente con su propia supervivencia como sistema econmico
'(ibid: 44).
El Chicago monetarista Milton Friedman (1962: 133-34) puso en
duda la capacidad de los gerentes de empresas a perseguir el inters
social. l pregunt:
Si los hombres de negocios tienen una responsabilidad social que
no sea la obtencin de beneficios mximos para los accionistas,
cmo van a saber lo que es? Pueden los particulares
seleccionados por ellos mismos deciden lo que el inters social
es? Pueden decidir qu gran carga que se justifican en la
colocacin en ellos mismos o sus accionistas para servir a ese
inters social?
En 1970 Friedman argument que la responsabilidad social de la
empresa es maximizar las ganancias dentro de los lmites de la
ley. Sostuvo que la mera existencia de la RSE era un problema de
agencia dentro de la empresa en que se trataba de un mal uso de los
recursos asignados a los gerentes propietarios, que podran
utilizarse mejor en los proyectos internos de valor aadido o
devueltos a los accionistas.
Estos puntos de vista francos ya no pueden contar con el apoyo tan
abiertamente, pero que se mantienen vigentes y todava se acte en
funcin. Hay mucha evidencia que la RSE no est en la agenda - por
ejemplo, los bancos britnicos que hicieron dinero con la venta de
las inversiones sin valor o plizas de seguro y luego no pudieron
responder adecuadamente a las quejas. Y, menos atroz, una mirada
a la columna 'sus problemas' en el Observador revela un montn
de casos de empresas abandonan a comportamientos
antisociales. Es necesario, por tanto, tener un caso convincente de
los beneficios de la RSE.

Beneficios de la RSE
Los beneficios de la RSE enumerados por la CIPD (2003: 4)
incluyen, "ofreciendo posicionamiento distintivo en el mercado, la
proteccin de la reputacin, la construccin de credibilidad y
confianza con los clientes y empleados, la redefinicin de propsito
o misin corporativa y asegurar la licencia de la empresa para
operar".
Muchas investigaciones se han llevado a cabo en la relacin entre
la RSE y los resultados empresariales. Por ejemplo, Russo y Fouts
(1997) encontraron que haba una relacin positiva entre el
desempeo ambiental y el desempeo financiero. Hillman y Keim
(2001) estableci que si la actividad socialmente responsable se
relaciona directamente con los interesados directos, a
continuacin, las inversiones pueden beneficiar no slo a los
actores sino tambin resultar en una mayor riqueza de los
accionistas. Sin embargo, la participacin en los asuntos sociales
ms all de los grupos de inters directos puede afectar
negativamente a la capacidad de una empresa para crear esa
riqueza.
La base para el desarrollo de una estrategia de RSC
La base para el desarrollo de una estrategia de RSE es
proporcionada por el siguiente marco de competencias de la
Academia de RSE (2006), que se compone de seis caractersticas:
1.
Sociedad Entendimiento - la comprensin de cmo opera el
negocio en el contexto ms amplio y conocer el impacto social y
ambiental que la empresa tiene en la sociedad.
2.
La creacin de capacidad - desarrollo de la capacidad de los
dems para ayudar a manejar el negocio con eficacia. Por ejemplo,
los proveedores a entender el enfoque de la empresa con el medio
ambiente y los empleados pueden aplicar las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus funciones del da a da.
3.
Cuestionar lo de siempre - individuos cuestionar
continuamente la empresa en relacin a un futuro ms sostenible y
estar abierto a la mejora de la calidad de vida y el medio ambiente.
4.
Las relaciones de las partes interesadas - la comprensin de
que los principales interesados son los riesgos y oportunidades que
presentan. Trabajar con ellos a travs de consultas y tomando en
cuenta sus opiniones.

5.
Visin estratgica - la garanta de que las opiniones sociales
y ambientales se incluyen en la estrategia de negocio de manera que
sean parte integral de la forma en que opera la empresa.
6.
El aprovechamiento de la diversidad - respetando que las
personas son diferentes, lo que se refleja en las prcticas
comerciales justas y transparentes.
Desarrollar e implementar una estrategia de RSE
Desarrollar e implementar una estrategia de RSE basado en estos
principios, es necesario:
entender el negocio y el entorno social en el que opera la
empresa;
o
entender las estrategias de negocio y de recursos humanos y
cmo la estrategia de RSC debe estar alineado a ellos;
o
saben quines son los interesados (incluyendo la alta
direccin) y averiguar sus puntos de vista y expectativas de la RSE;
o
producir y entregar argumentos convincentes a favor de la
RSE: si todo lo dems falla sugiere que hay espacio para el inters
propio que implica hacer bien haciendo el bien;
o
identificar las reas en las que las actividades de RSE pueden
tener lugar en funcin de su relevancia en el contexto del negocio
de la organizacin y la evaluacin de su importancia para las partes
interesadas;
o
priorizar segn sea necesario sobre la base de una evaluacin
de la pertinencia y la importancia de la RSE a la organizacin y sus
grupos de inters y los aspectos prcticos de la introduccin de la
actividad o prctica;
o
elaborar la estrategia y hacer que el caso de negocio para que
la alta direccin y las partes interesadas;
o
obtener la aprobacin de la estrategia de RSC de la alta
direccin y los principales interesados;
o
comunicar informacin sobre las causas y los motivos de la
estrategia, completa y regular;
o
proporcionar formacin a los empleados sobre las habilidades
que necesitan para aplicar la estrategia de RSE;
o
medir y evaluar la eficacia de la RSE.
o

Los puntos clave: la responsabilidad social de las empresas

El significado de la RSE
Actividades de RSE incluyen la incorporacin de caractersticas
sociales o caractersticas en productos y procesos de fabricacin,
la adopcin de prcticas de gestin de recursos humanos
progresistas, lograr mayores niveles de desempeo ambiental a
travs del reciclaje y la lucha contra la contaminacin, y la
promocin de los objetivos de las organizaciones comunitarias.
La justificacin de la RSE
Hay dos argumentos a favor de la RSE (Hillman y Keim, 2001): en
primer lugar, hay un imperativo moral para las empresas a "hacer
lo correcto" sin tener en cuenta cmo esas decisiones afectan
resultados de la empresa (el argumento temas sociales); en
segundo lugar, las empresas pueden lograr una ventaja
competitiva mediante la vinculacin de las actividades de RSE a
las partes interesadas primarias (el argumento de las partes
interesadas).
El desarrollo de una estrategia de RSC
o
Identificar las reas en las que las actividades de RSE
pueden tener lugar en funcin de su relevancia en el contexto
del negocio de la organizacin y la evaluacin de su
importancia para las partes interesadas.
o
Priorizar como sea necesario sobre la base de una
evaluacin de la pertinencia y la importancia de la RSE a la
organizacin y sus grupos de inters y los aspectos prcticos
de la introduccin de la actividad o prctica.
o
Elaborar la estrategia y hacer que el caso de que al
principio de la gestin y los grupos de inters para obtener su
aprobacin.
o
Comunicar informacin sobre la estrategia, completa y
regular.
o
Capacitar a los empleados en las habilidades que
necesitan para utilizar en la ejecucin de la estrategia de
RSC.
Preguntas
1.
Es necesario tener un modelo de negocio para la RSE y, si
es as, qu es?

2.
Cul es el papel de los recursos humanos en la promocin de
la RSE?
3.
Qu tipo de enfoques de la RSE puede adoptar una
organizacin?

PARTE II PERSONAS Y ORGANIZACIONES

10 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
Qu se entiende por comportamiento organizacional
o
Los orgenes y aplicaciones de la teora del comportamiento
organizacional
o
Cmo funcionan las organizaciones
o
La cultura organizacional
o
Clima organizacional
o
Los procesos organizacionales
o
Caractersticas de las personas
o
Implicaciones para especialistas en recursos humanos
Introduccin
La comprensin de cmo funcionan las organizaciones y cmo se
comporta la gente en ellos es importante para los profesionales de
recursos humanos, de hecho a todos los directores, como ha
sealado Nadler y Tushman (1980).
Fuente opinin
La importancia de la teora del comportamiento organizacional Nadler y Tushman (1980: 30)
Los administradores realizan su trabajo dentro de los sistemas
sociales complejas llamadas organizaciones. En muchos sentidos,
la tarea del gerente es influir en el comportamiento en la direccin
deseada, por lo general hacia el logro de una meta tarea o el
cumplimiento especfico.Dada esta definicin de la funcin
administrativa, las habilidades en el diagnstico de los patrones de
comportamiento organizacional se vuelven vitales. En concreto, el
gerente tiene que comprender los patrones de comportamiento
que se observan, predecir en qu direccin se mover el
comportamiento (en particular a la luz de la accin gerencial), y

utilizar este conocimiento para controlar el comportamiento a lo

largo del tiempo.
Comportamiento organizacional definida
Comportamiento organizacional se define por Huczynski y
Buchanan (2007: 843) como el trmino utilizado para describir "el
estudio de la estructura, el funcionamiento y el rendimiento de las
organizaciones y el comportamiento de los grupos e individuos
dentro de ellos '. Las siguientes son las caractersticas de la teora
del comportamiento organizacional.
Fuente opinin
Caractersticas de comportamiento organizacional - Ivancevich et
al (2008: 11)
o
Es una forma de pensar - sobre los individuos, grupos
y organizaciones.
o
Es multidisciplinario - que utiliza los principios, modelos,
teoras y mtodos de otras disciplinas.
o
Hay una orientacin netamente humanista - la gente y
sus actitudes, percepciones, aprendizaje capacidades,
sentimientos y objetivos son de gran importancia.
o
Es orientado al rendimiento - se trata de los factores que
afectan el rendimiento y la forma en que se puede mejorar.
o
El uso del mtodo cientfico es importante en el estudio
de las variables y relaciones.
o
Es orientada a las aplicaciones en el sentido de que se
trate de proporcionar respuestas tiles a las preguntas que
se plantean en la gestin de las organizaciones.
Los orgenes y aplicaciones de la teora del comportamiento
organizacional
Teora del comportamiento organizacional se basa en las
principales disciplinas de las ciencias del comportamiento. Estos se
definen como los campos de investigacin dedicados al estudio de
la conducta humana a travs de mtodos sofisticados y
rigurosos. Las formas en que ellos contribuyen a diferentes
aspectos de la teora de la conducta organizacional y cmo a su vez
prcticas influencia de GRH se resumen en la figura 10.1 .

FIGURA 10.1 Los orgenes y aplicaciones de la teora del

comportamiento organizacional

Cmo funcionan las organizaciones

Una organizacin es una entidad que existe para lograr un
propsito a travs de los esfuerzos colectivos de las personas que
trabajan en o para ella. La organizacin es el proceso de hacer
arreglos en forma de responsabilidades y relaciones definidas o
entendidas para que estas personas a trabajar juntos
cooperativamente. Las organizaciones pueden ser descritos como
sistemas que, como se ve afectado por su entorno, tienen una
estructura que tiene elementos tanto formales como informales.
Estructuras de organizacin son marcos para hacer las
cosas. Estructuras formales tradicionales se basan en las jerarquas
establecidas (lneas de comando) representados en los
organigramas, y se hizo uso de las descripciones de puestos

estrechamente definidos. Pero en diferente medida las

organizaciones operan de manera informal, as como formalmente
por medio de una red de funciones y relacionesque corte a travs de
fronteras
y
lneas
de
mando
formales
de
la
organizacin. Estructuras de organizacin pueden evolucionar casi
espontneamente como las circunstancias cambian y las nuevas
actividades que se llevarn a cabo.
Factores que influyen en cmo funcionan las organizaciones
Los procesos que tienen lugar en las organizaciones - la interaccin
y el trabajo en red, el liderazgo, la conducta del grupo, el ejercicio
del poder y el uso de la poltica - as pueden tener un efecto mucho
ms sobre cmo funcionan las organizaciones que se puede mostrar
en un organigrama definido con el apoyo de elaborado trabajo
descripciones y un manual de organizacin. Por otra parte, la forma
en que funciona una organizacin depender en gran medida de su
propsito, la tecnologa, mtodos de trabajo y el ambiente
externo. Varias teoras se han desarrollado, que se resumen en el
cuadro 10.1 , para explicar cmo funcionan las organizaciones, que
culmin en las escuelas de contingencia y post-burocrticos que
ahora predominan.

TABLA 10.1 Escuelas de la teora de la organizacin

Escuela

Los principales exponentes Resumen de la teora

La escuela
clsica

Taylor (1911), Fayol (1916),

Urwick (1947)

Las organizaciones necesitan control, medicin, el

orden y la formalidad para funcionar bien. Tienen que
reducir al mnimo la posibilidad de que las relaciones
informales desafortunadas e incontrolables, dejando
espacio slo para los formales.

La escuela
de
las
relaciones
humanas

Barnard
(1938),
Roethlisberger y Dickson
(1939)

Barnard hizo hincapi en la importancia de la

organizacin informal - la red de los roles y las
relaciones informales que, para bien o para mal, influye
fuertemente en la forma en que la estructura formal
opera. En su anlisis de los estudios de Hawthorne
Roethlisberger y Dickson hicieron hincapi en la
importancia de los grupos informales y decente, el
liderazgo humano.

Escuela

Los principales exponentes Resumen de la teora

La escuela
la ciencia
del
comportami
ento

Argyris (1957), Herzberg et

al(1957), McGregor (1960),
Likert (1961), Schein (1965)

Un punto de vista humanista es adoptado que tiene

que ver con lo que la gente puede contribuir y cmo
pueden ser motivados.

El modelo
burocrtico

Weber (1908) traducida en

1947

Max Weber acu el trmino "burocracia" como una

etiqueta para un tipo de organizacin formal en el que
la impersonalidad y la racionalidad se desarrollan para
el ms alto grado. La burocracia, como l la conceba,
era la forma ms eficiente de organizacin, ya que era
lgico y porque las relaciones personalizadas y no
racional, consideraciones emocionales no reciben en
su camino.

El modelo
sociotcnico

Emery (1959),
al(1963)

En cualquier sistema de organizacin, los aspectos

tcnicos o de trabajo estn interrelacionados con los
aspectos humanos y sociales. El nfasis est en las
interrelaciones entre, por un lado, los procesos
tcnicos de transformacin llevarn a cabo dentro de
la organizacin y, por otro lado, la organizacin de
grupos de trabajo y las estructuras de gestin de la
empresa.

La escuela
sistemas

Miller y Rice (1967)

Las organizaciones deben ser tratados como sistemas

abiertos que son continuamente dependiente e
influenciada por su entorno. La caracterstica bsica de
la empresa como un sistema abierto es que transforma
insumos en productos dentro de su entorno.

La escuela
de
contingenci
a

Burns y Stalker (1961),

Woodward
(1965),
Lawrence y Lorsch (1969)

Los miembros de la escuela de contingencia analizaron

una variedad de organizaciones y concluyeron que sus
estructuras y mtodos de operacin estn en funcin
de las circunstancias en que existan. Ellos no
suscriben la opinin de que hay una mejor manera de
disear una organizacin o que las clasificaciones
simplistas de organizaciones como formal o informal,
burocrtica o no burocrtica son tiles.

La escuela
postburocrtica

Pascale (1990), y Ghoshal

Bartlett (1995)

En lugar de ver las organizaciones como una jerarqua

de trabajos estticos, los miembros de la escuela postburocrtica pensar en ellos como una cartera de
procesos dinmicos que se superponen ya menudo
dominan los procesos verticales, basadas en la
autoridad de la estructura jerrquica. El nfasis est en

Trist

et

Escuela

Los principales exponentes Resumen de la teora

"tareas horizontales", la colaboracin y la creacin de
redes a travs de las unidades en lugar de en "tareas
verticales" dentro de las unidades funcionales. De ah
el concepto de "organizacin sin fronteras '.

Tipos de organizacin
Continuacin se describen brevemente los principales tipos de
organizacin:
Lnea y el personal - una organizacin tradicional, basado en
el modelo militar en la que una jerarqua de "gerentes de lnea 'llevar
a cabo las operaciones fundamentales como la fabricacin, ventas o
servicio al cliente, mientras que las funciones de los" funcionarios
", tales como las finanzas y el personal les proporciona los servicios,
asesoramiento y apoyo.
o
Mecanicista - una organizacin formal que es jerrquica con
cadenas rgidas de mando y control, distintos departamentos y
puestos de trabajo bien definidas y especializadas (por lo general
una caracterstica de una organizacin de lnea y el personal).
o
Orgnica - una organizacin relativamente informal con una
estructura no jerrquica, plana, donde se hace hincapi en los
procesos horizontales, la eliminacin de las fronteras entre las
funciones,el trabajo en equipo y las funciones flexibles (tambin
conocido como una organizacin reticular).
o
Organizacin Matrix - una organizacin que consiste en una
estructura funcional con un nmero de diferentes disciplinas y una
estructura de proyecto integrado por equipos de proyectos
procedentes de las disciplinas.
o
Organizacin Red - una coleccin de organizaciones
interrelacionadas que se extiende ms all de los lmites de una sola
organizacin.
o
Virtual organizacin - una organizacin que utiliza
principalmente los medios electrnicos para sus miembros que
interactan entre s, reduciendo as los contactos cara a cara.
o

La cultura organizacional
La cultura de una organizacin ha sido descrito por Deal y Kennedy
(2000: 4) como 'la forma en que hacemos las cosas aqu ". Es ms
compleja que, como otras definiciones que figuran a continuacin

indican. Pero esta definicin simplista al menos demuestra que es

una nocin que todo lo penetra, que afecta la forma en que se
comporta la gente y tiene que ser tomado en cuenta como un factor
de contingencia en cualquier programa para el desarrollo de las
organizaciones y polticas de recursos humanos y prcticas. Cultura
de la organizacin ofrece un sistema compartido de significados
que es la base para la comunicacin y el entendimiento mutuo. Si
estas funciones no se cumplen de manera satisfactoria, la cultura
puede reducir significativamente la eficacia de una organizacin. Es
por esto que es importante que los especialistas en recursos
humanos para entender el concepto de cultura organizacional y
cmo afecta a las organizaciones.
La cultura organizacional definida
La cultura organizacional o corporativa es el patrn de valores,
normas, creencias, actitudes y suposiciones que pueden no haber
sido articuladas pero forma a las formas en que las personas en las
organizaciones se comportan y se hacen las cosas. valores se
refieren a lo que se cree que es importante acerca de cmo las
personas y las organizaciones se comportan. "normas" son las
reglas no escritas de comportamiento.
Esta definicin hace hincapi en que la cultura organizacional se
preocupa por el aspecto subjetivo de lo que sucede en las
organizaciones. Se refiere a las abstracciones tales como valores y
normas que impregnan la totalidad o parte de un negocio, que no
se puede definir, discutir ni siquiera se dio cuenta. Sin embargo,
la cultura puede tener una influencia significativa en el
comportamiento de las personas. Las siguientes son algunas otras
definiciones de cultura organizacional:
Una cultura fuerte es un sistema de reglas informales que
explica en detalle cmo se comporta la gente la mayor parte del
tiempo. (Deal y Kennedy, 2000: 15)
o
La cultura de una organizacin se refiere a la configuracin
nica de normas, valores, creencias y formas de comportamiento
que caracterizan la forma en que los grupos e individuos se
combinan para hacer las cosas.(Eldridge y Crombie, 1974: 89)
o
Cultura de la organizacin ofrece un sistema compartido de
significados que es la base de las comunicaciones y la comprensin
mutua. (Furnham y Gunter, 1993: 70-71)
o
La cultura es un patrn de supuestos bsicos - inventado,
descubierto o desarrollado por un grupo dado, ya que aprende a
o

hacer frente a los problemas de adaptacin externa e integracin

interna - que ha trabajado lo suficiente como para ser considerado
vlido y, por tanto, que se les ensee a los nuevos miembros como
la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con estos
problemas. (Schein, 1990: 110)
Cmo se desarrolla la cultura organizacional
Los valores y normas que son la base de la cultura se forman de
cuatro maneras. En primer lugar, por los lderes de la organizacin,
especialmente a los que han dado forma a que en el pasado. Schein
(1990) indica que la gente se identifica con lderes visionarios cmo se comportan y lo que esperan.Sealan que tales lderes
presten atencin y los tratan como modelos a seguir. En segundo
lugar, como Schein tambin seala, se forma la cultura alrededor
de los incidentes crticos - eventos importantes de las que se
aprendieron lecciones sobre el comportamiento deseable o
indeseable. En tercer lugar, la cultura se desarrolla a partir de la
necesidad de mantener relaciones de trabajo eficacesentre los
miembros de la organizacin que establece los valores y
expectativas. Por ltimo, la cultura est influenciada por el entorno
de la organizacin, que puede tender a ser dinmico o inmutable.
La cultura evoluciona con el tiempo como resultado de las
experiencias compartidas. Schein (1984) sugiri que este es un
proceso de aprendizaje que tiene lugar ya sea a travs del modelo
de trauma, en el que miembros de la organizacin aprenden a hacer
frente a alguna amenaza por la ereccin de los mecanismos de
defensa, o por medio del modelo de refuerzo positivo, donde las
cosas que parecen funcionar incrustado y arraigada. El aprendizaje
tiene lugar cuando la gente a adaptarse y hacer frente a las
presiones externas, y al desarrollar enfoques y mecanismos
exitosos para manejar los desafos internos, procesos y tecnologas
en su organizacin. Donde la cultura se ha desarrollado durante
largos perodos de tiempo y se ha convertido firmemente
incrustado puede ser difcil de cambiar rpidamente, en todo caso,
a menos que ocurra un evento traumtico.
La diversidad de la cultura
El proceso de desarrollo se ha descrito anteriormente puede
resultar en una cultura que caracteriza a toda la organizacin. Pero
puede haber diferentes culturas dentro de las organizaciones. Por
ejemplo, la cultura de un departamento de marketing orientada
hacia el exterior puede ser sustancialmente diferente de la de un

enfoque interno funcin fabricacin. Puede haber algunos valores

o normas de organizacin comunes, pero en algunos aspectos, estos
pueden variar entre los diferentes entornos de trabajo.
Los componentes de la cultura
La cultura organizacional se puede describir en trminos de
valores, normas, artefactos y gestin o estilo de liderazgo.
Valores
Los valores son las creencias en lo que es mejor o bueno para la
organizacin y lo que debe o debera suceder. El "valor set 'de una
organizacin slo podr reconocerse a nivel superior, o puede ser
compartida en toda la empresa, en cuyo caso la empresa puede ser
descrito como impulsado por el valor.
El ms fuerte de los valores ms van a influir en el
comportamiento. Esto no depende de su haber sido
articulada. Valores implcitos que estn profundamente arraigadas
en la cultura de una organizacin y son reforzados por el
comportamiento de la direccin pueden ser influyentes, mientras
abrazado valores que son mera retrica y no se reflejan en el
comportamiento directivo puede tener poco o ningn
efecto. Cuando los valores se acta sobre ellos son llamados
"valores de uso". Los ejemplos se enumeran a continuacin.
reas en las que los valores pueden expresarse - explcita o
implcitamente
o
o
o
o
o
o
o
o

El cuidado y consideracin para la gente.

Competencia.
Competitividad.
Servicio al cliente.
Innovacin.
Rendimiento.
Calidad.
Trabajo en equipo.

Los valores se pueden expresar a travs de normas y artefactos,

como se describe a continuacin.Tambin se pueden expresar a
travs de los medios de comunicacin de la lengua (jerga de
organizacin), rituales, historias y mitos.
Normas

Las normas son las reglas no escritas de comportamiento, las

"reglas del juego" que proporcionan directrices informales sobre
cmo comportarse. Normas dicen a la gente lo que se supone que
deben hacer, decir, creer, incluso vistiendo. Ellos nunca se expresan
por escrito - si lo fueran, seran las polticas o procedimientos. Ellos
se pasan de boca en boca o el comportamiento y pueden hacerse
cumplir por las reacciones de la gente si se violan. Pueden ejercer
una presin muy poderosa sobre la conducta a causa de estas
reacciones - controlamos otros por la forma en que reaccionamos a
ellos.
Normas tpicas
Cmo gerentes tratan los miembros de sus equipos
(estilo de gestin) y cmo stos se relacionan con sus
gestores. La tica de trabajo que prevalece, por ejemplo,
"trabajar duro, jugar duro", "llegar temprano, quedarse hasta
tarde", "si usted no puede acabar su trabajo durante las horas
de visita que son obviamente ineficiente ',' parezco ocupado
en todo momento '', mira relajado en todo momento '.
o
Estado - la importancia que se le atribuye; la existencia
o no de los smbolos de estatus obvias.
o
Se espera que la ambicin desnuda y aprobados, o un
enfoque ms sutil es la norma - Ambicin.
o
Rendimiento - los estndares ms exigentes de
rendimiento son generales; el mayor elogio que se puede dar
en la organizacin se refiere como "muy profesional".
o
Potencia - reconocido como una forma de
vida; ejecutado por medios polticos, que dependen de la
experiencia y capacidad en lugar de la posicin; concentrada
en la parte superior;compartida en diferentes niveles en
diferentes partes de la organizacin.
o
Poltica - abunda en toda la organizacin y tratado como
un comportamiento normal; no aceptado como la conducta
manifiesta.
o
Lealtad - era de esperar, un enfoque de la cuna a la
tumba a las carreras; descontado, el nfasis est en los
resultados y contribucin en el corto plazo.
o
Ira - expresado abiertamente; escondido, pero expres
a travs de otros, posiblemente poltica, significa.
o

Se espera que los administradores de ser accesible y

visible - accesibilidad; todo lo que sucede detrs de puertas
cerradas.
o
Formalidad - un enfoque fresco, formal es la
norma; apellidos estn / no se utilizan en todos los
niveles; existen reglas no escritas pero claramente
entendidos sobre la vestimenta.
o

Artefactos
Los artefactos son los aspectos visibles y tangibles de una
organizacin que las personas escuchan, ven o sienten y que
contribuyen a su comprensin de la cultura de la organizacin. Los
artefactos pueden incluir cosas tales como el ambiente de trabajo,
el tono y el lenguaje utilizado en los correos electrnicos, cartas o
memorandos, la manera en la que se dirigen la palabra en las
reuniones o por telfono, la bienvenida (o falta de bienvenida) dado
a los visitantes y la forma en que recepcionistas trato con llamadas
externas. Los artefactos pueden ser muy revelador.
El estilo de gestin
Los gerentes de aproximacin utilizan para tratar con la gente - su
estilo de gestin o de liderazgo - es una parte importante de la
cultura de una organizacin. El estilo de gestin puede ser descrito
en trminos de los siguientes extremos:
carismtico

no carismtica

autocrtico

democrtico

controlador

habilitador

transaccional

transformacional

La mayora de los gerentes adoptan un enfoque en algn lugar entre

los extremos. Algunos pueden variar de acuerdo a la situacin o sus
sentimientos en el momento; otros se adhieren al mismo estilo pase
lo que pase. Cada director tiene su propio estilo, pero esto se ver
influido por la cultura de la organizacin, lo que puede producir un
estilo de gestin predominante de que representa una norma de

conducta para los administradores que generalmente se espera y

adoptados.
La clasificacin de la cultura organizacional
Ha habido muchos intentos de clasificar o categorizar las culturas
organizativas de base para el anlisis y para la adopcin de medidas
para apoyar o cambiarlos. La mayor parte de estas clasificaciones
se expresan en cuatro dimensiones; tres de los ms conocidos de
los se resumen a continuacin. Tenga en cuenta que siguiendo el
ejemplo de Harrison (1972), hay mucho en comn entre ellos.
Harrison (1972) - ideologas organizacin
Power-orientado - competitiva, que responda a la
personalidad en lugar de experiencia.
o
Orientado a las personas - consensual, control de
gestin rechazadas.
o
Orientado a la tarea - se centran en las competencias,
dinmica.
o
Papel orientada - se centran en la legalidad, la
legitimidad y la burocracia.
o

Prctico (1981) - tipologa cultura

La cultura de potencia es uno con una fuente de
alimentacin central que ejerce control. Hay pocas reglas o
procedimientos y el ambiente es competitiva, orientada hacia
el poder y la poltica.
o
La cultura de la funcin en la que el trabajo es
controlado por los procedimientos y las reglas y el papel, o
descripcin del trabajo, es ms importante que la persona
que lo llena. El poder se asocia con posiciones no las
personas.
o
La cultura de trabajo en el que el objetivo es reunir a la
gente adecuada y hacerles seguir adelante con ella. La
influencia se basa ms en el poder experto que en posicin
o poder personal. La cultura es adaptable y el trabajo en
equipo es importante.
o
La cultura persona en la que el individuo es el punto
central. La organizacin slo existe para servir y ayudar a las
personas en ella.
o

Cultivos apropiados

No es posible decir que una cultura es mejor que otra, slo que una
cultura es en un grado mayor o menor apropiado en el sentido de
que es relevante a las necesidades y circunstancias de la
organizacin y ayuda ms que dificulta su rendimiento. Sin
embargo, culturas enraizadas pueden ejercer una influencia
considerable en el comportamiento organizacional. Si hay una
cultura apropiada y eficaz por lo tanto sera conveniente tomar
medidas para apoyar o reforzarla. Si la cultura es se debe intentar
inapropiados para determinar lo que se debe cambiar y para
desarrollar e implementar planes para el cambio. Una cultura ser
ms eficaz si es coherente en sus componentes y compartida entre
los miembros de la organizacin, y si lo hace la organizacin nica,
diferencindolo as de otras organizaciones.
Schein (1984) - la clasificacin de las culturas
Cultura de alimentacin en la que el liderazgo reside en
unos pocos y se basa en su capacidad y tiende a ser
emprendedor.
o
Cultura de la funcin en la que el poder est equilibrado
entre el lder y la estructura burocrtica. El medio ambiente
es probable que sea estable y roles y reglas estn claramente
definidas.
o
Logro cultura en la que la motivacin personal y el
compromiso se destac y la accin, la emocin y el impacto
se valoran.
o
Cultura de apoyo en el que las personas contribuyen a
un sentido de compromiso y solidaridad.
o

Clima organizacional
Segn la definicin de Harrison y Shirom (1999: 263), el clima
organizacional se refiere a la percepcin de las caractersticas de
organizacin, tales como la toma de decisiones, el liderazgo y las
normas sobre el trabajo '' de los miembros. Ivancevich et al (2008:
528) describi el clima organizacional como: "Un conjunto de
propiedades del entorno de trabajo, la percepcin directa o
indirectamente por los empleados, que se supone que es una fuerza
importante en influir en el comportamiento de los empleados."
"Clima organizacional" El trmino se confunde a veces con la
"cultura organizacional" y ha habido mucho debate sobre lo que los
distingue de otras. En (1996) Anlisis de Denison de este tema,
sugiri que la "cultura" se refiere a la profundidadestructura de las

organizaciones, que tiene sus races en los valores, las creencias y

suposiciones de miembros de la organizacin. Por el contrario,
"clima" se refiere a aquellos aspectos del ambiente que estn
conscientemente percibidas por los miembros de la
organizacin. Rousseau (1988) afirm que el clima es una
percepcin y es descriptiva. Las percepciones son sensaciones o
realizaciones experimentadas por un individuo. Las descripciones
son lo que una persona informes de estas sensaciones.
El debate sobre el significado de estos trminos puede convertirse
en acadmico. Es ms fcil de considerar el clima organizacional
como la forma en que la gente percibe (ver y sentir acerca de) la
cultura existente en su organizacin. Francs et al (1985)
distinguen entre la situacin real (es decir, la cultura) y la
percepcin de la misma (es decir, el clima).
Los procesos organizacionales
Una serie de procesos sociales tienen lugar en las organizaciones
que afectan la forma en que funcionan. Estos son: la interaccin y
la creacin de redes, la comunicacin, el comportamiento del
grupo, el liderazgo, el poder, la poltica y el conflicto.
La interaccin y la creacin de redes
Las interacciones entre las personas criss-cross de la organizacin,
la creacin de redes para hacer las cosas y el intercambio de
informacin que no est comprendida en la estructura
formal. 'Networking' es un proceso cada vez ms importante en las
organizaciones flexibles y con menos estratos donde se requieren
interacciones ms fluidas a travs de la estructura entre los
individuos y los equipos.Networking significa que las personas
solicitan votos opinin y obtener apoyo para promover sus
proyectos o ideas. De esta manera se pueden hacer ms cosas que
yendo a travs de canales formales.La gente tambin hacer las cosas
en las organizaciones mediante la creacin de alianzas - conseguir
un acuerdo sobre un curso de accin con otras personas y unir
fuerzas para poner la accin propuesta en vigor.
Comunicaciones
Los procesos de comunicacin utilizados en las organizaciones
tienen un marcado efecto sobre la forma en que funciona, sobre
todo si se llevan a cabo a travs de la red, que puede convertirse en
la "vid". Los correos electrnicos fomentan el instante en el flujo de
la informacin (y, a veces producen una sobrecarga de

informacin), pero puede inhibir cara a cara interacciones, que a

menudo son las mejores formas de hacer las cosas.
El comportamiento del grupo
Organizaciones consisten en grupos o equipos de personas que
trabajan juntas. Ellos se pueden establecer formalmente como
parte de la estructura o pueden ser reuniones informales. Un grupo
puede ser una permanente o una caracterstica temporal en una
organizacin. Las interacciones ocurren dentro y entre los grupos y
el grado en que se formalizan estos procesos vara en funcin del
contexto de la organizacin.
Los grupos formales o equipos son creados por las organizaciones
para lograr un propsito definido.Las personas se renen con las
habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas y existe un
sistema de dirigir, coordinar y controlar las actividades del
grupo. Los grupos informales son creados por personas en las
organizaciones que tienen alguna afinidad entre s. Se podra decir
que los grupos formales satisfacen las necesidades de la
organizacin, mientras que los grupos informales satisfacen las
necesidades de sus miembros.
Grupos desarrollar una ideologa que afecta a las actitudes y
acciones de sus miembros y el grado de satisfaccin que sienten. Si
la ideologa de grupo es fuerte y los miembros individuales
identifica estrechamente con el grupo, se volver cada vez ms
cohesionada. Las normas del grupo o reglas implcitas se
desarrollaron que definir lo que es un comportamiento aceptable y
lo que no lo es. Esto se describe como un "grupo de referencia", que
consiste en el grupo de personas con las que un individuo se
identifica. El individuo acepta las normas del grupo y, en caso de
duda acerca de qu hacer o decir, se hace referencia a estas normas
o de otros miembros del grupo antes de que se tomen medidas. La
mayora de las personas en las organizaciones pertenecen a un
grupo de referencia y esto puede afectar significativamente la
manera en que se comportan.
Cuatro etapas de desarrollo del grupo fueron identificados por
Tuckman (1965):
1.
La formacin , cuando hay ansiedad, dependencia del lder y
pruebas para averiguar la naturaleza de la situacin y la tarea, y qu
comportamiento es aceptable.

2.
Storming , donde hay conflicto, resistencia emocional a las
demandas de la tarea, la resistencia a controlar e incluso la rebelin
contra el lder.
3.
Normalizacin , cuando se desarroll la cohesin del grupo,
las normas emergen, se intercambian puntos de vista abiertamente,
el apoyo mutuo y aumentar la cooperacin y el grupo adquiere un
sentido de su identidad.
4.
Realizar , cuando se resuelven problemas interpersonales,
roles son flexibles y funcionales, hay intentos constructivos para
completar tareas y la energa es disponible para un trabajo eficaz.
Liderazgo
Organizaciones funcionan en gran parte por medio de los gerentes
y supervisores que ejercen el liderazgo con el fin de tener en sus
equipos en accin y garantizar que se logran los resultados que se
esperan de ellos. Goleman (2000) inform que un estudio de Hay
McBer de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de
ms de 20.000 ejecutivos de todo el mundo, estableci que el
liderazgo tuvo un impacto directo sobre el clima organizacional, y
que el clima a su vez represent casi un tercio de la los resultados
financieros de las organizaciones. La conclusin de la investigacin
llevada a cabo por Higgs (2006) fue que el comportamiento de
liderazgo representa casi el 50 por ciento de la diferencia entre el
cambio el xito y el fracaso. La investigacin realizada por
Northouse (2006) en 167 empresas estadounidenses en 13
industrias estableci que durante un perodo de 20 aos de
liderazgo represent ms variaciones en el rendimiento que
cualquier otra variable. Las habilidades de liderazgo se describen
en el Captulo 55 .
Energa
Las organizaciones existen para hacer las cosas; en el proceso de
hacer esto, las personas o grupos ejercen el poder. Directa o
indirectamente, el uso del poder para influir en el comportamiento
es una caracterstica omnipresente de las organizaciones, ya sea
ejercida por los administradores, especialistas, grupos informales o
funcionarios sindicales. Es una manera de lograr resultados, pero
puede ser mal utilizada.

Poltica
El comportamiento poltico es una caracterstica inevitable de la
vida organizacional. El objetivo de los polticos de la organizacin
es conseguir su propia manera de influenciar a la gente a aceptar su
punto de vista sin tener que pasar a travs de los canales habituales
o confiar en su autoridad. Algunas personas realmente creen que la
mejor manera de conseguir que se haga algo es mediante el uso de
medios polticos, sobre todo cuando se sienten frustrados por los
procesos de toma normales. Otros desvergonzadamente persiguen
sus propios fines. El comportamiento poltico puede ser perjudicial
cuando es solapada y tortuoso, pero a veces puede ayudar a
conseguir el apoyo y superar los obstculos a la obtencin de
resultados. Todos los gerentes necesitan habilidades polticas,
como se describe en el captulo 59 , pero, debido a la naturaleza de
su funcin, tales habilidades son particularmente importantes para
los especialistas en RRHH.
Conflicto
El conflicto tambin es inevitable en las organizaciones debido a
que funcionan por medio de ajustes y compromisos entre los
elementos competitivos en su estructura y composicin. El
conflicto tambin se presenta cuando hay un cambio, ya que puede
ser visto como una amenaza a ser impugnada o se resisti, o cuando
hay frustracin. El conflicto no siempre es deplorable. Puede ser un
resultado del progreso y el cambio y puede ser utilizado de manera
constructiva.
Caractersticas de las personas
Para manejar a la gente de manera efectiva, es necesario tener en
cuenta los factores que afectan la forma en que se comportan en el
trabajo. El desarrollo de los procesos de recursos humanos y el
diseo de las organizaciones a menudo se basan en la creencia de
que todo el mundo es el mismo y que se comportan racionalmente
cuando se enfrentan con el cambio u otras demandas. Pero el
comportamiento de la gente es diferente debido a sus
caractersticas y diferencias individuales y no siempre es racional.
La gestin de las personas sera mucho ms fcil si todos fueran
iguales, pero no lo son. Como se discute a continuacin, son, por
supuesto, diferente a causa de variaciones en las caractersticas
personales y la influencia de su fondo (la forma en que fueron
criados). Algunas personas tambin consideran el sexo, la raza o la

discapacidad como factores que afectan el comportamiento de las

personas en el trabajo, a pesar de la celebracin de este punto de
vista conduce fcilmente a la discriminacin. Adems, habr
diferencias en la capacidad, inteligencia y personalidad.
Las variaciones en las caractersticas personales
Las partidas en las que las caractersticas personales pueden variar
han sido clasificados por Mischel (1968) como sigue.
Fuente opinin
Las variaciones en las caractersticas personales - Mischel (1968)
o
Competencias - habilidades y destrezas.
o
Las construcciones - los marcos conceptuales que rigen
la forma en que la gente percibe su entorno.
o
Las expectativas - lo que la gente ha aprendido a
esperar de su propia y el comportamiento de los otros.
o
Valores - lo que las personas creen que es importante.
o
Planes de autorregulacin - los objetivos de las
personas se erigen como los planes que hacen a alcanzarlos.
Estas caractersticas se ven afectados por las variables ambientales
o situacionales, que incluyen el tipo de individuos de trabajo llevan
a cabo; la cultura, el clima y el estilo de gestin en la organizacin; el
grupo social en el que trabajan; y los individuos a los "grupos de
referencia" utilizan con fines comparativos (por ejemplo, las
condiciones de trabajo o que comparan pagan entre una categora
de empleado y otro).
Las caractersticas personales que afectan el comportamiento de las
personas en el trabajo, como veremos a continuacin, son sus
habilidad, inteligencia, personalidad, actitudes, emociones y la
inteligencia emocional.
Capacidad
La habilidad es la cualidad que poseen las personas que hacen una
accin posible. Habilidades han sido analizados por Burt (1954) y
Vernon (1961). Ellos los clasifican en dos grandes grupos: V: ed habilidades verbales, numricas, memoria y razonamiento; y K: m
- habilidades espaciales y mecnicas, as como la percepcin
(memoria) y las habilidades motoras relacionadas con operaciones
fsicas como los ojos / la coordinacin de la mano y la destreza
mental.

Tambin sugirieron que la redefinicin de estas habilidades no es

la habilidad mental general (GMA), que representa la mayora de
las variaciones en el rendimiento. Despus de un meta-anlisis de
85 aos de resultados de investigacin, Schmidt y Hunter (1998)
estableci que GMA fue el predictor ms vlido de los resultados
futuros y el aprendizaje para seleccionar a las personas sin
experiencia previa.
Inteligencia
Inteligencia se ha definido vario como:
La capacidad para resolver problemas, aplicar los principios,
infieren y percibir las relaciones. (Argyle, 1989: 53)
o
La capacidad para el pensamiento abstracto y el razonamiento
con una gama de diferentes contenidos y medios de
comunicacin. (Toplis et al , 2004: 20)
o
Lo que se mide por los tests de inteligencia. (Wright y Taylor,
1970: 31)
o

El ltimo, definicin tautolgica no es gracioso. Como una

definicin operativa, puede estar relacionado con los aspectos
especficos de razonamiento, inferencia, la cognicin (es decir, a
sabiendas, para concebir) y la percepcin (es decir, la comprensin,
reconocimiento), que las pruebas de inteligencia tratan de medir.
La inteligencia general (GI) se compone de una serie de habilidades
mentales que permiten a una persona para tener xito en una
amplia variedad de tareas intelectuales que utilizan las facultades
de conocimiento y razonamiento. Se puede medir por una prueba
de inteligencia ya veces se expresa como un cociente de inteligencia
(IQ), que es la relacin de la edad mental de un individuo a la edad
real del individuo, medida por un test de inteligencia.
El concepto de inteligencia emocional (como se describe ms
adelante) hace hincapi en que la madurez emocional - en el
sentido de la capacidad de identificar, evaluar y controlar las
emociones de uno mismo y los dems - es tambin importante.
Personalidad
Personalidad ha sido definido por Huczynski y Buchanan (2007:
138) como: "Las cualidades psicolgicas que influyen en la
caracterstica de un individuo los patrones de comportamiento de
una manera estable y distintivo. ' Como seal Ivancevich et
al (2008), la personalidad parece estar organizada en patrones que

son, hasta cierto punto, observable y medible e implica tanto las

caractersticas comunes y nicas - cada persona es diferente de
cualquier otra persona, en algunos aspectos, pero similar a otros la
gente en otros aspectos. La personalidad es un producto tanto de la
naturaleza (hereditaria) y crianza (el patrn de la experiencia de la
vida). Personalidad se puede describir en trminos de rasgos o
tipos.
Rasgos
Los rasgos son predisposiciones para comportarse de cierta manera
en una variedad de situaciones diferentes. El principal modelo de
rasgos de la personalidad es la siguiente 'cinco grandes'
clasificacin (Costa y McRae, 1992; Digman, 1990):
Apertura - autor / curioso o consistente / cauteloso.
o
Conciencia - eficiente / organizado o fcil de llevar /
descuidado.
o
Extraversin - saliente / energtico o solitaria / reservados.
o
Amabilidad - amigable / compasivo o fro / poco amable.
o
Neuroticismo - sensible / nervioso o seguro / confianza.
o

La suposicin de que las personas son consistentes en las formas en

que se expresan estas caractersticas es la base para hacer
predicciones sobre su comportamiento futuro. A todos nos
atribuimos rasgos a la gente en un intento de entender por qu se
comportan de la manera que lo hacen. Pero las personas no
expresan necesariamente el mismo rasgo en diferentes situaciones
o incluso el mismo rasgo en la misma situacin. Diferentes
personas pueden mostrar consistencia en algunos rasgos y
muestran una gran variabilidad en los dems.

Tipos
Tipo teoras de la personalidad se identifican una serie de tipos de
personalidad que pueden ser utilizados para clasificar a la gente y
puede constituir la base de un test de personalidad. Los tipos
pueden estar vinculadas a las descripciones de varios rasgos. Una
de las teoras de tipo ms utilizado es el de Jung (1923). Identific
cuatro preferencias principales:

relacionarse con otras personas - extraversin o introversin;

o
la recopilacin de informacin - deteccin (que trata de
hechos que puedan ser verificados objetivamente), o intuitivo
(generacin de informacin a travs del discernimiento);
o
utilizando la informacin - el pensamiento (con nfasis en el
anlisis lgico como base para la toma de decisiones), o sentir (la
toma de decisiones basada en los valores y creencias internas);
o
la toma de decisiones - percibir (la recopilacin de toda la
informacin relevante antes de tomar una decisin), o juzgar
(resolucin de la cuestin sin esperar una gran cantidad de datos).
o

Esta es la base de las pruebas de personalidad tales como el

Indicador de Tipos Myers-Briggs.
Tipos deben distinguirse de los rasgos. Como Huczynski y
Buchanan (2007: 142) lo dijo: 'Tipo acerca a la gente apta en
categoras que poseen patrones de comportamiento comunes. Un
rasgo de la personalidad, por otro lado, es un comportamiento
perdurable que se produce en una variedad de entornos. Mientras
que los individuos pertenecen a los tipos, rasgos pertenecen a
individuos '.
Actitudes
Una actitud ampliamente se puede definir como un modo
establecido de pensamiento. Las actitudes son evaluativo. Se
desarrollan a travs de la experiencia, sino que son menos estables
que los rasgos y pueden cambiar a medida que las nuevas
experiencias se obtienen o influencias absorbidas. Dentro de las
organizaciones que se ven afectados por factores culturales (valores
y normas); el comportamiento de la gestin (estilo de
gestin); polticas como las que se refieran a la retribucin, el
reconocimiento, la promocin y la calidad de la vida laboral; y la
influencia del 'grupo de referencia' (el grupo con el que la gente se
identifica). A veces puede haber una discrepancia entre las
actitudes y el comportamiento, es decir, alguien puede creer en una
cosa - como ser justo con la gente - pero actuar de manera
diferente.Esto se llama "disonancia cognitiva".
Emociones
Las emociones son sentimientos que despiertan las personas y, por
tanto, influyen en su comportamiento, como la ira, el miedo, la
tristeza, la alegra, la anticipacin y la aceptacin. Las formas ms

leves de las emociones son llamados "estados de nimo", que son

los estados emocionales de baja intensidad, de larga duracin.
La inteligencia emocional
La nocin de inteligencia emocional se defini por primera vez por
Salovey y Mayer (1990), quien propuso que se trata de la capacidad
de percibir la emocin, integrar la emocin en el pensamiento,
comprender la emocin y manejar las emociones con
eficacia. Goleman (1995) populariz el concepto.l define la
inteligencia emocional como: "La capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, para motivar a nosotros mismos,
para manejar bien las emociones en nosotros mismos, as como los
dems." Sugiri que sus cuatro componentes son:
1.
Autogestin - la capacidad de controlar o redirigir los
impulsos perturbadores y estados de nimo y regular la propia
conducta, junto con una propensin a perseguir metas con energa
y persistencia. Las seis competencias asociadas con este
componente son el autocontrol, la honradez y la integridad,
iniciativa, adaptabilidad - la comodidad con la ambigedad, la
apertura al cambio y fuerte deseo de alcanzar.
2.
Conciencia de s mismo - la capacidad de reconocer y
comprender sus estados de nimo, emociones e impulsos, as como
su efecto sobre los dems. Esto est relacionado con tres
competencias: la auto-confianza, la auto-evaluacin realista y
autoconciencia emocional.
3.
Conciencia social - la capacidad de entender el maquillaje
emocional de otras personas, y la habilidad en el tratamiento de las
personas de acuerdo a sus reacciones emocionales. Esto est
relacionado con seis competencias: empata, experiencia en la
construccin y retener el talento, conciencia organizacional,
sensibilidad intercultural, valorando la diversidad, y de servicio a
los clientes y clientes.
4.
Habilidades sociales - habilidad en el manejo de las
relaciones y la creacin de redes para obtener el resultado deseado
de los dems y alcanzar metas personales, y la capacidad de
encontrar un terreno comn y construir una buena relacin. Las
cinco competencias relacionadas con este componente son:
liderazgo, eficacia en el cambio de liderazgo, manejo de conflictos,
la influencia / comunicacin, y la experiencia en la construccin y
los equipos principales.

Segn Goleman, no es suficiente para tener un alto coeficiente

intelectual; Tambin se requiere la inteligencia emocional. La
ayuda de Goleman, tres grandes modelos de la inteligencia
emocional, que se resumen por Clarke (2007), han dominado el
pensamiento en esta rea:
Modelos de personalidad se han convertido en la teora ms
popular de inteligencia emocional despus de Goleman. Aqu, la
inteligencia emocional se ve como que comprende una serie de
disposiciones emocionales, as como las competencias, de los
rasgos individuales de una serie de capacidades aprendidas. Todos
ellos estn incluidos dentro de los componentes de la inteligencia
emocional que aparece arriba.
o
Los modelos mixtos comprenden aspectos de la personalidad,
as como habilidades para percibir la inteligencia emocional y
gestionar las emociones.
o
El modelo de capacidad ve la inteligencia emocional ms
estrechamente como un conjunto de cuatro habilidades cognitivas
que implican la capacidad de identificar, con razn, y utilizan las
emociones de manera eficaz.
o

Como comenta Clarke, los dos primeros modelos han sido objeto
de crticas en cuanto a la ambigedad asociada a las reas incluidas
y los mtodos de medicin empleados. El modelo de la capacidad
ha recibido el comentario ms positivo como poseedores de mayor
validez.
Evaluacin crtica del concepto de inteligencia emocional
La idea de que hay ms de ser eficaz como gerente o trabajar con la
gente de tener un alto coeficiente intelectual es persuasivo. Lo que
importa es cmo se usa esa inteligencia, sobre todo cuando se
relaciona con la gente. El trmino "inteligencia emocional" se ha
convertido en una etiqueta conveniente y reconocible para este
requisito: alguien que es pobre en el trato con la gente es descrito
como carente de inteligencia emocional.
Instrumentos estn disponibles para medir la inteligencia
emocional como el rasgo de Inteligencia Emocional Cuestionario
(Petrides y Furnham, 2000). Sobre la base de esos cuestionarios,
programas de aprendizaje y desarrollo se pueden crear para
individuos o grupos, que se centran en las deficiencias detectadas.

Pero se han expresado dudas acerca de la nocin de la inteligencia

emocional. Locke (2005: 426), un psiclogo ocupacional muy
respetado, hizo la siguiente observacin:
El concepto de inteligencia emocional se ha convertido en tan
amplio y los componentes tan abigarrado que nadie concepto
podra abarcar o integrar todos ellos, no importa lo que el
concepto fue llamado; ya no es an un concepto inteligible. Cul
es el elemento comn o integrar en un concepto que incluye: la
introspeccin sobre las emociones, expresin emocional, la
comunicacin no verbal con los dems, la empata, la
autorregulacin, la planificacin, el pensamiento creativo y la
direccin de la atencin? No hay ninguno.
Sugiri que la inteligencia emocional debera denominarse como
una habilidad.
Modelo mixto de Goleman la inteligencia emocional, aunque el ms
popular, ha sido fuertemente criticado. Mayer et al (2008)
describieron como mera "psicologa popular". Tambin est la
cuestin de si el concepto de inteligencia emocional aade nada
significativo a la de competencias conductuales.Dulewicz y Higgs
(1999) han producido un anlisis detallado de cmo los elementos
de inteligencia emocional de la auto-conciencia, emocional gestin,
la empata, las relaciones, la comunicacin y el estilo personal
corresponden a competencias tales como la sensibilidad,
flexibilidad, adaptabilidad, resistencia al impacto, la escucha,
liderazgo, capacidad de persuasin, motivar a otros, la energa, la
decisin y la motivacin de logro. Llegan a la conclusin de que hay
asociaciones claras entre los modos de competencia y elementos de
la inteligencia emocional. Existe el peligro de confusin si las
nociones de inteligencia emocional y marcos de competencia se
superponen.
Implicaciones para especialistas en recursos humanos
Las principales consecuencias de la teora de la conducta
organizacional para especialistas en recursos humanos se resumen
a continuacin.
Cmo funcionan las organizaciones
Cuando est implicado en la organizacin del diseo del oso en
cuenta que, mientras que el modelo clsico altamente estructurado
con funciones y lneas de control y comunicacin claramente

definidos puede parecer ser la solucin ideal, en las organizaciones

de la prctica funcionan de manera diferente.Es necesario tener en
cuenta la escuela post-burocrtica y pensar en la organizacin
como una cartera de procesos dinmicos que se superponen ya
menudo dominan los procesos verticales, basadas en la autoridad
de la estructura jerrquica. Del mismo modo, las actividades de
desarrollo de la organizacin deben basarse en un anlisis y
comprensin de estos procesos dinmicos.
La cultura organizacional
Aunque puede que no sea posible definir una cultura ideal o
prescribir cmo se puede desarrollar, que al menos se puede
afirmar con confianza que culturas enraizadas ejercen una
influencia considerable en el comportamiento organizacional y por
lo tanto el rendimiento. Si hay una cultura apropiada y eficaz es
conveniente tomar medidas para apoyar o reforzarla. Si la cultura
es inadecuado, hay que tratar de determinar lo que hay que cambiar
y desarrollar e implementar planes para el cambio (enfoques de
gestin de la cultura, se describen en el Captulo 12 ). Innovaciones
de RR.HH. deben tener en cuenta la cultura en la que operarn. Son
propensos a fallar si son contracultural.
Clima organizacional
Las percepciones de los empleados acerca de la organizacin, que
forman el clima organizacional, necesitan evaluarse y
comprenderse de modo que se puedan tomar medidas para hacer
frente a los factores negativos. Las herramientas de diagnstico,
como se describe en el Captulo 12 , se pueden utilizar para este
propsito.
Los procesos organizacionales
Los procesos sociales de interaccin y creacin de redes, la
comunicacin, el comportamiento del grupo, el liderazgo, el poder,
la poltica y la necesidad de conflictos para ser comprendidos y
considerados al examinar la manera de mejorar la efectividad
organizacional (la capacidad de una organizacin para alcanzar sus
objetivos para hacer un uso efectivo de los recursos a su
disposicin).Los factores sociales y polticos pueden afectar a cmo
se toman las decisiones de recursos humanos y lo bien que se
implementan.

Las diferencias individuales

En el diseo de puestos de trabajo, la preparacin de programas de
aprendizaje y desarrollo, la evaluacin y el asesoramiento
personal, el desarrollo de sistemas de recompensa y hacer frente a
las quejas y problemas de disciplina, es necesario recordar que
todas las personas son diferentes. Lo cumple o motiva una persona
puede no cumplir o motivar a otra. Habilidades, aptitudes e
inteligencia son muy diferentes y es necesario tener un cuidado
especial en la adaptacin a las personas adecuadas en los puestos
adecuados y darles la formacin adecuada. Personalidades,
actitudes y emociones tambin difieren. Es importante centrarse en
la forma de gestionar la diversidad. Esto debera tener en cuenta las
diferencias individuales, que incluir todas las cuestiones derivadas
de la contratacin de mujeres, personas de diferentes grupos
tnicos, las personas con discapacidad y las personas mayores.La
eficacia predictiva de las pruebas GMA como ayudas de seleccin
hay que sealar.
Los juicios sobre la personalidad
La personalidad no se debe juzgar o medir de manera simplista en
trminos de rasgos estereotipados.Las personas son complejas y
cambian, y la cuenta tiene que ser tomado de esta. El problema para
los especialistas en recursos humanos y directivos en general es
que, si bien tienen que aceptar y comprender estas diferencias y
tener en cuenta llena de ellos, tienen en ltima instancia para
proceder sobre la base de su adaptacin a las exigencias de la
situacin, que son esencialmente lo la organizacin debe
alcanzar. Siempre hay un lmite en el grado en que una
organizacin que se basa en el esfuerzo colectivo para lograr sus
objetivos puede ajustarse a las necesidades especficas de las
personas. Pero la organizacin tiene que apreciar que las presiones
que impone a las personas pueden resultar en estrs y por lo tanto
puede llegar a ser contraproducente.
Puntos de aprendizaje clave: Comportamiento organizacional
La gente realiza sus funciones dentro de los sistemas complejos
llamados organizaciones. El estudio del comportamiento
organizacional se centra en cmo sucede esto.
Comportamiento organizacional definida
Comportamiento organizacional se define por Huczynski y
Buchanan (2007) como el trmino utilizado para describir "el

estudio de la estructura, el funcionamiento y el rendimiento de las

organizaciones y el comportamiento de los grupos e individuos
dentro de ellos '.
Los orgenes y aplicaciones de la teora del comportamiento
organizacional
Teora del comportamiento organizacional se basa en las
principales disciplinas de las ciencias del comportamiento. Estos
se definen como los campos de investigacin dedicados al estudio
de la conducta humana a travs de mtodos sofisticados y
rigurosos.
Cmo funcionan las organizaciones
o
Una organizacin es una entidad que existe para lograr
un propsito a travs de los esfuerzos colectivos de las
personas que trabajan en o para ella.
o
La organizacin es el proceso de hacer arreglos en
forma de responsabilidades y relaciones definidas o
entendidas para que estas personas a trabajar juntos
cooperativamente.
o
Las organizaciones pueden ser descritos como
sistemas que, como se ve afectado por su entorno, tienen
una estructura que tiene elementos tanto formales como
informales.
o
Estructuras de organizacin son marcos para hacer las
cosas.
o
Estructuras formales tradicionales se basan en las
jerarquas establecidas abajo (lneas de comando)
representados en los organigramas, y se hizo uso de las
descripciones de puestos estrechamente definidos. Pero en
diferente medida las organizaciones operan de manera
informal, as como formalmente por medio de una red de
roles y relaciones que trascienden las fronteras y lneas de
mando organizativas formales.
La cultura organizacional
La cultura de una organizacin ha sido descrito por Deal y Kennedy
(2000: 4) como 'la forma en que hacemos las cosas aqu ". La
cultura organizacional o corporativa es el patrn de valores,
normas, creencias, actitudes ysupuestos que pueden no haber
sido articuladas pero forma a las formas en que las personas en

las organizaciones se comportan y las formas en que se hacen las

cosas.
Cmo se desarrolla la cultura organizacional
Los valores y normas que son la base de la cultura se forman de
cuatro maneras:
1.
Por los lderes de la organizacin, especialmente a los
que han dado forma a que en el pasado.
2.
Alrededor de incidentes crticos - eventos importantes
de las que se aprendieron lecciones sobre el comportamiento
deseable o indeseable.
3.
A partir de la necesidad de mantener relaciones de
trabajo eficaces entre los miembros de la organizacin; esto
establece los valores y expectativas.
4.
Influenciado por el entorno de la organizacin. El
entorno externo puede ser relativamente dinmico o
inmutable.
Los componentes de la cultura
La cultura organizacional se puede describir en trminos de
valores, normas, artefactos y estilo de gestin.
La clasificacin de la cultura organizacional (Harrison, 1972):
o
Power-orientado - competitiva, que responda a la
personalidad en lugar de experiencia.
o
Orientado a las personas - consensual, control de
gestin rechazadas.
o
Orientado a la tarea - se centran en las competencias,
dinmica.
o
Papel orientada - se centran en la legalidad, la
legitimidad y la burocracia.
Cultivos apropiados
No es posible decir que una cultura es mejor que otra, slo que
una cultura es en un grado mayor o menor apropiado en el sentido
de que es relevante a las necesidades y circunstancias de la
organizacin y ayuda ms que dificulta su rendimiento.
Clima organizacional

Segn la definicin de Harrison y Shirom (1999), el clima

organizacional se refiere a la percepcin de las caractersticas de
organizacin, tales como la toma de decisiones, el liderazgo y las
normas sobre el trabajo '' de los miembros.
Los procesos organizacionales
Una serie de procesos sociales tienen lugar en las organizaciones
que afectan la forma en que funcionan. Estos son: la interaccin y
la creacin de redes, la comunicacin, el comportamiento del
grupo, el liderazgo, el poder, la poltica y el conflicto.
Caractersticas personales
Las caractersticas personales que afectan el comportamiento de
las personas en el trabajo son sus habilidad, inteligencia,
personalidad, actitudes, emociones y la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es una combinacin de habilidades y
aptitudes como la conciencia de s mismo, el autocontrol, la
empata y la sensibilidad hacia los sentimientos de los dems. Una
persona con altos niveles de inteligencia emocional debe ser capaz
de relacionarse con la gente de manera efectiva.
Preguntas
1.
Cul es el comportamiento organizacional?
2.
En qu se basa la teora del comportamiento organizacional?
3.
Qu es una organizacin?
4.
Cul es la estructura de la organizacin?
5.
Lo que se acord en general que la teora ms realista de la
organizacin?
6.
Qu es la cultura de la organizacin?
7.
Cmo se desarrolla la cultura organizacional?
8.
Cules son los componentes de la cultura?
9.
Cmo se pueden clasificar las culturas?
10. Cul es el clima organizacional?
11. Cules son los procesos clave de la organizacin?
12. Cul es el modelo de "cinco grandes"?
13. Qu es la inteligencia emocional?

11
EL TRABAJO, LA ORGANIZACIN Y DISEO DE PUESTOS
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
Metodologa de diseo de Trabajo
o
Los cambios en la naturaleza del trabajo
o
Diseo de sistema de trabajo
o
La planificacin de procesos
o
Trabajo inteligente
o
El trabajo flexible
o
De trabajo de alto rendimiento
o
Lean manufacturing
o
Diseo Organizacin
o
El diseo de trabajo
Introduccin
El trabajo, la organizacin y el diseo de trabajo son tres procesos
distintos pero estrechamente asociados que establecen lo que el
trabajo que se hace en las organizaciones y cmo se hace. Trabajar
diseo aborda la forma en que se hacen las cosas en el sistema de
trabajo de una empresa por equipos e individuos. Diseo de la
organizacin tiene que ver con la decisin de cmo deben
estructurarse las organizaciones. El diseo de trabajo se trata de
establecer lo que la gente en puestos de trabajo o funciones
individuales estn all para hacer. Aunque estas tres actividades se
tratan por separado en este captulo que comparten un propsito para asegurar que los sistemas de trabajo de la organizacin y
estructura de funcionamiento eficaz, hacer el mejor uso de las
personas en sus puestos de trabajo y los roles y tener en cuenta las
necesidades de las personas en el trabajo.
En teora, para lograr ese propsito, el trabajo, la organizacin y
funciones de diseo de trabajo secuencialmente. El sistema de
trabajo est diseado para satisfacer las necesidades especficas del
negocio y de entregar valor a sus clientes o clientes. Una estructura
de organizacin o sistema (no todas las organizaciones estn
estructuradas rgidamente) tiene que ser desarrollado para que el
sistema de trabajo para operar. La estructura se compone de

trabajos o roles (hay una distincin, que se explicar ms adelante)

que tienen que ser diseado de manera que maximicen la medida
en que se pueden llevar a cabo con eficacia y proporcionar la
motivacin intrnseca, es decir, la motivacin de la trabajo en s
mismo.
En la prctica, los procesos pueden ejecutarse simultneamente el sistema de trabajo deber realizarse en la decisin de cmo debe
organizarse el trabajo, y tanto el sistema de trabajo y los procesos
de diseo de la organizacin definir en qu se requiere tipo de
trabajos o roles. Al mismo tiempo, las consideraciones de diseo de
trabajo afectarn cmo el trabajo se organiza y cmo funciona el
sistema de trabajo. Este captulo trata sobre cada aspecto del diseo
por separado, pero se debe recordar que los procesos de
interconexin y la superposicin.
Diseo de Trabajo
Diseo del trabajo es la creacin de sistemas de trabajo y un
ambiente de trabajo que mejoran la eficacia de la organizacin y la
productividad, asegrese de que la organizacin se convierte en "un
gran lugar en el que trabajar" y son propicias para la salud, la
seguridad y el bienestar de empleados. El trabajo implica el
esfuerzo de esfuerzos y la aplicacin de conocimientos y
habilidades para lograr un propsito. Sistemas de trabajo son los
procesos, mtodos y tcnicas combinadas utiliza para realizar su
trabajo. El ambiente de trabajo consiste en el diseo de puestos de
trabajo, las condiciones de trabajo y las formas en las que los
obreros son tratados en el trabajo por parte de sus directivos y
compaeros de trabajo, as como el sistema de trabajo. Diseo de
trabajo est estrechamente relacionado con la organizacin y el
diseo de trabajo en que ste se lleva a cabo en el contexto del
sistema de trabajo y el entorno laboral.
Para comprender el significado del diseo del trabajo es necesario
primero en apreciar lo que est sucediendo en el mundo del trabajo
y al lado de revisar su historia.
Qu le est pasando a trabajar
Los principales cambios en el entorno contextual y externo que
rodea el mundo del trabajo se han establecido claramente por
Parker et al (2001). Ellos son:

el abandono de la produccin industrial a gran escala, con un

descenso dramtico en el empleo y el aumento de trabajo de servicio
de fabricacin;
o
en parte como consecuencia de ello, un aumento en los roles
de cara al cliente que implican algn tipo de comportamiento
emocional - la exigencia de los empleados para expresar emociones
positivas en la forma en que interactan con los clientes;
o
cambios significativos en las caractersticas demogrficas de
la poblacin activa en la forma de un aumento de la proporcin de
mujeres, una mayor diversidad tnica, los empleados con mayor
educacin y una fuerza laboral que envejece;
o
el crecimiento en el nmero de empleados dedicados a la obra
de conocimiento "- por ejemplo, los servicios profesionales y de
nuevos productos y el desarrollo de servicios;
o
la exigencia de una mayor variedad de productos y servicios
y la flexibilidad y agilidad para responder a las necesidades de los
clientes y el aumento de la competencia mundial;
o
desarrollos en la tecnologa que afectan el grado en que estn
involucrados los empleos en TI y se vuelven dependientes de ella;
o
turnos de tradicional, oficina o fbrica basan trabajar a
alternativas ms flexibles, incluyendo el trabajo a domicilio;
o
un aumento significativo en el nmero de empleadores que un
empleado individual espera trabajar para durante su carrera.
o

Diseo del trabajo - una breve historia

Diseo El trabajo comenz con el concepto de la divisin del trabajo
originado por Adam Smith (1776).Mucho ms tarde lleg
"taylorismo", el movimiento de la administracin cientfica iniciada
por Taylor (1911), que se basa en la creencia de que la forma ms
eficiente de hacer las tareas era quitar la responsabilidad de cmo
hacer el trabajo de cada empleado a ingenieros o gerentes. El
siguiente paso fue "fordismo", la lnea de montaje mvil presentado
por Henry Ford en 1914. A partir de entonces, la prctica de la
simplificacin del trabajo se incrust en las organizaciones y que
todava existe una gran medida.
El primer movimiento lejos de esta situacin fue proporcionada por
el concepto de enriquecimiento del trabajo popularizado por
Herzberg (1968: 83), quien se refiri a l como "carga de trabajo
vertical". Su definicin de los principios y motivadores

involucrados se expone en la Tabla 11.1 . Esto fue reforzado por la

teora de diseo del trabajo (Hackman y Oldham, 1974).
TABLA 11.1 carga de trabajo vertical (enriquecimiento del trabajo)
principios y motivadores involucrados
Principios

Motivadores involucrados

Extraccin de algunos controles, manteniendo

la rendicin de cuentas

La responsabilidad y la realizacin personal

El aumento de la responsabilidad de los

individuos para el propio trabajo

La responsabilidad y la realizacin personal

Dar a una persona una unidad natural

completo de trabajo (mdulo, divisin, zona,
etc.)

La responsabilidad y el reconocimiento

La autorizacin adicional otorgada a los

empleados en su actividad;libertad de trabajo

Responsabilidad, logro y reconocimiento

Hacer informes peridicos a la disposicin de

los propios trabajadores y no a los
supervisores

Reconocimiento interno

Presentacin de tareas nuevas y ms difciles

no se manejan previamente

El crecimiento y el aprendizaje

Asignacin de determinados individuos o

tareas especializadas, lo que les permite
convertirse en expertos

Responsabilidad, el crecimiento y el progreso

FUENTE: Herzberg (1968: 83)

Ms recientemente, ha surgido el concepto de "trabajo
inteligente". Esencialmente, esto significa gestionar el ambiente de
trabajo con el fin de liberar la energa y el impulso rendimiento
empresarial de los empleados. Trabajo inteligente, como se
describe en detalle ms adelante, ha sido objeto de una amplia
investigacin realizada por la CIPD (2008).
Sin embargo, antes de examinar la nocin de trabajo inteligente, es
necesario recordar que se lleva a cabo dentro del sistema de trabajo,
y se acerca al trabajo de diseo del sistema, por lo tanto, se
examinan primero.

Diseo de sistema de trabajo

Un sistema es un conjunto de prcticas o actividades que encajan
entre s e interactan para lograr un propsito. El diseo del
sistema de trabajo se ocupa de cmo los diversos procesos
requeridos para hacer un producto o proporcionar un servicio debe
funcionar. Tiene que ver con el conjunto de las actividades conexas
que se combinan para dar un resultado que los clientes quieren. La
estructura del sistema describe las relaciones entre las diferentes
operaciones.
Un sistema de trabajo puede centrarse en actividades como la
manufactura,
procesamiento
de
productos
qumicos,
procesamiento de informacin, el suministro, la distribucin, el
transporte, la prestacin de servicios pblicos o de servicio al
cliente. Generalmente hay una eleccin entre diferentes procesos
dentro del sistema de trabajo. A medida que el diseo del sistema
de trabajo afecta a los costos, la calidad y la productividad es
importante para proporcionar la mejor combinacin entre el
producto o servicio y el proceso utilizado para hacer o entregarlo.
Organizaciones centrada en procesos
Organizaciones de procesos centrados en evitar centrarse
demasiado en el diseo de un sistema de trabajo rgido, sino
concentrarse en la corriente de productos o servicios requeridos y
los procesos requeridos para asegurar que el trabajo fluye
suavemente a la mxima satisfaccin del cliente o cliente.Tienen las
siguientes caractersticas:
La atencin se centra en los procesos horizontales que
atraviesan las fronteras de la organizacin.
o
El objetivo general ser el de mantener un buen flujo de
trabajo entre las funciones y lograr sinergias, poniendo en comn
los recursos de diferentes funciones en grupos de trabajo o equipos
de proyectos.
o
La organizacin no se basa en el antiguo 'comando y control'
jerrquica estructura, es decir, uno que consiste en una estructura
funcional con un nmero de diferentes disciplinas. En su lugar, ser
un "enrejado", o de la organizacin "matriz" (una organizacin
reticular es uno con una estructura no jerrquica, plana, donde se
hace hincapi en los procesos horizontales, la eliminacin de las
fronteras entre las funciones y el trabajo en equipo; una
organizacin matricial es uno que consiste en una estructura
funcional con un nmero de diferentes disciplinas y una estructura
o

de proyecto integrado por equipos de proyectos procedentes de las

disciplinas);
o
No puede seguir siendo funciones para, por ejemplo,
fabricacin, ventas y distribucin designado, pero el nfasis estar
en cmo estas reas trabajan juntos en proyectos multifuncionales
para hacer frente a demandas tales como el desarrollo de productos
/ mercado.
o
Creencia y la confianza en el trabajo en equipo.
o
La expansin de los empleos tradicionales y un mayor nfasis
en los roles flexibles, con los empleados tomar decisiones y hacer
frente a todo tipo de problemas de los clientes.
o
El acceso a todo tipo de informacin y conocimientos en toda
la organizacin.
o
Calidad y mejora continua sern consideradas como una
responsabilidad comn compartida entre los directivos y el personal
de cada funcin.
La planificacin de procesos
Diseo de sistemas de trabajo abarca la planificacin de procesos
tales como los sistemas de fabricacin flexibles (mquinas de
control numrico de computadora controlada por un ordenador
central que permite cambios rpidos y fciles entre productos), y
gestin de la cadena de suministro (el control de los productos de
los proveedores originales de los materiales a travs de los clientes
finales).Puede tratarse de distribucin de las instalaciones - la
disposicin fsica de los equipos, oficinas, habitaciones, estaciones
de trabajo (incluidos los "hot-escritorios '- escritorios individuales
compartidos entre varias personas) y otros recursos.
La planificacin de procesos puede determinar cmo la fabricacin
o la prestacin de un servicio deben dividirse en una serie de etapas,
tales como mquinas en una lnea de produccin, cada uno de los
cuales utiliza los recursos y aporta un valor aadido.
Requisitos que deben cumplir en el diseo del sistema de trabajo
Al disear un sistema de trabajo es necesario para ver que as ser:
los requisitos de trabajo de ajuste para la eficiencia y la
flexibilidad;
o
garantizar la fluidez de los procesos o actividades, o de
materiales del proveedor al cliente;
o

facilitar el uso eficaz de los recursos y el control de los

residuos;
o
en la medida de lo posible que los empleados puedan ganar
cumplimiento de su trabajo, proporcionando posibilidades de
variedad, el desafo y la autonoma;
o
alentar el esfuerzo cooperativo a travs de trabajo en equipo;
o
proporcionar un buen ambiente de trabajo, en trminos de las
condiciones de trabajo;
o
tener en cuenta la necesidad de proporcionar un sistema sano
y seguro de trabajo ("construir la seguridad en el sistema ') teniendo
en cuenta la necesidad de minimizar el estrs y prestar atencin a la
ergonoma en el diseo de equipos y estaciones de trabajo para
eliminar o, al menos, reducir significativamente el riesgo de
condiciones tales como lesiones por esfuerzo repetitivo;
o
tener en cuenta las consideraciones ambientales;
o
operar generalmente de acuerdo con los principios de "trabajo
inteligente" como se describe a continuacin.
o

Trabajo inteligente
Segn la definicin de la CIPD (2008: 4), trabajo inteligente es:
"Una aproximacin a la organizacin del trabajo que tiene como
objetivo impulsar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los
resultados de trabajo a travs de una combinacin de flexibilidad,
la autonoma y la colaboracin, en paralelo con la optimizacin de
las herramientas y de trabajo ambientes para los empleados. " Las
caractersticas de trabajo inteligente establecidos por la
investigacin CIPD fueron:
autogestin - un alto grado de autonoma y una filosofa de
empoderamiento;
o
el uso de equipos virtuales o grupos de trabajo;
o
centrarse en los indicadores basados en los resultados de
rendimiento;
o
de trabajo de alto rendimiento;
o
flexibilidad en los lugares de trabajo y las horas;
o
uso de la tecnologa de comunicaciones ms avanzada;
o
hot-desking y trabajar desde casa;
o
formas de trabajo que se apoyan en o impulsan alta confianza
relaciones de trabajo;
o

alineacin de trabajo inteligente con los objetivos de negocio.

Acuerdos de trabajo inteligentes tpicos identificados por la

investigacin CIPD incluyen el trabajo flexible, trabajo de alto
rendimiento, la produccin 'lean' y trabajos que disean en la que
hay un mayor grado de libertad para actuar. El papel de cada uno
de esos acuerdos en el diseo del trabajo se describe a continuacin.
El trabajo flexible
El trabajo flexible es una prctica recurrente de trabajo o las horas
que se desva de la disposicin estndar o normal de trabajo. El
objetivo es proporcionar una mayor flexibilidad operativa, mejorar
el uso de las habilidades y capacidades de los empleados, aumentar
la productividad y reducir los costos laborales. El trabajo flexible se
ha convertido cada vez ms importante como un medio para
mejorar la eficacia operativa.
El trabajo flexible significa reconsiderar los modelos de empleo
tradicionales. Esto podra incluir la flexibilidad operativa, la
polivalencia, el uso de la subcontratacin y la externalizacin, o se
establece un rgimen de trabajo tales como horarios flexibles,
trabajo compartido y el trabajo a domicilio.
Formas de flexibilidad operativa
Flexibilidad operativa se refiere a la flexibilidad en la forma en que
se realiza el trabajo. El trmino a veces se extiende para incluir la
flexibilidad financiera. Las tres formas de flexibilidad operacional
son:
La flexibilidad funcional para que los empleados se reubic
rpidamente y sin problemas entre las actividades y tareas. Puede
requerir la polivalencia - los trabajadores que poseen y puede
aplicar una serie de habilidades, por ejemplo, tanto la ingeniera
mecnica y elctrica, o multitarea - los trabajadores que llevan a
cabo una serie de diferentes tareas en un equipo de trabajo.
o
La flexibilidad estructural en una "empresa flexible", donde
el ncleo de empleados permanentes se complementa con un grupo
perifrico de empleados a tiempo parcial, empleados con contratos
de corto o de duracin determinada o los trabajadores
subcontratados, segn lo descrito por Doeringer y Priore (1971) y
Atkinson (1984).
o
La flexibilidad numrica , que se asocia con flexibilidad
estructural y significa que elnmero de empleados puede rpida y
o

fcilmente aumenta o disminuye de acuerdo con los cambios de

corto plazo en el nivel de demanda de mano de obra.
La flexibilidad financiera prev niveles de remuneracin para
reflejar el estado de la oferta y la demanda en el mercado de trabajo
externo y tambin significa el uso de sistemas de pago flexibles que
faciliten la flexibilidad funcional o numrico.
La polivalencia
La polivalencia tiene lugar cuando los trabajadores adquieren
mediante la experiencia y la formacin de una gama de diferentes
capacidades que puedan aplicar al llevar a cabo diferentes tareas
(multitarea). Esto significa que se pueden utilizar de forma flexible,
la transferencia de una tarea a otra segn la ocasin.
Una estrategia polivalencia significar proporcionar a las personas
con una variedad de experiencias a travs de, por ejemplo, ellos se
mueven entre diferentes trabajos o tareas (rotacin en el empleo) y
adscripciones, y haciendo arreglos para que adquieran nuevas
habilidades mediante la capacitacin.Por lo general incluye la
creacin de equipos de trabajo flexibles, los miembros de los cuales
se pueden implementar en todas o muchas de las tareas del
equipo. Una poltica de recursos empleados flexibles entonces se
puede establecer que permite a la organizacin para redistribuir
rpidamente a la gente a satisfacer las nuevas demandas. Esto
implica el abandono de la descripcin tradicional de trabajo que
establece las tareas a realizar y su sustitucin por un perfil de papel,
que especifica la gama de conocimientos y habilidades que necesita
el titular de la funcin.
Trabajo compartido
Este es un acuerdo en el que dos empleados comparten el trabajo
de un puesto a tiempo completo, dividiendo la remuneracin y los
beneficios entre ellos de acuerdo con el tiempo que cada uno de
ellos trabaja. Trabajo compartido puede significar das o semanas
de divisin o, con menos frecuencia, trabajan semanas alternas. Las
ventajas de los puestos de trabajo compartidos incluyen la
reduccin de rotacin y ausentismo de los empleados, porque se
adapta a las necesidades de los individuos. Mayores resultados de
continuidad: porque si la mitad del equipo de trabajo compartido
est enfermo o las hojas, el partcipe a seguir trabajando por lo
menos la mitad del tiempo. Trabajo compartido tambin significa
que una bolsa de trabajo ms amplio puede ser aprovechado por los

que no pueden trabajar a tiempo completo, pero quieren un empleo

permanente. Las desventajas son los costos administrativos
involucrados y el riesgo de la responsabilidad est dividida.
Hot-desking
Hot-desking significa que los escritorios individuales son
compartidos entre varias personas que los utilizan en diferentes
momentos. Los involucrados no lo hace, por tanto, tienen un puesto
de trabajo permanente. Esto es conveniente para la organizacin,
pero no todo el mundo le gusta.
El trabajo a domicilio
Empleados basados en el hogar pueden llevar a cabo tales funciones
como consultores, analistas, diseadores o programadores, o
pueden realizar el trabajo administrativo. Las ventajas son la
flexibilidad para responder rpidamente a las fluctuaciones de la
demanda, los gastos generales reducidos y los costes laborales ms
bajos si los trabajadores a domicilio por cuenta propia (cuidado, sin
embargo, tiene que ser tomado para asegurarse de que son
considerados como trabajadores independientes de Impuesto
sobre la Renta y el Seguro Nacional propsitos).
Arreglos flexibles horas
Arreglos flexibles horas se pueden incluir en un plan de flexibilidad
en una o ms de las siguientes maneras:
horas diarias flexibles - stos pueden seguir un patrn de da
acordado por da de acuerdo a las cargas de trabajo tpicas o
esperados (por ejemplo, sistemas de horario flexible);
o
horas semanales flexibles - la previsin de ms horas
semanales para ser trabajadas en perodos de mxima afluencia
durante el ao;
o
horas diarias y semanales flexibles - que varan diariamente u
horas semanales o una combinacin de ambos para que coincida con
la entrada de horas para la salida requerida. Tales tiempos de
trabajo, a diferencia de los arreglos diarias o semanales, pueden
fluctuar entre un mnimo y un mximo;
o
comprimido semana de trabajo en la que los empleados
trabajan menos de los cinco das estndar;
o
horas anuales - Programacin horas de los empleados sobre
la base de la cantidad de horas que se trabajaron, con disposiciones
o

para el aumento o la reduccin de horas en un perodo determinado,

de acuerdo con la demanda de bienes o servicios.
Adems, existe la disposicin perniciosa de cero horas contratos en
los que un empleador no garantiza al empleado un nmero fijo de
horas por semana. Ms bien, se espera que el empleado est de
guardia y recibir paga slo por las horas trabajadas. Estos contratos
son ms comunes en el comercio minorista, hostelera y
restaurantes.
De trabajo de alto rendimiento
De trabajo de alto rendimiento fue definida por Peines et al (2006)
como la suma de los procesos, prcticas y polticas puestas en
marcha por los empleadores para que los empleados puedan
desarrollar todo su potencial. Se refirieron a la participacin de los
empleados y horarios de trabajo flexibles como ejemplos de tales
sistemas que tienen un impacto directo en las formas de trabajar y,
por tanto, fluyen a travs de diseo del trabajo.
Sung y Ashton (2005) definen las prcticas de trabajo de alto
rendimiento como un conjunto o 'paquete' de 35 prcticas de
trabajo complementarios que cubren tres grandes reas:
Prcticas de alta implicacin de los empleados de trabajo - por
ejemplo, los equipos autodirigidos, crculos de calidad y compartir
/ acceso a la informacin de la empresa.
o
Las prcticas de recursos humanos - los procesos de
contratacin, por ejemplo sofisticados, evaluaciones de desempeo,
la tutora y el rediseo de trabajo.
o
Recompensas y compromiso prcticas - por ejemplo, diversas
recompensas financieras, polticas favorables a la familia, la
rotacin de puestos y horarios flexibles.
o

Lean manufacturing
Lean manufacturing o produccin ajustada, a menudo conocido
simplemente como "Lean", es una metodologa de mejora de
procesos desarrollado por Toyota en Japn. Magra se centra en la
reduccin de residuos y garantizar el flujo de la produccin con el
fin de entregar valor a los clientes. Se concentra inicialmente en el
diseo del proceso, de modo que los residuos se puede minimizar
durante la fabricacin. A continuacin, examina las operaciones
con el fin de identificar oportunidades para mejorar el flujo de
produccin, eliminar el despilfarro y comprometerse en la mejora

continua. Varias herramientas estn disponibles, tales como 'Fives',

que es una metodologa de trabajo que utiliza una lista de cinco
palabras que comienzan con la letra 'S' (clasificacin,
enderezamiento, la limpieza sistemtica, la estandarizacin y el
mantenimiento). La referencia a estos permite un dilogo que tenga
lugar con los empleados sobre cmo se debe hacer el trabajo.
Pero como seal la CIPD (2008: 11), el xito de Lean no depende
tanto de las herramientas sino en su forma de trabajo. Magro se
implementa por comunidades de personas que realizan y
supervisan el trabajo y pueden incluir partes interesadas, como
clientes. Se anima a los miembros del equipo de Lean a pensar con
flexibilidad y poder adaptarse a los cambios. Tienen un sentido de
propiedad sobre lo que hacen y logran.
CASOS DE ESTUDIO
La organizacin del trabajo: WL Gore
Segn lo descrito por la CIPD (2008: 25-26), WL Gore, que es ms
conocido por sus tejidos GORE-TEX, tiene una estructura de
organizacin plana no jerrquica (una estructura 'enrejado'). No
hay cartas tradicionales de organizacin, no hay rangos o ttulos de
trabajo y no hay cadenas de mando ni canales predeterminados de
comunicacin. Lo que es importante en la contratacin de nuevas
personas es que tienen el sistema ms adecuado a la cultura de
Gore. No hay especificaciones de trabajo rgidos. En lugar de ello,
los asociados se comprometen a contribuir, individual y
colectivamente a las reas de trabajo o proyectos de acuerdo a sus
habilidades. Se anima a los individuos a tomar un inters en una
amplia variedad de reas de trabajo o proyectos. Siempre y cuando
las responsabilidades fundamentales dentro de su papel se llevan a
cabo, los asociados pueden entonces estirar y fomentando su papel
para adaptarse a sus intereses, aspiraciones y las necesidades del
negocio. Estructura "enrejado" de Gore da asociados la
oportunidad de usar su propio juicio, tomar posesin de las reas
de trabajo y acceder a los recursos que necesitan para que los
proyectos tengan xito. Valores y formas de trabajo fundamentales
de Gore se basan en los principios de "trabajo inteligente". Su
cultura nica, que fomenta la creatividad, la auto-motivacin, la
participacin y la igualdad, ha demostrado ser un factor clave para
asociar la satisfaccin y retencin.
El trabajo flexible: B & Q

Los acuerdos laborales flexibles se han extendido en el B & Q en

asociacin con su estrategia de diversidad. Los principales
componentes de su poltica de trabajo flexible son:
contratos de duracin determinada a disposicin de los
padres y abuelos con hijos / nietos hasta la edad de 16 aos
(18 aos si el nio es discapacitado);
o
trabajo en acciones para los empleados que no quieren
- o que no pueden - para trabajar a tiempo completo; en lnea
Registro trabajo compartido disponibles para ayudar a las
personas a encontrar un compaero de trabajo compartido;
o
comienzo escalonado / tiempos finales, permitiendo
compromisos / intereses personales;
o
hora a tiempo parcial;
o
divisin cambia para adaptarse a los compromisos
personales de los empleados;
o
contratos tiendas dobles, lo que permite a los
empleados trabajar en ms de un lugar;
o
un empleado / dos papeles, lo que permite a los
empleados a desarrollar nuevas y diferentes habilidades, se
benefician de la polivalencia y el trabajo en ms de un rea
de la empresa;
o
casa / trabajo a distancia, lo que permite a los
empleados trabajar desde su casa o fuera de su lugar
habitual de trabajo de forma ocasional;
o
interrupciones de la carrera de 3 a 12 meses pueden
ser tomadas por cualquier motivo;
o
vales disponibles a travs de la organizacin de
cuidado de nios;
o
polticas de maternidad, paternidad y adopcin
mejoradas por encima del mnimo legal;
o
compartir
la
licencia
de
maternidad
/
paternidad; licencia adicional no remunerada puede ser
tomado por el padre / pareja donde ambos padres trabajan
para el B & Q y la madre vuelve al trabajo;
o
Licencia FIV: una semana tiempo libre pagado para el
tratamiento de FIV;
o
pagado compasivo o permiso de cuidador: una semana
de descanso por ao.
o

Diseo Organizacin
Diseo de la organizacin es el proceso de decidir cmo las
organizaciones deben estructurarse en trminos de las formas en
que la responsabilidad de llevar a cabo la tarea general se asigna a
las personas y grupos de personas y cmo las relaciones entre ellos
la funcin. El objetivo es garantizar que las personas trabajen
juntos de manera efectiva para lograr el propsito general de la
organizacin. La pregunta bsica de "Quin hace qu? ' es
contestada por los gerentes de lnea, pero especialistas en recursos
humanos tambin estn involucrados en su capacidad de ayudar a
la empresa a hacer el mejor uso de su gente. Profesionales de
recursos humanos pueden contribuir al diseo de organizacin o
redisear actividades mediante la comprensin de los factores que
afectan el comportamiento organizacional y su conocimiento de la
empresa en su conjunto.
En general se supone que el diseo de la organizacin es un asunto
de lgica y sistemtica, basada en los principios aceptados y el uso
de tcnicas analticas que producen una inevitable "mejor"
resultado.Pero, como se explica a continuacin, siempre hay
eleccin organizacional. Hay ciertas pautas a la que debe tener
presentes tambin, y opiniones de la organizacin deben basarse en
el anlisis, como tambin veremos a continuacin. Pero, en ltima
instancia, la forma en que funciona una organizacin y, por tanto,
su estructura (o, a veces su falta de estructura) son contingentes
sobre la situacin. De acuerdo con la teora socio-tcnico (vase el
Captulo 10 ) esta formado por las personas que trabajan en la
organizacin y los sistemas y tcnicas que utiliza para lograr su
propsito.
Eleccin Organizacional
Nunca hay una mejor manera de organizar nada. Siempre hay una
eleccin. Es necesario tener en cuenta que los requisitos
estructurales en las organizacioneso unidades organizativas varan
ampliamente de acuerdo a lo que hay que hacer y las actividades
que tienen que llevar a cabo. Es por eso que no hay principios
absolutos como los preceptos tradicionales de "unidad de mando"
(una persona, un jefe) o la necesidad de limitar espacios de control
(el nmero de funciones o personas para las que un gerente es
responsable). Todo depende. Empleos Burns y Stalker (1961)
estableci en su estudio de las empresas electrnicas en Escocia que
en condiciones estables una organizacin "mecanicista" altamente

estructurada o surgir que las funciones se ha especializado,

claramente definidos, estrictas rutinas administrativas y un
sistema jerrquico de ejercer el control. Sin embargo, cuando el
entorno es voltil, un rgido sistema de rangos y rutina inhibe la
velocidad y la sensibilidad de la respuesta de la organizacin. En
estas circunstancias, la estructura es, o debera ser, "orgnico" en el
sentido de que es una funcin de la situacin en la que la empresa
se encuentra en lugar de ajustarse a cualquier vista predeterminada
y rgida de la forma en que debe funcionar.
Segn lo explicado por Cummings y Worley (2005: 516), esto
quiere decir que hay dos tipos diferentes de diseo de la
organizacin - mecanicistas y orgnicos - las caractersticas de los
que se muestran en la Tabla 11.2 .
TABLA 11.2 mecanicista y diseo orgnico
Diseo mecanicista
Estructura

Trabajo

Diseo orgnico

Formal
Jerrquico (comando y control)
Unidades funcionales distintos

Empleos fuertemente definidos

Alcance mnimo de puestos de
trabajo para la toma de decisiones
Grupos de trabajo estrechamente
controlados

Informal
Procesos planas, delgadas y
flexibles horizontales
Estructura reticular
Papeles flexibles
Funciones enriquecidas con
ms autonoma
Equipos autogestionados

Opiniones Organizacin
En el ejercicio de eleccin organizacional un examen de la
organizacin, como se describe a continuacin, le ayudar en la
evaluacin de las alternativas, pero la ley de la situacin, como se
ha descrito originalmente por Mary Parker (1924), debe
prevalecer. Esto indica que el trabajo que se requieren a la gente a
hacer depende de las exigencias objetivas de la situacin. La
eleccin final depender del contexto y las circunstancias de la
organizacin - como Lupton (1975) seal, es importante para
lograr el mejor ajuste.
Las organizaciones pueden evolucionar orgnicamente sin ningn
intento consciente de disearlos.Pero si est previsto un programa
de diseo deliberada esta debe basarse en la evidencia de que puede
ser producida por una revisin organizacin formal llevado a cabo
en las siguientes etapas:

1.
El anlisis de actividad para establecer lo que el trabajo que
se hace y lo que hay que hacer. Dos preguntas deben ser
respondidas: 1) son todas las actividades necesarias adecuadamente
atendidos ?; 2) son las actividades innecesarias estn llevando a
cabo?
2.
El anlisis estructural para determinar cmo las actividades
se agrupan; el nmero de niveles en la jerarqua;la medida en que la
autoridad est descentralizada a las divisiones y unidades de
negocio estratgicas (UEN);donde las funciones tales como
finanzas, recursos humanos, tecnologa e investigacin y desarrollo
se colocan en la estructura (por ejemplo, como funciones centrales
o integrados en las divisiones o unidades de negocios); las
relaciones que existen entre las diferentes unidades y funciones (con
especial atencin que se presta a la forma en que se comunican y
colaboran entre s). Atencin se pagara a cuestiones tales como la
lgica dela forma en que las actividades se agrupan y
descentralizado; el alcance del control de los administradores (el
nmero de funciones o personas independientes que son
directamente responsables de);cualquier solapamiento entre las
funciones o brechas que conducen al abandono de ciertas
actividades; la existencia de departamentos innecesarios, unidades,
funciones o niveles de administracin; la claridad con que se
definen las responsabilidades y las responsabilidades individuales.
3.
Diagnstico para identificar (sobre la base de las actividades
y anlisis estructurales) las razones de los problemas estructurales
que enfrenta la organizacin o funcin.
4.
La eleccin a la luz de los anlisis y diagnstico de la forma
en que la empresa o parte de ella deben disearse o revisarse.
5.
Un plan de implementar cualquier revisin de la estructura,
posiblemente en fases.
Listas de control que cubren los puntos que deben ser considerados
en el anlisis de las actividades y estructuras se exponen en el kit de
herramientas de diseo organizacin ( Captulo 62 ). Al llevar a
cabo la revisin de los siguientes factores deben ser tomados en
cuenta.
Los cambios en la naturaleza de las organizaciones
Como seal Parker et al (2001: 418): "... Organizaciones difieren
de las empresas ms bien estticas e inflexibles de pocas
anteriores. Se requiere una mayor flexibilidad para permitir la

rpida entrega de bajo costo y de alta calidad y productos a medida,

y para ofrecer a los clientes cada vez ms potentes y exigentes con
el servicio sin problemas. " Tambin sealaron que el uso de trabajo
en equipo y otras formas flexibles de trabajo sigue creciendo, las
distinciones entre los departamentos estn desapareciendo como
las organizaciones se vuelven ms integrados, y ha cambiado la
forma en que se lleva a cabo el trabajo. Estas consideraciones
pueden indicar que una estructura jerrquica y rgida tradicional es
inadecuada y se requiere un enfoque ms flexible.
Especificaciones mnimas crtica
De acuerdo con la teora de sistemas (ver Captulo 10 ) y el principio
de equifinalidad (la premisa de que las mltiples formas de
organizacin son igualmente efectivos), Huczynski y Buchanan
(2007: 89) sugiere que: "No es necesario especificar en detalle la
estructura de la organizacin y los deberes de cada miembro. Si una
organizacin puede desarrollar su propio mtodo de
funcionamiento y cambiar que las circunstancias lo requieren,
entonces ser necesario slo para detallar los aspectos bsicos y
ms importantes. Este enfoque de diseo de la organizacin se
llama especificacin mnima crtica. '
Eleccin estratgica
Como se seal anteriormente, siempre hay posibilidad de elegir
qu forma una estructura de organizacin debe tomar. Nio (1972)
explic que en la toma de esas decisiones del grupo de liderazgo (la
coalicin dominante) tuvo que ser persuadido para influir en la
estructura de la organizacin a travs de un proceso esencialmente
poltico. Llam a este proceso de "eleccin estratgica". Eleccin de
anlisis respecto debate y negociacin en las redes sociales
existentes en las organizaciones como parte integral de la toma de
decisiones en las estructuras organizativas.
Diseo de la organizacin exitosa
Las organizaciones no son cosas estticas. Los cambios est en
progresin constante en la propia empresa, en el entorno en el que
opera la empresa, y en las personas que trabajan en la empresa. No
hay tal cosa como una organizacin "ideal". Lo ms que se puede
hacer es optimizar los procesos involucrados, recordando que
cualquier estructura evoluciona ser supeditado a las
circunstancias de la organizacin. Un punto importante a tener en
cuenta es que las organizaciones se componen de personas que

trabajan ms o menos juntos cooperativamente. Inevitablemente,

y especialmente en los niveles gerenciales, la organizacin puede
tener que ajustarse para adaptarse a las fortalezas y atributos
particulares de las personas disponibles. El resultado no se ajusta
al ideal, pero es ms probable que funcione de una estructura que
no tiene en cuenta el elemento humano. Siempre es deseable tener
una estructura ideal en mente, pero es igualmente deseable
modificarlo para adaptarlo a las circunstancias particulares,
siempre y cuando hay conciencia de los posibles problemas que
puedan surgir. Esto puede parecer un punto obvio, pero con
frecuencia es ignorada por los consultores de gestin y otros que
adoptan un enfoque doctrinario a la organizacin, a menudo con
resultados desastrosos.
El peor pecado que los diseadores organizacin pueden cometer
es el de imponer su propia ideologa de la organizacin. Su trabajo
es ser eclctica en suconocimiento, sensible en su anlisis de la
situacin y deliberada en su enfoque de la evaluacin de
alternativas.
Las investigaciones realizadas por Whittington y Molloy (2005)
indic que para lograr el xito en diseo de la organizacin, es
necesario:
obtener apoyo de la direccin, especialmente el compromiso
personal y el apoyo poltico;
o
evitar, las iniciativas de cambio no coordinadas parciales al
hacer un caso de negocios estratgico que prev consecuencias en
toda la organizacin;
o
lograr, participacin de los empleados sustancial y no
meramente simblica en el proceso de cambio, yendo ms all de la
comunicacin para la participacin activa;
o
invertir en las comunicaciones con las partes interesadas
externas, incluidos los clientes, proveedores y accionistas
financieros;
o
implicar a los profesionales de recursos humanos de cerca,
desde el principio - la participacin de recursos humanos se ha
demostrado un impacto positivo en una serie de resultados de
desempeo;
o
mantener disciplinas eficaces de gestin de proyectos;
o
construir equipos de gestin del cambio cualificados - con la
combinacin adecuada de experiencia y habilidades - que pueden
trabajar juntos.
o

El diseo de trabajo
El diseo de trabajo especifica el contenido de los trabajos con el
fin de satisfacer los requisitos de trabajo y satisfacer las necesidades
personales del titular de empleos, lo que aumenta los niveles de
compromiso de los empleados. Como se observa por Wall y Clegg
(1998: 265):
Puestos de trabajo son creados por personas para personas. Ya
sea deliberadamente o por omisin, se toman decisiones sobre
las tareas a agruparse para formar un trabajo, el grado en que los
titulares de trabajo debe seguir los procedimientos prescritos en
la realizacin de esas tareas, cmo de cerca ser supervisado el
titular de empleos, y muchos otros aspectos de la trabajo. Estas
opciones son la esencia de la concepcin de los puestos.
Puestos de trabajo y roles
Una distincin puede hacerse entre puestos de trabajo y roles. Un
trabajo es una unidad de organizacin consiste en un grupo de
tareas o actividades establecidas para llevar a cabo o de sus
funciones a realizar. Un rol es el papel de los individuos y los
patrones de comportamiento que se espera de ellos en el
cumplimiento de sus requisitos de trabajo. Los trabajos son acerca
de las tareas, las funciones son a las personas. Esta distincin
significa que mientras que los trabajos pueden ser diseados para
adaptarse a los requisitos de trabajo, los roles se desarrollan como
personas trabajan de forma flexible, demuestran que pueden hacer
ms y asumir diferentes responsabilidades. Desarrollo Rol (como
cubierto en la siguiente seccin de este captulo) ocurre de manera
informal, a diferencia de los enfoques ms formales a diseo del
trabajo (que se considera ms adelante).
Factores que influyen en el diseo del trabajo
Decisiones sobre el contenido de un trabajo se inicia desde las
exigencias del trabajo, ya que es por qu existe el trabajo. Cuando
se han determinado las tareas que hay que hacer entonces es
necesario considerar cmo los trabajos se pueden configurar para
proporcionar el mximo grado de motivacin intrnseca para
aquellos que tienen que llevar a cabo con el fin de mejorar el
rendimiento y la productividad. Consideracin tambin tiene que
ser dada a otro objetivo importante del diseo del trabajo: para
cumplir con las responsabilidades sociales de la organizacin a las
personas que trabajan en ella mediante la mejora de la calidad de

la vida laboral, un objetivo que, como se indica en (1973) Informe

de Wilson en este tema, depende de la eficiencia de rendimiento y
la satisfaccin del trabajador.
Claramente, el contenido de un trabajo depende del sistema de
trabajo en el que existe y la estructura de la organizacin en la que
se coloca. Por lo tanto, el diseo del trabajo ocurre en el contexto
de trabajo y diseo de la organizacin, tal como se describe en este
captulo, pero tambin se ve afectada por los siguientes factores:
o
o
o
o
o

las caractersticas de los puestos de trabajo;

las caractersticas de la estructura de la tarea;
el proceso de la motivacin intrnseca;
el modelo de las caractersticas del trabajo;
las implicaciones de las actividades del grupo.

Las caractersticas de los puestos de trabajo

Hay tres caractersticas fundamentales compartidos por todos los
puestos de trabajo:
1.
Gama de empleo - el nmero de operaciones de un soporte de
trabajo lleva a cabo para completar una tarea.
2.
Profundidad de empleo - la cantidad de discrecin un soporte
de trabajo tiene que decidir las actividades de trabajo y los
resultados del trabajo.
3.
Relaciones de empleo - las relaciones interpersonales entre
los titulares de trabajo y sus directivos y compaeros de trabajo.
Estructura de tareas
El diseo de trabajo requiere el montaje de una serie de tareas en
un trabajo o un grupo de puestos de trabajo. Un individuo puede
llevar a cabo una tarea principal que consta de un nmero de
elementos interrelacionados o funciones. O funciones de tareas
pueden ser asignados a un equipo que trabaja en estrecha
colaboracin en una "clula" de fabricacin o unidad de servicio al
cliente, o encadenan a lo largo de una cadena de montaje. En ms
puestos de trabajo complejos, las personas pueden llevar a cabo una
variedad de tareas conectados (multitarea), cada uno con una serie
de funciones, o estas tareas pueden ser asignados a un equipo de
trabajadores o dividirse entre ellos. En este ltimo caso, las tareas
pueden requerir una variedad de habilidades que han de ser
posedos por todos los miembros del equipo (polivalencia) con el

fin de trabajar de manera flexible. La complejidad de un trabajo

puede ser un reflejo de la cantidad y variedad de tareas a realizar,
las diferentes habilidades o competencias que deben utilizarse, la
variedad y el alcance de las decisiones que tienen que hacer, o la
dificultad de predecir el resultado de decisiones.
La estructura interna de cada tarea consiste en tres elementos: la
planificacin (de decidir el curso de accin, su oportunidad y los
recursos requeridos), ejecucin (realizacin del plan) y el control
(control del rendimiento y progreso y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario). Un trabajo totalmente integrado incluye
todos estos elementos para cada una de las tareas involucradas. El
trabajador o grupo de trabajadores, previa citacin de los objetivos
en trminos de metas de produccin, calidad y costo, decide sobre
cmo el trabajo que se debe hacer, ensambla los recursos, realiza el
trabajo, y supervisa la produccin, la calidad y los estndares de
costos. Responsabilidad en el trabajo se mide por la cantidad de
autoridad que alguien tiene que hacer todas estas cosas.
El arreglo ideal desde el punto de vista de la participacin y la
motivacin es proporcionar puestos de trabajo totalmente
integrado que contiene los tres elementos de tarea. En la prctica,
los lderes de gestin y equipo son a menudo el nico responsable
de la planificacin y el control, dejando al trabajador responsable
de la ejecucin. Hasta cierto punto, esto es inevitable, pero uno de
los objetivos de diseo de trabajo es a menudo para ampliar la
responsabilidad de los trabajadores en las funciones de
planificacin y control. Esto puede implicar la potenciacin - dar a
los individuos y los equipos de mayor responsabilidad en la toma
de decisiones y garantizar que tengan la capacitacin, apoyo y
orientacin a ejercer esa responsabilidad correctamente.
La motivacin intrnseca
El caso para el uso de tcnicas de diseo de puestos de trabajo se
basa en la premisa de que el desempeo eficaz y genuina
satisfaccin en el trabajo siguen principalmente del contenido
intrnseco del trabajo. Esto se relaciona con el concepto
fundamental de que estn motivados a la gente cuando se les
proporciona los medios para lograr sus objetivos. El trabajo
proporciona los medios para ganar dinero, que como una
recompensa extrnseca satisface necesidades bsicas y es decisivo
para proporcionar formas de satisfacer las necesidades de ms alto
nivel. Pero el trabajo tambin ofrece recompensas intrnsecas
relacionadas con el rendimiento, la responsabilidad y la

oportunidad de utilizar y desarrollar habilidades que estn ms

bajo el control de los trabajadores.
El modelo de las caractersticas del trabajo
El modelo ms influyente para el diseo del trabajo es la
caractersticas del trabajo modelo desarrollado por Hackman y
Oldham (1974). Identificaron cinco caractersticas bsicas de
trabajo:
1.
Variedad Habilidad : el grado en que un trabajo requiere un
empleado para llevar a cabo actividades que desafan sus
habilidades y capacidades.
2.
Identidad de tareas : el grado en que el trabajo requiere la
realizacin de una pieza de identificacin de trabajo.
3.
Importancia de tareas : el grado en que el resultado de trabajo
tiene un impacto sustancial sobre los dems.
4.
Autonoma : el grado en que el trabajo da una libertad de los
empleados y la discrecin en el trabajo de programacin y
determinar la forma en que se realiza.
5.
Comentarios : el grado en que un empleado obtiene
informacin acerca de la efectividad de sus esfuerzos - con especial
nfasis en la retroalimentacin directamente relacionada con el
trabajo en s y no de un tercero (por ejemplo, un gerente).
Hackman y Oldham explicaron que si el diseo de un trabajo
satisfaca las caractersticas bsicas de trabajo el empleado percibe
que el trabajo ha merecido la pena, se siente responsable de la obra
y sabra si el trabajo se ha completado satisfactoriamente. El
resultado de esto sera el rendimiento laboral de alta calidad y alta
satisfaccin del trabajo como resultado de la motivacin intrnseca.
Las implicaciones de las actividades de grupo
Jobs nunca deben considerarse de forma aislada. Todos los
titulares de trabajo pertenecen a grupos formales o informales y las
interrelaciones que existen en esos grupos deben ser considerados
cuando se mira en el contenido de un trabajo individual.
Los enfoques para el diseo de trabajo
El diseo de trabajo comienza con un anlisis de los requisitos de
la tarea, el uso de las tcnicas de anlisis de puestos de trabajo que
se describen en el Captulo 51 . Estos requisitos sern una funcin
del sistema de trabajo y la estructura de la organizacin. Segn lo

descrito por Robertson y Smith (1985), el mtodo puede basarse en

el modelo de las caractersticas del trabajo de la siguiente manera:
Influencia variedad de habilidades, proporcionando
oportunidades para la gente que hacer varias tareas y por las tareas
que se combinan.
o
Influencia de identidad tarea mediante la combinacin de
tareas para formar unidades de trabajo naturales.
o
Influencia tarea significacin mediante la formacin de
unidades naturales de trabajo e informar a la gente de la importancia
de su trabajo.
o
Influir en la autonoma dando a las personas la
responsabilidad de determinar sus propios sistemas de trabajo.
o
Influencia retroalimentacin mediante el establecimiento de
buenas relaciones y la apertura de canales de retroalimentacin.
o

Estos mtodos influyen en los cuatro enfoques para el diseo de

trabajo que se describen a continuacin.
La rotacin de puestos
Este es el movimiento de los empleados de una tarea a otra para
reducir la monotona mediante el aumento de variedad.
La ampliacin de empleo
Esto significa la combinacin de tareas previamente fragmentados
en un solo trabajo, de nuevo para aumentar la variedad y
significado del trabajo repetitivo.
El enriquecimiento del trabajo
Esto va ms all de la ampliacin del trabajo de aadir una mayor
autonoma y responsabilidad de un trabajo. El enriquecimiento del
trabajo tiene como objetivo maximizar el inters y el reto del
trabajo al proporcionar al empleado con un trabajo que tiene estas
caractersticas:
se trata de una pieza completa de trabajo en el sentido de que
el trabajador pueda identificar una serie de tareas o actividades que
terminan en un producto reconocible y definible;
o
garantice al empleado tanta variedad, responsabilidad en la
toma de decisiones y el control de lo posible en la ejecucin de la
obra;
o

que proporciona informacin directa a travs de la obra

misma de lo bien que el empleado est haciendo su trabajo.
o

Segn lo descrito por Herzberg (1968), el enriquecimiento del

trabajo no slo se aumenta el nmero o variedad de tareas, ni es la
provisin de oportunidades para la rotacin en el empleo. Estos
enfoques pueden aliviar el aburrimiento, pero no dar lugar a
aumentos positivos en la motivacin.
Equipos autogestionados (grupos de trabajo autnomo)
Se trata de equipos de autorregulacin que trabajan en gran parte
sin supervisin directa. La filosofa en que se basa este enfoque es
el de enriquecimiento del trabajo, sino que tambin se ve influida
por la teora de los sistemas socio-tcnicos, lo que sugiere que,
debido a los aspectos tcnicos del trabajo estn interrelacionados
con los aspectos sociales que ambos deben ser considerados en el
diseo de puestos de trabajo.
Un equipo de autogestin agranda trabajos individuales para
incluir una gama ms amplia de habilidades operativas
(polivalencia); decide sobre los mtodos de trabajo y la
planificacin, programacin y control de los trabajos; distribuye las
tareas entre sus miembros; y controla su propio desempeo, tomar
acciones correctivas cuando sea necesario.
Los defensores de los equipos autogestionados o grupos de trabajo
autnomos afirman que representan una visin ms completa de
las organizaciones que el lugar teoras simplistas motivacin
individuales que sustentan tarea de rotacin, ampliacin y
enriquecimiento. Sea como fuere, la fuerza de este sistema es que,
de acuerdo con la teora socio-tcnico que toma en cuenta los
factores sociales o de grupo y la tecnologa, as como las
motivaciones individuales.
En un estudio de los representantes de servicio al cliente en una
empresa de telecomunicaciones, Bat (1999) encontr que el trabajo
organizado en equipos autogestionados condujo a un mejor
servicio y rendimiento de las ventas (un incremento del 9,2 por
ciento por empleado) que los diseos tradicionales de trabajo, y que
el efecto interactivo de equipos autogestionados y las nuevas
tecnologas plantean las ventas por un adicional de 17,4 por ciento.
Eleccin de enfoque
De los cuatro enfoques descritos anteriormente, en general se
reconoce que, a pesar de la rotacin de puestos y la ampliacin del

trabajo tienen su utilidad en el desarrollo de habilidades y el alivio

de la monotona, no ir a la raz de los requisitos para la motivacin
intrnseca y para satisfacer las diversas caractersticas motivadoras
de puestos de trabajo. stos son los ms satisfechos por el uso, en
su caso, el enriquecimiento del trabajo, grupos de trabajo
autnomos, o el diseo de trabajo de alto rendimiento.
Diseo de trabajo de alto rendimiento
Este se centra en la creacin de grupos de trabajo en entornos en
los altos niveles de rendimiento se pueden lograr. Segn lo descrito
por Buchanan (1987), esto requiere una gestin para definir lo que
necesita en forma de mtodos de produccin y los resultados
esperados de su introduccin. Se trata de la polivalencia - lneas de
demarcacin de trabajo se eliminan en la medida de lo posible y el
aliento y la formacin se proporcionan para los empleados a
adquirir nuevas habilidades. Equipos autogestionados se
establecen con toda la responsabilidad de la planificacin, control
y seguimiento de la obra.
Desarrollo Rol
El desarrollo de roles es el proceso continuo a travs del cual los
roles se definen o modifican segn avanza el trabajo y
evoluciona. El diseo de trabajo como se describe anteriormente se
lleva a cabo cuando se crea un nuevo puesto de trabajo o se cambia
un trabajo existente, a menudo despus de una reorganizacin o la
introduccin de un nuevo sistema de trabajo. Pero la parte que la
gente juega en el desempeo de sus funciones puede evolucionar
con el tiempo que las personas se conviertan en sus roles y crecer
con ellos, y los cambios incrementales tienen lugar en el mbito del
trabajo y el grado en que las personas tienen la libertad de actuar
(su autonoma). Roles se desarrollarn como personas desarrollan
en ellos - responder a las oportunidades y las demandas
cambiantes, la adquisicin de nuevas habilidades y el desarrollo de
competencias.
Papel desarrollo tiene lugar en el contexto del trabajo del da a da
y por lo tanto es un asunto entre los directivos y los miembros de
sus
equipos.
Significa
aceptar
las
definiciones
de
responsabilidades, objetivos y requisitos de competencia como los
papeles evolucionan. Cuando estos cambios - ya que
probablemente en todos, excepto los trabajos ms rutinarios - es
deseable para lograr el entendimiento mutuo de las nuevas
expectativas.

El proceso de comprensin de cmo los roles estn desarrollando,

y acordar las implicaciones, puede tener lugar a travs de la gestin
del rendimiento en la que el acuerdo de desempeo actualizado
regularmente detalla los resultados acordados (reas de resultados
clave) y los requisitos de competencia. Es necesario garantizar que
los gerentes y jefes de equipo definen las funciones en el marco de
gestin del rendimiento, teniendo en cuenta los principios de
diseo de trabajo expuestas anteriormente.
Puntos clave del aprendizaje: trabajo, organizacin y diseo de
puestos
El trabajo, la organizacin y diseo de puestos
Se trata de tres procesos distintos pero estrechamente asociados
que establecen lo que el trabajo que se hace en las organizaciones
y cmo se hace.
Diseo de Trabajo
Diseo del trabajo es la creacin de sistemas de trabajo y un
ambiente de trabajo que mejoran la eficacia de la organizacin y la
productividad, asegurar que la organizacin se convierte en "un
gran lugar en el que trabajar" y son conducentes a la salud, la
seguridad y el bienestar de los empleados.
Diseo de sistema de trabajo
Diseo de sistema de trabajo se ocupa de cmo los procesos
necesarios para fabricar un producto o prestar un servicio debe
funcionar. Tiene que ver con el conjunto de las actividades conexas
que se combinan para dar un resultado que los clientes quieren. La
estructura del sistema describe las relaciones entre las diferentes
operaciones.
Trabajo inteligente
La CIPD (2008: 4) define el trabajo inteligente como: "Una
aproximacin a la organizacin del trabajo que tiene como objetivo
impulsar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los
resultados de trabajo a travs de una combinacin de flexibilidad,
la autonoma y la colaboracin, en paralelo con la optimizacin de
las herramientas y entornos de trabajo para los empleados . '
El trabajo flexible
El trabajo flexible es una prctica recurrente de trabajo o las horas
que se desva de la disposicin estndar o normal de trabajo.

De trabajo de alto rendimiento

De trabajo de alto rendimiento fue definida por Peines et al (2006)
como la suma de los procesos, prcticas y polticas puestas en
marcha por los empleadores para que los empleados puedan
desarrollar todo su potencial.
Lean manufacturing
Una metodologa de mejora de procesos desarrollado por
Toyota. "Lean" se centra en minimizar los residuos y garantizar el
flujo de la produccin con el fin de entregar valor a los clientes.
Objetivos del diseo de la organizacin
El objetivo general del diseo de la organizacin es la de optimizar
los mecanismos para llevar a cabo los asuntos de la empresa o de
la funcin y as lograr el "mejor ajuste" entre la estructura y lo que
el negocio o funcin est ah para hacer.
Anlisis Organizacin
El punto de partida para una organizacin de revisin es un anlisis
de las circunstancias, la estructura y los procesos de la
organizacin existente y una evaluacin de las cuestiones
estratgicas que puedan afectar en el futuro.
Diagnstico Organizacin
El objetivo del diagnstico es establecer, sobre la base del anlisis,
las razones de los problemas estructurales que enfrenta la
organizacin o funcin.
Eleccin Organizacional
Nunca hay una mejor manera de organizar nada. Siempre hay una
eleccin.
El diseo de trabajo
El diseo de trabajo especifica el contenido de los trabajos con el
fin de satisfacer los requisitos de trabajo y satisfacer las
necesidades personales del titular de empleos, lo que aumenta los
niveles de compromiso de los empleados.
Puestos de trabajo y roles
Un trabajo es una unidad de organizacin consiste en un grupo de
tareas o actividades establecidas para llevar a cabo o de sus
funciones a realizar. Un rol es el papel de los individuos y los
patrones de comportamiento que se espera de ellos en el

cumplimiento de sus requisitos de trabajo. Los trabajos son acerca

de las tareas, las funciones son a las personas.
El modelo de las caractersticas del trabajo
El modelo de las caractersticas del trabajo fue desarrollado por
Hackman y Oldham (1974).Identificaron cinco caractersticas del
trabajo bsico: la variedad de habilidades, de identidad tarea, de
significacin tarea, autonoma y retroalimentacin.
Los enfoques para el diseo de trabajo
El diseo de trabajo comienza con un anlisis de los requisitos de
la tarea, el uso de tcnicas de anlisis de trabajo.
Desarrollo Rol
El desarrollo de roles es el proceso continuo a travs del cual los
roles se definen o modifican segn avanza el trabajo y evoluciona.
Preguntas
1.
Qu es el diseo de trabajo?
2.
Qu es el diseo del sistema de trabajo?
3.
Qu es el trabajo inteligente?
4.
Cules son las principales formas de flexibilidad operativa?
5.
Qu es una empresa flexible?
6.
Cules son los objetivos generales de diseo de la
organizacin?
7.
Cules son las etapas de una organizacin de revisin?
8.
Qu es el diseo de trabajo?
9.
Cul es la diferencia entre un trabajo y un papel?
10. Cul es el modelo de las caractersticas del trabajo?
11. Cul es el enriquecimiento del trabajo?
12. Qu es el desarrollo del rol?

12 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El significado del desarrollo organizacional
o
El contenido de desarrollo de la organizacin tradicional de
los programas (DO)
o
Las crticas hechas al concepto original de OD
o
Cmo OD ha cambiado desde que se introdujo por primera
o
La naturaleza del desarrollo de la organizacin hoy en da,
incluyendo los procesos de diagnstico y programacin
Introduccin
El trabajo, la organizacin y el diseo de trabajo proporcionan los
ingredientes bsicos para el funcionamiento de un negocio. Pero es
necesario ver que estos procesos funcionan bien, que es el objetivo
de desarrollo de la organizacin. En este captulo, el desarrollo
organizacional se define y su historia un tanto accidentada se
describe, desde sus orgenes como 'DO' a los enfoques ms
centrados con experiencia en negocios adoptadas hoy. Esto lleva a
una discusin de la estrategia de desarrollo organizacional y un
examen de desarrollo de la organizacin, en la prctica, que implica
el uso de diagnstico como base para la preparacin de los
programas de desarrollo de la organizacin.
Defini el desarrollo Organizacin
El desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico para
mejorar la capacidad de organizacin, que se refiere a los procesos
- cmo se hacen las cosas. Segn lo expresado por la cerveza (1980:
10), OD opera como: '. Un amplio proceso del sistema de
recoleccin de datos, el diagnstico, la planificacin de la accin,
intervencin y evaluacin "
Desarrollo de la organizacin en su forma tradicional como OD
tarde fue definido por Rowlandson (1984: 90) como "una estrategia
de intervencin que utiliza procesos de grupo para centrarse en
toda la cultura de una organizacin con el fin de lograr un cambio
planeado". Ms recientemente, la CIPD (2010: 1) la define en
trminos generales como un 'enfoque planificado y sistemtico que

permite un rendimiento sostenido de la organizacin a travs de la

participacin de su gente ".
La naturaleza del desarrollo de la organizacin
Desarrollo de la organizacin en su versin original como OD se
basa en los conceptos de ciencias del comportamiento, es decir, el
campo de investigacin dedicado al estudio de la conducta humana
a travs de mtodos sofisticados y rigurosos. DO se practica a travs
de lo que se llam 'intervenciones'.
Sin embargo, durante los aos 1980 y 1990 se introdujo una serie
de otros enfoques. Otros cambios se produjeron en la siguiente
dcada en la que se adopt un enfoque ms estratgico y ms
actividades centradas en la empresa como de trabajo inteligente y
de trabajo de alto rendimiento pas a primer plano. Son estos
cambios que llevaron a la definicin ms amplia producida por la
CIPD.
El desarrollo organizacional sola ser la provincia de consultores
especializados que tendan a practicarlo como un misterio, con HR
jugar un papel de apoyo si jug ningn papel en absoluto. Pero la
revista HR deletrea la estrecha relacin entre los recursos humanos
y desarrollo de la organizacin de la siguiente manera.
Fuente opinin
De recursos humanos y desarrollo organizacional - Revista
HR (2007: 1)
Para seguir siendo competitivos en el mercado global de hoy, las
organizaciones deben cambiar.Una de las herramientas ms
eficaces para promover el cambio con xito es el desarrollo
organizacional (DO). Como recursos humanos se centra cada vez
ms en la construccin de aprendizaje organizacional, habilidades
y la productividad del personal, el uso efectivo de OD para ayudar
a lograr las metas y estrategias de negocio de la compaa se est
convirtiendo en una amplia competencia de recursos humanos, as
como una herramienta clave estratgica de recursos humanos. Si
bien hay variaciones respecto a la definicin de OD, el objetivo
bsico de desarrollo de la organizacin es aumentar la eficacia de
una organizacin a travs de las intervenciones previstas en
relacin con los procesos de la organizacin (a menudo toda la
empresa-), lo que resulta en mejoras en la productividad, el
rendimiento de la inversin y la satisfaccin de los empleados.

La CIPD (2010: 3), declar que: "Colocamos una importancia

considerable en OD, vindolo como una de las diez reas
profesionales dentro del mapa profesin de RRHH que hace
hincapi en su importancia como una habilidad de recursos
humanos. ' La CIPD tambin coment que:
OD no es una nueva disciplina y siempre ha tenido un enfoque
en las personas, pero se ha convertido en relativamente poco
tiempo considerado como una disciplina de la corriente
principal HR. Los partidarios de OD argumentan que su fortaleza
es su capacidad para comprender toda la organizacin y, como
tal, pueden estar inhibiendo para erradicarlo demasiado
firmemente en la funcin de RRHH.Sin embargo, dada la
creciente necesidad de la profesin de recursos humanos para
actuar como un socio de negocios, OD y sus mtodos tienen un
papel que desempear en el desarrollo de papel estratgico de
recursos humanos y su implicacin en el cambio organizacional,
cultura organizacional y compromiso de los empleados. (Ibid: 3)
El carcter estratgico de desarrollo de la organizacin como una
parte integral de gestin de recursos humanos surge porque puede
desempear un papel en la puesta en prctica de la estrategia
empresarial. Por ejemplo, una estrategia para el modelo de negocio
de la innovacin (el proceso seguido por una organizacin para
desarrollar un nuevo modelo de negocio o cambiar una existente)
podra dar lugar a la necesidad de nuevas estructuras y procesos de
la organizacin. Esto incluira actividades de gestin de cambio en
el desarrollo y organizacin. El objetivo de este captulo es explicar
el propsito del desarrollo de la organizacin a la luz de un anlisis
de la historia del concepto y cmo se puede aplicar como parte de
un enfoque de gestin de recursos humanos estratgicos.
La historia del desarrollo de la organizacin
Hay tres captulos de la historia de desarrollo de la organizacin: la
versin original de la dcada de 1960 y 70, las extensiones y
modificaciones en el enfoque original en los aos 1980 y 90, y la
nueva mirada sobre el desarrollo organizacional de la dcada de
2000.
El primer captulo - la versin original
Desarrollo de la organizacin surgi como el movimiento "OD" en
la dcada de 1960. Se basa en los slidos valores humansticos de

sus primeros fundadores, que queran mejorar las condiciones de

vida de las personas en las organizaciones mediante la aplicacin
de conocimientos de las ciencias del comportamiento. Sus orgenes
se remontan a los escritos de los cientficos del comportamiento,
como Lewin (1947, 1951) sobre la dinmica de grupo (la mejora de
los procesos de grupo a travs de diversas formas de capacitacin,
por ejemplo, la formacin de equipos, formacin interactiva
habilidades, grupos T) y gestin del cambio. Otros cientficos de la
conducta incluyen Maslow (1954), quien produjo sus necesidades
teora de la motivacin, Herzberg et al (1957) que escribi acerca
de la motivacin para el trabajo, y Argyris (1957), quien hizo
hincapi en la necesidad de planificar para la integracin y la
participacin. McGregor (1960) produjo su "Teora Y", que aboga
por el reconocimiento de las necesidades de la organizacin y el
individuo sobre la base de que, dada la oportunidad, la gente no
slo aceptan sino buscar la responsabilidad. Likert (1961) aadi su
teora de las relaciones de apoyo.
Los dos fundadores del movimiento de desarrollo de la
organizacin eran Beckhard (1969), quien probablemente acu el
trmino, y Bennis (1969) que, segn Buchanan y Huczynski (2007:
575), que se describe OD como una "verdad, la confianza, el amor y
el enfoque de colaboracin '. Ruona y Gibson (2004: 53) explica
que:
Intervenciones de DO temprana pueden ser categorizados como
centrndose principalmente en las personas y las relaciones
interpersonales. OD se estableci como una filosofa social que
enfatizaba una orientacin a largo plazo, la ciencias de la
conducta, la consulta externa y orientada al proceso aplicado, el
cambio administrado desde la parte superior, un fuerte nfasis
en la investigacin-accin y un enfoque en la creacin de un
cambio en colaboracin con los directores.
Los objetivos, suposiciones y valores de la versin original de OD
Tal como fue concebido originalmente, programas de DO dirigidas
a aumentar la eficacia de los distintos procesos que tienen lugar en
las organizaciones, sobre todo las relativas a las formas en que las
personas trabajan juntas. Tambin se refiere a la mejora de la
calidad de la vida laboral de las personas. La filosofa OD original
era que del humanismo - la creencia de que los factores humanos
son de suma importancia en el estudio del comportamiento
organizacional. Esto tiene sus races en las conclusiones de los

estudios de Hawthorne de 1924-1932 (Mayo, 1933; Roethlisberger

y Dickson, 1939) que la productividad de los trabajadores aumenta
cuando alguien respetan se interesa por ellos. El enfoque se volvi
hacia las necesidades de las personas como individuos y en grupos
con un nfasis en el proceso - cmo la gente trabajaron juntos y
cmo esto podra mejorarse. Los supuestos y valores de OD fueron
que:
La mayora de las personas son impulsadas por la necesidad
de crecimiento personal y el desarrollo, siempre y cuando su
entorno es a la vez de apoyo y desafiante.
o
El equipo de trabajo, sobre todo a nivel informal, tiene un
gran significado para los sentimientos de satisfaccin, y la dinmica
de estos equipos tienen un poderoso efecto sobre el comportamiento
de sus miembros.
o
Las organizaciones pueden ser ms eficaces si aprenden a
diagnosticar sus propias fortalezas y debilidades.
o
Los administradores a menudo no saben lo que est mal y
necesita ayuda especial en el diagnstico de problemas, aunque el
'consultor de procesos "afuera asegura que la toma de decisiones se
mantiene en manos del cliente.
o

Programas de DO tradicionales
OD durante este tiempo fue practicada predominantemente por
consultores externos que trabajan con los altos directivos. Los
especialistas
en
personal
no
participaron
en
gran
medida. Programas de DO consista entonces de 'intervenciones'
como los que se enumeran a continuacin. En la jerga de OD una
intervencin es una actividad planificada diseado para mejorar la
eficacia de la organizacin o gestionar el cambio. Las siguientes son
las intervenciones de DO tradicionales; que todava cuentan en los
programas actuales:
Proceso de consulta - ayudar a los clientes para generar y
analizar la informacin que puedan entender y, despus de un
diagnstico exhaustivo, actuar. La informacin se refiere a los
procesos de la organizacin, tales como las relaciones entre grupos,
las relaciones interpersonales y de comunicacin.
o
La gestin del cambio - a menudo utilizando las tcnicas
recomendadas por Lewin (1951), que consista en los procesos de
gestin del cambio de descongelamiento, cambio y congelacin, y
o

el anlisis del campo de fuerzas (anlisis y planteamiento de las

fuerzas motrices que afectan a la transicin a un estado futuro).
o
La investigacin-accin - la recogida de datos de la gente
acerca de los problemas del proceso y la alimentacin de nuevo con
el fin de identificar los problemas y sus causas probables como base
para un plan de accin para hacer frente al problema.
o
Investigacin de aprobacin - una metodologa que no se
centra exclusivamente en la bsqueda de lo que est mal con el fin
de resolver los problemas. En su lugar, adopta el enfoque ms
positivo de la identificacin de 'mejores prcticas' - lo que est
funcionando bien - y el uso de esa informacin como base para la
planificacin del cambio. Puede estar asociado con la investigacinaccin.
o
Comentarios de la encuesta - una variedad de la
investigacin-accin en el que los datos se recogen de forma
sistemtica sobre el sistema a travs de encuestas de actitud y
talleres que lleva a los planes de accin.
o
Dinmicas de grupo - la mejora de las formas en que las
personas trabajan juntas por medio de programas que tienen como
objetivo aumentar la eficacia de los grupos a travs de diversas
formas de capacitacin, por ejemplo, equipo de construccin,
capacitacin interactiva y T-grupos ("grupos de formacin", cuyo
objetivo es aumentar la sensibilidad, la capacidad de diagnstico y
habilidades de accin).
o
Intervenciones personales - el desarrollo de las habilidades
interpersonales mediante procedimientos como el anlisis
transaccional (una aproximacin a la comprensin de cmo la gente
se comporta y se expresan a travs de transacciones con otros),
modelado de comportamiento (el uso de refuerzo positivo y
retroalimentacin correctiva para cambiar el comportamiento) y la
programacin neurolingstica o PNL ( ensear a la gente a
programar sus reacciones a los dems y desarrollar estrategias
inconscientes para interactuar con ellos).
El segundo captulo - crticas a la versin original de OD y
nuevos enfoques
El movimiento OD como originalmente concebida y practicada se
caracteriza por lo que Buchanan y Huczynski (2007: 559) llama
"valores cuasi-religiosa 'con algunas de las caractersticas de un
movimiento religioso, que, segn ellos, es una de las razones por las

que ha sobrevivido como un concepto a pesar de las crticas que

comenz a nivelarse a que en la dcada de 1980. Weidner (2004:
39) escribi que: "OD era algo que los mdicos sentan y vivan
tanto como ellos crean "(nfasis en el original).
Las crticas a la OD
Uno de los primeros crticos fue McLean (1981: 4) quien seal "los
recelos morales y ticas relacionadas con el desarrollo de lo que
podra considerarse como una ciencia sofisticada de
manipulacin. Cit un comentario de Strauss (1976), que a veces
OD es poco ms que la moralizacin abstracta y afirm que:
Cada vez es ms evidente que existe una discrepancia
considerable entre OD como practicados y las posturas
preceptivas tomadas por muchos escritores de DO ... La teora
del cambio y gestin del cambio que es la base de la mayora de
los programas de DO se basa en el exceso de generalizaciones
simplistas que ofrecen poco orientacin especfica a los
profesionales ante la confusa complejidad de una situacin de
cambio real. (Ibid: 13)
Armstrong (1984: 113) comenta que: "El desarrollo organizacional
ha perdido un grado de credibilidad en los ltimos aos debido a
que el celo mesinico mostrada por algunos profesionales ha estado
en desacuerdo con las circunstancias y las necesidades reales de la
organizacin." Burke (1995: 8), declar que "a mediados de la
dcada de 1970, OD sigui asocindose con grupos T, la gestin y el
consenso participativo, la Teora Y, y auto-realizacin - el humano
suave, tipo sentimental de actividades '.
Un crtico an ms poderoso era Legge (1995: 212), quien observ
que la retrica OD se ajustaba a la era del "flower power" y que: "OD
fue visto, por un lado, como una forma de manipulacin desviado,
y por el otro como "inspida" e ineficaz ". Seal "la relativa falta de
xito de las iniciativas de DO en efectuar un cambio cultural
importante y duradero, con el objetivo de generar compromiso con
los nuevos valores en el relativamente pequeo nmero de
organizaciones en las que se intent" (ibid: 213), y produjo el
siguiente crtica devastadora.
Fuente opinin
Una crtica del desarrollo organizacional - Legge (1995: 213)
Con el fin de hacer frente a un entorno cada vez ms complejo y
cambiante, muchas de las iniciativas eran, en retrospectiva, es

sorprendente que encierra en s misma, implica esquemas de

desarrollo de la gestin, el diseo de sistemas de trabajo, los
intentos de participacin, casi como un bien en s mismas, sin una
estrecha atencin en cuanto a la forma en que deban entregar a
los criterios de xito organizacional impulsadas por el mercado. La
naturaleza a largo plazo de las actividades de DO, junto con las
dificultades para establecer claramente a los escpticos de su
contribucin a los criterios de xito de organizacin (y dentro de
una cultura del Reino Unido de cortoplacismo financiero) rendido
las iniciativas en el mejor marginal ... y en el peor, a ser tratado con
un desprecio cnico.
Las principales crticas de OD, como seal Marsh et al (2010: 143),
eran que fue: "Orientado para procesar y herramientas en lugar de
los resultados ... donde las tcnicas son consideradas como fines en
s mismos y no un medio para ofrecer un rendimiento
organizacional . '
Nuevos enfoques
Durante la dcada de 1980 y 90 un enfoque alternativo surgi, el de
gestin de la cultura, lo que apunta a lograr el cambio cultural como
un medio para mejorar la capacidad de organizacin. Programas de
cambio de cultura o de gestin de la cultura comienza con un
anlisis de la cultura existente, lo que puede implicar el uso de un
diagnstico tales como el "Inventario de Cultura Organizacional
'ideado por Cooke y Lafferty (1989). La cultura deseada se define
entonces - una que permite que la organizacin funcione de manera
eficaz y alcanzar sus objetivos estratgicos. Como resultado, una
"brecha cultural" se identifica, que necesita ser llenado. Este
anlisis de la cultura identifica las expectativas de comportamiento
para que los procesos de recursos humanos pueden ser utilizados
para desarrollar y reforzarlas. Esto suena ms fcil de lo que
realmente es. La cultura es un complejo ya menudo difcil de definir
nocin y por lo general es fuertemente arraigada y por lo tanto
difciles de cambiar. Anthony (1990: 4) sostuvo que: "La gestin de
la cultura ... trata de definir el significado de la vida de las personas
para que se conviertan concomitante con la opinin de la
organizacin de la misma. [Es] el ajuste de sentido humano para
fines de organizacin. ' Tambin observ que: "existen de
estructuras en las que los principales cambios en la cultura han sido
realizados y que se muestran a persistir con xito los casos
publicados, pero son raros" (ibid: 5). Sin embargo, la gestin de la

cultura se convirti en un proceso en su propio derecho y

consultores de DO se subieron al carro.
Gestin de la cultura implica la gestin del cambio, otro elemento
importante en el conjunto de herramientas OD. Pero como
Caldwell (2003: 132) argument: "Se supone en la mayora de los
modelos de DO que el cambio puede ser planificada de manera"
racional "o lineal, y que el agente de cambio puede facilitar este
proceso de grupo, aunque hay poca evidencia para apoyar esta
ilusin de la "capacidad de gestin". '
Otros movimientos de este periodo que podran calificarse como
actividades de desarrollo de la organizacin, pero existen como
entidades distintas incluyen gestin de calidad total (TQM) y los
crculos de calidad. TQM tiene por objeto garantizar que todas las
actividades dentro de una organizacin suceden en la forma en que
se han planificado con el fin de satisfacer las necesidades definidas
de los clientes. Su enfoquees holstico - gestin de la calidad no es
una funcin separada para ser tratada de manera aislada, sino que
es una parte integral de todas las operaciones. Los crculos de
calidad son grupos de voluntarios que participan en trabajos afines
que se renen regularmente para discutir y proponer formas de
mejorar los mtodos de trabajo en virtud de un lder capacitado.
Otro enfoque ms estrechamente relacionados con OD que surgi
en ese momento era la transformacin organizacional. Esta se
defini por Cummins y Worley (2005: 752) como: ". Un proceso de
alterar radicalmente la direccin estratgica de la organizacin,
incluyendo los cambios fundamentales en las estructuras, procesos
y comportamientos '
Los enfoques holsticos para mejorar la capacidad de organizacin
que emerge en este perodo, que no formaban parte de lo que se
conoce convencionalmente como OD, incluidos de trabajo de alto
rendimiento, gestin de alto compromiso, gestin de alta
participacin y gestin del rendimiento. El desarrollo de estos
sistemas en la dcada de 2000 llev a una visin radicalmente
cambiada de lo que constitua el desarrollo organizacional.
El tercer captulo - cambiando el foco
El cambio ms significativo en la dcada de 2000 fue el cambio a
una perspectiva estratgica. Como seal Cummins y Worley
(2005: 12): "Los agentes de cambio han propuesto una variedad de
modelos a gran escala o de cambio estratgico; cada uno de estos
modelos se reconoce que el cambio estratgico implica capas
mltiples niveles de la organizacin y un cambio en su cultura, est

impulsado desde la parte superior de los ejecutivos poderosos, y

tiene importantes efectos sobre el rendimiento. " Tambin
comentaron que la prctica del desarrollo de la organizacin, por
tanto, fue ms all de sus orgenes humanistas. Otra novedad fue la
aparicin del concepto de "trabajo inteligente", como se describe
en el Captulo 11 . Esto podra ser descrito como una intervencin
de DO, ya que consiste en tomar una mirada fundamental en
mtodos para mejorar la eficacia de la organizacin.
Tambin hubo un mayor nfasis en la asociacin de diseo de la
organizacin con el desarrollo de la organizacin. Marsh et
al (2010) sugiri que necesitan diseo de la organizacin y
desarrollo de la organizacin van a combinar en una capacidad de
recursos humanos, con el diseo de la organizacin que tiene
precedencia. Consideraron que todo esto debe ser llevado de la casa
como una parte necesaria del proceso de innovacin del modelo de
negocio. Pero a medida que observaron: "No creemos que el campo
de desarrollo de la organizacin ha pasado su fecha de liquidacin
por. Lejos de ello.Simplemente tiene que ser colocado de nuevo
como una capacidad de recursos humanos "(ibid: 143).
Sin embargo, Weidner (2004: 37) hizo el siguiente comentario ms
pesimistas sobre OD: "Por desgracia, despus de sesenta aos - a
pesar de los mejores esfuerzos e intenciones de muchas personas
con talento - OD encuentra cada vez ms en los mrgenes de los
negocios, la academia y la prctica. El campo sigue afirmando sus
valores, sin embargo, no tiene voz identificable . 'Intervenciones'
OD todava tienen un papel que desempear en la mejora del
rendimiento, sino como parte de una estrategia de negocio y de
recursos humanos integrado planificado y ejecutado por HR en
conjuncin con la alta direccin, con o sin ayuda externa.
El principal cambio que ha tenido lugar en el paso de la OD
tradicional de desarrollo organizacional como se practica en la
actualidad es el enfoque en la mejora de rendimiento de la
organizacin y los resultados a travs de iniciativas de toda la
organizacin. Estos hacen abarcar el comportamiento de las
personas, sobre todo cuando esto se relaciona con sus niveles de
compromiso (el grado en que las personas estn comprometidos
con su trabajo y la organizacin y motivados para lograr altos
niveles de rendimiento). Pero tambin tienen que ver con los
procesos organizativos que afectan el comportamiento y el
compromiso, a saber, la GRH estratgica, diseo de sistemas de
trabajo, trabajo inteligente, trabajo de alto rendimiento, diseo de
la organizacin y diseo del trabajo.

Estrategia de desarrollo de la Organizacin

Estrategia de desarrollo de la organizacin se basa en la aspiracin
de mejorar la capacidad de la organizacin, que es ampliamente la
capacidad de una organizacin para funcionar de manera efectiva
con el fin de lograr los resultados deseados. Se ha definido ms
especficamente por Ulrich y Lake (1990: 40) como "la capacidad
de manejar a la gente para obtener una ventaja competitiva". Tiene
que ver con la asignacin de las intenciones de cmo el sistema de
trabajo debe desarrollarse de acuerdo con el concepto de trabajo
inteligente, sobre cmo la organizacin debe estar estructurado
para satisfacer las nuevas demandas, sobre el cambio de todo el
sistema en campos tales como la gestin de la recompensa y el
rendimiento, sobre cmo el cambio debe gestionarse, en lo que hay
que hacer para mejorar la organizacinprocesos que involucran a
personas tales como trabajo en equipo, la comunicacin y la
participacin, y cmo la organizacin puede adquirir, retener,
desarrollar y comprometer el talento que necesita. Estas
intenciones se convertirn en acciones sobre el desarrollo de
sistemas de trabajo, diseo de la estructura, el rediseo de los
puestos de trabajo y, posiblemente, las intervenciones de tipo
OD. Este ltimo podra tomar la forma de investigacin-accin,
retroalimentacin de encuestas y programas para la mejora de los
procesos de grupo y habilidades interpersonales, como se ha
descrito anteriormente en este captulo. La estrategia puede
implicar procesos de cambio estratgico integrado, como se
describe a continuacin, y se basar en el diagnstico de la
organizacin lder en el diseo de un programa de desarrollo de la
organizacin, como se considera en las siguientes secciones.
Cambio estratgico integrado
El proceso de cambio estratgico integrado como es concebido por
Worley et al (1996) se puede utilizar para formular y aplicar
estrategias de desarrollo de la organizacin. Los pasos necesarios
son:
El anlisis estratgico, la revisin de la orientacin estratgica
de la organizacin (sus intenciones estratgicas dentro de su entorno
competitivo) y un diagnstico de la disposicin de la organizacin
para el cambio.
o
Desarrollar la capacidad estratgica - la capacidad de poner
en prctica el plan estratgico con rapidez y eficacia.
o

Integrar a los individuos y grupos en toda la organizacin en

los procesos de anlisis, planificacin y ejecucin de mantener el
enfoque estratgico, la atencin y los recursos directos de la
empresa con las competencias clave de la organizacin, mejorar la
coordinacin y la integracin dentro de la organizacin y crear
mayores niveles de propiedad compartida y el compromiso.
o
Crear la estrategia, el compromiso de ganancia y apoyo al
mismo y planificar su ejecucin.
o
Implementar el plan de cambio estratgico, basado en el
conocimiento de la motivacin, la dinmica de grupo y los procesos
de cambio, se ocupan de cuestiones como la alineacin, la
adaptabilidad, trabajo en equipo y el aprendizaje organizacional e
individual.
o
Asignar recursos, proporcionar informacin y resolver
problemas que puedan surgir.
o

Diagnstico organizacional
La prctica de desarrollo de la organizacin se basa en un anlisis y
diagnstico de las circunstancias de la organizacin, las cuestiones
estratgicas, operacionales o de procesos que estn afectando a la
organizacin y su capacidad para desempearse bien. Segn la
definicin de Manzini (1988: ix ): "Un diagnstico organizacional
es un proceso sistemtico de recopilacin de datos sobre una
organizacin empresarial - sus problemas, desafos, fortalezas y
limitaciones - y analizar cmo estos factores influyen en su
capacidad de interactuar de manera eficaz y rentable con su
entorno empresarial. " Esto implica el uso del ciclo de diagnstico
con herramientas de anlisis y diagnsticos asociados, que
permiten a los interesados en el desarrollo para identificar reas de
preocupacin que pueden ser tratados en un programa de
desarrollo de la organizacin.
El ciclo de diagnstico
El ciclo de diagnstico como se describe por Manzini (1988: 11)
consta de:
o
o
o
o

la recopilacin de datos;
anlisis;
retroalimentacin;
planificacin de la accin;

o
o

aplicacin;
evaluacin.

Herramientas de anlisis
Las dos herramientas de anlisis ms utilizados son el anlisis
FODA y anlisis MAJA. Un anlisis FODA es un enfoque "mirar en
'y' mirando 'que cubre los factores internos de la organizacin de
las fortalezas y debilidades y los factores externos de oportunidades
y amenazas. Anlisis MAJA es una herramienta de anlisis
ambiental que cubre los siguientes factores: polticos, econmicos,
sociales, tecnolgicos, legales y ambientales.
Diagnstico
Los diagnsticos son herramientas tales como cuestionarios o listas
de verificacin que recopilan informacin sobre una empresa o
en las opiniones y actitudes de los empleados con el fin de
identificar los temas y problemas que pueden ser tratados en un
programa de desarrollo de la organizacin.Permiten a los
interesados en el desarrollo organizacional para entender lo que
est pasando y por qu est sucediendo para que puedan hacer algo
al respecto. Los diagnsticos se pueden utilizar para evaluar la
eficacia general de la organizacin en forma de temas estratgicos,
operativos y empresariales generales, o pueden tratar reas ms
especficas de preocupacin, como una crtica de la ideologa, la
cultura o el clima de la organizacin, o una encuesta de niveles de
compromiso o compromiso. A continuacin se dan ejemplos del
enfoque utilizado por diversos instrumentos de diagnstico.
Cuestionario ideologa organizacional (Harrison, 1972)
Este cuestionario se ocupa de las cuatro orientaciones definidas por
Harrison (alimentacin, papel, tarea y yo). El cuestionario se
completa con las declaraciones de clasificacin de acuerdo con
puntos de vista sobre lo que es ms cercano a la posicin actual de
la organizacin. Los siguientes son ejemplos de declaraciones:
un buen jefe es fuerte, decidido y firme pero justo;
o
un buen subordinado cumple, trabajadora y leal;
o
gente que hace bien en la organizacin son astutos y
competitivo, con una fuerte necesidad de poder;
o
la base de la asignacin de tareas son las necesidades y
derechos de los que tienen autoridad personales;
o

las decisiones son tomadas por personas con ms

conocimiento y experiencia sobre el problema.
o

Inventario de la cultura organizacional (Cooke y Lafferty, 1989)

Este instrumento evala la cultura organizacional de 12 ttulos:
1.
Humanstico-til - organizaciones gestionadas de forma
participativa y centrada en la persona.
2.
Afiliativas - organizaciones que ponen una alta prioridad en
las relaciones constructivas.
3.
Aprobacin - organizaciones en las que se eviten los
conflictos y las relaciones interpersonales son agradables - al menos
superficialmente.
4.
Convencionales organizaciones conservadoras, tradicionales
y burocrticamente controlados -.
5.
Dependiente - jerrquicamente controlada y organizaciones
no participativos.
6.
Evitar - organizaciones que no recompensan el xito, pero
castigan errores.
7.
Oposicin - organizaciones en las que predomina la
confrontacin y el negativismo es recompensado.
8.
Potencia - organizaciones estructuradas sobre la base de la
autoridad inherente a las posiciones de los miembros.
9.
Competitiva - una cultura en la que ganar es valorado y los
miembros son recompensados por fuera de la realizacin de unos a
otros.
10. Competencia / perfeccionista - organizaciones en las que se
valoran el perfeccionismo, la persistencia y trabajo duro.
11. Logro - organizaciones que hacen cosas as y miembros de
valor que establecen y cumplen metas desafiantes pero realistas.
12. La auto-realizacin - organizaciones que valoran la
creatividad, la calidad sobre la cantidad, y tanto el cumplimiento de
tareas y el crecimiento individual.
Las dimensiones tpicas de los cuestionarios
organizacional (Koys y De Cotiis, 1991)

de

clima

Autonoma - la percepcin de auto-determinacin con

respecto a trabajar procedimientos, metas y prioridades.
o

Cohesin - la percepcin de la unin o el intercambio dentro

de la configuracin de la organizacin.
o
Confianza - la percepcin de libertad para comunicarse
abiertamente con miembros en ms altos niveles de la organizacin
sobre temas sensibles o personales con la expectativa de que no se
viol la integridad de dichas comunicaciones.
o
Recursos - la percepcin del tiempo exige con respecto a la
realizacin de tareas y estndares de desempeo.
o
Apoyo - la percepcin del grado en que los superiores toleran
actuacin de sus miembros, incluyendo la voluntad de dejar que los
miembros aprenden de sus errores sin temor a represalias.
o
Reconocimiento - la percepcin de que se reconozcan las
contribuciones de los miembros a la organizacin.
o
Fairnes s - la percepcin de que las polticas de organizacin
son no arbitraria o caprichosa.
o
Innovacin Se alienta la percepcin de que el cambio y la
creatividad, incluyendo la toma de riesgos en nuevas reas donde el
miembro tiene poca o ninguna experiencia previa -.
o

Encuestas de actitud de los empleados o de opinin

Una serie de organizaciones realizan estudios de actitud o de
opinin en nombre de sus clientes. Aparte de la ventaja de estar
bien probado y profesionalmente administradas tambin facilitan
la evaluacin comparativa. Encuestas proporcionados por tales
organizaciones incluyen Popular CIPD y cuestionario empleado
Rendimiento, la encuesta de compromiso IES, la encuesta Gallup
compromiso y la participacin y el compromiso de la matriz
Saratoga.
Un juego de herramientas para el diseo y el uso de las encuestas
de actitudes se proporciona en el captulo 73 de este manual. que
incluye un ejemplo de un estudio general de actitud.
Los programas de desarrollo Organizacin
El programa OD tradicional era conductual basada en la ciencia y
casi enteramente dedicado a las relaciones interpersonales, los
procesos de organizacin y el cambio de cultura en el sentido ms
amplio. Todava puede haber una necesidad de este tipo de
intervenciones de hoy, pero el desarrollo de la organizacin es un
asunto ms eclctica - cualquier cosa puede ser incluido dentro de
la organizacin de desarrollo partida siempre que contribuye a la

eficacia de la organizacin. Como se explica ms adelante hay una

variedad de actividades y se dan de enfoques para una importante
iniciativa de desarrollo de la organizacin, es decir, el cambio de
cultura algunos ejemplos.
Actividades de desarrollo Organizacin
La eleccin es de actividades tales como los establecidos en la Tabla
12.1 .
TABLA 12.1 actividades de desarrollo de la Organizacin
Actividad de desarrollo Breve descripcin
de la Organizacin

Objetivo

Modelo de negocio la
innovacin

El proceso seguido por una

organizacin para desarrollar un
nuevo modelo de negocio o
cambiar una existente.

Para obtener una idea de los

problemas de negocio que enfrenta la
organizacin, lo que lleva a los planes
de intervenciones prcticas que
aborden estas cuestiones.

Gestin del cambio

El proceso de planificacin y de
introducir cambios de forma
sistemtica, teniendo en cuenta la
probabilidad de que sea resistido.

Para lograr la correcta aplicacin de

los cambios.

El cambio de cultura

El proceso de cambio de la cultura

de la organizacin en la forma de
sus valores, normas y creencias.

Para mejorar la eficacia de la

organizacin - la capacidad de una
organizacin para alcanzar sus
objetivos mediante el uso eficaz de los
recursos disponibles para ello.

la

El desarrollo de mejores niveles de

trabajo
y
el
compromiso
organizacional.

Para asegurarse de que las personas

estn comprometidos con su trabajo y
la organizacin y motivados para
lograr altos niveles de rendimiento.

De trabajo de alto
rendimiento

El desarrollo de los procesos del

sistema de trabajo, prcticas y
polticas que permitan a los
empleados a realizar todo su
potencial.

Para tener un impacto en el

desempeo de la organizacin a
travs de su gente en reas tales
como la productividad, la calidad, los
niveles de servicio al cliente, el
crecimiento y las ganancias.

Gestin
conocimiento

Almacenar
y
compartir
la
sabidura, la comprensin y la
experiencia acumulada en la

Para obtener conocimiento a partir de

los que lo tienen a los que lo necesitan

El compromiso,
mejora de

del

Actividad de desarrollo Breve descripcin

de la Organizacin

Objetivo

organizacin acerca de sus

procesos, tcnicas y operaciones.

con el fin de mejorar la eficacia de la

organizacin.

Magro

Una metodologa de mejora

procesos que se centra en
mejora continua, la reduccin
residuos y garantizar el flujo
produccin.

Para entregar valor a los clientes.

El
aprendizaje
organizacional

La adquisicin y desarrollo de
conocimientos,
comprensin,
conocimientos,
tcnicas
y
prcticas.

Para facilitar la mejora del rendimiento

y de los principales cambios en la
direccin estratgica.

Diseo Organizacin

El proceso de decidir cmo las

organizaciones
deben
estructurarse en trminos de las
formas en que la responsabilidad
de llevar a cabo la tarea general se
asigna a las personas y grupos de
personas y cmo las relaciones
entre ellos la funcin.

Para asegurarse de que las personas

trabajan juntos de manera efectiva
para lograr el propsito general de la
organizacin.

La
gestin
rendimiento

Un proceso sistemtico que

implica el acuerdo de las
expectativas de desempeo y la
revisin de cmo se han cumplido
esas expectativas.

Para mejorar el rendimiento de la

organizacin mediante el desarrollo
de la actuacin de las personas y
equipos.

Una
aproximacin
a
la
organizacin del trabajo que a
travs de una combinacin de
flexibilidad, la autonoma y la
colaboracin, en paralelo con la
optimizacin de las herramientas y
entornos de trabajo para los
empleados.

Para impulsar una mayor eficiencia y

eficacia en el logro de los resultados
del trabajo.

El
uso
de
tcnicas
de
entrenamiento
habilidades
interactivas para mejorar la forma
en que las personas en los
equipos trabajan juntos.

Para aumentar la cohesin del grupo,

el apoyo mutuo y la cooperacin.

del

Trabajo inteligente

La
formacin
equipos

de

de
la
de
de

Actividad de desarrollo Breve descripcin

de la Organizacin
Total Rewards

La combinacin de recompensas
financieras y no financieras
disponibles
para
los
empleados. Se trata de la
integracin de los diversos
aspectos de recompensa.

Objetivo

Para
mezclar
los
elementos
financieros y no financieros de la
recompensa en un todo coherente
para que juntos hacen un impacto ms
potente y de mayor duracin en la
satisfaccin laboral y el rendimiento.

Estas actividades se pueden combinar de muchas maneras para que

sean mutuamente de apoyo. Seres como el cambio cultural y la
formacin de equipos pueden incluir intervenciones de DO
tradicionales como el aprendizaje de la accin, retroalimentacin
de encuestas y dinmicas de grupo. Se puede argumentar que la
gestin del cambio no es una actividad de desarrollo de la
organizacin independiente, pero es una parte fundamental de
todas estas actividades. Cada uno de los mencionados
anteriormente implica el cambio, que tiene que ser administrado
por medio del tipo de habilidades de gestin del cambio que se
describen en el Captulo 54 . Los siguientes ejemplos de actividades
de cambio de la cultura procedentes de la investigacin realizada
por la CIPD (2011) ilustran la gama de actividades cubiertas por el
amplio epgrafe de cambio de la cultura:
Arts Council England Las intervenciones se centraron en la
estructura organizativa, la incorporacin de los nuevos valores y
que demuestra el compromiso de liderazgo para el cambio de
cultura.
o
De los nios confan Southampton intervenciones se
centraron en la estructura de la organizacin, el desarrollo de
valores para apoyar la estrategia y estructura.
o
Distrito londinense de Barnet Intervenciones centra en el
establecimiento de un equipo de Lean para impulsar el
proyecto. Personal de primera lnea estaban en el centro del proceso,
lo que les implica la identificacin de lo que est mal con el servicio
y las cosas podran mejorar.
o
Agencia Nacional de Polica Mejoras actividades incluyen
una reestructuracin del equipo de alta direccin, una revisin de
los procesos existentes, la participacin de las partes interesadas y
un enfoque en mantener el respeto a las formas anteriores de trabajo.
o

NP Paribas se centr en las actividades de la estructura, los

procesos, los valores de la organizacin y la importancia del
liderazgo.
o
Visa Europa estableci un programa de cambio de cultura que
se llamaba "el mximo rendimiento". El proceso centrado en la
persona y ayudar a cada individuo a reconocer cmo sus propios
valores y aspiraciones podran estar conectados con los de la
organizacin de una manera mutuamente beneficiosa.
o

Conclusiones sobre el desarrollo organizacional

Desarrollo de la organizacin ya no est reservada exclusivamente
a los consultores de procesos externos con formacin en ciencias
del comportamiento. En su lugar, es un territorio con frecuencia
habitada por gente de negocios orientadas basadas en la
organizacin y la actuacin, en efecto, como consultores
internos. Ellos incluyen especialistas en recursos humanos que
estn all no slo porque saben sobre gestin de recursos humanos,
pero ya que estn familiarizados con el funcionamiento de las
empresas y en la gestin de personas encaja.
Los procesos de desarrollo de la organizacin con la que los
especialistas internos y sus colegas estn preocupados sern
determinadas por el resultado de los exmenes de
diagnstico. Debido a estos resultados siempre sern diferentes,
programas de desarrollo organizacional siempre sern
diferentes.No hay tal cosa como un enfoque estndar 'DO', como
era antes el caso. Una serie de enfoques estn disponibles, pero que
usar y cmo utilizar es una cuestin de eleccin en funcin de los
hechos de la situacin. Por ello, el anlisis inicial y el diagnstico es
tan importante. Un conjunto de herramientas de anlisis para el
desarrollo organizacional se proporciona en el Captulo 63 .
Puntos de aprendizaje clave: Desarrollo organizacional
Defini el desarrollo Organizacin
Desarrollo de la organizacin en su forma tradicional como "OD"
se defini por Rowlandson (1984: 90) como "una estrategia de
intervencin que utiliza procesos de grupo para centrarse en toda
la cultura de una organizacin con el fin de lograr un cambio
planeado". La CIPD (2010: 1) desarrollo de la organizacin se
define como un "enfoque planificado y sistemtico que permite un
rendimiento sostenido de la organizacin a travs de la
participacin de su gente".

Carcter estratgico de desarrollo de la organizacin

El carcter estratgico de desarrollo de la organizacin como una
parte integral de gestin de recursos humanos se plantea, ya que
puede jugar un papel importante en la aplicacin de la estrategia
empresarial.
Suposiciones y valores de OD
Los supuestos y valores de OD como se concibi originalmente
fueron que:
o
La mayora de las personas son impulsadas por la
necesidad de crecimiento personal y el desarrollo, siempre y
cuando su entorno es a la vez de apoyo y desafiante.
o
El equipo de trabajo, sobre todo a nivel informal, tiene
un gran significado para los sentimientos de satisfaccin y la
dinmica de estos equipos tienen un poderoso efecto sobre
el comportamiento de sus miembros.
o
Programas de DO tienen como objetivo mejorar la
calidad de vida laboral de todos los miembros de la
organizacin.
o
Las organizaciones pueden ser ms eficaces si
aprenden a diagnosticar sus propias fortalezas y debilidades.
o
Los administradores a menudo no saben lo que est
mal y necesita ayuda especial en el diagnstico de
problemas, aunque el 'consultor de procesos "afuera asegura
que la toma de decisiones se mantiene en manos del cliente.
Intervenciones de DO
Intervenciones de DO incluyen consultora de procesos, gestin
del cambio, la investigacin-accin, retroalimentacin de
encuestas, dinmicas de grupo y las intervenciones personales.
Las crticas a la OD
Las principales crticas de OD, como seal Marsh et al (2010:
143), eran que estaba "orientada a procesar y herramientas en
lugar de los resultados ... donde las tcnicas son consideradas
como fines en s mismos, ms que un medio para ofrecer un
rendimiento organizacional. '
Estrategia de desarrollo de la Organizacin
Estrategia de desarrollo de la organizacin se basa en la aspiracin
de mejorar la capacidad de la organizacin, que es ampliamente la

capacidad de una organizacin para funcionar de manera efectiva

con el fin de lograr los resultados deseados.
La prctica de desarrollo de la organizacin
La prctica de desarrollo de la organizacin se basa en un anlisis
y diagnstico de las circunstancias de la organizacin, las
cuestiones estratgicas, operacionales o de procesos que estn
afectando a la organizacin y su capacidad para desempearse
bien. Esto implica el uso de herramientas de diagnstico.
Los programas de desarrollo Organizacin
El programa OD tradicional era conductual basada en la ciencia y
casi enteramente dedicado a las relaciones interpersonales, los
procesos de organizacin y el cambio de cultura en el sentido ms
amplio. Todava puede haber una necesidad de este tipo de
intervenciones de hoy, pero el nfasis ahora est en actividades
mucho ms centrado que ver con trabajo de alto rendimiento, la
eficiencia en la fabricacin, el trabajo inteligente y la mejora de los
niveles de compromiso.
Preguntas
1.
Cul fue el concepto original de desarrollo de la
organizacin?
2.
Qu es una intervencin de DO?
3.
Cules son los tipos ms comunes de las intervenciones?
4.
Cules fueron las principales crticas hechas de OD en los
aos 1980 y 1990?
5.
Cmo el enfoque de la OD alterado desde entonces?

PARTE V
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
21 EL APRENDIZAJE ESTRATGICO Y DESARROLLO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
El significado del aprendizaje y el desarrollo (I + D)
o
El significado y los objetivos de L + D estratgica
o
Las filosofas bsicas que sustentan L & D estrategia y la
prctica
o
Cmo crear una cultura de aprendizaje
o
La naturaleza de las estrategias para promover el aprendizaje
individual
Introduccin
Las organizaciones necesitan personas con niveles altos y
adecuados de conocimientos, destrezas y habilidades. Las medidas
adoptadas para cumplir con esta necesidad son impulsadas por las
empresas en el sentido de que se basan en una comprensin de los
imperativos estratgicos del negocio y apoyar el logro de sus
metas. Pero las organizaciones tambin tienen que tener en cuenta
las necesidades personales de aquellos que emplean para el
desarrollo y el crecimiento. Esto es bueno en s mismo, sino que
significa que la organizacin ser un lugar ms satisfactoria y por
lo tanto atractivo en el que trabajar.
Este captulo comienza con una definicin del proceso de
aprendizaje y desarrollo y sus elementos, lo que conduce a una
definicin del aprendizaje estratgico y el desarrollo (I + D) y sus
objetivos. Se consideran, asimismo a la filosofa de L & D
antesexaminar las estrategias para la creacin de una cultura de
aprendizaje y para la promocin del aprendizaje organizacional e
individual.

El aprendizaje y la defini el desarrollo

El aprendizaje y el desarrollo se define como el proceso de
garantizar que la organizacin tiene la fuerza de trabajo bien
informado, capacitado y comprometido que necesita. Se trata de
facilitar la adquisicin por parte de individuos y equipos de
conocimientos y habilidades a travs de la experiencia, eventos y
programas proporcionados por la organizacin, orientacin y
asesoramiento proporcionado por los gerentes de lnea y otros, y
las actividades de aprendizaje autodirigido llevadas a cabo por
individuos de aprendizaje. Harrison (2009: 8) el aprendizaje y el
desarrollo en trminos ms generales de la siguiente manera
definida:
El propsito principal del aprendizaje y el desarrollo como un
proceso de organizacin es ayudar progreso colectivo a travs de
la colaboracin, de expertos y estimulacin tica y la facilitacin
del aprendizaje y el conocimiento que apoyan los objetivos de
negocio, desarrollar el potencial individual, y el respeto y
construir en la diversidad.
Los componentes de L & D son:
Aprendizaje - el proceso por el cual una persona adquiere y
desarrolla
conocimientos,
habilidades,
capacidades,
comportamientos y actitudes. Se trata de la modificacin de
conducta a travs de la experiencia, as como los mtodos ms
formales de ayudar a la gente a aprender dentro o fuera del lugar de
trabajo.
o
Desarrollo - el crecimiento o la realizacin de la capacidad y
el potencial de una persona a travs de la provisin de aprendizaje
y experiencias educativas.
o
Formacin - la aplicacin sistemtica de los procesos
formales para impartir conocimientos y ayudar a las personas a
adquirir las habilidades necesarias para que puedan desempear su
trabajo de forma satisfactoria.
o
Educacin - el desarrollo de los conocimientos, valores y
comprensin necesarios en todos los aspectos de la vida en lugar de
los conocimientos y habilidades relacionadas con reas especficas
de la actividad.
o

El aprendizaje debe ser distinguida de la formacin. "El aprendizaje

es el proceso por el cual una persona construye nuevos

conocimientos, habilidades y capacidades, mientras que la

formacin es una de las varias respuestas que una organizacin
puede llevar a cabo para promover el aprendizaje" (Reynolds et al ,
2002: 9). El aprendizaje es lo que hacen los individuos; la
formacin es lo que las organizaciones hacen a los individuos. Los
componentes de aprendizaje y el desarrollo se muestran en
la Figura 21.1 .
FIGURA 21.1 Componentes de aprendizaje y desarrollo

Estratgico L & D definidos

Estratgico L & D es un enfoque para ayudar a las personas a
aprender y desarrollar lo que se refiere a cmo se lograrn los
objetivos de la organizacin a travs de sus recursos humanos por
medio de L integrado y desarrollo de estrategias, polticas y
prcticas. Al igual que la GRH estratgica, que se basa en la
proposicin fundamental de que los recursos humanos de una
organizacin juegan un papel estratgico en su xito. Polticas
Estratgico L & D estn estrechamente asociados con ese aspecto

de la gestin de recursos humanos estratgicos relacionados con la

inversin en las personas y el desarrollo del capital humano de la
organizacin.
Objetivos de L + D estratgica
Estratgico L & D tiene como objetivo producir un marco coherente
y global para el desarrollo de las personas a travs de la creacin de
una cultura del aprendizaje y la formulacin de estrategias de
aprendizaje organizacional e individual. Existe para mejorar la
capacidad de los recursos de acuerdo con la creencia de que los
recursos humanos de una empresa son una importante fuente de
ventaja competitiva. Por lo tanto, se trata de desarrollar el capital
intelectual requerido por la organizacin, as como garantizar que
las personas de la calidad adecuada estn disponibles para
satisfacer las necesidades presentes y futuras.
La idea central de L + D estratgica es proporcionar un entorno en
el que se anima a la gente a aprender y desarrollarse. Aunque es
impulsado por las empresas, sus estrategias han de tener en cuenta
las necesidades de los empleados individuales. La importancia de
aumentar la empleabilidad tanto fuera como dentro de la
organizacin es tambin una preocupacin.
Filosofa de aprendizaje y desarrollo
La filosofa que sustenta L estratgica y D es la siguiente:
Las actividades de aprendizaje y de desarrollo hacen una
importante contribucin a la consecucin exitosa de los objetivos
de la organizacin y la inversin en ella beneficia a todas las partes
interesadas de la organizacin.
o
Planes y programas de aprendizaje y desarrollo deben
integrarse con y apoyar el logro de las estrategias empresariales y
de recursos humanos.
o
El aprendizaje y el desarrollo debe ser en funcin del
rendimiento - diseado para lograr mejoras especficas en las
empresas, funcional, el equipo y el desempeo individual y hacer
una importante contribucin a los resultados finales.
o
Todo el mundo en la organizacin se debe estimular y dar la
oportunidad de aprender - para desarrollar sus habilidades y
conocimientos al mximo de su capacidad.
o
El marco para el aprendizaje individual es proporcionada por
los planes de desarrollo personal que se centran en el aprendizaje
o

autogestionado y son compatibles con el coaching, mentoring y

entrenamiento formal.
o
La organizacin debe invertir en el aprendizaje y el desarrollo
al proporcionar oportunidades y facilidades de aprendizaje
adecuadas, pero la principal responsabilidad para el aprendizaje y
el desarrollo recae en los individuos, que se les dar la orientacin
y el apoyo de sus directivos y, en caso necesario, los miembros del
departamento de recursos humanos .
El caso empresarial para L & D
El caso de negocio para el aprendizaje y el desarrollo debe
demostrar cmo los programas de L & D se reunirn las
necesidades del negocio. Kearns y Miller (1997) van tan lejos como
para afirmar que si un objetivo de negocio no puede ser citado como
base para el diseo de la formacin y el desarrollo, a continuacin,
sin formacin y el desarrollo deben ser ofrecidos.
Se requiere un anlisis de costo / beneficio para comparar los
beneficios expresados en trminos cuantificados en la medida de lo
posible, que ser el resultado de la actividad de aprendizaje. El
modelo de negocio debe convencer a la direccin que habr un
rendimiento aceptable de la inversin (ROI) en los programas y
eventos de aprendizaje y formacin. Puede ser difcil de producir
figuras realistas, aunque el intento vale la pena hacer con la ayuda
de especialistas en finanzas. Los beneficios de invertir en L & D
puede referirse a todos o algunos de los siguientes beneficios
potenciales:
Mejorar individual, de equipo y el desempeo corporativo.
o
Atraer a empleados de alta calidad, ofrecindoles
oportunidades de aprendizaje y desarrollo, el aumento de sus
niveles de competencia y mejorar sus habilidades, lo que les permite
obtener ms satisfaccin en el trabajo, para obtener mayores
recompensas y progresar dentro de la organizacin.
o
Mejorar la flexibilidad operativa mediante la ampliacin de la
gama de habilidades que poseen los empleados (polivalencia).
o
Aumentar el compromiso de los empleados, animndoles a
identificarse con la misin y objetivos de la organizacin.
o
Ayuda a gestionar el cambio mediante el aumento de la
comprensin de las razones de la misma y proporcionar a las
personas con los conocimientos y habilidades que necesitan para
adaptarse a nuevas situaciones.
o

Proporcionar los gerentes de lnea con las habilidades

necesarias para dirigir, gestionar y desarrollar a su gente.
o
Ayuda a desarrollar una cultura positiva en la organizacin,
por ejemplo, uno que se orienta hacia la mejora del rendimiento.
o
Proporcionar un mayor nivel de servicio a los clientes.
o
Minimizar los costos de aprendizaje (reducir la longitud de
las curvas de aprendizaje).
o

El caso empresarial para L & D se ve reforzada por referencia a la

investigacin, como los ejemplos que se dan a continuacin.
Impacto de aprendizaje y desarrollo en el rendimiento
La investigacin realizada por Benabou (1996) examin el impacto
de diversos programas de formacin sobre el negocio y los
resultados financieros al 50 organizaciones canadienses. La
conclusin fue que en la mayora de los casos, un programa de
entrenamiento bien diseado puede estar vinculado a mejoras en
los resultados del negocio y que el retorno de la inversin en
programas de formacin es muy alta. Birdi et al (2008) en su
estudio longitudinal de 308 empresas revel que una amplia
formacin produce una ganancia de casi el 6 por ciento del valor
aadido por empleado. La investigacin realizada por Aragn y
Valle (2013) sobre el impacto de la formacin en el desempeo de
los administradores establece que las empresas que forman a sus
administradores obtienen mejores resultados que los que no lo
hacen, y que el entrenamiento intensivo contribuye a un mejor
desempeo.
Estrategias de aprendizaje y desarrollo
Estrategias de aprendizaje y desarrollo son los componentes activos
de un enfoque global de L + D estratgica. Ellos expresan
intenciones de la organizacin sobre cmo las actividades de L & D
se llevarn a cabo y proporcionar orientacin sobre cmo deben
planificarse y ejecutarse estas actividades. Las estrategias aseguran
que una filosofa de L & D en los trminos indicados se acte en
consecuencia. Ellos tienen que ver con el desarrollo de una cultura
de aprendizaje, promoviendo el aprendizaje organizacional y modo
de aprendizaje individual.
Estrategias para la creacin de una cultura de aprendizaje

Una cultura de aprendizaje es aquella en la que el aprendizaje es

reconocido por la alta direccin, los gerentes de lnea y los
empleados generalmente como un proceso organizativo esencial a
la que estn comprometidos y en el que participan de forma
continua. Las caractersticas de una cultura de aprendizaje son
autogestionados no aprender la instruccin, el desarrollo de
capacidades a largo plazo y no soluciones a corto plazo, y no
empoderamiento supervisin.
Reynolds (2004: 9) describi una cultura del aprendizaje como un
"medio de crecimiento ', en la que" los empleados se comprometan
a una serie de comportamientos discrecionales positivos,
incluyendo el aprendizaje'. Sugiri que para crear una cultura de
aprendizaje
es
necesario
para
desarrollar
prcticas
organizacionales que "dar a los empleados un sentido de propsito
en el lugar de trabajo, otorgan a los empleados oportunidades para
actuar sobre su compromiso, y ofrecen apoyo prctico para el
aprendizaje".
Los pasos necesarios para crear una cultura de aprendizaje en la
forma propuesta por Reynolds (2004) son los siguientes:
Desarrollar y compartir la visin - la creencia en un futuro
deseado y emergentes.
o
Facultar a los empleados - proporcionar autonoma apoyado
'; libertad para los empleados para gestionar su trabajo dentro de
ciertos lmites (polticas y comportamientos esperados), pero con el
apoyo disponible segn sea necesario. Adoptar un estilo de
facilitacin de la gestin en la que la responsabilidad de la toma de
decisiones se cede en la medida de lo posible a los empleados.
o
Proporcione a los empleados un ambiente de aprendizaje
donde las capacidades de aprendizaje pueden ser descubiertas y
aplicadas, por ejemplo, las redes de pares, las polticas y los
sistemas de apoyo, y el tiempo de proteccin para el aprendizaje.
o
Utilice tcnicas de coaching para sacar el talento de los dems
por alentar a los empleados a identificar las opciones y buscar sus
propias soluciones a los problemas.
o
Guiar a los empleados a travs de sus desafos de trabajo y
darles tiempo, recursos y, de manera crucial, la retroalimentacin.
o
Reconocer la importancia de los directivos que actan como
modelos a seguir.
o
Estimular a las redes - las comunidades de prctica.
o

Alinear los sistemas de visin - deshacerse de los sistemas

burocrticos que producen problemas en lugar de facilitar el trabajo.
o

Estrategias de aprendizaje organizacional

Estrategias de aprendizaje de organizacin tienen como objetivo
mejorar la eficacia organizativa a travs de la adquisicin y
desarrollo de conocimientos, comprensin, conocimientos,
tcnicas y prcticas. Esto est de acuerdo con uno de los principios
bsicos de la gestin de recursos humanos, a saber, que es necesario
invertir en las personas con el fin de desarrollar el capital humano
requerido por la organizacin e incrementar su acervo de
conocimientos y habilidades. Segn lo declarado por Ehrenberg y
Smith (1994: 279-80), la teora del capital humano indica que: "El
conocimiento y habilidades que un trabajador tiene - que viene de
la educacin y la formacin, incluida la formacin que la
experiencia aporta - generar el capital productivo."
Estrategias de aprendizaje individuales
El aprendizaje individual comprende los procesos y programas que
se utilizan para aumentar las capacidades de los empleados
individuales. Estrategias para el aprendizaje individual son
impulsados por las necesidades de recursos humanos de la
organizacin, que se expresan en trminos de las habilidades y
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos de
negocio. Las estrategias deben cubrir:
cmo las necesidades de aprendizaje sern identificados;
o
el papel del aprendizaje autogestionado;
o
la facilitacin del aprendizaje en el trabajo;
o
el apoyo que se debe proporcionar para el aprendizaje
individual en forma de gua, coaching, mentoring, centros de
recursos de aprendizaje, e-learning y los programas y cursos de
formacin internos o externos.
o

Puntos clave del aprendizaje: El aprendizaje estratgico y

desarrollo
Aprendizaje y desarrollo
El aprendizaje y el desarrollo es el proceso de adquisicin y
desarrollo
de
conocimientos,
capacidades
habilidades,
comportamientos y actitudes a travs del aprendizaje o
experiencias de desarrollo.

Estratgico L & D
Estratgico L & D es un enfoque para ayudar a las personas a
aprender y desarrollar lo que se refiere a cmo se lograrn los
objetivos de la organizacin a travs de sus recursos humanos por
medio de L integrado y desarrollo de estrategias, polticas y
prcticas. Estratgico L & D tiene como objetivo producir un marco
coherente y global para el desarrollo de las personas a travs de
la creacin de una cultura del aprendizaje y la formulacin de
estrategias de aprendizaje organizacional e individual.
Estrategias de aprendizaje y desarrollo
Estrategias de aprendizaje y desarrollo son los componentes
activos de un enfoque global de L + D estratgica. Ellos expresan
intenciones de la organizacin sobre cmo las actividades de L &
D se llevar a cabo en la organizacin y proporcionar orientacin
sobre cmo deben planificarse y ejecutarse estas actividades.
Cultura de aprendizaje
Una cultura de aprendizaje es aquella en la que el aprendizaje es
reconocido por la alta direccin, los gerentes de lnea y los
empleados generalmente como un proceso organizativo esencial
a la que estn comprometidos y en el que participan de forma
continua.
Estrategias de aprendizaje organizacional
Estrategias de aprendizaje de organizacin tienen como objetivo
desarrollar la capacidad basada en los recursos de la empresa.
Estrategias de aprendizaje individuales
Las estrategias de aprendizaje individuales de una organizacin
son impulsados por sus necesidades de recursos humanos, este
ltimo se expresa en trminos de la clase de habilidades y
comportamientos que sern necesarios para lograr los objetivos de
negocio.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
5.

Qu es el aprendizaje y el desarrollo (I + D)?

Qu es el aprendizaje?
Qu es el entrenamiento?
Qu es el desarrollo?
Qu es la educacin?

6.
7.
8.
9.
10.

Qu es L + D estratgica?
Cules son los objetivos de L + D estratgica?
Qu es una cultura de aprendizaje?
Cul es la estrategia de aprendizaje organizacional?
Cul es la estrategia de aprendizaje individual?

22 EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
Cmo la gente aprende
o
La teora del aprendizaje
o
La motivacin para aprender
o
Estilos de aprendizaje
o
Aprender a aprender
o
La curva de aprendizaje
o
Las implicaciones de la teora y los conceptos de aprendizaje
o
El condicionamiento operante
o
El aprendizaje organizacional
o
La organizacin de aprendizaje
o
El aprendizaje autodirigido
Introduccin
La prctica del aprendizaje y el desarrollo debe basarse en una
comprensin de la teora del aprendizaje y los procesos implicados
en el aprendizaje y el desarrollo, como se describe en este
captulo. Estos procesos son complejos y variados.
Cmo la gente aprende
Los individuos aprenden por s mismos sino que tambin aprenden
de otras personas - sus directivos y compaeros de trabajo
(aprendizaje social). Ellos aprenden principalmente mediante la
prctica (aprendizaje experiencial) y, en mucha menor medida, por
la instruccin. Las formas en que los individuos aprenden ser
diferente y lo que aprenden dependern en gran medida de lo bien
que se sienten motivados o auto-motivados. Aprendizaje
discrecional (auto-dirigida o autogestionada) tiene lugar cuando
los individuos de su propia voluntad buscan activamente para
adquirir los conocimientos y habilidades que necesitan para
realizar su trabajo con eficacia. Debera alentarse y apoyarse.
El modelo de 70/20/10 para el aprendizaje y el desarrollo se basa
en la investigacin realizada por el Centro de Liderazgo Creativo

que fue descrito por Lombardo y Eichinger (1996). El modelo

explica que el desarrollo de la gente ser de aproximadamente 70
por ciento de la experiencia laboral, alrededor del 20 por ciento del
aprendizaje social (a travs de los administradores por el ejemplo y
la retroalimentacin y por los compaeros de trabajo) y el 10 por
ciento de los cursos y la lectura. En otras palabras, con mucho, la
mayora de aprendizaje tiene lugar en el lugar de trabajo. Este debe
ser el principio rector de los programas de aprendizaje y desarrollo.
La teora del aprendizaje
Las teoras de aprendizaje fundamentales son:
La teora del refuerzo - basado en la obra de Skinner (1974)
esto expresa la creencia de que los cambios en el comportamiento
de tener lugar como resultado de la respuesta de un individuo a
eventos o estmulos y las ulteriores consecuencias (recompensas o
castigos). Las personas pueden ser "condicionados" para repetir el
comportamiento por el refuerzo positivo en forma de comentarios y
el conocimiento de los resultados. Esto se conoce como
"condicionamiento operante".
o
Teora del aprendizaje cognitivo - aprendizaje implica
adquirir conocimientos y comprensin mediante la absorcin de la
informacin en forma de principios, conceptos y hechos y luego
interiorizarlo. Los estudiantes pueden ser considerados como
potentes mquinas de procesamiento de informacin.
o
Teora del aprendizaje experiencial - aprendizaje
experiencial tiene lugar cuando las personas aprenden de su
experiencia al absorber y reflexionar sobre ella para que pueda ser
entendido y aplicado. As, las personas se conviertan en agentes
activos de su propio aprendizaje.
o
La teora del aprendizaje social - esto indica que el
aprendizaje efectivo requiere de la interaccin social.Wenger
(1998) sugiri que todos participemos en "comunidades de
prctica" (grupos de personas con experiencia compartida que
trabajan juntos) y que estas son nuestras principales fuentes de
aprendizaje.Bandura (1977) considera el aprendizaje como una
serie de pasos de procesamiento de informacin establecidos en tren
por las interacciones sociales.
o

La motivacin para aprender

La gente va a aprender ms efectivamente si estn motivados para
aprender. Como Reynolds et al(2002: 34), coment: "La
disposicin y compromiso del alumno - su motivacin para
aprender - es uno de los factores ms crticos que afectan la
efectividad del entrenamiento. Bajo las condiciones adecuadas, una
fuerte disposicin para aprender, reforzada por una slida
experiencia y una actitud positiva, puede conducir a un
rendimiento excepcional. "
Dos teoras de la motivacin son particularmente relevantes para el
aprendizaje. Estados teora de las expectativas de que el
comportamiento dirigido a un objetivo es impulsado por la
expectativa de lograr algo que los saludos individuales como
deseable. Si las personas sienten que el resultado del aprendizaje es
probable que se beneficien de ellos estarn ms inclinados a
perseguirlo. Cuando se encuentran con que sus expectativas se han
cumplido, su creencia de que el aprendizaje es la pena ser
reforzada.
Teora Meta afirma que la motivacin es mayor cuando las
personas pretenden alcanzar metas especficas, cuando se aceptan
estos objetivos y, aunque difciles, son alcanzables, y cuando hay
retroalimentacin sobre el desempeo. Las metas de aprendizaje se
pueden establecer para los individuos (pero para ser eficaz como
motivadores deben convenir) o individuos pueden establecer sus
propios objetivos (aprendizaje autodirigido).
Estilos de aprendizaje
Teoras de aprendizaje describen en trminos generales cmo la
gente aprende, pero los alumnos individuales tendrn diferentes
estilos - una preferencia por un enfoque particular de
aprendizaje. Las dos clasificaciones ms familiares de los estilos de
aprendizaje son los producidos por Kolb et al (1974) y por Honey y
Mumford (1996).
Kolb et al inventario 's estilo de aprendizaje
Kolb et al (1974) identific un ciclo de aprendizaje que consiste en
cuatro etapas, como se muestra en la figura 22.1 . Estas etapas se
definieron como sigue:
FIGURA 22.1 El ciclo de aprendizaje de Kolb

1.
Experiencia concreta - se puedan programar o accidental.
2.
Observacin reflexiva - esto implica pensar activamente
acerca de la experiencia y su significado.
3.
Conceptualizacin abstracta (teorizar) - la generalizacin de
la experiencia para desarrollar diversos conceptos e ideas que
pueden ser aplicadas cuando se detectan situaciones similares.
4.
Activo experimentacin - probar los conceptos o ideas en
situaciones nuevas. Esto da lugar a una nueva experiencia concreta
y el ciclo comienza de nuevo.
La clave de este modelo es que se trata de una simple descripcin
de cmo se traduce la experiencia en conceptos que luego se utilizan
para orientar la eleccin de nuevas experiencias. Para aprender de
forma efectiva, las personas deben dejar de ser observadores a los
participantes, de la participacin directa de un destacamento de
anlisis ms objetivo. Cada persona tiene su propio estilo de
aprendizaje; una de las artes ms importantes que los entrenadores
tienen que desarrollar es ajustar sus enfoques a los estilos de
aprendizaje de los alumnos. Los formadores deben reconocer estos
estilos de aprendizaje en lugar de su propio enfoque preferido.
Los estilos de aprendizaje Honey y Mumford
Otro anlisis de los estilos de aprendizaje se hizo por Honey y
Mumford (1996). Identificaron las siguientes cuatro estilos:
1.
Activistas - que se involucran plenamente sin prejuicios en
nuevas experiencias y disfruta de nuevos desafos.

2.
Reflectores - que un paso atrs y observar nuevas experiencias
desde diferentes ngulos. Recogen datos, reflexionar sobre ella y
luego llegar a una conclusin.
3.
Los tericos - que adaptar y aplicar sus observaciones en
forma de teoras lgicas. Tienden a ser perfeccionistas.
4.
Los pragmticos - que estn dispuestos a probar nuevas ideas,
enfoques y conceptos para ver si funcionan.
Sin embargo, ninguno de estos cuatro estilos de aprendizaje es
exclusiva. Es muy posible que una persona poda ser a la vez un
reflector y un terico y otra persona podra ser un activista /
pragmtico, un reflector / pragmtico o incluso un terico /
pragmtico.
El uso de la teora de estilo de aprendizaje
La teora del aprendizaje estilo se puede utilizar en el diseo y la
realizacin de eventos de aprendizaje o programas de desarrollo
personal. Las situaciones de aprendizaje se pueden configurar para
adaptarse al estilo de aprendizaje de los participantes. El problema
es que las personas no tienen necesariamente un nico estilo de
aprendizaje y sin duda habr una gran variedad de estilos en
cualquier grupo de aprendizaje. Por lo tanto, puede ser difcil de
encajar el enfoque al estilo.
Aprender a aprender
La gente aprende todo el tiempo ya travs de este modo adquieren
conocimientos, habilidades y conocimientos. Pero van a aprender
ms eficazmente si "aprender a aprender". Segn la definicin de la
miel (1998), el proceso de aprender a aprender es la adquisicin de
conocimientos, habilidades y puntos de vista sobre el propio
proceso de aprendizaje. Los objetivos son:
proporcionar una base para organizar y planificar el
aprendizaje;
o
determinar con precisin lo que se ha aprendido y lo que debe
hacer mejor o diferente como consecuencia;
o
compartir lo aprendido con otras personas para que se
beneficien;
o
verificar la calidad de lo que se ha aprendido;
o
transferir lo aprendido y aplicarlo en diferentes
circunstancias;
o

mejorar el proceso de aprendizaje para que cmo la gente

aprende, no slo lo que la gente aprende, se le da una atencin
constante.
o

La curva de aprendizaje
El concepto de la curva de aprendizaje se refiere al tiempo que tarda
una persona sin experiencia para alcanzar el nivel requerido de
rendimiento en un trabajo o una tarea, que a veces se llama el
estndar del trabajador con experiencia (EWS). La existencia de la
curva de aprendizaje debe ser tenido en cuenta en la planificacin
y ejecucin de programas de formacin o instruccin. La curva de
aprendizaje estndar se ilustra en la Figura 22.2 .
FIGURA 22.2 Una curva de aprendizaje estndar

Pero las tasas de aprendizaje varan, dependiendo de la eficacia de

la formacin, la experiencia y la aptitud natural del alumno y el
inters de ste en el aprendizaje. Tanto el tiempo necesario para
alcanzar el EWS y la velocidad variable con la que el aprendizaje
tiene lugar en diferentes momentos afectan a la forma de la curva,
como se muestra en la Figura 22.3 .
FIGURA 22.3 Los diferentes ritmos de aprendizaje

El aprendizaje es a menudo un paso, con una o ms mesetas,

mientras que se detiene un mayor progreso. Esto puede deberse a
que los alumnos no pueden aumentar continuamente sus
habilidades o velocidades de trabajo y la necesidad de una pausa
para consolidar lo que ya han aprendido. La existencia de medidas
como las que se muestran en la Figura 22.4 se puede utilizar cuando
el entrenamiento de habilidades de planificacin para proporcionar
perodos de refuerzo deliberados cuando las habilidades recin
adquiridas se practican con el fin de alcanzar los estndares
esperados.
FIGURA 22.4 Un pis la curva de aprendizaje

Cuando se est preparando un mdulo de formacin que describe

lo que se tiene que aprender y la formacin necesaria para alcanzar
los niveles requeridos de habilidad y velocidad, a menudo es
deseable proceder paso a paso, realizar una tarea o parte de una
tarea a la tiempo, de refuerzo y luego aadiendo progresivamente
otras partes, consolidando en cada etapa. Esto se conoce como el
"mtodo partes progresistas 'de la formacin.
Las implicaciones de la teora y los conceptos de aprendizaje
Las implicaciones prcticas de las teoras de aprendizaje descritas
anteriormente se resumen en la tabla 22.1 .

TABLA 22.1 Las implicaciones prcticas de la teora y los

conceptos de aprendizaje
Teora
concepto

/ Contenido

Implicaciones prcticas

El proceso de
aprendizaje

El aprendizaje es complejo y se
consigue de muchas maneras
diferentes.
El contexto es importante.

Diferentes necesidades de aprendizaje

requieren diferentes mtodos de aprendizaje,
a menudo en combinacin.
La efectividad del aprendizaje depende de la
medida en que la organizacin cree en el
aprendizaje y la apoya.

La teora del
refuerzo

Los comportamientos pueden

reforzarse
mediante
reforzndolas
con
retroalimentacin
positiva
(acondicionado).

La teora del reforzamiento sustenta los

programas de formacin relacionados con el
desarrollo de habilidades a travs de la
instruccin. En stos, el alumno est
condicionado a dar una respuesta y recibe una
respuesta inmediata y se avanza en pasos
graduales, cada una dirigida a un resultado
positivo.

Teora
del
aprendizaje
cognitivo

Los estudiantes a adquirir

conocimiento, que internalizan
por la exposicin a materiales
de aprendizaje y de resolucin
de problemas.

El conocimiento y la comprensin de los

alumnos pueden ser enriquecidos y
internalizados por su presentacin con los
materiales de aprendizaje (por ejemplo, elearning). Los estudios de casos, proyectos y
actividades de resolucin de problemas
tambin se pueden utilizar para este
propsito.Aprendizaje,
actividades
de
planificacin
del
desarrollo
personal
autodirigidos y los procesos de aprendizaje por
descubrimiento con ayuda de facilitadores,
entrenadores o mentores se basan en la teora
del aprendizaje cognitivo.

Teora
del
aprendizaje
experiencial

La gente aprende mediante la

construccin de significado y el
desarrollo de sus habilidades a
travs de la experiencia.

Aprendizaje a travs de la experiencia en el

lugar de trabajo se puede mejorar mediante el
fomento de los alumnos a reflexionar y hacer
un mejor uso de lo que aprenden a travs de
su
propio
trabajo
y
de
otras
personas. Actividades de aprendizaje y de
planificacin
del
desarrollo
personal
autodirigidos con ayuda de facilitadores,
entrenadores o mentores tambin se basan en
la teora del aprendizaje experiencial, como es
el aprendizaje de acciones.

Teora
concepto

/ Contenido

Implicaciones prcticas

La teora del
aprendizaje
social

El aprendizaje es ms eficaz en
un entorno social. Comprensin
individual est determinada por
la participacin activa en
situaciones reales.

El aprendizaje puede fomentarse en las

comunidades de prctica y en equipos y redes
de proyectos.

Estilos
de
aprendizaje

Cada persona tiene su propio

estilo de aprendizaje.

Programas de aprendizaje necesitan ser

ajustados para hacer frente a diferentes estilos
de aprendizaje. Los capacitadores tambin
tienen que flexionar sus mtodos. La gente va
a aprender con mayor eficacia si se les ayuda
a 'aprender a aprender', haciendo el mejor uso
de su propio estilo, sino tambin por
experimentar con otros estilos.

La motivacin
para aprender

La gente tiene que estar

motivado para aprender de
forma efectiva.

Los alumnos deben ser ayudados a desarrollar

los objetivos de aprendizaje y la comprensin
de los beneficios que se les de
alcanzarlos. Los procesos de gestin del
rendimiento que conducen a planes de
desarrollo personal pueden proporcionar un
medio de hacer esto.

La curva de
aprendizaje

El tiempo necesario para

alcanzar el nivel aceptable de
habilidad o competencia, que
vara entre las personas. El
aprendizaje puede proceder de
pasos con mesetas en lugar de
ser un proceso continuo.

Reconocer que el progreso puede variar y

puede no ser continua. Capacitar a los
estudiantes para consolidar su aprendizaje e
introducir perodos de refuerzo en los
programas de formacin para reconocer la
existencia de pasos de aprendizaje y mesetas.

El aprendizaje organizacional
Teora del aprendizaje organizacional se ocupa de cmo tiene lugar
el aprendizaje en las organizaciones. Se centra en el aprendizaje
colectivo, pero tiene en cuenta la propuesta hecha por Argyris
(1992) que las organizaciones no realizan las acciones que
producen el aprendizaje; son los miembros individuales de la
organizacin que se comportan de maneras que conducen a ella,
aunque las organizaciones pueden crear condiciones que faciliten
este tipo de aprendizaje. El concepto de aprendizaje de la
organizacin reconoce que la forma en que esto se produce se ve
afectado por el contexto de la organizacin y su cultura.

El aprendizaje organizacional definida

El aprendizaje organizacional se refiere a los mtodos adoptados
por las organizaciones para promover el aprendizaje; no es
simplemente la suma de todas las actividades de L & D que se llevan
a cabo en una organizacin.
El proceso de aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional puede ser caracterizada como un
proceso de tres etapas intrincada que consiste en la adquisicin de
conocimiento, difusin y aplicacin compartida. Como tal, est
estrechamente relacionado con la gestin del conocimiento. El
conocimiento puede ser adquirido a partir de la experiencia directa,
la experiencia de otros o de la memoria de la organizacin.
Argyris (1992) sugiere que el aprendizaje organizacional se produce
bajo dos condiciones: primero, cuando una organizacin logra lo
que se pretende y, en segundo lugar, cuando una falta de
coincidencia entre las intenciones y los resultados sea identificada
y corregida. Distingui entre un solo lazo y el aprendizaje de doble
bucle. Estos dos tipos de aprendizaje se han descrito como de
adaptacin o aprendizaje generativo.
Single-loop o aprendizaje adaptativo es el aprendizaje progresivo
que no hace ms que corregir las desviaciones de la norma por
hacer pequeos cambios y mejoras sin suposiciones desafiantes,
creencias o decisiones. Organizaciones donde el aprendizaje de un
solo lazo es la norma definen lo que Argyris llama el
"gobiernovariables ", es decir, lo que esperan lograr en trminos de
objetivos y normas y luego supervisar y revisar los logros, y tomar
medidas correctivas cuando sea necesario, completando as el
bucle.
Haga doble bucle o aprendizaje generativo est sujeto a hiptesis
desafiantes, creencias, normas y decisiones en lugar de
aceptarlos. Sobre esta base, el aprendizaje se realiza a travs del
examen de las causas fundamentales de los problemas a fin de que
se establezca un nuevo circuito de aprendizaje que va mucho ms
profundo que el circuito de aprendizaje tradicional proporcionada
por un solo lazo o el aprendizaje instrumental. Se produce cuando
el proceso de supervisin inicia la accin para redefinir las variables
que rigen para cumplir con la nueva situacin, que puede ser
impuesta por el ambiente externo. La organizacin ha aprendido
algo nuevo sobre lo que se ha de conseguir a la luz de nuevas
circunstancias y puede entonces decidir cmo debe hacerse. Este

aprendizaje se convierte en accin. El proceso se ilustra en la figura

22.5 .
FIGURA 22.5 de bucle nico y aprendizaje de doble bucle

Como comentaron Easterby-Smith y Araujo (1999), el aprendizaje

de un solo lazo podra estar relacionado con un cambio
incremental. Por el contrario, el aprendizaje de doble bucle se
asocia con un cambio radical, lo que puede implicar un cambio
importante en la direccin estratgica. En general se supone que el
aprendizaje de doble ciclo es superior, pero hay situaciones en las
que el aprendizaje de un solo lazo puede ser ms apropiado.
La nocin de la organizacin de aprendizaje
Una organizacin de aprendizaje fue descrito por Senge (1990: 3),
que se origin la idea, como una 'donde la gente se expanden
continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente
desean, donde se nutren los patrones de pensamiento nuevos y
expansivos, donde se establece la aspiracin colectiva pueblo libre,
y donde estn continuamente aprendiendo cmo aprender juntos
". Otras definiciones de una organizacin de aprendizaje fueron
proporcionados por Wick y Len (1995: 299), quien declar que era
uno que mejora continuamente creando rpidamente y el
perfeccionamiento de las capacidades necesarias para el xito
futuro ", y por Pedler et al (1997: 3 ), quien se refiri a ella como
una organizacin que "facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y se transforma continuamente. Garvin (1993) sugiere
que las organizaciones inteligentes son buenos en hacer cinco
cosas:

1.
La resolucin de problemas sistemtica - que se apoya en gran
medida en la filosofa y los mtodos del movimiento de calidad. Sus
ideas subyacentes incluyen apoyndose en el mtodo cientfico en
lugar de conjeturas para el diagnstico de problemas - lo que
Deming (1986) llama el ciclo "planificar-hacer-verificar-actuar" y
otros se refieren como 'hiptesis de generacin de hiptesis, de
pruebas "tcnicas. Datos ms que suposiciones son necesarios como
el fondo para la toma de decisiones - qu calidad practicantes llaman
"gestin basada en los hechos", y herramientas estadsticas simples,
tales como histogramas, diagramas de Pareto y diagramas de causa
y efecto se utilizan para organizar los datos y sacar conclusiones .
2.
Experimentacin - esta actividad consiste en la bsqueda
sistemtica
de
las
pruebas
y
de
los
nuevos
conocimientos. Programas de mejora continua - 'kaizen' - son una
caracterstica importante en una organizacin de aprendizaje.
3.
Aprender de la experiencia del pasado - las organizaciones
que aprenden revisen sus xitos y fracasos, evaluar
sistemticamente y registrar las lecciones aprendidas de una manera
que los empleados encuentran abiertos y accesibles. Este proceso ha
sido llamado el "principio de Santayana ', citando al filsofo George
Santayana quien acu la frase:" Aquellos que no pueden recordar
el pasado estn condenados a repetirlo. "
4.
Aprender de los dems - a veces las ideas ms poderosas
vienen de mirar entorno inmediato fuera de uno para obtener una
nueva perspectiva. Este proceso ha sido llamado SIS, para 'robar las
ideas sin ningn remordimiento ". Otra palabra ms aceptable
porque es 'el benchmarking' - un proceso disciplinado de la
identificacin de las organizaciones de mejores prcticas y analizar
el grado en que lo que estn haciendo pueden ser transferidos, con
las modificaciones adecuadas, al propio entorno.
5.
La transferencia de conocimientos de forma rpida y eficiente
en toda la organizacin - mediante la adscripcin de las personas
con nuevos conocimientos, o por programas de educacin y
formacin, siempre y cuando estos ltimos estn vinculados
explcitamente con la implementacin.
Evaluacin crtica de la nocin de organizacin de aprendizaje
La nocin de la organizacin de aprendizaje es convincente, ya que
proporciona una base para los programas de aprendizaje y de
desarrollo integral. Sin embargo, Scarborough et al (1999)
argument que el concepto de organizacin de aprendizaje es

demasiado por el de diseo de sistemas y organizacin. Parece que

se pagar a lo que las personas quieren aprender o cmo aprenden
poca atencin. La idea de que las personas deben tener la
posibilidad de invertir en su propio desarrollo parece haber
escapado de aprendizaje tericos de la organizacin, que son ms
propensos a centrarse en la imposicin de aprendizaje por la
organizacin, en lugar de crear un clima propicio para el
aprendizaje.
Viendo organizaciones como sistemas de aprendizaje es una nocin
limitada. Argyris y Schon (1996) explican que las organizaciones
son producto de visiones, ideas, normas y creencias, por lo que su
forma es mucho ms frgil que la estructura del material de la
organizacin. Las personas actan como agentes de aprendizaje
para la organizacin de una manera que no pueden ser fcilmente
sistematizada. No son slo los alumnos individuales, pero tambin
tienen la capacidad de aprender de manera colaborativa. Esto es
descrito por la teora del aprendizaje organizacin y conduce a la
creencia de que es la cultura y el medio ambiente que son
importantes, no los enfoque de sistemas implcitos en el concepto
de la organizacin de aprendizaje.
La nocin de una organizacin de aprendizaje es bastante
impreciso. Incorpora las ideas diversas sobre el desarrollo de los
recursos humanos, la formacin sistemtica, aprendizaje activo,
desarrollo organizacional y gestin del conocimiento, con una
infusin de los preceptos de la gestin de calidad total. Pero ellos
no se suman a un todo convincente. Easterby-Smith (1997) sostuvo
que los intentos de crear un marco de mejores prcticas solo para
comprender la organizacin de aprendizaje son fundamentalmente
defectuoso. Hay otros problemas con el concepto: es
idealista; modelos de gestin del conocimiento estn empezando a
sustituirlo; pocas organizaciones pueden satisfacer los criterios; y
hay poca evidencia de las organizaciones exitosas de aprendizaje.
Burgoyne (1999), uno de los primeros exponentes de la
organizacin de aprendizaje, ha admitido que ha habido cierta
confusin al respecto y que no han sido ingenuidades sustanciales
en la mayor parte del pensamiento temprano. l cree que el
concepto debe integrarse con las iniciativas de gestin del
conocimiento para que las diferentes formas de conocimiento se
pueden vincular, alimentada por el aprendizaje organizacional y
utilizada en la adicin de valor.

La organizacin de aprendizaje y el aprendizaje

organizacional
La nocin de la organizacin de aprendizaje a menudo se asocia con
el concepto de aprendizaje organizacional. Pero son
diferentes. Easterby-Smith y Araujo (1999) explican que la
literatura sobre el aprendizaje organizacional se centra en la
observacin y el anlisis de los procesos de aprendizaje individual
y colectivo en las organizaciones, mientras que la literatura
organizacin de aprendizaje tiene que ver con el uso de
herramientas de diagnstico y de evaluacin especficos que
pueden ayudar a identificar, promover y evaluar la calidad de los
procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones.En otras
palabras, el aprendizaje organizacional es sobre cmo aprenden las
personas en las organizaciones, y la organizacin nocin de
aprendizaje intenta explicar lo que las organizaciones deben hacer
para facilitar el aprendizaje de sus miembros.
Sin embargo, como se explic anteriormente, la teora del
aprendizaje organizacin proporciona una base dudosa para la
accin. La idea de una cultura de aprendizaje con el apoyo de la
comprensin de cmo las organizaciones aprenden, segn lo
dispuesto por las iniciativas de la teora de aprendizaje y gestin del
conocimiento de la organizacin, tiene ms que ofrecer.
El aprendizaje autodirigido
Autodirigido o aprendizaje autogestionado implica individuos
alentadores para asumir la responsabilidad de sus propias
necesidades de aprendizaje, ya sea para mejorar el desempeo en
su trabajo actual o para desarrollar su potencial y satisfacer sus
aspiraciones profesionales. Tambin se puede describir como
"aprendizaje autorreflexivo '(Mezirow, 1985), que es el tipo de
aprendizaje que implica alentar a las personas a desarrollar nuevos
modelos de comprensin, de pensar y de comportarse.
Puntos clave del aprendizaje: El proceso de aprendizaje y
desarrollo
Los procesos de L & D
Los procesos de L & D son complejas y variadas. Se componen de
las formas en que los individuos y las organizaciones a aprender
como se ha explicado por la teora del aprendizaje, el concepto de
aprendizaje organizacional, la dudosa nocin de la organizacin de
aprendizaje, y la contribucin de las personas a su propio

aprendizaje y desarrollo (autodirigido o auto- aprendizaje

gestionado).
Cmo la gente aprende
Los individuos aprenden por s mismos y de otras
personas. Aprenden como miembros de los equipos y por la
interaccin con sus gerentes, compaeros de trabajo y personas
ajenas a la organizacin (aprendizaje social). Las personas
aprenden haciendo y por la instruccin. Las formas en que los
individuos aprenden sern diferentes y la medida en la que
aprenden depender en gran medida de lo bien que se sienten
motivados o auto-motivacin:
Las teoras de aprendizaje fundamentales son la teora
del refuerzo, la teora del aprendizaje cognitivo, la teora del
aprendizaje experiencial y la teora del aprendizaje social.
o
La gente va a aprender ms efectivamente si estn
motivados para aprender.
o
Teoras de aprendizaje describen en trminos
generales cmo aprenden las personas, pero los alumnos
individuales tendrn diferentes estilos - una preferencia por
un enfoque particular de aprendizaje. Las dos clasificaciones
ms familiares de los estilos de aprendizaje son los
producidos por Kolb et al (1974) y por Honey y Mumford
(1996).
o
La gente aprende todo el tiempo ya travs de este modo
adquieren conocimientos, habilidades y conocimientos. Pero
van a aprender ms eficazmente si "aprender a aprender".
o
El concepto de la curva de aprendizaje se refiere al
tiempo que tarda una persona sin experiencia para alcanzar
el nivel requerido de rendimiento en un trabajo o una tarea.
o

El aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es sobre el desarrollo y la
adquisicin de las organizaciones de conocimientos, comprensin,
conocimientos, tcnicas y prcticas con el fin de mejorar la eficacia
de la organizacin. Tiene que ver con los procesos adoptados por
las organizaciones en la promocin del aprendizaje; no es
simplemente la suma de todas las actividades de aprendizaje y de
desarrollo que se llevan a cabo en una organizacin.
La organizacin de aprendizaje

Definido por Pedler et al (1997) como una organizacin que "facilita

el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma
continuamente a s mismo". Aprender teora de la organizacin
proporciona una base dudosa para la accin. La idea de una
cultura de aprendizaje, con el apoyo de la comprensin de cmo
las organizaciones aprenden, segn lo dispuesto por las iniciativas
de la teora de aprendizaje y gestin del conocimiento de la
organizacin, tiene ms que ofrecer.
El aprendizaje autodirigido
Autodirigido o aprendizaje autogestionado implica individuos
alentadores para asumir la responsabilidad de sus propias
necesidades de aprendizaje, ya sea para mejorar el desempeo
en su trabajo actual o para desarrollar su potencial y satisfacer sus
aspiraciones profesionales.
Preguntas
1.
Cmo aprenden las personas?
2.
Cules son las teoras de aprendizaje clave?
3.
Cmo son las personas motivadas para aprender?
4.
Cul es la curva de aprendizaje y cul es su importancia?
5.
Qu es el aprendizaje organizacional?
6.
Cul es la idea de una organizacin de aprendizaje y cmo
vlido es?
7.
Hay alguna diferencia entre los conceptos de aprendizaje
organizacional y la organizacin de aprendizaje? Si es as, qu es?
8.
Qu es el aprendizaje autodirigido?

23 LA PRCTICA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
Los enfoques de aprendizaje y desarrollo
o
Aprendizaje en el trabajo
o
Mentoring
o
Experiencia planificada
o
Formacin Transferencia
o
Aprendizaje combinado
o
El papel de la funcin L & D
o
La identificacin de las necesidades de aprendizaje
o
Entrenamiento
o
La planificacin del desarrollo personal
o
Entrenamiento
o
Prcticas de formacin eficaces
o
La planificacin y la entrega de eventos y programas de
aprendizaje
Introduccin
Este captulo trata de la realizacin de actividades en
organizaciones de aprendizaje y desarrollo (I + D). Cubre cmo se
identifican las necesidades de aprendizaje, los enfoques bsicos de
la formacin en el trabajo y el aprendizaje autodirigido, cmo el
aprendizaje taller se puede mejorar a travs de actividades como el
coaching y mentoring, tcnicas de entrenamiento y programas, el
concepto de blended learning, cmo se puede evaluar el
aprendizaje y la responsabilidad por el aprendizaje.
La identificacin de las necesidades de aprendizaje
Todas las actividades de aprendizaje deben basarse en una
comprensin de lo que debe hacerse y por qu se debe hacer. El
propsito de las actividades se debe definir mediante la
identificacin y el anlisis de las necesidades de aprendizaje en la
organizacin y para los grupos y los individuos que la integran.

Aprender a Aprender anlisis de necesidades

Las necesidades de aprendizaje a menudo se establecen sobre la
base de suposiciones generales sobre lo que la gente en ocupaciones
particulares necesitan saber y ser capaces de hacer, por ejemplo, los
gerentes necesitan aprender sobre el liderazgo. Este es un enfoque
fcil, pero puede ser fcil. Las hiptesis pueden ser tan generalizada
que el evento de aprendizaje resultante de ser todo para todo el
mundo y nada para nadie en particular.
En lo posible, las pruebas debe ser recogida en las necesidades a
travs de anlisis de las deficiencias y una revisin de las
necesidades corporativas, colectivos e individuales de
aprendizaje. Estas tres zonas estn interconectados, como se
muestra en la figura 23.1 . El anlisis de las necesidades de las
empresas dar lugar a la identificacin de las necesidades de
aprendizaje colectivo en diferentes departamentos, funciones u
ocupaciones, mientras que estos a su vez indicarn lo que los
empleados individuo necesita aprender. El proceso funciona a la
inversa. A medida que las necesidades de los empleados
individuales se analizaron por separado, necesidades comunes
emergen, que puede ser tratado a nivel de grupo. La suma de grupo
y las necesidades individuales le ayudar a definir las necesidades
corporativas, aunque puede haber algunos requisitos generales de
aprendizaje que pueden estar relacionados slo a la empresa en su
conjunto para alcanzar sus objetivos de negocio. Estas reas de
anlisis se discuten a continuacin.
FIGURA 23.1 Aprendizaje Anlisis de necesidades - reas y
mtodos

Anlisis de las deficiencias

Necesidades de aprendizaje anlisis es a menudo descrito como el
proceso de identificacin de la brecha de aprendizaje - la brecha
entre lo que es y lo que debera ser, como se ilustra en la Figura
23.2 .
FIGURA 23.2 La brecha de aprendizaje

Anlisis de brechas implica identificar la brecha entre lo que las

personas saben y pueden hacer y lo que deben saber y ser capaces
de hacer, de modo que el aprendizaje necesario para llenar el vaco
se puede especificar. La informacin sobre la naturaleza de la
brecha se puede obtener mediante uno o ms de los mtodos
descritos a continuacin. Pero este "modelo de deficiencia 'de la
formacin - slo poner las cosas correctas que han ido mal - es
limitado. El aprendizaje es mucho ms positivo que eso.Cabe ocupa
de identificar y satisfacer las necesidades de desarrollo - ajustada a
la gente a asumir responsabilidades adicionales, adquirir nuevas
habilidades para hacer frente a las cambiantes demandas de
trabajo, o desarrollar una serie de habilidades para facilitar la
multitarea.
El anlisis de los planes de negocio y de mano de obra
Los planes de negocio y de la fuerza de trabajo deben indicar en
trminos generales los tipos de habilidades y competencias que
puedan ser necesarias en el futuro y el nmero de personas con las
habilidades y competencias que sern necesarios. El anlisis
tambin debe hacerse de cualquier rea donde se planifican los
cambios futuros en los procesos de trabajo, los mtodos o las
responsabilidades del trabajo y cualquier conocimiento o
habilidades adicional que pueda ser necesaria. Estos indicadores
generales deben traducirse en planes ms especficos que cubren,
por ejemplo, los resultados de los programas de formacin de las

personas con habilidades particulares o una combinacin de

habilidades (polivalencia).
Encuestas
Encuestas especiales o un programa de entrevistas puede recabar
la opinin de los gerentes y otros empleados en lo que necesitan
para aprender. Sin embargo, el material recogido de una encuesta
puede ser inespecficos y, al ser entrevistado, las personas pueden
tener dificultades para articular lo que quieren. En este ltimo caso
lo mejor es conducir con una discusin sobre el trabajo que realizan
e identificar las reas en las que consideran que su desempeo y
potencial podran desarrollarse. Esto podra llevar a la
identificacin de las cosas adicionales que sienten que necesitan
saber o ser capaz de hacer. Las opiniones individuales pueden ser
fusionadas para ofrecer una imagen de las necesidades de
aprendizaje en comn.
Las evaluaciones de desempeo y desarrollo
Los procesos de gestin de rendimiento, como se describe en el
captulo 25 , deben ser una fuente de informacin sobre las
necesidades de aprendizaje y de desarrollo individual. Las
revisiones deben incluir un anlisis de los requisitos a seguir en la
forma de conocimientos, destrezas y habilidades (KSA) y las
competencias de comportamiento necesarios para llevar a cabo con
eficacia, teniendo en cuenta las nuevas demandas que se harn en
el soporte de papel. Una evaluacin conjunta puede ser hecha de
las necesidades de desarrollo y no se requiere de qu tipo de
programa de desarrollo. La medida en que la persona cumple con
los requisitos de conducta puede ser revisada y el acuerdo
alcanzado sobre lo que hay que hacer para remediar cualquier
deficiencia. Esto puede conducir a planes de desarrollo personal y
de los contratos de aprendizaje, que implican planes de accin,
aprendizaje autodirigido y un acuerdo sobre qu tipo de apoyo se
proporcionar a la persona por la organizacin y el gerente. El
anlisis global de los informes de revisin de desempeo y
desarrollo puede revelar las necesidades de aprendizaje comunes
que pueden ser satisfechas por los eventos de aprendizaje
adaptados.
Anlisis de Papel
Anlisis de roles es la base para la preparacin de perfiles de
funciones que proporcionan un marco para el anlisis y la

identificacin de las necesidades de aprendizaje. Perfiles de roles

establecen las reas de resultados clave de la funcin, pero, sobre
todo, tambin definen las competencias necesarias para llevarla a
cabo. La gestin del rendimiento debe garantizar que el papel
perfiles se actualizan regularmente, y la revisin puede ser
construido en un anlisis de los resultados obtenidos en funcin de
las reas de resultados claves y objetivos acordados.Se utiliza el
marco de competencias para el papel de evaluar el nivel de
competencia que se muestra. Una evaluacin puede entonces estar
hecho de cualquier aprendizaje requerido para desarrollar niveles
de competencia. Idealmente, esto debera ser una autoevaluacin
por parte de los individuos que se debe dar mayor estmulo para
identificar las necesidades de aprendizaje por s mismos. Pero stos
se pueden discutir con el gerente y el acuerdo de los individuos
alcanzado sobre cmo las necesidades de aprendizaje deben ser
sufragados por los individuos a travs del aprendizaje
autogestionado, y con la ayuda y el apoyo de sus directivos. La
salida del anlisis de papel podra ser una especificacin de
aprendizaje, como se ilustra en la figura 23.3 .

FIGURA 23.3 Una especificacin de aprendizaje

Este mtodo de evaluacin de las necesidades individuales de

aprendizaje puede generar informacin sobre las necesidades de
aprendizaje en comn. La informacin puede estar relacionada con
el marco de competencias de la organizacin y se utiliza para
informar el diseo de actividades de aprendizaje basadas en
competencias.

Anlisis de Habilidades
Anlisis de las capacidades, como se describe en el captulo 51 ,
determina las habilidades necesarias para lograr un nivel aceptable
de rendimiento. Se utiliza principalmente para la tcnica, artesanal,
manual y trabajos de oficina para proporcionar la base para la
elaboracin de programas de aprendizaje y formacin.
Evaluacin
Para ms informacin se debe obtener de las evaluaciones de
aprendizaje, como se describe al final de este captulo.
Enfoques de aprendizaje y desarrollo
Enfoques de aprendizaje y desarrollo se ven influidos por la teora
del aprendizaje se presenta en el captulo 22 , sobre todo la teora
del aprendizaje experiencial. Esto pone de relieve que las personas
aprenden principalmente de la experiencia y, por tanto, la mayor
parte del aprendizaje se lleva a cabo en el lugar de trabajo como lo
confirma el modelo de 70/20/10 se explica en la pgina
292 Tambin indica que las personas aprenden mejor cuando lo
hacen por s mismos -. aprendizaje autodirigido .Pero necesitan
apoyo y ayuda. El aprendizaje experiencial y autodirigido puede ser
mejorada en el lugar de trabajo por actividades como la induccin,
experiencia prctica, coaching, mentoring y el e-learning y el
desarrollo planificado. Estos pueden complementarse, pero no
sustituirse por un entrenamiento formal, que implica la entrega de
eventos y programas de capacitacin. La eficacia del aprendizaje se
incrementa uniendo los diferentes mtodos disponibles
(semipresencial). A continuacin se analizan los enfoques bsicos
de la formacin en el trabajo y el aprendizaje autodirigido. La
siguiente seccin describe la manera de mejorar el aprendizaje del
taller y esto es seguido por la descripcin de procesos de formacin
y aprendizaje combinado.
Aprendizaje en el trabajo
El aprendizaje en el trabajo es el aprendizaje experiencial. Se trata
de aprender haciendo y reflexionando sobre la experiencia de
manera que pueda ser entendido y aplicado. Aprendizaje en el
trabajo es en gran medida un proceso informal, aunque los gerentes
de lnea tienen un papel importante que desempear para facilitar
la misma. Se trata de un aprendizaje autodirigido y se ve reforzada
por el coaching, mentoring, e-learning y experiencia planificada

ms formal. Puede ser complementado por las intervenciones de

entrenamiento, pero los enfoques ms formales estn all
simplemente para extender el aprendizaje experiencial.
Un estudio realizado por Eraut et al (1998) estableci que en las
organizaciones que adoptan una perspectiva centrada en el
alumno, la educacin formal y la formacin proporcionan slo una
pequea parte de lo que se aprendi en el trabajo. La mayor parte
del aprendizaje se describe a los investigadores fue no formal, ni se
especifica claramente ni planeado. Surgi naturalmente de los
desafos del trabajo. El aprendizaje efectivo fue, sin embargo,
depende de la confianza, la motivacin y la capacidad de los
empleados. Algunos capacitacin formal para el desarrollo de
habilidades (especialmente capacitacin de induccin) por lo
general se proporcionan, pero aprendiendo de la experiencia y de
otras personas en el trabajo predominaban.
Reynolds (2004: 3) observ que:
El simple hecho de observar colegas ms experimentados pueden
acelerar el aprendizaje; conversando, intercambiando historias,
cooperando en las tareas y ofrecer apoyo mutuo profundizar y
consolidar el proceso de ... Este tipo de aprendizaje - a menudo
muy informal en la naturaleza - se piensa que es mucho ms
eficaz en la construccin de aptitud de los mtodos de
entrenamiento ms formales.
Las caractersticas de aprendizaje en el trabajo fueron explicados
por Stern y Sommerlad (1999) como sigue:
El lugar de trabajo como un lugar para el aprendizaje . En
este caso, el aprendizaje y el trabajo estn separados espacialmente
con algn tipo de actividad de aprendizaje estructurado que ocurre
fuera o cerca del trabajo. Esto puede ser en una "isla de formacin"
en el departamento o en el taller donde se reproduce el proceso de
produccin para los alumnos.
o
El lugar de trabajo como un entorno de aprendizaje. En este
enfoque, el propio lugar de trabajo se convierte en un entorno para
el aprendizaje. Diversas actividades en el puesto de trabajo como el
coaching, mentoring, rotacin en el empleo, observacin del trabajo
y de funciones cruzadas o el trabajo del proyecto cross-site pueden
llevar a cabo, que se estructuran en diferentes grados. El aprendizaje
es intencional y planificada, y el objetivo es apoyar, estructura y
monitorear el aprendizaje de los empleados.
o

Aprender y trabajar estn inextricablemente mezclados . En

este caso, el aprendizaje es informal. Se convierte en una parte
cotidiana del trabajo y est incorporado en las tareas
rutinarias. Zuboff (1988) coment que el aprendizaje estaba en el
corazn de la actividad productiva. Los trabajadores desarrollan
habilidades,el conocimiento y el entendimiento a travs del trato
con los desafos planteados por el trabajo. Esto puede ser descrito
como un aprendizaje continuo.
o

Sin embargo, hay desventajas. El aprendizaje en el puesto de

trabajo una vez fue anatematizado como 'sentado por Nellie' (esto
fue cuando Nellie era un nombre bastante comn), lo que significa
que los alumnos se quedaron a su suerte para recoger a los malos
hbitos de sus vecinos. Se puede argumentar que la capacitacin
formal tiene sus lmites, pero al menos est planificada y
sistemtica. De hecho, el movimiento de la formacin sistemtica
de la dcada de 1960 (que se analizan ms adelante en este captulo)
fue una reaccin contra los enfoques tradicionales del laissez faire.
Otra dificultad es que el aprendizaje del lugar de trabajo depende
en gran medida de la voluntad y capacidad de los gerentes de lnea
a asumir la responsabilidad por ello. Algunos s, muchos no lo
harn.Por tanto, este aspecto crucial del aprendizaje puede
despreciarse a menos que el L & D funcin de RRHH o hace algo al
respecto. Y eso no es fcil, como se discuti en la ltima seccin de
este captulo.
El aprendizaje autodirigido
El aprendizaje autodirigido se basa en un proceso de logro de
grabacin y la planificacin de acciones, lo que significa que las
personas revisen lo que han aprendido, lo que han logrado, cules
son sus objetivos, cmo se va a lograr esos objetivos y qu nuevos
aprendizajes que necesitan de adquirir. El programa de aprendizaje
puede ser, se alienta a la velocidad a la que aprenden, y 'a su propio
ritmo "en el sentido de que los alumnos puedan decidir por s
mismos, hasta el punto de medir su propio progreso y ajustar el
programa en consecuencia.
El aprendizaje autodirigido se basa en el principio de que las
personas aprenden y retienen ms si encuentran cosas por s
mismos. Pero todava necesitan recibir orientacin sobre lo que
debe buscar y ayudar en la bsqueda de ella. Estudiantes tienen que
ser animados a definir, con lo que la orientacin que necesitan, el
conocimiento y las habilidades necesarias para realizar su

trabajo. Necesitan que se les diga dnde pueden obtener material o

informacin que les ayudar a aprender y cmo hacer buen uso de
ella. Esto se puede hacer a travs de la planificacin del desarrollo
personal, como se describe ms adelante en este captulo. Ellos
tambin necesitan el apoyo de su manager y la organizacin de la
prestacin de coaching, mentoring y las instalaciones, incluyendo
el e-learning de aprendizaje.
Mejora de aprendizaje en el trabajo
El aprendizaje por experiencia en el trabajo es importante, pero no
debe dejarse al azar. Necesita ser mejorado por medios tales como
el aprendizaje de induccin, experiencia prctica, coaching,
mentoring, e-learning y la planificacin del desarrollo personal,
como se describe a continuacin.
Induccin
La mayora de los nuevos titulares que no sean las de los planes de
formacin formales aprendern en el puesto de trabajo, aunque
esto puede ser complementado con cursos especiales fuera del
lugar de trabajo para el desarrollo de habilidades o conocimientos
particulares. En el puesto de trabajo de formacin puede ser casual,
ineficiente y derrochador. Un enfoque sistemtico planificado es
deseable.Esto puede incorporar la definicin de nuevos entrantes
de lo que se espera de ellos (sus funciones), una evaluacin de lo
que necesitan para aprender (una especificacin de aprendizaje), el
uso de colegas designados y capacitados para actuar como guas y
mentores, y como entrenador por los jefes de equipo o
especialmente
designado
y
capacitado
instructores
departamentales. Un programa de experiencia planificada como se
describe a continuacin puede ser deseable. Estos arreglos en el
lugar de trabajo pueden complementarse con programas de
aprendizaje de autogestin que ofrecen acceso a material de
aprendizaje electrnico.
Experiencia planificada
Experiencia planificada es el proceso de decidir sobre una
secuencia de experiencias que permita a la gente a obtener los
conocimientos y habilidades necesarias en sus puestos de trabajo y
prepararlos para asumir mayores responsabilidades. Esto permite
que el aprendizaje experiencial a tener lugar para cumplir con una
especificacin de aprendizaje. Un programa est elaborado que
establece por lo que se espera que la gente aprenda en cada

departamento o puesto de trabajo en el que se les da la

experiencia. Esto debe explicar lo que se espera que descubrir por
s mismos. Una persona adecuada (un mentor) debe estar
disponible con el fin de ver que la gente en un programa de
desarrollo se les da la experiencia de derecho y la oportunidad de
aprender. Se deben hacer arreglos para comprobar el progreso. Una
buena manera de estimular a la gente a descubrir por s mismos es
que les proporcione una lista de preguntas que responder. Es
esencial, sin embargo,para dar seguimiento a cada segmento de la
experiencia para comprobar lo que se ha aprendido y, si es
necesario, modificar el programa.
Entrenamiento
El coaching es un enfoque personal (por lo general de uno a uno)
para ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades y
conocimientos y mejorar su rendimiento. La necesidad de que el
coaching puede surgir de las revisiones formales o informales de
rendimiento, pero las oportunidades para el entrenamiento va a
surgir durante las actividades diarias. Entrenamiento como parte
del proceso normal de gestin consta de:
Usando cualquier situaciones pueden surgir como
oportunidades para promover el aprendizaje;
o
delegacin controlada - garantizar que las personas no slo
saben qu se espera de ellos, pero tambin entienden lo que
necesitan saber y ser capaces de hacer para completar la tarea de
manera satisfactoria; esto da a los administradores la oportunidad
de proporcionar orientacin al principio: la orientacin en una etapa
posterior puede ser vista como una injerencia;
o
concienciar a la gente de lo bien que estn realizando, por
ejemplo, hacindoles preguntas para establecer el grado en que han
pensado a travs de lo que estn haciendo;
o
animando a la gente a ver los problemas de ms alto nivel y
cmo iban a hacerles frente.
o

El coaching tiene un papel importante en la formacin en el

trabajo. Ejecutivo de entrenamiento se utiliza con frecuencia como
parte de un enfoque de aprendizaje mixto (es decir, uno que incluye
una serie de actividades complementarias de aprendizaje) para el
liderazgo y desarrollo de la gestin.Habilidades de coaching se
tratan en el Captulo 52 .

Mentoring
La tutora es el proceso de utilizacin de los individuos
especialmente seleccionados y capacitados para brindar
orientacin, asesoramiento pragmtico y continuo apoyo que
ayudar a la persona o personas que se les asigna a aprender y
desarrollarse. Los mentores preparan a las personas para llevar a
cabo mejor en el futuro y el novio ellos por cosas ms elevadas y
mayores, es decir, la promocin profesional.La tutora puede
desempear un papel importante en un programa de desarrollo de
liderazgo y gestin.
La tutora es una forma de ayudar a la gente a aprender y
desarrollar, a diferencia del coaching, que es un medio
relativamente Directiva de aumentar la competencia de las
personas. Mentoring promueve el aprendizaje en el puesto de
trabajo, que es siempre la mejor manera de adquirir las habilidades
particulares y el conocimiento de las necesidades del sostenedor de
empleo. Mentoring tambin complementa la capacitacin formal,
proporcionando los que se benefician de ella con la orientacin
individual de los administradores con experiencia que estn 'sabio
en los caminos de la organizacin ".
E-learning
E-learning implica el uso de la computadora, la tecnologa de red y
basada en web para proporcionar material de aprendizaje y
orientacin a los empleados individuales. Puede ser entregado a
travs del sistema de intranet de una empresa.
E-learning mejora el aprendizaje y complementando los cara a cara
de aprendizaje en lugar de reemplazarlo. Se permite el aprendizaje
tenga lugar cuando ms se necesita (just-in-time, a diferencia de
slo-en-caso) y cuando es ms conveniente. El aprendizaje puede
ser proporcionada en segmentos cortos o mordeduras que se
centran en objetivos especficos de aprendizaje. Es 'alumnocntrico ", ya que puede ser personalizado para satisfacer las
necesidades de aprendizaje de un individuo - los alumnos pueden
elegir diferentes objetos de aprendizaje dentro de un paquete
global. Los principales inconvenientes son la necesidad de los
alumnos a ser auto-motivados, el tiempo y el esfuerzo necesarios
para desarrollar y actualizar los programas de e-learning y, a veces,
la disponibilidad de ordenadores.
Programas de e-learning pueden cubrir las aplicaciones y procesos
de negocio comunes, programas de induccin y, con frecuencia, el
desarrollo de habilidades de TI. Ellos no son tan eficaces para el

desarrollo de habilidades blandas tales como trabajo en equipo, la

comunicacin o la presentacin que se basan en el contacto
interpersonal. Pero los programas an pueden cubrir los principios
bsicos que preparan a las personas para las sesiones prcticas cara
a cara, proporcionar refuerzo a travs de la lectura posterior al
evento, ayudar con la autoevaluacin y el plomo a sala de chat de
soporte.
El nfasis est en el propio ritmo de aprendizaje - los alumnos
controlan la velocidad a la que aprenden, aunque pueden darse
objetivos para la finalizacin y la orientacin de los tutores sobre
cmo deben aprender. Sin embargo, el impacto del e-learning est
fuertemente influenciada por la calidad del apoyo proporcionado a
los estudiantes. Es la eficacia de este apoyo en lugar de la
sofisticacin de la tecnologa que cuenta.
La gestin del rendimiento y el desarrollo
Procesos de gestin del rendimiento y el desarrollo que se
describen plenamente en el Captulo 26permiten a los
administradores y miembros individuales de sus equipos a trabajar
juntos para identificar L & D necesita.
La planificacin del desarrollo personal
La planificacin del desarrollo personal se lleva a cabo por
individuos con la orientacin, estmulo y ayuda de sus directivos,
por lo general sobre la base del desempeo y desarrollo reseas. Un
plan de desarrollo personal establece las acciones que la gente se
proponen tomar para aprender y desarrollarse. Asumen la
responsabilidad de la formulacin y ejecucin del plan, pero que
reciben el apoyo de la organizacin y sus directivos en hacerlo. El
propsito es proporcionar lo Tamkin et al(1995) llaman un 'marco
de aprendizaje auto-organizado ".
Etapas de la planificacin del desarrollo personal
Analizar las necesidades de la situacin y de desarrollo
actuales . Esto se puede hacer como parte de un proceso de gestin
del rendimiento.
o
Establezca metas . Estos podran incluir la mejora del
rendimiento en el trabajo actual, la mejora o la adquisicin de
habilidades, ampliando los conocimientos pertinentes, el desarrollo
de reas especficas de competencia, movindose a travs de o hacia
o

arriba en la organizacin, la preparacin para los cambios en la

funcin actual.
o
Preparar un plan de accin. El plan de accin establece lo
que hay que hacer y cmo se llevar a cabo, en cuestiones como los
resultados esperados (objetivos de aprendizaje), las actividades de
desarrollo, la responsabilidad del desarrollo (lo que se espera que
los individuos que hacer y el apoyo que recibir por parte del
entrenador, el departamento de recursos humanos o de otras
personas), y el momento. Una variedad de actividades en sintona
con las necesidades individuales debe ser incluido en el plan, por
ejemplo, la observacin de lo que otros hacen, trabajo por
proyectos, el uso previsto de los programas de e-learning y centros
internos de recursos de aprendizaje, trabajando con un mentor,
entrenador por el gerente de lnea o equipo lder, experiencia en
nuevas tareas, lectura guiada, misiones especiales y aprendizaje en
la accin. La capacitacin formal para desarrollar conocimientos y
habilidades puede ser parte del plan, pero no es la parte ms
importante.
o
Implementar. Acte como estaba previsto.
El plan puede ser expresada en la forma de un contrato de
aprendizaje, que es un acuerdo formal entre el gestor y el individuo
en lo que el aprendizaje debe tener lugar, los objetivos de este tipo
de aprendizaje y qu parte del individuo, el gerente, el L & funcin
D o un mentor desempear para garantizar que el aprendizaje tiene
lugar. Los socios en el contrato de acuerdo en cmo se lograrn los
objetivos y sus respectivas funciones. Se explicar en detalle los
programas de aprendizaje e indicar lo que el coaching, mentoring y
actividades de capacitacin formal deben llevarse a cabo. Es, en
efecto, un modelo para el aprendizaje.
Entrenamiento
La formacin es el uso de actividades sistemticas y planificadas de
instruccin para promover el aprendizaje. El enfoque se puede
resumir en "formacin basada en aprendiz 'la frase. Es una de las
varias respuestas que una organizacin puede llevar a cabo para
promover el aprendizaje.
Como Reynolds (2004: 45) seala, la formacin tiene un papel
complementario en la aceleracin del aprendizaje: "Se debe
reservarse para situaciones que justifican un enfoque dirigida por
expertos ms dirigida en vez de verla como una amplia y la gente

que todo lo penetra solucin de desarrollo '.Tambin coment que

el modelo de formacin convencional tiene una tendencia a "hacer
hincapi en el conocimiento de materias especficas, en lugar de
tratar de construir centrales capacidad de aprendizaje '.
La justificacin de la formacin
La capacitacin formal es de hecho slo una de las formas de
asegurar que el aprendizaje se lleva a cabo, pero puede estar
justificada en las siguientes circunstancias:
Los conocimientos o habilidades no pueden ser adquiridos de
manera satisfactoria en el lugar de trabajo o por el aprendizaje
autodirigido.
o
Diferentes habilidades son requeridas por un nmero de
personas, que tienen que desarrollarse rpidamente para satisfacer
las nuevas demandas y no se pueden obtener al confiar en la
experiencia.
o
Las tareas a realizar son tan especializadas o complejas que la
gente es poco probable que dominarlos por su propia iniciativa a
una velocidad razonable.
o
Cuando un aprendizaje necesitan comn a un nmero de
personas que tiene que cumplir que fcilmente pueden ser tratados
en un evento o programa de entrenamiento. Por ejemplo: la
induccin, las habilidades de TI esenciales, habilidades de
comunicacin.
o

Formacin Transferencia
El problema de la transferencia de la formacin se elev por
Reynolds (2004: 47) como sigue:
Algunos tipos de intervencin [pueden] interrumpir el
aprendizaje autodirigido por no prestar suficiente atencin a las
necesidades de los alumnos en el contexto laboral. Los mtodos
que dependen en gran medida de la transferencia de
conocimientos o contenidos externos a los empleados ... llevan el
mayor riesgo en este sentido, ya que su diseo se retira a menudo
del contexto en el que se crea el trabajo. Como resultado, es
imposible satisfacer adecuadamente las necesidades de
aprendizaje.
Este es un problema fundamental y se aplica por igual a los cursos
de capacitacin interna y externamente ejecutan en lo que se ha

enseado puede ser difcil para las personas a aplicar en las

circunstancias totalmente diferentes en su lugar de trabajo. La
formacin puede parecer alejada de la realidad y de las habilidades
y conocimientos adquiridos pueden aparecer a ser
irrelevante.Transferencia de los problemas de aprendizaje a
menudo se producen despus de la administracin o de formacin
de supervisores, pero incluso las habilidades manuales aprendidas
en un centro de formacin puede ser difcil transferir.
Para hacer frente a este problema, es necesario que la capacitacin
sea lo ms pertinente y ms realista posible, anticipar y hacer frente
a las dificultades potenciales de transferencia. Los individuos son
ms propensos a aplicar el aprendizaje cuando no les resulta
demasiado difcil; creen lo que han aprendido es relevante, til y
transferible; son apoyados por los gerentes de lnea; tener
autonoma en el trabajo;creer en s mismos; y estn comprometidos
e involucrados. Transfer es tambin ms probable si la formacin
sistemtica y 'just-in-time de formacin' se utilizan enfoques, como
se describe a continuacin.
El entrenamiento sistemtico
La capacitacin debe ser sistemtica en que est especficamente
diseado, planificado e implementado para satisfacer las
necesidades definidas. Es proporcionado por personas que saben
cmo entrenar y el impacto de la capacitacin es evaluado
cuidadosamente. El concepto fue desarrollado originalmente para
las juntas de formacin industrial en la dcada de 1960 y, como se
ilustra en la Figura 23.4 , consiste en un sencillo modelo de cuatro
etapas:
1.
Identificar las necesidades de capacitacin.
2.
Decida lo que se requiere una especie de entrenamiento para
satisfacer estas necesidades.
3.
Utilice instructores experimentados y capacitados para
implementar la formacin.
4.
Seguimiento y evaluacin de la capacitacin para asegurar
que ste sea efectivo.

FIGURA 23.4 modelo de formacin sistemtica

Justo a tiempo de entrenamiento

Justo a tiempo de entrenamiento es el entrenamiento que est
estrechamente vinculada a las necesidades urgentes y relevantes de
la gente por su asociacin con las actividades laborales inmediatas
o inminentes. Se entrega tan cerca como sea posible al tiempo en
que la actividad est teniendo lugar.La formacin se basa en la
identificacin de los ltimos requisitos, prioridades y planes de los
participantes, que recibirn informacin sobre las situaciones de la
vida en la que el aprendizaje tiene que ser aplicada. El programa de
formacin tendr en cuenta las cuestiones de transferencia y
tratar de garantizar que lo que se ensea se ve que es aplicable en
la situacin laboral actual.
Formacin tamao de un bocado
Mordedura de tamao formacin implica la provisin de
oportunidades para adquirir una habilidad especfica o una
determinada pieza de conocimiento en una breve sesin de
entrenamiento enfocado en una actividad, como el uso de una

determinada pieza de software, dar retroalimentacin, o manejar

una investigacin sobre un producto o servicio de la empresa. Se
lleva a cabo a menudo a travs de e-learning. Puede ser un medio
til para el desarrollo de una habilidad o conocimiento a travs de
una sesin de concentrado o actividad de aprendizaje, sin desvos,
que se pone fcilmente para su uso en el lugar de trabajo. Pero
puede ser dbil en la expansin de 'capacidad intelectual y holstico
(o' individuos comprensin opinin entera ') del negocio cualidades esenciales para permitir a los empleados para responder
creativamente a los desafos de la actual economa del
conocimiento.Tambin puede ser fcil y demasiado restringido y se
basa en el apoyo de los gerentes de lnea, que no siempre es
inminente. Es mejor para la formacin de empleados est en
tcnicas sencillas que pueden utilizar inmediatamente en su trabajo
o para complementar, no reemplazar, cursos ms largos o los
procesos de desarrollo.
Tipos de formacin
Programas o eventos de capacitacin pueden estar preocupados
con cualquiera de los siguientes:
habilidades manuales, incluido el aprendizaje;
o
Habilidades de TI;
o
jefe de equipo o entrenamiento de supervisin;
o
formacin en gestin;
o
habilidades interpersonales, por ejemplo, liderazgo, trabajo
en equipo, dinmicas de grupo, programacin neurolingstica;
o
habilidades personales, por ejemplo, la asertividad,
entrenamiento, comunicacin, gestin del tiempo;
o
capacitacin en procedimientos organizativos o prcticas, por
ejemplo, la induccin, de salud y seguridad, gestin del
rendimiento, de igualdad de oportunidades o la gestin de la poltica
y la prctica de la diversidad.
o

Prcticas de formacin eficaces

La capacitacin efectiva utiliza el enfoque sistemtico se ha
definido anteriormente, con nfasis en el anlisis de las
habilidades. El propsito de la capacitacin debe estar claramente
definido en trminos del comportamiento requerido como
resultado de la formacin. El enfoque de la capacitacin debe ser el

desarrollo de habilidades transferibles. La formacin debe ser

evaluada sobre la base de la medida en que ha logrado su propsito.
La planificacin y la entrega de los eventos de aprendizaje
Este proceso de planificacin y realizacin de eventos y programas
de aprendizaje es descrito por el modelo ADDIE, que tiene cinco
fases: anlisis, diseo, desarrollo, implementacin y evaluacin.
Fase de anlisis
En la fase de anlisis se establecen las metas y los objetivos de
aprendizaje y el entorno de aprendizaje y el conocimiento existente
del alumno y las habilidades se identifican.
Fase de diseo
Las ofertas de la fase de diseo con anlisis de contenido, el
esquema del programa y el uso de ayudas para el aprendizaje e
instrumentos de evaluacin.
Fase de desarrollo
En la fase de desarrollo del programa detallado se construye como
se concibe en la fase de diseo. Esto cubre el plan de la sesin, el
contenido de esquema y los resultados de aprendizaje de cada
sesin, los mtodos de entrega, preparacin de ayudas visuales,
folletos, material de apoyo y ejercicios, las disposiciones para la
administracin del programa (sala principal de conferencias, salas
de reuniones, proyectores, rotafolios , etc) y la versin final impresa
del programa para su distribucin a los gerentes de nominacin y,
ms tarde, a los delegados. Esto establecer los objetivos y
beneficios del programa y cmo stas se lograr. Se calcularon los
costos del programa para asegurarse de que estn dentro del
presupuesto.
Quienes realicen el programa de preparar el contenido detallado de
sus sesiones, decidir sobre su mtodo de entrega, ensayan sus
sesiones y averiguar cmo los ejercicios encajar. El director del
programa asegura que se coordinen los esfuerzos de todos los
involucrados.
Fase de ejecucin
El programa se ejecuta como estaba previsto.
Fase de evaluacin

Cada sesin es evaluado por el director del programa y, al final, por

los participantes. El impacto del programa en el rendimiento se
mide y el grado en que se cumpli con las expectativas evaluados.
Un juego de herramientas para la planificacin y ejecucin de
eventos de aprendizaje est contenida enel Captulo 67 de este
manual.
Aprendizaje combinado
Blended Learning es el uso de una combinacin de mtodos de
aprendizaje para aumentar la eficacia global del proceso de
aprendizaje mediante el establecimiento de diferentes partes de la
mezcla de aprendizaje para complementar y apoyar el uno al
otro. Un programa de formacin combinada podra ser planificada
para una persona usando una mezcla de experiencia planificada, las
actividades de aprendizaje autodirigido definidas en un plan de
desarrollo personal, instalaciones e-learning, las actividades de
aprendizaje la accin de grupo, coaching o mentoring, y la
instruccin dentro de un in- compaa o curso externo.
Formacin genrica para grupos de personas podra incluir el elearning, los programas de instruccin planificadas y cursos
externos seleccionados. Dentro de un curso de formacin de una
mezcla complementaria de las diferentes actividades de formacin
podra tener lugar, por ejemplo, un curso de desarrollo de
habilidades para los gerentes o jefes de equipo podra incluir alguna
instruccin sobre los principios bsicos, pero mucho ms tiempo se
gasta en estudios de casos, simulaciones, juegos de rol y otros
ejercicios.
Evaluacin del aprendizaje
Es importante evaluar el aprendizaje para evaluar su eficacia en la
produccin de los resultados especificados cuando se planific la
actividad y para indicar dnde se requieren mejoras o cambios con
el fin de hacer el entrenamiento ms eficaz. Como seal Tamkin et
al (2002), el aprendizaje puede ser modelado como una cadena de
impacto de la planificacin del aprendizaje para satisfacer las
necesidades de aprendizaje organizacional o individuales al
aprendizaje que tiene lugar en un evento de aprendizaje, de
aprender a un cambio de comportamiento, y desde cambio de
comportamiento al impacto sobre los dems y la organizacin en su
conjunto.

La evaluacin es una caracterstica integral de las actividades de

aprendizaje. En esencia, es la comparacin de los objetivos con los
resultados para responder a la pregunta de hasta qu punto el
evento ha logrado su propsito. El establecimiento de objetivos y el
establecimiento de mtodos de medicin de los resultados son, o
deberan ser, una parte esencial de la fase de planificacin de
cualquier programa de L & D. La evaluacin proporciona
orientacin sobre lo que se debe hacer para asegurar que las
actividades de aprendizaje son eficaces.
Aproximacin a la evaluacin
Es en la etapa de planificacin que la base sobre la que cada
categora de aprendizaje evento o programa se va a evaluar debe ser
determinado. Esto significadefiniendo las expectativas sobre el
impacto que el evento har en trminos de comportamiento criterio
(las normas de funcionamiento o cambios en el comportamiento en
el puesto de trabajo que deben alcanzarse si un proceso de
aprendizaje debe ser considerado como un xito) y el
comportamiento terminal (el comportamiento en el trabajo real de
los alumnos al finalizar su programa de aprendizaje). El objetivo es
establecer el grado en que el evento ha logrado su propsito. Al
mismo tiempo, es necesario considerar cmo se debe obtener la
informacin requerida para la evaluacin y se analiz.
Las reas que necesitan ser evaluadas son:
Planificacin - la medida en que las necesidades se evaluaron
adecuadamente y objetivos establecidos.
o
Conducta - lo bien que se organizan y gestionan el programa
o evento, el grado en que los insumos y los mtodos eran apropiadas
y eficaces, y su coste en comparacin con el presupuesto.
o
Reacciones - lo que los participantes se sentan sobre el
evento.
o
Resultados - el impacto del evento realizado en el desempeo
individual, departamental y organizacional.
o

La evaluacin puede tener lugar en diferentes niveles, empezando

por las reacciones inmediatas a la actividad de aprendizaje y
completado con una evaluacin del impacto que ha tenido en el
desempeo organizacional. El sistema ms conocido y el ms
utilizado de los niveles fue desarrollado por Kirkpatrick (1994).

Los niveles de evaluacin - Kirkpatrick

Los cuatro niveles de evaluacin sugeridas por Kirkpatrick son los
siguientes.
Nivel 1: Reaccin
En este nivel, las medidas de evaluacin de cmo las personas que
participaron en la formacin han reaccionado a ella. En cierto
sentido, es una medida de la satisfaccin del cliente
inmediato.Kirkpatrick sugiri las siguientes directrices para la
evaluacin de las reacciones:
determinar lo que usted quiere saber;
o
disear un formulario que cuantificar reacciones;
o
alentar a los comentarios y sugerencias por escrito;
o
obtener el 100 ciento respuesta inmediata por;
o
obtener respuestas honestas;
o
desarrollar estndares aceptables;
o
medir las reacciones en contra de las normas, y tomar las
medidas pertinentes;
o
comunicar reacciones cuando sea apropiado.
o

La investigacin realizada por Warr et al (1970) mostr que haba

relativamente poca correlacin entre las reacciones del alumno y
las medidas posteriores de un cambio de comportamiento. Pero
como Tamkin et al reclamados (2002), a pesar de esto, las
organizaciones estn todava dispuestos a obtener reacciones a la
formacin, y se usan con precaucin esto puede producir
informacin til en la medida en que se percibieron los objetivos de
aprendizaje que deben cumplir y por qu.
Nivel 2: Evaluar el aprendizaje
Este nivel se obtiene informacin sobre el grado en que se han
alcanzado los objetivos de aprendizaje.Su objetivo ser encontrar
cmo fue adquirido mucho conocimiento, las habilidades que se
desarrollaron o mejoraron, y el grado en que las actitudes han
cambiado en la direccin deseada. En lo posible, la evaluacin del
aprendizaje debe implicar el uso de pruebas antes y despus del
programa - pruebas escritas, orales o de rendimiento.
Nivel 3: Evaluar el comportamiento

Este nivel evala el grado en que el comportamiento ha cambiado

como se requiere cuando las personas que asisten al programa han
regresado a sus puestos de trabajo. La pregunta que debe
responderse es la medida en que el conocimiento, las habilidades y
las actitudes se han transferido desde el aula hasta el lugar de
trabajo. Idealmente, la evaluacin debe llevarse a cabo antes y
despus del entrenamiento. El tiempo debe ser permitido para el
cambio en el comportamiento a tener lugar. La evaluacin tiene que
evaluar el grado en que se han alcanzado los objetivos de
aprendizaje especficos relacionados con los cambios en el
comportamiento y la aplicacin de conocimientos y habilidades.
Nivel 4: Evaluar los resultados
Este es el ltimo nivel de la evaluacin y proporciona la base para
evaluar los beneficios de la formacin frente a sus gastos. El
objetivo es determinar el valor aadido de los programas de
aprendizaje y desarrollo - la forma en que contribuyen a elevar el
rendimiento de la organizacin de manera significativa por encima
de su nivel anterior. La evaluacin tiene que basarse en el antes y el
despus de las medidas y determinar el grado en quelos objetivos
fundamentales de la formacin se han logrado en reas tales como
el aumento de las ventas, aumentar la productividad, reducir los
accidentes o el aumento de la satisfaccin del cliente. La evaluacin
de los resultados es obviamente ms fcil cuando pueden ser
cuantificados. Sin embargo, no siempre es fcil de demostrar la
contribucin a la mejora de los resultados realizados por la
formacin, a diferencia de otros factores y, como dijo Kirkpatrick,
que los evaluadores deben estar satisfechos con las pruebas, porque
la prueba suele ser imposible de conseguir. Quizs el mtodo ms
poderoso de lo que demuestra que "los programas de aprendizaje
pagan 'es medir el retorno de la inversin, como veremos a
continuacin.
En la prctica, las organizaciones tienen dificultades para avanzar
sobre el nivel 1. Es por eso que se han dado pasos para utilizar una
medida general como la recuperacin de la inversin o rentabilidad
de las expectativas.
Retorno de la inversin como un mtodo de evaluacin
Retorno de la inversin (ROI) es defendido por algunos
comentaristas como un medio para evaluar el impacto global de la
formacin en el desempeo organizacional. Se calcula como:

Kearns y Miller (1997) creen que slo este tipo de medida es til
para evaluar el impacto global de la formacin. Argumentan que
determinadas medidas duras deben utilizarse para evaluar la
capacitacin especfica; por ejemplo, si el desarrollo tiene como
objetivo lograr una mayor conciencia de los clientes, entonces debe
ser medido por el eventual efecto sobre el gasto del cliente, la
satisfaccin del cliente y nmero de clientes.
La presin para producir una justificacin financiera para
cualquier actividad de la organizacin, especialmente en reas
como el aprendizaje y el desarrollo, ha aumentado el inters en el
ROI. El problema es que si bien es fcil de registrar los costos es
mucho ms difcil de producir evaluaciones financieras
convincentes de los beneficios.
El rendimiento sobre las expectativas
La evaluacin del aprendizaje se ha centrado tradicionalmente en
el enfoque 'niveles' la Kirkpatrick.Pero hay una tendencia a
concentrarse ms en la validacin del proceso total de aprendizaje
y en los resultados de aprendizaje. Esto significa centrarse en el
retorno sobre las medidas de expectativas, que evalan el grado en
que se han dado cuenta de los beneficios anticipados de cualquier
inversin aprendizaje. Segn lo descrito por Anderson (2007: 33):
"Se trata de centrarse en el establecimiento" por adelantado "los
beneficios esperados de las intervenciones de aprendizaje o
inversiones con los principales interesados, y luego evaluar el grado
en que se han dado cuenta de los beneficios esperados.
El problema de la evaluacin
La necesidad de una evaluacin es generalmente reconocido por los
especialistas de L & D y el modelo de Kirkpatrick es bien conocida,
pero Grove y Ostroff (1990) seal que haba cinco barreras que
parecan explicar por qu las evaluaciones de formacin no se
llevaron a cabo de manera muy eficaz en las organizaciones:
1.
La alta direccin menudo no insistir en o solicitando
informacin sobre el impacto de la capacitacin que se proporcion.
2.
La falta de experiencia entre los profesionales de L & D sobre
la forma de llevar a cabo las evaluaciones de formacin.

3.
La falta de objetivos claros vinculados a los programas de
formacin para que realmente saber qu evaluar en contra es difcil,
si no imposible.
4.
Los presupuestos limitados disponibles para los
departamentos de formacin significa que los recursos se dedican a
la prestacin de formacin en lugar de evaluacin de la formacin.
5.
Los riesgos asociados con la evaluacin pueden ser
demasiado grandes, dado que los datos de la evaluacin podra
revelar que la capacitacin tuvo poco impacto.
El siguiente comentario sobre las limitaciones de los enfoques
tradicionales de evaluacin fue realizada por Anderson (2007: 3):
Los enfoques tradicionales de evaluacin establecidos para
demostrar el mrito de las intervenciones especficas de
aprendizaje y para demostrar su entrega rentable. Esta prueba,
sin embargo, mientras que la identificacin que el entrenador ha
hecho un buen trabajo, no evala necesariamente el alcance de
la intervencin de entrenamiento con las prioridades
estratgicas de la organizacin ... Mientras que un enfoque
tradicional de la evaluacin se centra en las reacciones y
consecuencias para los estudiantes y los instructores que
resultan
de
discreta
e
individualintervenciones
de
entrenamiento, un enfoque estratgico requiere un enfoque en la
contribucin agregada de valor hecha por una gama ms dispersa
de los procesos de aprendizaje.
Aplicacin de evaluacin
Cuanto ms cuidado que se ha tenido en la evaluacin de las
necesidades y la ms precisa de los objetivos, mayor ser la
posibilidad de una evaluacin efectiva. Esta es la base para llevar a
cabo la evaluacin a varios niveles.
Se podra argumentar que el nico comentario que importa de la
evaluacin es el resultado en trminos de mejora de la unidad o el
desempeo organizacional que el aprendizaje trae. Pero si esto es
difcil de medir, un evento de aprendizaje an podra estar
justificada en trminos de los cambios reales en el comportamiento
que el programa fue diseado para producir. Esto se basa en la
suposicin de que el anlisis de las necesidades de aprendizaje
indic que el comportamiento es ms que probable que para
obtener los resultados deseados. Del mismo modo, en el nivel de
aprendizaje, si se ha realizado un anlisis adecuado de

conocimientos, habilidades y requisitos de actitud y su impacto en

el comportamiento, es razonable suponer que si el conocimiento,
etc se ha adquirido, el comportamiento es probable que cambie de
manera apropiada. Por ltimo, si todo lo dems falla, las reacciones
son importantes ya que proporcionan informacin inmediata sobre
la calidad de la formacin impartida (incluido el rendimiento del
entrenador), que puede sealar el camino para la accin correctiva.
La responsabilidad de la implementacin del aprendizaje
Los individuos se debe esperar para tomar un considerable grado
de responsabilidad de la gestin de su propio aprendizaje
(autodirigido o aprendizaje discrecional) pero necesitan la ayuda y
el apoyo de sus gerentes de lnea y de la organizacin, incluyendo
la funcin de L & D. Los gerentes de lnea tienen un papel clave en
la planificacin y facilitar el aprendizaje mediante la organizacin
de cursos de iniciacin, proporcionando oportunidades de
aprendizaje (experiencia planificada), coaching, mentoring, la
realizacin de revisiones de desempeo y desarrollo, acordando
contratos de aprendizaje y planes de desarrollo personal con su
gente y ayudarles a aplicar esos planes. Pero tienen que ser
alentados a hacerlo. Ellos deben entender que la promocin de la
educacin se considera como un aspecto importante de sus
responsabilidades y que su desempeo en llevarla a cabo ser
evaluado.Tambin necesitan orientacin sobre cmo deben llevar a
cabo su funcin de desarrollo.
La responsabilidad de L & D se est poniendo cada vez ms de los
gerentes y empleados en lugar de en los profesionales de L & D. Esta
ltima necesidad para convertirse en facilitador de los aprendizajes
en lugar de la formacin de los proveedores o instructores. Stewart
y Tansley (2002) recomendaron que los especialistas en formacin
deben centrarse en procesos ms que en el contenido de los cursos
de formacin de aprendizaje. Carter et al (2002) argumenta que los
cambios en mtodos de formacin estn dando lugar a una
variedad de diferentes demandas de roles. Estas funciones incluyen
facilitador y agente de cambio.
Lo que L y D practicantes hacen
Como facilitadores, especialistas L & D analizan las necesidades de
aprendizaje y hacer propuestas sobre cmo pueden ser mejor
satisfechas. Proporcionan servicios como centros de recursos de
aprendizaje y los programas de e-learning y planificar e

implementar intervenciones de entrenamiento, a menudo la

externalizacin de capacitacin a los proveedores externos.
El nfasis en el pensamiento actual es que permite el aprendizaje
en lugar de slo la entrega de capacitacin. Las actividades ms
importantes de especialistas L & D son estimular, orientar y
gestores de la lnea de ayuda para cumplir con sus
responsabilidades de aprendizaje del lugar de trabajo. Pero la
realidad es que muchos profesionales de L & D estn todava en el
negocio de la formacin. Como Poell (2005: 85) seal: "Si bien es
comn hoy en da para afirmar que los empleados son autoresponsables de su propio aprendizaje y carreras, en la prctica, los
profesionales de desarrollo de recursos humanos se pasan la mayor
parte de su tiempo a coordinar, disear e impartir formacin a los
empleados. 'Sambrook y Stewart (2005: 79), sobre la base de su
trans-europeo de investigacin, concluyeron que: "A pesar de los
deseos y, en algunos casos, los esfuerzos de los profesionales de
DRH, el aprendizaje y la prctica del desarrollo todava se basa en
gran medida en la tradicional y las intervenciones de capacitacin
formalizadas. '
No es difcil entender por qu ocurre esto. El enfoque de la
capacitacin sistemtica - es decir, la formacin especficamente
diseado, planificado, implementado y evaluado para satisfacer las
necesidades definidas - es tradicionalmente lo que se espera
entrenadores profesionales que hacer, as lo hacen. La promocin y
facilitacin de la auto-dirigida y aprendizaje en el trabajo no son
tales requisitos reconocidos y son ms difciles, por lo que no lo
hacen.
CASOS DE ESTUDIO
El desarrollo de una estrategia de aprendizaje para Remploy
Remploy es una organizacin financiada por el gobierno que ofrece
oportunidades de empleo y desarrollo para personas con
discapacidad. Se opera 83 fbricas. La estrategia de la compaa
para el aprendizaje es explcita y bien conocido en la organizacin,
y se desarroll a partir de abajo hacia arriba y no de arriba hacia
abajo. Su punto de partida fue el reconocimiento de que una serie
de iniciativas locales en las fbricas estaban dando buenos
resultados y podra desarrollarse sobre una base nacional.
Los sindicatos abogaron por mayores oportunidades de desarrollo
de habilidades en reas bsicas.Como resultado de una estrategia
nacional se desarroll con centros de aprendizaje como un
elemento importante en los 83 sitios. Aunque el uso de cada centro

de aprendizaje se determina localmente, todos ellos tienen en

comn lo siguiente: una ubicacin fsica (con al menos algunos
PC); una relacin con una universidad local cuyos tutores visitarn
el sitio para asesorar y facilitar; y el acceso a un conjunto de
programas de e-learning, a disposicin de la biblioteca LearnDirect
(la iniciativa nacional de e-learning).
Revisin capacitacin a la polica de Escocia
Una revisin radical de la formacin de la polica escocesa ha
creado ms oportunidades de promocin y culmin en un
prestigioso Premio Nacional de Capacitacin. El plan de formacin
mejorado utiliza facilit la entrega de aprendizaje, donde los
alumnos de pre-leer toda la informacin antes de asistir a las
sesiones y luego discutir temas y aprender unos de
otros. Responsabilidad para el aprendizaje est ahora firmemente
colocado sobre los hombros de la persona - usted tiene que querer
ser un oficial de polica y tienes que querer aprender. Despus de
15 semanas de entrenamiento inicial, un perodo de dos semanas
"reconvencin" ayuda al personal de las reas que ms les deben
abordar. Esta formacin se adapta a las necesidades individuales:
sindicatos de reclutas con necesidades similares se unen para
recibirlo. Este "enfoque de colaboracin" haba ayudado a los
participantes a concentrarse en la comunicacin y habilidades para
resolver problemas. Un Certificado de Educacin Superior en el
mbito policial, acreditado por la Universidad de Stirling, se otorga
al finalizar el programa. Tambin hay oportunidades para tomar un
diplomado en habilidades de gestin.
E-learning en Cable & Wireless Integrated
E-learning en Cable & Wireless se basa en la creacin y promocin
de una plataforma nica para el aprendizaje. Este ha sido entregado
a travs de un acuerdo de subcontratacin con la empresa de elearning SkillSoft. La plataforma central es un sistema de gestin
del aprendizaje que est disponible para Cable & Wireless colegas
como un portal etiquetada 'iLearn'. Todos los canales de prestacin
de formacin estn vinculadas a este portal. La biblioteca de
material genrico consta de unos 15.000 artculos, adems de unos
60 mdulos encargados por Cable & Wireless.
En el primer ao desde que se puso en marcha el sistema de elearning, tres cuartas partes de la fuerza de trabajo utilizados y esta
cifra est aumentando la penetracin. Se accedi a unas 20.000

actividades de e-learning y 15.000 horas de e-learning a cabo en

total.
La formacin y el aprendizaje en un centro de asistencia al cliente
El Centro de Atencin al cliente emplea a 300 personas. Agentes de
servicio al cliente trabajan en un grupo de cinco, conocido como
'vaina'. Uno de los elementos de vaina habr un entrenador del
equipo que ofrece apoyo y asesoramiento a sus colegas agente.
Conocimiento prctico de cada sistema de atencin al cliente es
esencial para hacer el trabajo y una de las tareas centrales del
departamento de formacin es traer nuevos participantes hasta a la
competencia lo ms rpido posible. Se adopta el siguiente
patrn. Los nuevos participantes se unen en cohortes de 8 a 10 y
pasan su primera semana en la sala de entrenamiento. A medida
que avanza la semana que pasan perodos en una vaina sentado
junto a un "amigo", escuchando las llamadas. Al final de esa semana
que se asignan a un equipo de vainas y reciben apoyo cercano en
curso desde el entrenador del equipo de la vaina.
Dado el nfasis en el aprendizaje en el lugar de trabajo, el papel del
entrenador del equipo es crtica y hay una serie de pasos en lugar
de apoyar y mejorar su funcin. Un conjunto de habilidades y
necesidades se han definido y estos son entregados a los
entrenadores del equipo 30 del centro en mdulos de 90 minutos
en la sala de entrenamiento.
Carrera como entrenador en el Orange
Dentro de Orange, el coaching se utiliza en diversas formas de
apoyar a las personas en el puesto de trabajo y en los programas de
liderazgo y desarrollo personal. El programa de entrenamiento de
carrera utiliza los gerentes de lnea de voluntarios que han sido
entrenados para proporcionar entrenamiento a los funcionarios
con los que no tienen ninguna relacin de subordinacin.
Los dos objetivos de coaching de carrera son: 1) como parte de su
estrategia global de gestin del talento de Orange quiere ver a los
empleados asumir una mayor responsabilidad por sus propias
carreras; 2) Naranja est en un mercado competitivo en cuanto a
habilidades y recursos se refiere, y este esfuerzo tiene como objetivo
ayudar a la retencin de los empleados mediante la participacin
de los empleados en conversaciones acerca de sus carreras antes de
mirar a otra parte. Trayectoria como entrenador se ofrece a todo el
personal, independientemente del grado. El programa consta de

tres sesiones de 90 minutos cada uno, con un entrenador de jefe

directo entrenado especficamente en el asesoramiento profesional.
Los empleados completan una solicitud en lnea, que debe tener la
aprobacin de su superior jerrquico, y se comprometan con el
tiempo necesario para el proceso de entrenamiento durante un
perodo de 8-10 semanas. Incluido en este formulario es la
pregunta, 'Por qu quieres ser entrenado?con algunos ejemplos de
las razones por las que alguien podra elegir.
El proceso de coaching est fuertemente estructurado. El resultado
previsto es para el empleado para desarrollar metas de la carrera,
que se discuten con el gerente de la persona en la prxima revisin
del desempeo. Los entrenadores dan ejercicios empleados para
trabajar en entre las reuniones, extrados de una gran seleccin
ofrecida por el equipo de gestin del talento.
Una vez completado el proceso, se les pide a las personas a
completar un formulario de evaluacin que describe su experiencia
en el esquema, el estilo de su entrenador y los resultados que han
logrado.
Entrenamiento en Marks & Spencer
Tradicionalmente M & S entrenados sus asistentes clientes
llevndolos fuera de la planta de produccin para la formacin de
estilo saln de clases, pero la compaa ha introducido un nuevo
papel, el de entrenador. Cuando los participantes se unen a M & S,
sus entrenadores toman a travs de toda la formacin necesaria
para su funcin inmediata, as como la eventual formacin
adicional que puedan necesitar una vez calificado. Tarjetas de
entrenamiento formales son utilizados, que abordan tanto las
habilidades de servicio y tcnicos y dicen los entrenadores qu
evaluar y lo que el aprendizaje debe ser.Cada aprendiz tambin est
provisto de un cuadernillo que resume los principales puntos de
aprendizaje.
La implementacin de un programa de habilidades bsicas en TNT
TNT UK Ltd cuenta con ms de 9.500 funcionarios que trabajan en
todo el Reino Unido e Irlanda. Su negocio principal es el de
servicios expresos y logstica de entrega, tanto en el Reino Unido
como a nivel internacional.
El programa de las competencias bsicas se estableci como una
iniciativa conjunta entre TNT y el Sindicato de Transporte y
Trabajadores Generales (T & G). T & G proporcion los
entrenadores y una contribucin del fondo de formacin sindical

para establecer el programa; TNT proporciona los recursos,

incluyendo las oficinas espaciales, computadoras y refrescos. El
papel de la T & G representante de aprendizaje fue crucial en la
identificacin personal con las necesidades de competencias
bsicas. Los individuos fueron identificados y alentados por el
representante del sindicato a unirse al programa. El reto era
motivar al personal a participar en el programa sin que se percibe
como un estigma. Las tcticas incluyen la venta de los beneficios
del programa, por ejemplo, la mejora de las habilidades de
comunicacin, como la lectura, en lugar de centrarse en abordar las
reas problemticas o deficiencias.
El programa fue diseado para llevar a cabo durante cinco das. Un
curso continuo durante varios das tiene ventajas con respecto a un
enfoque modular; por ejemplo el personal son menos propensos a
perder el inters o sufrir las burlas de sus colegas. reas incluidas
las habilidades de lectura, escritura, aritmtica y PC. Al final del
programa, los participantes recibieron certificados de los altos
directivos.
El aprendizaje autodirigido en Vestas Blades UK Ltd
Vestas Blades UK Ltd es una investigacin pala de aerogenerador,
el desarrollo y el fabricante con sede en la Isla de Wight y
Southampton. La poltica de L & D adoptada por Vestas era dar la
propiedad de aprendizaje a los individuos. Aprender tena que ser
continua, oportuna y relevante para las personas cuyas funciones
se presentarn nuevos retos como el negocio creci. Se quera que
los empleados tengan la posibilidad de elegir lo que aprendieron,
cundo y cmo. Un men de cursos de formacin no slo pareca
poco atractivo, pero tambin se considera que tienen una eficacia
limitada en trminos de la transferencia del aprendizaje al puesto
de trabajo. Un requisito de cualquier nuevo enfoque fue que debera
motivar a los empleados por el servicio a sus propias necesidades
individuales de aprendizaje, mientras que al mismo tiempo
satisfagan los de la empresa.
El programa de aprendizaje autodirigido comenz por introducir el
concepto de conciencia personal (a travs del Indicador de Tipo
Myers-Briggs) y su importancia para el aprendizaje. Una
herramienta de investigacin fue desarrollada para ayudar a los
participantes a identificar sus propias necesidades de aprendizaje,
conocido como el Proceso de Anlisis de Necesidades (NAP). Los
individuos deciden los objetivos de aprendizaje que tendra el
mayor beneficio para ellos y su parte del negocio. El PAN se centr

la atencin en el impacto que los objetivos estratgicos y operativos

de la empresa tenan en el nivel actual y el futuro de cada
participante de rendimiento.
Una vez que los participantes se hicieron conscientes de la riqueza
de recursos de aprendizaje disponibles a travs de los libros o elearning, que eligieron el grupo de aprendizaje que queran
unirse.Cada grupo estaba formado por cuatro personas de toda la
organizacin, que se reunira peridicamente cada seis semanas en
la confianza - que sirve como estructura de apoyo para sus
miembros. Ese apoyo fue fundamental. La oportunidad de hablar
acerca de cmo aplicar el aprendizaje en el lugar de trabajo no slo
los miembros del grupo ayudado a dar sentido a los efectos de que
su aprendizaje no tena ms que tambin apoy otros estudiantes
en el grupo de trabajo sobre los mismos o similares temas.
Durante el primer ao, cada grupo tena su propio facilitador,
elaborado principalmente de consultores Acuition sino tambin
desde dentro de la empresa. El papel del facilitador fue acelerar la
capacidad del grupo para aprender.
La medicin de la contribucin del aprendizaje de los resultados
empresariales a Lyreco Ltd (Reino Unido)
Lyreco Reino Unido es parte de un gran grupo de equipos de oficina
de propiedad familiar que opera ampliamente en Europa, Canad
y Asia. Las mtricas son una parte central de todos los procesos de
gestin en Lyreco y stos informan a los procesos de inversin y
planificacin de aprendizaje. En las ventas de campo, las medidas
incluyen el volumen de ventas, margen y nuevos negocios, mientras
que en el servicio al cliente las mtricas de rendimiento y
productividad incluyen los costos por lnea, la tasa de llamadas
abandonadas, el tiempo promedio de llamadas, y el promedio de
tiempo de espera.Los resultados de rendimiento mensuales en
todas las reas son examinadas para identificar reas de atencin,
y el aprendizaje y el equipo de desarrollo de carrera sesiones y
actividades destinadas a ayudar a las personas a mejorar su
rendimiento escolar. Al margen de las ventas fue identificada como
un rea de atencin, ms de 150 personas asistieron a talleres
especializados y los resultados de rendimiento posteriores fueron
rastreados para medir las mejoras. Del mismo modo, los
supervisores del almacn con la ms alta rotacin del personal
asisti a programas de aprendizaje y, en consecuencia, la rotacin
de personal estaba en su nivel ms bajo nunca.

Puntos clave del aprendizaje: La prctica de aprendizaje y

desarrollo
Aproximacin al aprendizaje y desarrollo
o
El punto de partida para el aprendizaje y el desarrollo
es la identificacin sistemtica de las necesidades de
aprendizaje. Esto proporciona la base para hacer una
eleccin entre los diversos enfoques disponibles y de las
decisiones sobre las prcticas que deben adoptarse para el
enfoque elegido.
o
Los enfoques de la que una eleccin se puede hacer
son actividades de aprendizaje del lugar de trabajo, de
aprendizaje autodirigido, e-learning y formacin formal y
desarrollo que implican la entrega de eventos y programas
de aprendizaje.
o
Un enfoque de aprendizaje combinado debe adoptarse
siempre que sea posible.
o
En cada caso, es necesario evaluar la eficacia del
proceso de aprendizaje y desarrollo de modo que se pueden
hacer mejoras si es necesario.
La identificacin de las necesidades de aprendizaje
Todas las actividades de aprendizaje deben basarse en una
comprensin de lo que hay que hacer y por qu. El propsito de
las actividades debe ser definido y esto slo es posible si las
necesidades de aprendizaje de la organizacin y los grupos e
individuos dentro de ella se han identificado y analizado.
Aprendizaje en el trabajo
El aprendizaje en el trabajo es el aprendizaje experiencial. Se trata
de aprender haciendo y reflexionando sobre la experiencia de
manera que pueda ser entendido y aplicado. Aprendizaje en el
trabajo es en gran medida un proceso informal, aunque los
gerentes de lnea tienen un papel importante que desempear para
facilitar la misma.
El aprendizaje autodirigido
Autodirigido o aprendizaje autogestionado implica individuos
alentadores para asumir la responsabilidad de sus propias
necesidades de aprendizaje, ya sea para mejorar el desempeo

en su trabajo actual o para desarrollar su potencial y satisfacer sus

aspiraciones profesionales.
Entrenamiento
El coaching es un enfoque personal (por lo general de uno a uno)
para ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades y
conocimientos y mejorar su rendimiento.
Mentoring
La tutora es el proceso de utilizacin de los individuos
especialmente seleccionados y capacitados para brindar
orientacin, asesoramiento pragmtico y continuo apoyo que
ayudar a la persona o personas que se les asigna a aprender y
desarrollarse.
E-learning
E-learning ofrece para el aprendizaje a travs del ordenador, la
tecnologa en red y basada en web.El proceso comprende la
definicin del sistema, fomentando el acceso, asesorar y asistir a
los alumnos individuales y fomentar y facilitar la creacin de
comunidades de aprendizaje.
La planificacin del desarrollo personal
La planificacin del desarrollo personal se lleva a cabo por
personas con orientacin, estmulo y ayuda de sus gerentes
requeridos. Este debera ser el resultado de una evaluacin de
desempeo y desarrollo. Un plan de desarrollo personal establece
las acciones que la gente se proponen tomar para aprender y
desarrollarse.
Experiencia planificada
Experiencia planificada es el proceso de decidir sobre una
secuencia de experiencias que permita a la gente a obtener los
conocimientos y habilidades necesarias en sus puestos de trabajo
y prepararlos para asumir mayores responsabilidades. Esto
permite que el aprendizaje experiencial a tener lugar para cumplir
con una especificacin de aprendizaje.
La planificacin y ejecucin de programas y actividades de
aprendizaje
Las etapas son:
o

identificar las necesidades de aprendizaje;

definir los objetivos de aprendizaje;

o
decidir sobre el contenido;
o
decidir sobre los mtodos de entrega;
o
decidir sobre la ubicacin, las instalaciones, el
presupuesto y que ofrece el programa;
o
preparar la informacin sobre el programa o evento;
o
impartir el programa o evento;
o
evaluar el aprendizaje.
o

Los principales criterios para la eficacia

o
El programa se basa en una evaluacin exhaustiva de
las necesidades de aprendizaje.
o
Objetivos claros se han fijado para los resultados del
programa.
o
Existen normas establecidas para la ejecucin del
programa.
o
Criterios y mtodos para medir el xito de xito se han
establecido.
o
Una mezcla de mtodos de aprendizaje y de desarrollo
se utilizan - formal e informal - que son apropiados para las
necesidades establecidas de los participantes.
o
Se evala el resultado del programa.
Aprendizaje combinado
Blended Learning es el uso de una combinacin de mtodos de
aprendizaje para aumentar la eficacia global del proceso de
aprendizaje mediante el establecimiento de diferentes partes de la
mezcla de aprendizaje para complementar y apoyar el uno al otro.
Evaluacin del aprendizaje
La evaluacin es una caracterstica integral de las actividades de
aprendizaje. En esencia, es la comparacin de los objetivos con
los resultados para responder a la pregunta de hasta qu punto el
evento ha logrado su propsito. Los cuatro niveles de evaluacin
de la metodologa Kirkpatrick son: 1) la reaccin, 2) evaluar el
aprendizaje, 3) evaluar el comportamiento, 4) evaluar los
resultados.
Responsabilidad para el aprendizaje

Si bien se debe esperar que las personas a tomar un

considerable grado de responsabilidad de la gestin de su
propio aprendizaje, necesitan la ayuda y el apoyo de sus
gerentes de lnea y de la organizacin, incluyendo la funcin
de L & D.
o
Los gerentes de lnea tienen un papel clave en la
planificacin y el aprendizaje facilitando mediante la
realizacin de revisiones de desempeo y desarrollo,
acordando contratos de aprendizaje y planes de desarrollo
personal con su personal, y ayudar a los empleados para
implementar esos planes a travs de la provisin de
oportunidades de aprendizaje y coaching.
o
Profesionales de aprendizaje y desarrollo tienen que
convertirse en facilitador de los aprendizajes en lugar de
simplemente la formacin de los proveedores o instructores.
o

Preguntas
1.
Qu enfoque general debera ser adoptada para el
aprendizaje y el desarrollo?
2.
Por qu es la identificacin de las necesidades de aprendizaje
es tan importante?
3.
Qu mtodos se utilizan para identificar las necesidades de
aprendizaje?
4.
Qu es el aprendizaje en el trabajo?
5.
Qu es un plan de desarrollo personal?
6.
Cuando se justifica la formacin?
7.
Lo constituyen las prcticas de formacin eficaces?
8.
Cmo se deben planificar eventos y programas de
aprendizaje y desarrollo?
9.
Qu es el aprendizaje mixto?
10. Cules son los cuatro niveles de la metodologa de
evaluacin de aprendizaje de Kirkpatrick?

PARTE VII
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

29 LAS RELACIONES ESTRATGICAS DE LOS EMPLEADOS

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
El proceso de relaciones con los empleados
o
La base de relaciones con los empleados
o
Polticas de relaciones con los empleados
o
Estrategias de relaciones con los empleados
o
El clima de las relaciones de los empleados
o
La gestin con y sin sindicatos
Introduccin
Relaciones estratgicas empleados se refiere a la formulacin y
ejecucin de los planes diseados para satisfacer las necesidades de
la empresa para las relaciones armoniosas y productivas y las
necesidades de los empleados sean tratados con justicia y
bien. Estos planes se basan en las polticas de la organizacin sobre
cmo debe relacionarse con los empleados y sus sindicatos.
En el contexto de las definiciones del proceso y la base de relaciones
con los empleados, este captulo examina en las polticas de
relaciones a su vez de los empleados y estrategias, el desarrollo de
un clima de relaciones de los empleados satisfactorio y lo que
sucede cuando las organizaciones trabajan con o sin sindicatos.
El proceso de relaciones con los empleados
Relaciones con los empleados se ocupan de la gestin y el
mantenimiento de la relacin de trabajo, teniendo en cuenta las
implicaciones de la nocin del contrato psicolgico (estos
conceptos se analizan en los dos captulos siguientes). Esto significa
tratar con los empleados de manera colectiva a travs de sus
sindicatos o individualmente; el manejo de las prcticas de empleo,

trminos y condiciones de empleo y las cuestiones derivadas de

empleo; y proporcionar a los empleados con una voz y la
comunicacin con los empleados.
La base de relaciones con los empleados
Relaciones con los empleados son bsicamente acerca de cmo
gestiones y empleados viven juntos y qu se puede hacer para hacer
ese trabajo. Hay dos puntos de vista sobre la relacin. El punto de
vista unitario es la creencia de que la direccin y los empleados
comparten las mismas preocupaciones por lo que es en su propio
inters, para cooperar. Esto fue expresado por Walton (1985: 64)
como el principio de reciprocidad. Una creencia similar se expresa
en la idea de la concertacin social, que establece que como las
partes interesadas, las partes involucradas en relaciones con los
empleados deben tratar de trabajar en conjunto para el mayor bien
de todos. Los acuerdos de asociacin, tal como se describe enel
captulo 32 , tratan de poner en prctica esta idea.
Por el contrario, el punto de vista pluralista es que los intereses de
los empleados no coinciden necesariamente con sus empleadores y
que la visin unitaria es ingenuo, poco realista y en contra de los
intereses de los empleados. La gente de esta persuasin no creen
que los acuerdos de asociacin pueden trabajar.
La base de las relaciones de los empleados se puede describir un
tanto simplista en trminos de la negociacin salarial en el trabajo
- el acuerdo entre los empleadores y los empleados en los que los
antiguos se compromete a pagar por el trabajo realizado por este
ltimo. De acuerdo con esta idea, muchos empleadores
sencillamente quieren que los empleados que van a hacer lo que les
dicen sin que le cueste demasiado. Quieren participacin y
compromiso en sus propios trminos. Pero los empleados quieren
"pago diario justo para el trabajo justo de un da 'y una voz en sus
trminos y condiciones de empleo y la forma en que est organizado
su trabajo. Quieren la seguridad del empleo, buenas condiciones de
trabajo, un ambiente de trabajo sano y seguro y el alcance para
plantear y resolver las quejas. Los conflictos de inters pueden
surgir entre los empleadores y los empleados en estos temas, y
donde existen sindicatos de estos conflictos son resueltos por las
diversas formas de relacin laboral que se describen en el Captulo
32 . Debido a esto, relaciones con los empleados deben ser
gestionados por referencia a las polticas entendidas y comunicadas
y estrategias.

Polticas de relaciones con los empleados

Las polticas de relaciones de los empleados expresan la filosofa de
la organizacin de qu tipo de relaciones se quieren entre la
direccin y los empleados y, en su caso, sus sindicatos, y cmo se
deben manejar el negocio de pago de trabajo. Una poltica de
colaboracin social tendr como objetivo desarrollar y mantener un
clima positivo, productivo, cooperativo y de confianza de relaciones
con los empleados.
Enfoques
Hay cuatro enfoques de relaciones con los empleados:
1.
Acusatorio: la organizacin decide lo que quiere hacer, y se
espera que los empleados de encajar empleados slo ejercen el
poder, al negarse a cooperar..
2.
Tradicional: una razonablemente buena del da a da la
relacin de trabajo, pero la gestin de la fuerza de trabajo propone
y reacciona a travs de sus representantes elegidos, si los hay; si no,
los empleados slo aceptan la situacin o caminar.
3.
Asociacin: La organizacin involucra a los empleados en la
elaboracin y ejecucin de polticas de la organizacin, pero se
reserva el derecho de manejar.
4.
Compartir el poder: los empleados estn involucrados tanto
en el da a da y en la toma de decisiones estratgicas.
Enfoques de confrontacin son menos comunes ahora que en los
aos 1960 y 70. El enfoque tradicional sigue siendo el inters ms
tpico, pero ms que se expresa en asociacin. Compartir el poder
es poco frecuente.
Objetivos de las polticas de relaciones con los empleados
Los objetivos de las polticas de relaciones de los empleados pueden
incluir el mantenimiento de buenas relaciones con los empleados y
sus sindicatos, el desarrollo de un clima de cooperacin y
constructiva relaciones con los empleados, la gestin eficaz del
proceso de trabajo, el control de los costes laborales y el desarrollo
de una fuerza de trabajo dedicada y comprometida. Cuando se
articulan estas polticas, que proporcionan directrices para la
accin en temas relaciones con los empleados y pueden ayudar a
asegurar que estas cuestiones se tratan de forma
coherente. Proporcionan la base para definir las intenciones de
gestin (su estrategia de relaciones con los empleados) en

cuestiones clave como el reconocimiento sindical y la negociacin

colectiva.
Relaciones con los empleados mbitos polticos
Las reas cubiertas por las polticas de relaciones con los
empleados son:
Reconocimiento de los sindicatos - si los sindicatos deben ser
reconocidos o reconocidos DE, qu sindicato o sindicatos la
organizacin preferira tratar, y si es o no es deseable reconocer slo
un sindicato para la negociacin colectiva y / o efectos de
representacin de los empleados. La poltica deber tener en cuenta
los factores que afectan a la gestin con o sin sindicatos, como se
explica ms adelante en este captulo.
o
La negociacin colectiva - la medida en la que debe ser
centralizada o descentralizada y el alcance de las reas a ser
cubiertos por la negociacin colectiva.
o
Procedimientos de relaciones con los empleados - la
naturaleza y alcance de los procedimientos de despido, manejo de
quejas y disciplina.
o
La participacin y la implicacin - grado en que la
organizacin est dispuesta a ir en dar a los empleados una voz en
los asuntos que les conciernen.
o
Alianza - el grado en que se cree que un enfoque de
colaboracin para ser deseable.
o
La relacin de trabajo - el grado en que los trminos y
condiciones de empleo debe regirse por convenios colectivos o en
base a los contratos individuales de trabajo (es decir, el colectivismo
frente al individualismo).
o
Armonizacin de los trminos y condiciones de empleo para
el personal y los trabajadores manuales .
o
Arreglos de trabajo , el grado en que la administracin tiene
la prerrogativa de determinar las modalidades de trabajo sin hacer
referencia a los sindicatos o los empleados de comercio (esto
incluye a base de trabajo o la flexibilidad funcional) -.
o

Las opciones de poltica

Las siguientes opciones de polticas para las organizaciones en las
relaciones laborales y gestin de recursos humanos se han descrito
por Guest (1995):

El nuevo realismo - un gran nfasis en la gestin de recursos

humanos y relaciones laborales. El objetivo es integrar la gestin de
recursos humanos y relaciones laborales.
o
Colectivismo tradicional - prioridad a las relaciones
industriales sin HRM. Esto implica la retencin de los arreglos
tradicionales de relaciones laborales dentro de un sistema de
relaciones laborales sin cambios.Gestora podr considerar en estas
circunstancias que es ms fcil de seguir operando con un sindicato,
ya que proporciona un canal til, bien establecido para la
comunicacin y para el manejo de las cuestiones de quejas, de
disciplina y seguridad.
o
HRM Individualizado - alta prioridad a la gestin de recursos
humanos, sin relaciones laborales. Segn huspedes, este enfoque
no es muy comn, excepto en las empresas de propiedad
estadounidense. Es, segn l, esencialmente fragmentaria y
oportunista.
o
El agujero negro - no hay relaciones laborales. Esta opcin es
cada vez ms frecuente en las organizaciones en las que HRM no es
una prioridad poltica para las gerencias, pero donde no ven que hay
una razn de peso para operar dentro de un sistema de relaciones
laborales tradicionales. Cuando tales organizacionesse enfrentan a
una decisin sobre si debe o no reconocer a un sindicato, estn cada
vez ms deciden no hacerlo.
o

Estrategias de relaciones con los empleados

Relaciones con los empleados estrategias establecen cmo los
objetivos polticos relaciones con los empleados se quieren
lograr. Las intenciones expresadas por las estrategias de relaciones
con los empleados pueden dirigir la organizacin hacia cualquiera
de los siguientes:
La alteracin de las formas de reconocimiento, incluido el
reconocimiento de sindicato nico, o de-reconocimiento.
o
Los cambios en la forma y contenido de los acuerdos de
procedimiento.
o
Nuevas estructuras de negociacin, incluida la
descentralizacin o de una sola mesa de negociacin (es decir, con
lo que todos los sindicatos en una organizacin en conjunto como
una sola unidad de negociacin).
o

El logro de un mayor nivel de compromiso con la implicacin

o participacin.
o
Pasando por alto deliberadamente representantes sindicales
para comunicarse directamente con los empleados.
o
El aumento de la medida en que la gestin controla las
operaciones en reas tales como la flexibilidad.
o
El desarrollo de una "asociacin" con los sindicatos,
reconociendo que los empleados estn interesados y que es en
beneficio de ambas partes a trabajar juntos.
o
La mejora general, el clima de las relaciones de los
empleados, como veremos ms adelante, para producir relaciones
ms armoniosas y de cooperacin.
o

Clima Relaciones con los empleados

El clima de las relaciones de los empleados de una organizacin se
refiere a la percepcin de la gestin, los empleados y sus
representantes sobre las formas en que se realizan las relaciones
con los empleados y cmo las distintas partes (gerentes, empleados
y sindicatos) se comportan cuando se trata de uno al otro. Un clima
de relaciones con los empleados puede ser creado por el estilo de
gestin adoptado por la administracin (ver ms abajo) o por el
comportamiento de los sindicatos o representantes de los
trabajadores (cooperativa, hostil, militantes, etc) o por los dos
interactan unos con otros. Puede ser bueno, malo o indiferente,
segn la percepcin acerca de la medida en que:
direccin y los empleados confan entre s;
o
gestin trata a los empleados de manera justa y con el
examen;
o
gestin est abierto sobre sus acciones e intenciones - las
polticas y procedimientos de relaciones con los empleados son
transparentes;
o
relaciones armoniosas generalmente se mantienen en una
base del da a da que se traducen en la voluntad de colaboracin en
lugar de la sumisin a regaadientes;
o
conflicto, cuando se plantea, se resuelve sin necesidad de
recurrir a la accin y resolucin industrial se logra mediante
procesos de integracin que dan lugar a una solucin 'ganar-ganar';
o
empleados estn generalmente comprometidos con los
intereses de la organizacin y, por igual, la gestin de los tratan
o

como partes interesadas cuyos intereses deben ser protegidos en la

medida de lo posible.
El estilo de gestin de relaciones con los empleados
El trmino 'estilo de gestin "se refiere al enfoque general de la
gestin de una organizacin adopta para la conduccin de las
relaciones de los empleados. Purcell y Sisson (1983) identificaron
cinco estilos tpicos:
1.
Autoritario - relaciones con los empleados no son
considerados como no se atienden cuestiones importantes y la gente
a menos que algo va mal.
2.
Paternalista - de alguna manera esto se asemeja al estilo
autoritario, sino una actitud ms positiva a los empleados que se
adopte.
3.
Consultivos - sindicatos son bienvenidos y consulta de los
trabajadores es una prioridad.
4.
Constitucional - hay una presencia sindical, pero el estilo de
gestin tiende a ser contradictorio.
5.
Oportunista - estilo de gestin est determinada por las
circunstancias locales, que a su vez determinan si los sindicatos son
reconocidos y el grado en que los empleados se fomenta la
participacin.
Purcell (1987: 535) define el estilo de gestin como "un conjunto de
principios rectores que delimitan los lmites y la direccin de la
accin de gestin aceptable en el trato con los
empleados". Describi dos dimensiones principales: 1) el
individualismo, que se refiere a la medida en que las polticas de
personal se centran en los derechos y capacidades de cada
trabajador; y 2) el colectivismo, que se refiere a la medida en que la
gestin poltica est orientada a fomentar el desarrollo de la
representacin colectiva de los trabajadores y permitir a los
empleados una voz colectiva en la gestin de la toma de
decisiones. Segn Purcell, el estilo es una eleccin deliberada
vinculada a la poltica empresarial. Las organizaciones pueden
optar por centrarse en uno o en ambos aspectos. No todas las
empresas tienen un estilo de gestin preferido distintivo.
Mejorar el clima
Las mejoras en el clima pueden alcanzarse mediante el desarrollo
de polticas y procedimientos justos relaciones con los empleados y

su aplicacin coherente. Los gerentes de lnea y jefes de equipo que

son en gran parte responsable de la conduccin del da a da de las
relaciones con los empleados necesitan ser educados y entrenados
en los enfoques que deben adoptar. La transparencia puede
conseguirse mediante una comunicacin de las polticas a los
empleados, y el compromiso se increment en los procesos de
participacin y de contribucin. Los problemas que necesitan ser
resueltos pueden identificarse simplemente hablando con los
empleados, sus representantes y sus dirigentes sindicales.Es
importante destacar que, como veremos a continuacin, la
organizacin puede hacer frente a sus obligaciones con los
empleados como parte interesada y tomar medidas para construir
confianza.
Un enfoque tico
Las empresas tienen como objetivo lograr la prosperidad, el
crecimiento y la supervivencia. Lo ideal es que el xito debe
beneficiar a todos los interesados en la organizacin - los
propietarios, gestin, empleados, clientes y proveedores. Sin
embargo, la bsqueda decidida de los objetivos de negocio puede
actuar en detrimento del bienestar y la seguridad de los
empleados. Puede haber una tensin entre el cumplimiento de los
propsitos de negocios y las obligaciones sociales y ticos de una
organizacin a sus empleados. Pero las posibilidades de alcanzar un
buen clima de relaciones con los empleados son leves si no se hace
ningn intento de reconocer y actuar sobre las obligaciones de una
organizacin a sus miembros.
Un enfoque tico se basa en las polticas de alto compromiso y alta
participacin. El compromiso ser recproco y las modalidades de
participacin ser genuina, es decir, la gestin ser preparado no
slo para escuchar sino para actuar en las opiniones expresadas por
los trabajadores o, al menos, si no puede tomar medidas, se
explicarn las razones. Tambin ser transparente y, aunque el
concepto de un "trabajo de por vida" ya no puede ser vlida en
muchas organizaciones, se har un intento de mantener polticas
de pleno empleo.
Gestin con los sindicatos
Lo ideal sera que las gerencias y los sindicatos aprendan a vivir
juntos, a menudo sobre una base de dar y tomar, la presuncin es
que no se beneficiaran de un clima de hostilidad o generando
confrontacin constante. Sera asumirse en esta situacin ideal que

la ventaja mutua vendra de conformidad con el espritu y la letra

de los procedimientos reglamentarios conjuntas acordadas. Sin
embargo, ambas partes probablemente adoptar un punto de vista
pluralista realista. Esto significa reconocer la inevitabilidad de las
diferencias de opinin, incluso los conflictos, pero creyendo que
con la buena voluntad de ambas partes que podran resolverse sin
recurso a la accin industrial.
Por supuesto, la realidad en la dcada de 1960 y 70 era a menudo
diferente. En algunas empresas, por ejemplo en las industrias del
motor y de la construccin naval, la hostilidad y la confrontacin
eran moneda corriente, y propietarios de peridicos tendan a dejar
que sus sindicatos dominan en inters de la paz y el beneficio. Los
tiempos han cambiado. Poder de los sindicatos ha disminuido en el
sector privado, si no en el sector pblico. Gestin en el sector
privado han tendido a tomar la iniciativa.Pueden estar contentos
de vivir con los sindicatos pero dan relaciones laborales de menor
prioridad.Ellos pueden sentir que es ms fcil de seguir operando
con un sindicato, ya que proporciona un canal til, bien establecido
para la comunicacin y para el manejo de las cuestiones de quejas,
de disciplina y seguridad. En la ausencia de unaunin, necesitara
gestin para desarrollar sus propias alternativas, lo que sera
costoso y difcil de operar con eficacia. La perspectiva de la gestin
puede ser que sea ms seguro para marginar a los sindicatos que
formalmente para dar de baja ellos y riesgo provocando una
confrontacin.
El patrn vara considerablemente, pero existe un acuerdo general
sobre la base de estudios como el lugar de trabajo Encuesta de
Relaciones con los Empleados (2004) que los empleadores han sido
capaces de hacer valer su prerrogativa - "gestin debe gestionar" en
el lugar de trabajo. Parecen generalmente han recuperado el
control de la forma en que organizan el trabajo, especialmente en
relacin con el uso flexible del trabajo y la polivalencia. La clusula
de "statu quo", tpico de muchos acuerdos en el sector de la
ingeniera, mediante el cual la administracin no podra cambiar
las modalidades de trabajo sin acuerdo sindical, ha desaparecido
prcticamente en el sector privado.
Cuatro tipos de gestiones de relaciones laborales han sido
identificados por Purcell y Sisson (1983):
1.
Los tradicionalistas , que tienen creencias unitarias y son antiunin con la gestin contundente.

2.
Paternalistas sofisticados , que son esencialmente unitario,
sino que no lo damos por hecho que sus empleados acepten los
objetivos de la organizacin o legitiman automticamente la gestin
de la toma de decisiones. Pasan mucho tiempo y recursos para
asegurar que sus empleados a adoptar el enfoque correcto.
3.
Modernos sofisticados , que son o bien constitucionalistas donde los lmites de la negociacin colectiva estn codificados en
un acuerdo, pero la gestin es libre de tomar decisiones sobre
cuestiones que no son objeto de un acuerdo de ese tipo; o
consultores - aceptan la negociacin colectiva, pero no quieren
codificar todo en un convenio colectivo, y en su lugar tienen como
objetivo minimizar la cantidad de regulacin conjunta y hacer
hincapi en consulta conjunta con "problemas" que tiene que ser
resuelto en vez de 'disputas' asentaron.
4.
Modernos estndar , que son pragmticos o oportunista. Los
sindicatos son reconocidos, pero las relaciones laborales son vistos
como principalmente la lucha contra incendios y se supone que no
problemtico a menos eventos demuestran lo contrario. Este es por
lejos el enfoque ms tpico.
En general, el pluralismo se impone y direccin y los sindicatos
inevitablemente desacuerdo de vez en cuando en cuestiones de
empleo. El objetivo es resolver estos problemas antes de que se
conviertan en conflictos. Esto significa adoptar un enfoque de
asociacin ms positiva. Dnde se realizan los convenios
colectivos, una filosofa de negociacin cooperativa o integrador
puede ser adoptado, basado en las percepciones acerca de la
interdependencia mutua de los directivos y empleados y el
reconocimiento por ambas partes de que este es un medio para
lograr ms por s mismos.
Gestin sin sindicatos
Algunas empresas, especialmente las ms grandes, manejan sin
sindicatos mediante la adopcin de una poltica de sustitucin de
unin que ofrece polticas de empleo y pagan los paquetes que los
empleados ven como una alternativa atractiva a la afiliacin
sindical. Pueden centrarse en las comunicaciones y el intercambio
de informacin, sino que bsicamente se ocuparn de las personas
de forma individual en vez de colectivamente. Otros, especialmente
las pequeas empresas, simplemente se ocupan de los empleados

individualmente - a veces bien, a veces no - y no hacen ningn

intento por llegar a acuerdos sustitutivos.
La implementacin de la estrategia de relaciones con los
empleados
La implementacin de la estrategia de relaciones con los empleados
tiene que tener en cuenta los conceptos de la relacin laboral y el
contrato psicolgico, como se considera en los dos captulos
siguientes. Los desafos de la implementacin de la estrategia en un
entorno sindicalizado se discuten en el captulo 32 , que trata de la
prctica de las relaciones laborales. Los captulos 33 y 34 se refieren
a la aplicacin de la estrategia de comunicaciones de voz de los
empleados y que son asuntos generales relaciones con los
empleados que afectan a las organizaciones sean o no reconocen los
sindicatos.
Los puntos clave: las relaciones estratgicas de los empleados
Las relaciones estratgicas de los empleados
Relaciones estratgicas empleados se refiere a las polticas de una
organizacin adopta para la gestin de su relacin con los
empleados y sus sindicatos y las estrategias que desarrolla para
crear una situacin en la que satisface las necesidades de la
empresa para las relaciones armoniosas y productivas y las
necesidades de los empleados a ser tratado con justicia y bien.
Relaciones con los empleados
Relaciones con los empleados se ocupan de la gestin y el
mantenimiento de la relacin de trabajo, teniendo en cuenta las
implicaciones del concepto del contrato psicolgico. Relaciones
con los empleados son bsicamente acerca de cmo gestiones y
empleados viven juntos y qu se puede hacer para hacer ese
trabajo.
Polticas de relaciones con los empleados
Las polticas de relaciones de los empleados expresan la filosofa
de la organizacin de qu tipo de relaciones entre la direccin y los
empleados y sus sindicatos se quiere y cmo se deben manejar el
negocio de pago de trabajo. Las reas cubiertas por las polticas
de relaciones con los empleados son el reconocimiento sindical, la
negociacin colectiva, los procedimientos de relaciones con los
empleados, la participacin y la implicacin, la armonizacin de
asociacin y acuerdos de trabajo.

Estrategias de relaciones con los empleados

Relaciones con los empleados estrategias establecen cmo los
objetivos de la poltica de relaciones de los empleados se quieren
lograr. Las intenciones expresadas por las estrategias de
relaciones con los empleados pueden dirigir la organizacin hacia
cualquiera de los siguientes:
La alteracin de las formas de reconocimiento, incluido
el reconocimiento de sindicato nico, o el retiro.
o
Los cambios en la forma y contenido de los acuerdos
de procedimiento.
o
Nuevas estructuras de negociacin, incluida la
descentralizacin o de una sola mesa de negociacin (es
decir, con lo que todos los sindicatos en una organizacin en
conjunto como una sola unidad de negociacin).
o
El logro de un mayor nivel de compromiso con la
implicacin o participacin.
o
Pasando por alto deliberadamente representantes
sindicales para comunicarse directamente con los
empleados.
o
El aumento de la medida en que la gestin controla las
operaciones en reas tales como la flexibilidad.
o
El desarrollo de una "asociacin" con los sindicatos,
reconociendo que los empleados estn interesados y que es
en beneficio de ambas partes a trabajar juntos.
o
La mejora general, el clima de las relaciones de los
empleados para producir relaciones ms armoniosas y de
cooperacin.
o

Clima Relaciones con los empleados

El clima de las relaciones de los empleados de una organizacin
se refiere a la percepcin de la gestin, los empleados y sus
representantes sobre las formas en que se realizan las relaciones
con los empleados y cmo las distintas partes (gerentes,
empleados y sindicatos) se comportan cuando se trata de uno al
otro. Un clima de relaciones con los empleados puede ser creado
por el estilo de gestin adoptado por la administracin, o por el
comportamiento de los sindicatos o representantes de los
trabajadores (cooperativa, hostil, militantes, etc), o por los dos
interactan unos con otros.

Gestin con los sindicatos

Lo ideal sera que las gerencias y los sindicatos aprendan a vivir
juntos, a menudo sobre una base de dar y tomar, la presuncin es
que no se beneficiaran de un clima de hostilidad o generando
confrontacin constante. Sera asumirse en esta situacin ideal
que la ventaja mutua vendra de conformidad con el espritu y la
letra de los procedimientos reglamentarios conjuntas
acordadas.Sin embargo, ambas partes probablemente adoptar un
punto de vista pluralista realista. Esto significa reconocer la
inevitabilidad de las diferencias de opinin, incluso los conflictos,
pero creyendo que con la buena voluntad de ambas partes que
podran resolverse sin recurso a la accin industrial.
Gestin sin sindicatos
Algunas empresas, especialmente las ms grandes, manejan sin
sindicatos mediante la adopcin de una poltica de sustitucin de
unin que ofrece polticas de empleo y pagan los paquetes que los
empleados ven como una alternativa atractiva a la afiliacin
sindical. Pueden centrarse en las comunicaciones y el intercambio
de informacin, sino que bsicamente se ocuparn de las
personas de forma individual en vez de colectivamente. Otros,
especialmente las pequeas empresas, simplemente se ocupan
de los empleados individualmente - a veces bien, a veces no - y no
hacen ningn intento por llegar a acuerdos sustitutivos.
Preguntas
1.
Cules son las relaciones estratgicas de los empleados?
2.
Cules son las relaciones de los empleados?
3.
Cules son las relaciones laborales?
4.
Cul es el punto de vista unitario?
5.
Cul es el punto de vista del pluralismo?
6.
Cules son las principales reas cubiertas por las polticas de
relaciones de los empleados?
7.
Cules son las estrategias de relaciones con los empleados?
8.
Qu reas estn cubiertas por las estrategias de relaciones
con los empleados?
9.
Qu es un clima de relaciones de los empleados?

30 LA RELACIN DE TRABAJO

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
La naturaleza de la relacin laboral
o
Contratos de relacin laboral
o
La gestin de la relacin laboral
o
El desarrollo de una organizacin de alto confianza
Introduccin
La relacin de trabajo describe cmo los empleadores y los
empleados trabajan juntos. Una relacin de trabajo positiva es
aquella en la cual la gerencia y los empleados son interdependientes
y ambos se benefician de esta interdependencia, y cuando hay
confianza mutua. Esta relacin proporciona una base para las
polticas de empleo y relaciones de los empleados. En este captulo
se describe la relacin de trabajo, cmo se gestiona y cmo se puede
crear un clima de confianza.
La naturaleza de la relacin laboral
La relacin de trabajo puede ser expresada formalmente por lo
Rubery et al (2002) considera como su piedra angular, es decir, el
contrato de trabajo. La relacin de trabajo, adems, se puede
definir por medio de convenios de procedimientos y reglas de
trabajo.
Pero la relacin de trabajo es esencialmente un proceso informal y
constante que sucede siempre queun empleador tiene tratos con un
empleado, y viceversa. Que sustenta la relacin laboral es el
contrato psicolgico, que expresa ciertas suposiciones y
expectativas acerca de lo que los directivos y los empleados tienen
que ofrecer y estn dispuestos a entregar. Las dimensiones de la
relacin laboral de las descritas por Kessler y Undy (1996) se
muestran en la Figura 30.1 .

FIGURA 30.1 Dimensiones de la relacin laboral

FUENTE : Kessler y Undy (1996)

La base de la relacin laboral
El punto de partida de la relacin de trabajo es un compromiso por
un empleado para proporcionar habilidad y esfuerzo al empleador
a cambio de que el empleador ofrece al empleado con un sueldo o
un salario (la negociacin salarial en el trabajo). Inicialmente la
relacin se basa en un contrato legal. Esto puede ser un contrato
escrito, pero la ausencia de un contrato de este tipo no significa que
no existe una relacin contractual. Los empleadores y los
empleados todava tienen ciertos derechos legales y las
obligaciones implcitas. Las obligaciones del empleador incluyen la
obligacin de pagar el sueldo o salario, proporcionar un lugar de
trabajo seguro, a actuar de buena fe hacia el empleado y no actuar
de manera tal de socavar la confianza de la relacin laboral. El
empleado tiene obligaciones correspondientes, que incluyen la
obediencia, la competencia, la honestidad y la lealtad. Como
Marsden (2007: 1263) observ:
En el corazn de la relacin de trabajo se encuentra una "zona de
aceptacin" dentro de la cual los empleados estn de acuerdo en
dejar que la gestin directa de su trabajo. Esto puede relacionarse
con la gama de tareas que los empleados estn dispuestos a llevar

a cabo en la direccin de la administracin, pero tambin puede

incluir la prioridad que debe darse a los diferentes tipos de
trabajo, y la voluntad de variar el tiempo de trabajo de acuerdo a
las necesidades de la administracin.Dependiendo de lo grande
que es esta zona, y cmo se dibujan sus lmites, que proporciona
a las organizaciones con diferentes grados de flexibilidad para
responder a las cambiantes necesidades de produccin y de
mercado.
Marsden y Canibano (2010) se refiere a esto como la "frontera de
control".
Existe la relacin laboral en los diferentes niveles de la organizacin
(gestin de los empleados en general, y los gerentes a los empleados
y sus representantes o grupos de personas). El funcionamiento de
la relacin tambin se ver afectada por procesos tales como
comunicaciones y consultas, y por el estilo de gestin predominante
en toda la organizacin o adoptado por los gestores individuales.
Un punto importante a recordar acerca de la relacin de trabajo es
que, en general, es el empleador quien tiene el poder de dictar los
trminos contractuales, a menos que hayan sido fijadas por la
negociacin colectiva. Las personas, excepto cuando estn en la
demanda, tienen poco margen para variar los trminos del contrato
que les impone empleadores. Inevitablemente hay conflictos de
inters, entre los empresarios que quieren controlar a los
empleados que cumplen y de alto rendimiento, y los empleados que
quieren mantener sus derechos a "la paga de un da justo por el
trabajo diario justo '.
La teora del proceso del Trabajo y de la relacin de trabajo
La relacin de trabajo a veces se explica por la teora del proceso de
trabajo. En su forma original, tal como se define por Braverman
(1974), esto indica que la aplicacin de tcnicas modernas de
gestin, en combinacin con la mecanizacin y la automatizacin,
asegura la subordinacin real del trabajo, y la descalificacin del
trabajo en la oficina, as como la planta de produccin . Thompson
y Harley (2007: 149) seal que: "La nocin del lugar de trabajo
como terreno en disputa es un motivo central de la teora del
proceso de trabajo. ' Sealaron que lo que est ocurriendo es un
proceso de "capitalizacin de la humanidad en lugar de invertir en
capital humano. Sin embargo, ellos comentan que: "En la relacin
de trabajo que siempre habr conflictos (reales y potenciales), pero
al mismo tiempo los intereses no ser compartida '(ibid: 156). Y

sugirieron que: "En un entorno donde las habilidades y el

compromiso de los empleados son fundamentales para el xito
organizacional, es precisamente por dar ms que las organizaciones
obtendrn ms" (ibid: 149).
Contratos de relacin laboral
Hay dos tipos de contratos que definen la relacin de trabajo se han
distinguido por Rousseau y Wade-Benzoni (1994), es decir,
contratos transaccionales y contratos relacionales. Contratos
transaccionales son contratos formales que tienen trminos bien
descritos de intercambio entre empleador y empleados, a menudo
expresado financieramente. Contienen normas de comportamiento
establecidas.Contratos relacionales son en gran medida los
contratos informales con los trminos ms abstractos y se refieren
a una membresa abierta de la organizacin. Requisitos de
funcionamiento adjuntos a esta membresa continua son
incompletas o ambiguas. Tambin est el contrato psicolgico, que
est implcita en lugar de declar.
Ms en concreto, la relacin laboral se rige por acuerdos expresos
entre empleadores y empleados.Estos consisten en contratos
escritos de empleo, sino que pueden ser transportadas por va oral
a una entrevista o incluso establecen en un anuncio. Adems,
expresamente se pueden incluir en los convenios colectivos o
reglamentos de empresa. La relacin de trabajo tambin se ve
afectada por las condiciones exigidas por la ley comn y los
requisitos legales.
La gestin de la relacin laboral
La naturaleza dinmica y, a menudo nebulosa de la relacin laboral
aumenta la dificultad de su gestin.El problema se agrava por la
multiplicidad de factores que influyen en el contrato - la cultura de
la organizacin, el estilo de gestin predominante, los valores
(desposado y practicadas) de la alta direccin, la existencia o no
existencia de un clima de confianza, da- interacciones a da entre
los empleados y los gerentes de lnea, y las polticas de recursos
humanos y las prcticas de la empresa.
Estos ltimos son particularmente importantes. La naturaleza de la
relacin laboral est fuertemente influenciada por las acciones de
recursos humanos. Estos cubren todos los aspectos de gestin de
recursos humanos. De particular importancia son cmo las
personas son tratadas en reas tales como la contratacin,

evaluaciones de desempeo, la promocin, el desarrollo

profesional, la recompensa, la implicacin y la participacin,
manejo
de
quejas,
procedimientos
disciplinarios
y
redundancia. Las formas en las que se requieren las personas para
llevar a cabo su trabajo (incluida la flexibilidad y la polivalencia),
cmo las expectativas de rendimiento se expresan y se comunican,
cmo se organiza el trabajo y cmo la gente se gestionan tambin
tendr un impacto significativo en la relacin laboral.Especialistas
en recursos humanos pueden contribuir al desarrollo de una
positiva yrelacin de empleo productivo en las siguientes maneras:
durante las entrevistas de reclutamiento - la presentacin de
los, as como los aspectos favorables desfavorables de un trabajo en
una 'vista previa del trabajo realista ";
o
en los programas de induccin - comunicar a los nuevos
entrantes polticas y procedimientos de recursos humanos de la
organizacin y sus valores fundamentales, indicndoles los
estndares de desempeo esperado en reas tales como la calidad y
el servicio al cliente, y se detallan los requisitos para la flexibilidad;
o
mediante el fomento de la cantidad mxima de contacto entre
los gerentes y jefes de equipo y los miembros del equipo - para
lograr el entendimiento mutuo de las expectativas y proporcionar
un medio de comunicacin en ambos sentidos;
o
mediante la adopcin de una poltica general de
transparencia - garantizar que en todos los asuntos que les afectan,
los empleados saben lo que est pasando, por qu est sucediendo y
el impacto que harn de su empleo, el desarrollo y las perspectivas.
o

Estos enfoques de la gestin de la relacin de trabajo cubren todos

los aspectos de la gestin de personas. Es importante recordar, sin
embargo, que este es un proceso continuo. La gestin eficaz de la
relacin significa asegurar que los valores se mantengan y que un
enfoque transparente, coherente y justa que se adopte en el
tratamiento de todos los aspectos del empleo. Tambin es
importante recordar que tal vez la mejor forma de mejorar la
relacin de trabajo es el desarrollo de un clima de confianza en la
organizacin.
El desarrollo de un clima de confianza
La confianza, como lo define el Diccionario Ingls de Oxford , es
una firme creencia de que una persona puede ser invocada. Una
definicin ms compleja por Rousseau et al (1998: 395) seal que:

"La confianza es un estado psicolgico que comprende la intencin

de aceptar la vulnerabilidad basada en las expectativas positivas de
las intenciones o conducta de otro. '
Un clima de confianza en la forma de una organizacin de alto
confianza es un ingrediente esencial en una relacin de trabajo
positiva. Se ha sugerido por Herriot et al (1988) que la confianza
debe ser considerada como capital social - el fondo de buena
voluntad en cualquier grupo social que permite a las personas
dentro de ella para colaborar entre s. Searle y Skinner (2011)
observaron que los beneficios de una mayor confianza podran
incluir:
mejorar el rendimiento de los empleados;
o
niveles ms altos de motivacin y las actitudes positivas
(incluidos los empleados poniendo ms esfuerzo en la realizacin y
el desarrollo de sus funciones);
o
reduccin de costos debido a una mayor productividad,
menos desperdicio, menor rotacin de personal, menos paradas, y
as sucesivamente;
o
comportamiento pro-social ms intenso en el trabajo,
incluyendo el comportamiento relacionado con el trabajo y el
comportamiento deseable discrecional apropiada;
o
mejorar el intercambio de conocimientos y el aumento de la
innovacin;
o
mejorado de trabajo cooperativo.
o

La creacin de confianza
Como Thompson (1998: 69) seala, la confianza es un resultado de
una buena gestin. Asimismo, coment que un nmero de
escritores en general han llegado a la conclusin de que la confianza
es "no es algo que puede o debe ser gestionada directamente, '. Cita
Sako (1994), quien escribi que: "La confianza es una norma
cultural que rara vez se pueden crear intencionalmente porque los
intentos de crear la confianza de una manera calculadora
destruiran la base efectiva de confianza."
Al final, la confianza es acerca de las relaciones y el apoyo mutuo. La
confianza es creado y mantenido por el comportamiento gerencial
y por el desarrollo de una mejor comprensin mutua de las
expectativas - patronos de los empleados, y los empleados de los
empleadores. El tipo de comportamiento que es ms probable que
generar confianza es cuando la administracin es honesta con la

gente, mantiene su palabra (entrega el acuerdo) y practica lo que

predica. Las organizaciones que defienden los valores
fundamentales ("las personas son nuestro mayor activo ') y luego
proceden a ignorarlos sern organizaciones de baja confianza. Ms
especficamente, la confianza se desarrollar si la administracin
acta de manera justa, equitativa y coherente; si una poltica de
transparencia se aplica; si las intenciones y larazones de propuestas
o decisiones son comunicadas tanto a los empleados en general y
de los individuos; si hay plena participacin en el desarrollo de los
procesos de recompensa; y si las expectativas mutuas se acuerdan
a travs de la gestin del rendimiento. Los lderes tienen un papel
crucial. Como O'Toole y Bennis (2009: 54) seal: "No vamos a ser
capaces de reconstruir la confianza en las instituciones hasta que
los lderes aprenden a comunicarse con honestidad - y crear
organizaciones donde eso es la norma." La CIPD (2012: 16) sugiere
que para construir lderes fiduciarios necesitan:
decir la verdad;
o
estar dispuesto a admitir sus errores;
o
compartir informacin abiertamente;
o
apoyar la transparencia;
o
buscar informacin de mltiples fuentes y no slo confiar en
lo que les dicen sus asesores cercanos;
o
ser sincero en sus relaciones con los seguidores.
o

Renovacin de la confianza
Como sugiere Herriot et al (1988), si se pierde la confianza, se
requiere un programa de cuatro pasos para renovarla:
1.
La admisin de la alta direccin que ha prestado suficiente
atencin en el pasado a las diversas necesidades de los empleados.
2.
Un proceso limitado de contratacin mediante el cual una
transicin particular a una forma diferente de trabajar para un grupo
de empleados se realiza en una forma que toma en cuenta las
necesidades individuales.
3.
Establecer la confianza "del conocimiento", que se basa no en
un acuerdo transaccional especfico sino en una percepcin
desarrollo de confiabilidad.
4.
El logro de la confianza basada en la identificacin en la que
cada parte se identifica con las necesidades del otro y, por tanto, los

lleva a bordo a s mismos (aunque este estado final rara vez se

alcanza en la prctica).
Puntos clave del aprendizaje: La relacin de trabajo
La relacin de trabajo describe cmo los empleadores y los
empleados trabajan juntos y se relacionan entre s.
Bases de la relacin laboral
La base de la relacin de trabajo es un compromiso por un
empleado para proporcionar habilidad y esfuerzo al empleador a
cambio de que el empleador ofrece al empleado con un sueldo o
un salario. Obligaciones del empleador tambin incluyen la
obligacin de proporcionar un lugar de trabajo seguro, de actuar
de buena fe hacia el empleado y no actuar de manera tal de
socavar la confianza de la relacin laboral. El empleado tiene
obligaciones correspondientes, que incluyen la obediencia, la
competencia, la honestidad y la lealtad.
Contratos de relacin laboral
Los tres tipos de contratos de relacin de empleo son
transaccional, relacional y psicolgico.
La gestin de la relacin laboral
La naturaleza de la relacin laboral est fuertemente influenciada
por las acciones de recursos humanos. Estos cubren todos los
aspectos de gestin de recursos humanos. De particular
importancia son cmo las personas son tratadas en reas tales
como la contratacin, evaluaciones de desempeo, la promocin,
el desarrollo profesional, la recompensa, la implicacin y la
participacin, manejo de quejas, procedimientos disciplinarios y
redundancia. Las formas en las que se requieren las personas para
llevar a cabo su trabajo (incluida la flexibilidad y la polivalencia),
cmo las expectativas de rendimiento se expresan y se
comunican, cmo se organiza el trabajo y cmo la gente se
gestionan tambin tendr un impacto significativo en la relacin
laboral.
El desarrollo de una organizacin de alto confianza
Existe una organizacin de alto confianza cuando la administracin
es honesta con la gente, mantiene su palabra (entrega el acuerdo)
y practica lo que predica. La confianza es creado y mantenido por
el comportamiento gerencial y por el desarrollo de una mejor

comprensin mutua de las expectativas - patronos de los

empleados, y los empleados de los empleadores.
Preguntas
1.
Cul es la relacin de trabajo?
2.
Cul es la base de la relacin laboral?
3.
Cmo se puede gestionar la relacin laboral?
4.
Cmo se puede confiar entre empleadores y empleados
desarrollarse en una organizacin?

32 LA PRCTICA DE LAS RELACIONES LABORALES

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe saber sobre:
o
La afiliacin sindical
o
Reconocimiento sindical
o
Negociaciones colectivas
o
Los convenios colectivos
o
Resolucin Disputas
o
Relaciones laborales informales
Introduccin
Relaciones laborales implican gestiones y sindicatos de celebrar
convenios colectivos, negociacin colectiva, resolucin conflictos y
hacer frente a las cuestiones relativas a la relacin de trabajo y el
entorno de trabajo. En este captulo la prctica de las relaciones
laborales se discute en trminos de los enfoques, mtodos y
procedimientos adoptados por los empresarios para hacer frente a
los empleados colectivamente a travs de sus sindicatos.
Este captulo comienza con un anlisis de la afiliacin sindical y los
factores que afectan el reconocimiento sindical. Se contina con
una descripcin de laprocedimientos formales y acuerdos que
tienen lugar cuando se reconocen los sindicatos. Pero las relaciones
industriales tambin se llevan a cabo de manera informal y
semiformal diaria, y esto es considerado en la ltima seccin. Los
procesos de relaciones con los empleados de proporcionar a los
empleados con una voz y la comunicacin con los empleados, que
pueden tener lugar en cualquiera de los sindicados o un ambiente
no sindicalizado, se cubren en los dos captulos siguientes.
La afiliacin sindical
La afiliacin sindical en el Reino Unido en 2011 fue de 6,4
millones. La densidad sindical (es decir, la proporcin de las
personas con empleo que son miembros del sindicato) fue del 26,0
por ciento de los empleados - el 11,8 por ciento en el sector privado
y el 57,1 por ciento en el sector pblico. La densidad total en 2011
se redujo del 32,4 por ciento en 1995 (BPI, 2013).

Membresa general sindicato ha disminuido de manera

significativa en el Reino Unido desde su mximo de unos 12
millones de dlares en 1979. Esto ha sido en gran parte en el sector
privado por razones estructurales - la desaparicin de las grandes
empresas manufactureras, el aumento de las industrias de servicios
y el creciente nmero de parte -Tiempo trabajadores. Los
sindicatos siguen siendo fuertes en el sector pblico. La prctica de
las relaciones laborales todava afecta a un gran porcentaje de los
empleadores; la Encuesta de Poblacin Activa de 2010 inform que
los sindicatos estaban presentes en poco ms de 46 por ciento de
todos los lugares de trabajo.
Reconocimiento sindical
Un empleador reconoce plenamente un sindicato a efectos de la
negociacin colectiva cuando las condiciones salariales y de empleo
se han acordado de forma conjunta entre la direccin y los
sindicatos. Reconocimiento parcial tiene lugar cuando los
empleadores restringen los sindicatos a representar a sus
miembros sobre las cuestiones derivadas de su empleo. El pleno
reconocimiento ofrece sindicatos con la negociacin y derechos de
representacin; reconocimiento parcial slo da a los sindicatos
derechos de representacin. La siguiente discusin de
reconocimiento sindical slo se refiere a la prctica mucho ms
comn de pleno reconocimiento. Los sindicatos pueden ser dados
de baja, aunque, como seal Blanden et al (2006), esto est
sucediendo con menos frecuencia.
Factores que influyen en el reconocimiento o la baja en
cuentas
Los empleadores del sector privado estn en una posicin fuerte
ahora elegir si reconocen un sindicato o no, qu sindicato quieren
reconocer y los trminos en que se otorgara el reconocimiento: por
ejemplo, un sindicato nico y un acuerdo de no hacer huelga.
Cuando la creacin de zonas verdes en los empleadores pueden
negarse a reconocer a los sindicatos.Alternativamente, pueden
sostener "concursos de belleza" para seleccionar el sindicato al que
prefieren trabajar con, que ser preparado para llegar a un acuerdo
en lnea con lo que quiere la gestin.
Una organizacin de decidir si debe o no reconocer a un sindicato
tendr algunos o todos de los siguientes factores en cuenta:

el valor percibido o la falta de valor de tener un proceso de

regulacin de la negociacin colectiva;
o
si hay un sindicato ya existente, en la medida en que la
administracin tiene libertad para administrar; por ejemplo, para
cambiar los arreglos de trabajo e introducir la flexibilidad laboral o
la polivalencia;
o
la historia de las relaciones con el sindicato existente;
o
la proporcin de empleados que son miembros del sindicato
y el grado en que ellos creen que necesitan la proteccin que ofrece
su unin; una decisin sobre la baja en cuentas tiene que sopesar el
grado en que sus ventajas superan a las desventajas percibidas de
alterar el status quo;
o
sus preferencias en cuanto a un determinado sindicato, debido
a su reputacin o el grado en que se cree que una relacin
satisfactoria se puede mantener.
o

Al considerar los acuerdos de reconocimiento empleadores

tambin pueden considerar la celebracin de un "acuerdo de
sindicato nico", como se describe ms adelante en este captulo.
Negociaciones colectivas
Gestin con los sindicatos implica la negociacin colectiva - el
establecimiento mediante la negociacin y la discusin de acuerdos
sobre asuntos de inters mutuo para los empresarios y los
sindicatos que cubren la relacin de trabajo y los trminos y
condiciones de empleo. La negociacin colectiva es un proceso de
regulacin conjunta, relativo a la regulacin de la gestin de sus
relaciones con la gente de trabajo, as como la regulacin de las
condiciones de empleo. Fue descrito por Flandes (1970) como un
proceso social que gira continuamente desacuerdos acuerdos en
forma ordenada.
La negociacin colectiva tambin puede ser visto como una relacin
poltica en la que los sindicatos, como Chamberlain y Kuhn (1965)
ha sealado, la cuota de soberana industrial o poder sobre aquellos
que son gobernados - los empleados. La soberana se lleva a cabo
conjuntamente por la direccin y los sindicatos en el proceso de
negociacin colectiva.
Por encima de todo, la negociacin colectiva es una relacin de
poder que toma la forma de una medida de distribucin del poder
entre la direccin y los sindicatos (aunque recientemente el
equilibrio de poder ha cambiado notablemente en la direccin de la

gestin en el sector privado). El poder de negociacin es la

capacidad de inducir al otro lado para tomar una decisin o tomar
un curso de accin que de otro modo no estar dispuestos a
hacer. Cada lado est involucrado en la evaluacin de la
preferencias de negociacin y el poder de negociacin de la otra
parte.
Formas de la negociacin colectiva
Walton y McKersie (1965) hizo la distincin entre la negociacin
distributiva, que se define como el complejo sistema de actividades
instrumentales para el logro de los objetivos de una de las partes
cuando estn en conflicto bsico con los de la otra parte, y la
negociacin integradora, que se define como el sistema de
actividades que no estn en conflicto fundamental con los de la otra
parte y que por lo tanto se puede integrar en algn grado.
Otro anlisis de las formas de negociacin colectiva fue hecha por
Chamberlain y Kuhn (1965), que distingue entre la negociacin
conjunta en la que ambas partes estn tratando de llegar a un
acuerdo, y la negociacin cooperativa, en la que se reconoce que
cada parte depende de la otra y puede lograr sus objetivos de
manera ms eficaz si gana el apoyo de la otra.
Los convenios colectivos
Los resultados formales de la negociacin colectiva son los
acuerdos entre empresas y sindicatos que se ocupan de los trminos
y condiciones de empleo o de otros aspectos de las relaciones entre
las dos partes. Se componen de acuerdos sustantivos, los acuerdos
de procedimiento, nuevos acuerdos de estilo, los acuerdos de
asociacin y procedimientos relaciones con los empleados.
Acuerdos sustantivos
Acuerdos sustantivos establecidos de acuerdo en los trminos y
condiciones de empleo que cubren salariales, dietas y horas extras,
horas de trabajo, vacaciones y acuerdos de flexibilidad y el logro de
soltera o la armonizacin de los trminos y condiciones. Soltero
significa que no hay diferencias en las condiciones bsicas de
empleo. La armonizacin es la adopcin de un enfoque comn para
pagar y condiciones para todos los empleados, por ejemplo, la
colocacin de todos los empleados de la misma estructura de
grados y de pago.

Acuerdos de procedimiento
Acuerdos de procedimiento establecen los mtodos que se
utilizarn y los procedimientos o normas que deben seguirse en los
procesos de negociacin colectiva y la solucin de conflictos
laborales. Su propsito es regular el comportamiento de las partes
en el acuerdo, pero no son legalmente exigibles y el grado en el que
se siguen depende de la buena voluntad de ambas partes, o el
equilibrio de poder entre ellos. Al igual que los acuerdos
sustantivos, los acuerdos de procedimiento rara vez se rompen y,
de ser as, nunca a la ligera - la presuncin bsica de la negociacin
colectiva es que ambas partes respetarn los acuerdos que se han
hecho libremente entre ellos.
El alcance y el contenido de tales acuerdos pueden variar
ampliamente. Algunas organizaciones han acuerdos para la
provisin de los derechos de representacin limitado solamente,
otros han tomado una lnea completamente diferente en la
conclusin de ofertas de un solo sindicato, que la primera vez que
surgieron en la dcada de 1980 se refieren como el "nuevo
realismo".
Ofertas de un solo sindicato
Ofertas de sindicato nico por lo general estn de acuerdo en que
debe haber un nico sindicato que representa a todos los
empleados, prcticas de trabajo flexibles, la armonizacin de los
trminos y condiciones entre los trabajadores manuales y no
manuales, el compromiso de la organizacin para la participacin
y la divulgacin de la informacin, la resolucin de controversias
por medios tales como el arbitraje, un compromiso con la
continuidad de la produccin, y una disposicin de "no huelga".
Nuevos acuerdos de estilo
Surgieron los llamados "nuevos acuerdos de estilo" en la dcada de
1990. Estos estipulan que la negociacin y los procedimientos de
solucin de diferencias deben basarse en los mutuamente
aceptados "derechos" de las partes expresada en el acuerdo de
reconocimiento. Por lo general incluyen una clusula de
reconocimiento del sindicato nico, soltera, la flexibilidad laboral,
un consejo de empresa y una clusula de no hacer huelga en el
sentido de que las cuestiones deben resolverse sin recurrir a la
huelga.

Los acuerdos de asociacin

Los acuerdos de asociacin se basan en el concepto de la
cooperacin social. Ambas partes (gestin y el sindicales) acuerdan
colaborar en beneficio mutuo y para lograr un clima de relaciones
laborales
ms
cooperativas
y,
por
tanto,
menos
hostil. Administracin podr ofrecer seguridad en el empleo
vinculado a la productividad y el sindicato podr acordar de trabajo
ms flexible.
Los beneficios percibidos de los acuerdos de asociacin son que la
administracin y los sindicatos trabajarn juntos en un espritu de
cooperacin y reciprocidad. Esto es claramente preferible a una
relacin de confrontacin. Se ha previsto el cambio que se
introduce a travs de la discusin y el acuerdo en lugar de por la
coercin o el poder.
Un anlisis por Guest et al (2008) de la evidencia del lugar de
trabajo Encuesta de Relaciones con los Empleados 2004 sugiri
que la prctica de la cooperacin sigue siendo relativamente poco
desarrollado y que est slo dbilmente relacionada con la
confianza entre los representantes de la direccin y de los
empleados y para la confianza de los empleados en la gestin. Las
formas directas de participacin en general tienen una asociacin
ms positiva con la confianza que las formas representativas.
Sin embargo, los datos recogidos por Roche (2009) a partir de una
amplia muestra representativa de los empleados en Irlanda
mostraron que algunas ganancias mutuas estn asociados con la
asociacin.Empleados adquirida en la mejora de los aspectos
intrnsecos de su trabajo, por ejemplo, la autonoma, pero no
ganaron la seguridad o ms paga y no parecen estar ms dispuestos
a aceptar el cambio. Los empleadores aumentaron ms de
compromiso, un mejor clima de relaciones con los empleados y
mejores relaciones de supervisor / empleado. Los sindicatos
ganaron influencia y ms miembros.
Resolucin de conflictos
El objetivo de la resolucin de diferencias es resolver las diferencias
entre la direccin y los sindicatos.El objetivo de la negociacin
colectiva es, por supuesto, llegar a un acuerdo, de preferencia, a
satisfaccin de ambas partes. Los procedimientos de quejas o de
negociacin prevn diversas etapas de 'falta de acuerdo' y con
frecuencia incluyen una clusula que prevea alguna forma de
resolucin de conflictos en el caso de que el procedimiento de que

se agote. Los tipos de resolucin de conflictos son la conciliacin, el

arbitraje y la mediacin.
Conciliacin
La conciliacin es el proceso de conciliacin de partes en
desacuerdo. Se lleva a cabo por un tercero, en el Reino Unido a
menudo un funcionario de conciliacin ACAS, que acta en efecto
como un intermediario, en un intento de conseguir los
representantes de los empleadores y de los sindicatos se pongan de
acuerdo con las condiciones. Conciliadores slo pueden ayudar a
las partes a llegar a un acuerdo. No hacen recomendaciones sobre
lo que debe ser ese acuerdo: ese es el papel de un rbitro o
mediador.
Los incentivos para buscar la conciliacin son la esperanza de que
el conciliador puede reconstruir puentes y la creencia de que una
determinada, si el ltimo minuto, bsqueda de acuerdo es mejor
que la confrontacin, incluso si ambas partes tienen que ceder.
Arbitraje
El arbitraje es el proceso de solucin de controversias por conseguir
una tercera parte, el rbitro, para examinar y analizar las posturas
de negociacin de las partes en desacuerdo y hacer una
recomendacin sobre los trminos del acuerdo, que es vinculante
para ambas partes, que por lo tanto, pierden el control sobre la
arreglo de sus diferencias. El rbitro es imparcial y el papel a
menudo se lleva a cabo en el Reino Unido por parte de funcionarios
del ACAS, aunque los acadmicos de relaciones laborales a veces se
les pide a actuar en esta capacidad. El arbitraje es el medio de
ltimo recurso para llegar a una solucin, donde las disputas no
pueden resolverse de ninguna otra manera.Acuerdos
procedimiento podr establecer cualquier lado unilateralmente
para invocar el arbitraje, en cuyo caso la decisin del rbitro no es
vinculante para ambaspartes. El proceso de arbitraje en su sentido
ms amplio, sin embargo, slo se lleva a cabo a peticin de ambas
partes, que estn de acuerdo de antemano a aceptar las
conclusiones del rbitro. ACAS no actuar como rbitro, a menos
que se obtenga el consentimiento de ambas partes, se considera la
conciliacin, los procedimientos acordados se han utilizado para el
pleno y la falta de acuerdo ha sido registrada.
La nocin de 'pndulo' o arbitraje "oferta final" surgi en la dcada
de 1980. Aumenta la rigidez del proceso de arbitraje al permitir que
un rbitro otra opcin que recomendar ya sea la unin del o la

ltima oferta del empleador - no hay trmino medio. El objetivo es

llegar a las partes a evitar la adopcin de posiciones extremas. Pero
la evidencia del lugar de trabajo Encuesta de Relaciones con los
Empleados (2004) es que la versin completa de arbitraje pndulo
como se define aqu era raro.
Mediacin
La mediacin se lleva a cabo cuando un tercero (a menudo ACAS)
ayuda a que el empleador y el sindicato al hacer recomendaciones
que no lo son, sin embargo, obligados a aceptar. Es una alternativa
barata e informal a un tribunal laboral y ofrece una resolucin
rpida a los problemas, la privacidad y la confidencialidad.
Procesos de relaciones informales de empleados
Los procesos formales de reconocimiento sindical, negociacin
colectiva y la solucin de controversias que se describen en este
captulo proporcionan el marco para las relaciones laborales en la
medida en que esto tiene que ver con aceptar los trminos y
condiciones de empleo y de trabajo, y la solucin de
controversias. Sin embargo, dentro o fuera de ese marco, los
procesos de relaciones con los empleados informales se estn
produciendo continuamente.
Las relaciones informales empleados suceden cada vez que un lder
superior jerrquico o el equipo est manejando un problema en
contacto con un representante de la unin, un empleado individual
o un grupo de empleados. El problema puede concierne mtodos
de trabajo, asignacin de trabajo y las horas extraordinarias, las
condiciones de trabajo, salud y seguridad, logrando la produccin
y calidad de los objetivos y normas, la disciplina, o de pago - en este
ltimo caso especialmente si un rgimen de pago por resultados
est en funcionamiento , que puede generar argumentos continuos
sobre horarios, normas, retimings, los pagos por el tiempo de
espera o en la realizacin de nuevas tareas, y las fluctuaciones o
reducciones en los ingresos debido a la supuesta ineficiencia
gerencial.
Los gerentes de lnea y supervisores manejan quejas del da a da
surgen de cualquiera de estos temas y se espera que resolverlos a
satisfaccin de todas las partes sin la participacin de un
procedimiento formal de queja o permitir que el tema se convierta
en una disputa formal. El empuje para devolver la responsabilidad
a los directores de los asuntos de recursos humanos se ha
incrementado la responsabilidad en ellos para manejar relaciones

con los empleados de manera efectiva. Un buen lder de equipo

establecer una relacin de trabajo con el representante sindical de
su personal que permitir a los problemas que surgen en el taller o
con los empleados individuales que se soluciona en forma amistosa
antes de que se conviertan en un problema.
ESTUDIO DE CASO
La mediacin en el Consejo de las Artes de Inglaterra
Cuando las relaciones laborales van mal en el Consejo de las Artes
de Inglaterra, el personal ahora a la medicina tradicional china, un
proveedor externo de servicios de mediaciones, para manejar el
conflicto y ayudar a las partes a una solucin viable. Mediacin
normalmente se utiliza para un conflicto entre un gerente de lnea
y un miembro del personal y, cuando esto sucede, un mediador
TCM se har cargo del caso hasta su resolucin. Hay un
seguimiento regular durante un ao despus de que ver cmo las
partes estn recibiendo en.
Puntos clave del aprendizaje: La prctica de las relaciones
laborales
Reconocimiento sindical
Un empleador reconoce plenamente un sindicato a efectos de la
negociacin colectiva cuando las condiciones salariales y de
empleo se han acordado de forma conjunta entre la direccin y los
sindicatos. Reconocimiento parcial es cuando los empleadores
restringen los sindicatos a representar a sus miembros sobre las
cuestiones derivadas de su empleo.
Negociaciones colectivas
La negociacin colectiva es un proceso de regulacin conjunta,
estableciendo por acuerdos de negociacin y discusin sobre
asuntos de inters mutuo para los empresarios y los sindicatos que
cubren la relacin de trabajo y los trminos y condiciones de
empleo.
Los convenios colectivos
Los resultados formales de la negociacin colectiva son acuerdos
sustantivos, los acuerdos de procedimiento, nuevos acuerdos de
estilo, los acuerdos de asociacin y procedimientos relaciones con
los empleados.
Resolucin Disputas

Los procesos de resolucin de conflictos son la conciliacin, el

arbitraje y la mediacin.
Relaciones laborales informales
Relaciones laborales informales procesos tienen lugar cada vez
que un lder superior jerrquico o el equipo est manejando un
problema en contacto con un empleado, un grupo de empleados o
un representante de los trabajadores.
Preguntas
1.
Qu es el reconocimiento de los sindicatos?
2.
Cules son los factores que afectan el reconocimiento del
sindicato o el retiro?
3.
Qu es la negociacin colectiva?
4.
Qu es un convenio colectivo?
5.
Qu es un acuerdo de sindicato nico?
6.
Qu es un acuerdo de asociacin?
7.
Cules son los tres mtodos de resolucin de conflictos?

33 PALABRA A LOS TRABAJADORES

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
El significado de la representacin de los trabajadores
o
Los elementos de la representacin de los trabajadores
o
Categorizacin de voz empleado
o
Expresin de voz empleado
o
Los niveles de representacin de los trabajadores
o
Etapas de voz empleado
o
Efectividad de voz empleado
o
La planificacin de la voz
Introduccin
El trmino "voz de los empleados" se refiere al decir que los
empleados tienen en asuntos de inters para ellos en su
organizacin. La participacin y la implicacin son tratados como
aspectos de la representacin de los trabajadores en este captulo,
aunque como Wilkinson y Dundon (2010: 168) observ: ".
Empleado participacin, la implicacin y la voz son trminos algo
elsticos con considerable anchura en la gama de definiciones '
El significado de la representacin de los trabajadores
Segn la definicin de Boxall y Purcell (2003: 162), "la voz de los
empleados es el trmino cada vez ms utilizado para cubrir una
gran variedad de procesos y estructuras que permiten, ya veces
capacitar a los empleados, directa e indirectamente, para contribuir
a la toma de decisiones en la empresa . 'Declararon que los
empleadosvoz era importante porque "era necesario reconocer una
pluralidad de intereses y grupos de inters que habra que aprender
a vivir juntos y resolver sus diferencias sin el uso de la fuerza" (ibid:
164).
Palabra a los trabajadores describe los arreglos para un dilogo de
dos vas para tomar el lugar que permite a los empleados influyen
eventos en el trabajo e incluye los procesos de participacin, la
participacin, la resolucin de problemas hacia arriba y la
comunicacin ascendente. Cubre la provisin de oportunidades

para que los empleados registran descontento, expresar quejas o

reclamaciones, y modificar el poder de gestin. Voz directa
empleado toma la forma de los contactos entre la direccin y los
empleados sin la participacin de los sindicatos. Unin voz se
expresa a travs de representantes y puede ser basado en el
poder. Como se seal en el captulo 15 , que prev la voz de los
empleados es una manera importante de mejorar la participacin
de la organizacin.
Los elementos de la representacin de los trabajadores
Los elementos de la representacin de los trabajadores son la
participacin e implicacin. La diferencia entre ellos se explica por
Brewster et al (2007: 1248) como sigue:
En el nivel ms modesta participacin implica la consulta o
solicitud de opiniones que pueden o no pueden ser objeto de, en
lugar de la negociacin. En contraste, la participacin sea
conforme a los empleados una genuina - claramente demarcada
- Entrada en cmo se rige la empresa, incluso si esta entrada es
limitada.
Como se explic Williams y Adam-Smith (2006), el trmino
"participacin" se refiere a los acuerdos que dan a los trabajadores
cierta influencia sobre las decisiones de organizacin y el lugar de
trabajo, mientras que el trmino "implicacin" se aplica ms til
para las iniciativas de gestin que estn diseados para promover
el flujo de la comunicacin en el trabajo como un medio para
mejorar el compromiso de la organizacin de los trabajadores.
Wood (2010: 554) explic adems que:
La participacin tiene lugar cuando los empleados se les concede
algo que decir en la gestin de la empresa; en otras palabras,
pueden tomar decisiones que puedan ser implementadas - no
meramente considerado - por la direccin ... Los empleadores
pueden tratar de involucrar a los empleados, a travs de
comunicacin constante y con solicitando sus opiniones sobre
una serie de cuestiones, que, sin embargo, el empleador tiene no
tiene la obligacin de actuar en.
Categorizacin de voz empleado
Marchington et al (2001) sugiere que los elementos de la
representacin de los trabajadores podran ser categorizados como

participacin representativa y la resolucin de problemas hacia

arriba.
Participacin Representante
Consulta conjunta - un mecanismo formal que proporciona
los medios para la gestin de consultar a representantes de los
trabajadores sobre temas de inters mutuo.
o
La representacin colectiva - el papel de los sindicatos u otras
formas de asociacin del personal en materia de negociacin
colectiva y que representan los intereses de los empleados y grupos
de empleados individuales. Esto incluye el desarrollo de los
procedimientos de queja.
o
Esquemas de asociacin - stos enfatizan ganancias mutuas y
las cuestiones que abordan en un espritu de cooperacin en lugar
de a travs de las relaciones tradicionales, contradictorio.
o
Comits de empresa europeos - stos podrn crearse a travs
de sitios europeos como lo requiere la legislacin de la CE.
o

La resolucin de problemas Upward

Comunicacin ascendente - cualquier medio a travs del cual
los empleados pueden presentar peticiones a la administracin
acerca de sus preocupaciones: a travs de sus representantes, a
travs de los cauces establecidos (comits consultivos,
procedimientos para quejas, programas de "hablar-up ', etc.) o de
manera informal.
o
Encuestas de actitud - tras dictamen de personal a travs de
cuestionarios.
o
Esquemas de sugerencias - el fomento de los empleados
hagan sugerencias, a menudo acompaados de recompensas para
las ideas aceptadas.
o
Los equipos de proyecto - conseguir grupos de empleados
junto con los gerentes de lnea para desarrollar nuevas ideas,
procesos, servicios o productos o para resolver problemas (crculos
de calidad y grupos de mejora entran en esta categora, aunque el
primero a menudo no han logrado sobrevivir como un mtodo
especfico de participacin ).
o

Expresin de voz empleado

El grado en que los empleados tengan una voz variar
considerablemente. En un extremo de la escala habr gestin
unilateral y empleados no tendrn voz en absoluto. En el otro
extremo, los empleados podran tener auto-gestin y control
completo como en una cooperativa, aunque esto es muy raro. En el
medio, los pasos en el grado en que los empleados tienen voz, tal
como se define por Boxall y Purcell (2003: 167), son los siguientes:
vocecita - informacin proporcionada;
o
a la baja - derecho a que le;
o
algunos - oportunidad de hacer sugerencias;
o
de dos vas - consultadas durante la toma de decisiones;
o
bidireccional plus - consultados en todas las etapas de la toma
de decisiones y la ejecucin;
o
mucho - el derecho de retrasar una decisin;
o
poder de afectar el resultado - el derecho de vetar una
decisin;
o
sustancial - la igualdad o la cogestin en la toma de
decisiones.
o

Los niveles de representacin de los trabajadores

La participacin y la implicacin adoptan diversas formas en los
diferentes niveles de una empresa, tal como se describe a
continuacin:
El nivel de empleo , en la que los jefes de equipo y sus equipos
se renen para comunicar informacin acerca de trabajos e
intercambiar ideas acerca de cmo se debe hacer el trabajo. Estos
procesos son informales.
o
El nivel de gestin , donde la informacin puede ser
compartida y decisiones conjuntas hizo sobre las modalidades de
trabajo y condiciones. Hay lmites. Administracin en su conjunto,
y los administradores individuales, quieren conservar la autoridad
para hacer lo que requiere su funcin. La participacin no implica
la anarqua, pero s requiere un cierto grado de voluntad por parte
de la administracin para compartir sus poderes de toma de
decisiones. En este nivel, la participacin y la implicacin puede ser
ms formal, a travs de comits consultivos, grupos informativos o
o

de otros organismos conjuntos entre la administracin y los

empleados o sus representantes.
o
El nivel de la formulacin de polticas , en la direccin en que
va el negocio es la participacin decidida y total del implicara
compartir el poder de tomar decisiones clave. Esto rara vez se
practica en el Reino Unido, aunque puede haber procesos para
comunicar informacin sobre los planes propuestos (que casi con
toda seguridad no revelar propuestas de adquisiciones o
desinversiones, o cualquier otra cosa que la seguridad comercial es
vital) y discutir las implicaciones de esos planes.
o
El nivel de participacin , donde la participacin implica una
participacin en el capital social, lo que no tiene sentido a menos
que los trabajadores tienen el suficiente control a travs de los
derechos de voto para determinar la composicin del consejo. Esto
no es una caracterstica de las relaciones de los empleados
britnicos.
Etapas de voz empleado
Las etapas de voz empleado se muestran en la Figura 33.1 . En un
extremo de la escala, la gestin de toma decisiones de manera
unilateral y ejerce todo su prerrogativa; en el otro extremo, las
decisiones se toman de forma conjunta. Entre estos extremos hay
dos puntos intermedios. El punto de esta escala en la que la
participacin debe o puede tener lugar en cualquier nivel de una
organizacin depende de la actitud, la voluntad y el entusiasmo de
los directivos y empleados. Gestin pueden ser reacios a renunciar
a demasiado de su autoridad sino bajo la presin de los sindicatos
(que es menos probable hoy en da), o de directivas de la Comisin
Europea sobre la consulta de los trabajadores.
FIGURA 33.1 Etapas de voz empleado

Efectividad de voz empleado

La investigacin realizada por Dundon y Gollan (2007: 9)
mostraron que:
un enfoque integrado de participacin de los empleados en las
que sta se acompaa de iniciativas conexas en la seguridad del
empleo, la contratacin selectiva de los empleados, la
remuneracin variable, una amplia formacin y compartir con
los empleados informacin es ms probable que conduzca a
mayores niveles de rendimiento.
La investigacin posterior por Dundon (2009) estableci que la voz
podra tener un efecto positivo en tres maneras:
1.
la valoracin de las contribuciones de los empleados;
2.
mejorar el rendimiento;
3.
sistemas de gestin mejorados (recurriendo a ideas de los
empleados).
Las investigaciones realizadas por Cox et al (2006) indic que para
ser eficaz, mecanismos de participacin y participacin de los
trabajadores tuvieron que ser integrado en la organizacin - bien
establecida y parte del trabajo diario. Las combinaciones de
prcticas de participacin y de contribucin funcionaban
mejor. Las principales barreras para la participacin efectiva de los

empleados parecen ser una falta parcial de entusiasmo de los

empleados, falta de habilidades necesarias para aplicar y gestionar
programas de voz de los empleados, y las cuestiones relativas a los
gerentes de lnea - tales como los mandos intermedios que actan
como bloqueadores travs de la eleccin o la ignorancia. Haciendo
voz empleado eficaz requiere apoyo de la direccin, buenas
habilidades de liderazgo y la bsqueda de los mecanismos
adecuados para la participacin y la participacin.
La planificacin de la voz
Las formas de voz apropiados para una organizacin dependen de
los valores y actitudes de la administracin y, si existen, los
sindicatos y el actual clima de relaciones con los
empleados. Atencin tambin tiene que ser pagado a las directivas
de la CE sobre comits de empresa europeos y de la informacin y
consulta de los trabajadores.
La planificacin debe estar basada en una revisin de las formas
existentes de voz, lo que incluira conversaciones con las partes
interesadas (los gerentes de lnea, empleados y representantes
sindicales) sobre la eficacia de los acuerdos existentes y las mejoras
necesarias. A la luz de estas discusiones, los enfoques nuevos o
revisados se pueden desarrollar, pero es necesario para informar y
formar a las personas involucradas en la parte que deben
desempear.
CASOS DE ESTUDIO
Participacin de los empleados en Harrod UK
Harrod Reino Unido es un fabricante de equipos de deporte. Se ha
adoptado el siguiente enfoque de participacin de los empleados:
toda la plantilla est involucrado en la planificacin de
negocios;
o
reuniones de toda la empresa se llevan a cabo para
planificar y revisar la estrategia corporativa;
o
los procesos de recursos humanos de un plan de
formacin en la empresa y la remuneracin relacionada con
los beneficios basado en el logro de las medidas de mejora
continua apoyan la cultura de consulta.
o

La participacin de los sindicatos en las decisiones de outsourcing

en la Co-operative Financial Services

Cuando Co-operative Financial Services (CFS) empezaron a pensar

en la externalizacin de su negocio de vida y la administracin de
ahorros decidi interponer los sindicatos en la derecha en el inicio
del proceso. Un "perodo de pre-consulta" habilitado Amicus, la
Asociacin Nacional de Funcionarios de Cooperativas y el Sindicato
de Transporte y Trabajadores Generales, que entre ellos
representan un estimado de 70 a 80 por ciento de la fuerza de
trabajo del CFS, para entender lo que se estaba contemplado y
hablar con los proveedores de outsourcing preseleccionados antes
que la compaa hizo sus decisiones finales sobre cules elegir.
CFS fue capaz de traer una de las empresas de outsourcing, junto
con sus potenciales nuevos empleados para discutir los trminos y
condiciones, la cultura organizacional y otras cuestiones que
importaban a ambas partes.
Tras el xito de este proceso, CFS acord con los sindicatos un
conjunto de principios que han de inspirar las futuras ofertas de
outsourcing entre SFC y socios externos.
Los puntos clave: la voz de los empleados
El significado de la representacin de los trabajadores
La voz de los empleados es el trmino cada vez ms utilizado para
cubrir una gran variedad de procesos y estructuras que permiten,
ya veces capacitar a los empleados, directa e indirectamente, para
contribuir a la toma de decisiones en la empresa '(Boxall y Purcell,
2003).
Las formas de representacin de los trabajadores
Los elementos bsicos de la representacin de los trabajadores
son la participacin e implicacin.stos toman las formas de
consulta conjunta, participacin, representacin colectiva,
comunicacin ascendente (comits consultivos, etc.), las
encuestas de actitudes, esquemas de sugerencias y equipos de
proyecto (crculos de calidad o grupos de mejora).
Expresin de voz empleado
El grado en que los
considerablemente.

empleados

tienen

voz

variar

Efectividad de la implicacin y participacin de los trabajadores

Para que sea efectiva, la participacin de los empleados y los
mecanismos de participacin tienen que ser incorporados en la
organizacin - bien establecida y parte del trabajo diario. Segn

Cox et al (2006), las combinaciones de prcticas de participacin

y de participacin funcionan mejor.
La planificacin de la voz
La planificacin debe estar basada en una revisin de las formas
existentes de voz, lo que incluira conversaciones con las partes
interesadas (los gerentes de lnea, empleados y representantes
sindicales) sobre la eficacia de los acuerdos existentes y las
mejoras necesarias. A la luz de estas discusiones, los enfoques
nuevos o revisados se pueden desarrollar, pero es necesario para
informar y formar a las personas involucradas en el papel que
deben desempear.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cul es la voz de los empleados?

Qu es la participacin?
Qu es la participacin?
Cmo se puede clasificar la voz de los empleados?
Cmo se expresa la voz de los empleados?
Cules son los niveles de representacin de los trabajadores?

34 COMUNICACIONES DE LOS EMPLEADOS

RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Al finalizar este captulo usted debe ser capaz de definir estos
conceptos claves. Tambin debe comprender:
o
La importancia de las comunicaciones de los empleados
o
Cul debe ser comunicada
o
El enfoque de la comunicacin
o
Los mtodos de comunicacin
o
Estrategia de comunicacin del Empleado
Introduccin
Procesos y sistemas de comunicacin de los empleados prevn
'comunicacin bidireccional ". En una direccin que permiten
gestiones para informar a los empleados sobre los asuntos que les
conciernen.En la otra, se indica que la comunicacin ascendente
por dar a los empleados una voz, como se describe en el Captulo
33 .
Las comunicaciones deben ser distinguidos de la consulta. A
medida que el ACAS (2005) estados de gua, la comunicacin tiene
que ver con el intercambio de informacin e ideas dentro de una
organizacin, mientras que la consulta va ms all e implica
gerentes que buscan activamente y luego de tomar en cuenta las
opiniones de los empleados antes de tomar una decisin.
La importancia de las comunicaciones de los empleados
Una buena comunicacin es importante por tres razones:
1.
Ellos son una parte vital de cualquier programa de gestin del
cambio. Si se propone algn cambio - en trminos y condiciones de
empleo, procesos de recursos humanos, tales como el pago por
mrito, los mtodos de trabajo, tecnologas, productos y servicios o
de organizacin (incluyendo fusiones y adquisiciones) - Los
empleados necesitan saber lo que se propone y cmo les afectar
. La resistencia al cambio se presenta a menudo simplemente porque
la gente no sabe qu es el cambio o lo que ello implica para ellos.
2.
Compromiso con la organizacin se ver reforzada si los
empleados saben lo que la organizacin ha logrado o est tratando
de lograr y cmo esto les beneficia.

3.
La comunicacin efectiva genera confianza como
organizaciones toman la molestia de explicar lo que estn haciendo
y por qu.
Cabe destacar, sin embargo, que estos tres beneficios de una buena
comunicacin slo se realizarn en su totalidad si los empleados se
les da una voz - la oportunidad de comentar y responder a la
informacin que obtienen de la gestin.
Cul debe ser comunicada
Gestin y gestores individuales necesitan comunicar a los
empleados sobre los objetivos, las estrategias, las polticas y el
desempeo de la organizacin; lo que se espera de
ellos; aprendizaje y desarrollo de oportunidades; y cualquier
cambio en las condiciones de empleo, trabajo y requisitos, o la
estructura, las polticas y prcticas de recursos humanos de la
organizacin propuesta. En todos los casos que tienen que explicar
por qu se han hecho los cambios y cmo afectan a los empleados.
Los empleados necesitan la oportunidad de comunicar al alza sus
comentarios y reacciones a lo que se propone va a pasar o lo que
est sucediendo realmente en los asuntos que les afectan, por
ejemplo, la remuneracin y otras condiciones de empleo,
condiciones de trabajo, conciliacin de la vida laboral, igualdad de
oportunidades de empleo programas de formacin y desarrollo de
seguridad, salud y seguridad, y.
Enfoque a la comunicacin
Para ser eficaz, la comunicacin debe ser clara, fcilmente
comprensible y concisa. La informacin debe presentarse de forma
sistemtica sobre una base regular y ser lo ms relevante, local y
oportuna posible. La empata es requerido por la administracin en
el sentido de apreciar las preocupaciones de los empleados y lo que
quieren y necesitan escuchar. Posibles reacciones a los cambios
propuestos deben ser evaluados y anticiparon en la
comunicacin. Encuestas de actitud se pueden utilizar para
averiguar lo que los empleados de informacin quieren y donde se
sienten hay lagunas que deben llenarse.
Se necesitar una variedad de mtodos de comunicacin: a travs
de una intranet, hablado y escrito, directa e indirecta. La
comunicacin cara a cara a las personas o grupos es a la vez directa
y rpida y que ofrece la oportunidad de evaluar las reacciones de las
personas que pueden responder en el acto y hacer preguntas. Pero

debe ser complementada por comunicaciones materiales o intranet

escritos, especialmente cuando la informacin es importante o
compleja.
La comunicacin escrita es ms eficaz cuando la informacin es
importante, el tema requiere una explicacin detallada y precisa, el
pblico est muy extendida o grande, y existe la necesidad de un
registro permanente o una copia de seguridad de cara a cara la
comunicacin. El uso juicioso debe estar hecho de una mezcla de
cara a cara y la comunicacin escrita, utilizando una seleccin de
los mtodos descritos a continuacin.
Los mtodos de comunicacin
Individual cara a cara la comunicacin
Esto es, por supuesto, el mtodo ms comn de comunicacin, sino
que puede ser el ms problemtico.La calidad, la precisin y la
aceptabilidad de la informacin dependen en gran medida de la
habilidad de los gerentes o jefes de equipo involucrados y en su
compromiso de hacerlo bien. La informacin puede ser
distorsionada o simplemente errneo. Notas informativas son
tiles pero lo harnno necesariamente ser utilizado tambin. Las
comunicaciones individuales son inevitables y necesarias, pero no
se debe confiar en ellos mismos cuando el tema es importante.
Intranet
Las organizaciones estn confiando cada vez ms en un sistema de
correo electrnico interno (intranet) para comunicar informacin,
sobre todo en los lugares de trabajo donde todos o la mayora de los
empleados tienen acceso a una computadora. La ventaja de las
comunicaciones intranet es que se pueden transmitir rpidamente
a una amplia audiencia. Tambin pueden ser utilizados para las
comunicaciones de dos vas - los empleados pueden ser invitados a
responder a las preguntas o encuestas.
Un tablero de comunicacin se puede crear para los sitios web de
los departamentos, que muestra las mtricas de rendimiento en
una forma visual (como en el salpicadero del coche).
Rueda de Equipo
Sesin informativa del equipo (a veces llamado rueda de cascada)
tiene como objetivo superar las limitadas posibilidades de
comunicacin a travs de individuos o comits consultivos
conjuntos incluso mediante la participacin de todos los miembros

de una organizacin, nivel por nivel, en reuniones cara a cara a

presentar, recibir y analizar informacin. Funciona como sigue:
Organizacin - abarca todos los niveles de la empresa con el
menor nmero de pasos posibles de arriba a abajo. No debera estar
entre 4 y 18 en cada grupo y el grupo deben ejecutar por su jefe de
equipo o gerente (que se debe dar capacitacin).
o
Sujetos - polticas, planes, adelantos y personas.
o
Operacin - funciona a un escrito elaborado por el consejo en
temas clave. El escrito est escrito y en cascada por la
organizacin. Briefs se discuten en las reuniones y los comentarios
son alimentados de nuevo a la parte superior para proporcionar una
comunicacin bidireccional.
o
Momento y duracin - se renen cuando hay algo que
discutir. Las reuniones duran no ms de 20-30 minutos.
o

Sesin informativa del equipo puede funcionar bien, siempre y

cuando no hay entusiasmo por ella en la parte superior y esto se
transmite en toda la organizacin. Se depende de una buena sesin
de informacin, y los gerentes o jefes de equipo que tienen la
necesaria comunicacin y habilidades interpersonales.
Comits Consultivos
Consulta conjunta proporciona un canal de comunicacin
bidireccional. Pero comits no siempre son eficaces. Sus
discusiones pueden limitarse a cuestiones relativamente triviales y
todava hay el problema de la difusin de informacin en torno a la
organizacin - los miembros del comit no pueden hacer esto por
su cuenta. Los minutos se publicarn en los tablones de anuncios o
a travs de la intranet, pero no se pueden leer. Es mejor para
resaltar los puntos clave, ya sea en los tablones de anuncios oa
travs de otros canales.
Tablones de anuncios
Tablones de anuncios son los medios ms obvios y familiares de la
comunicacin, sino que pueden ser tambin fcilmente atestadas
con informacin redundante. Es necesario controlar lo que sucede
a las juntas y asegurarse de que se eliminan fuera de fecha o avisos
no autorizadas.
Speak-programas

Programas Speak-up proporcionan canales nicos para los

empleados individuales a plantear cuestiones con la alta gerencia
sobre la organizacin y sus planes y polticas. Esto puede ser a
travs de la intranet.
Revistas
Revistas de moda o revistas de casa son formas obvias para
mantener a los empleados informados sobre las actividades y
logros de la organizacin. Hay, sin embargo, el peligro de este tipo
de revistas que son ms de las relaciones pblicas que sobre
asuntos de inters real para los empleados.
Boletines de noticias y boletines
Boletines pueden aparecer con ms frecuencia que las revistas y
puede angulares sus contenidos ms a las preocupaciones de los
empleados. stos pueden ser distribuidos, adems de una revista
de la casa, el tratamiento de este ltimo sobre todo como un
ejercicio de relaciones pblicas. Boletines puedeser utilizado para
dar a los empleados la informacin inmediata que no puede esperar
a la prxima edicin de un boletn de noticias.
Estrategia de comunicacin del Empleado
Una estrategia para comunicaciones de los empleados se ocupar
de la informacin que la organizacin quiere dar a los empleados y
cmo quiere que le proporcione. Asimismo, debe hacerse para
comunicaciones ascendentes.
Informacin que deber ponerse a disposicin
La estrategia debe basarse en un anlisis, de forma regular, de lo
que la administracin quiere decir y lo que los empleados quieren
or. Tambin debe cubrir la provisin para las comunicaciones
hacia arriba.El anlisis podra referirse a las reas de inters
establecidas anteriormente en este captulo.
Tambin puede ser necesario desarrollar una estrategia de
comunicacin especfica para grandes cambios propuestos a los
trminos y condiciones, arreglos tales como reduccin de personal,
o estructura de la organizacin, incluyendo fusiones y
adquisiciones de trabajo. Por ejemplo, la introduccin de una nueva
estructura salarial es un ejercicio de gran cambio y tendr que ser
apoyada por una estrategia de comunicacin planificada.
Proporcionar la informacin

La estrategia debe cubrir la mezcla de mtodos que se utilizarn

para transmitir la informacin - cara a cara (individuales o por
equipos), tablones de anuncios, intranet y revistas, boletines de
noticias o boletines.
Comunicacin ascendente
La estrategia tambin debe prever la comunicacin ascendente a
travs de comits consultivos, equipo de briefing, programas hablar
en marcha y la intranet.
Puntos de aprendizaje clave: comunicaciones de los empleados
La importancia de las comunicaciones de los empleados
La comunicacin es una parte vital de un programa de gestin del
cambio, con el fin de aumentar el compromiso y generar confianza.
Cul debe ser comunicada
Gestin y gestores individuales deben comunicar a los empleados
acerca de los trminos y condiciones de empleo; lo que se espera
de ellos; aprendizaje y desarrollo de oportunidades; los objetivos,
las estrategias, las polticas y el desempeo de la organizacin; y
cualquier cambio en las condiciones de empleo, trabajo y
requisitos, o la estructura y las polticas de la organizacin
propuesta. Los empleados necesitan la oportunidad de comunicar
al alza sus comentarios y reacciones a lo que se propone va a
pasar o lo que est sucediendo realmente en los asuntos que les
afectan.
El enfoque de la comunicacin
La comunicacin debe ser clara, fcilmente comprensible y
concisa. La informacin debe presentarse de forma sistemtica
sobre una base regular y ser lo ms relevante, local y oportuna
posible. Ms de un medio debe ser utilizado.
Los mtodos de comunicacin
Individual comunicacin cara a cara, intranet, equipo de briefing,
comits consultivos, tablones de anuncios, programas hablar-up,
revistas, boletines y boletines.
Estrategia de comunicacin del Empleado
Una estrategia para comunicaciones de los empleados se ocupar
de la informacin que la organizacin quiere dar a los empleados

y cmo quiere que le proporcione. Asimismo, debe hacerse para

comunicaciones ascendentes.
Preguntas
1.
Por qu son importantes las comunicaciones de los
empleados?
2.
Cul debe ser comunicado?
3.
Qu enfoque de la comunicacin deben adoptarse?
4.
Qu mtodos de comunicacin estn disponibles?