CAPITULO 1

CASO GLOBAL PARA LA DEMOSTRACIN

SUPERIOR COMPU-SERVICE

Despus de diez aos y medio de trabajar para un patrn dando servicio, con un
gran xito, a equipo de computacin. H. T. Sparks abri su propio negocio,
Superior Compu-Service, el 2 de enero de 20. Sparks manifest que quera tener
un negocio que estuviera al paso de la tecnologa de la poca, ser el patrn y
tomar para s las utilidades. Superior Compu-Service reparara y dara servicio a
toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado.
Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y sparks ha decidido incluir en su
negocio el servicio a maquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido
entrenamiento ni experiencia en cuanto a la planificacin y el control
administrativo, ni tampoco est familiarizado con los asuntos de registro y
contabilidad. Durante el ao 20B, la compaa contrat a una persona que se
hiciera caro de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de
las operaciones. El negocio tuvo un xito moderado durante un periodo de tres
aos: de 20A a 20C.
Para financiar la ampliacin de los servicios actuales y agregar nuevos servicios.
Sparks solicit a un banco local un prstamo de $300,000 a tres aos. A fin de
respaldar la solicitud del prstamo en cuestin, el funcionario responsable de
atender estas solicitudes en el banco pidi a Sparks le proporcionara la siguiente
informacin:
1. Una lista y la valuacin, de sus activos y pasivos personales.
2. Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de
flujo de efectivo de la compaa correspondiente a los aos 20A, 20B y
20C. El funcionario del banco manifest que tal vez sera necesario de
dictaminara, por un contador pblico independiente, el estado
correspondiente a 20C.
3. Informacin acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y
controlar la compaa que iba a ser ampliada.
4. Una proyeccin, a dos aos, de todos los ingresos, las utilidades y los flujos
de efectivo.
Sparks ver al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para
revisar y discutir la informacin solicitada y confa en obtener la aprobacin del

prstamo. (Nota: el banco local tiene actualmente varios prstamos pendientes

de aprobacin por carecer de dinero suficiente para los mismos.)
Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificacin y
control.
Despus de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha
preparado la siguiente informacin para el funcionario del banco:
1. Datos financieros relativos al negocio.

A
O

ACTIV
O

PASIV
O

CAPITA
L NETO

20

$120
000
$130
000
$133
000

$20
000
$28
000
$30
000

$100
000
$102
000
$103
000

20B
20C

INGRESOS POR
SERVICIOS
IMPORT AUMENT
E
O

$90 000

UTILIDA
D

$2 000

$140 000

56%

$7 000

$160 000

14%

$10 000

SALD
O
FINAL
DE
CAJA
$5 000
$12
000
$20
000

2. Bienes personales no incluidos en los datos anteriores:

Resistencia,
automviles
Ahorros
Adeudo
Total neto

mobiliario,

$225 000
20 000
(80 000)
$165 000

3. Organizar, contratar el personal necesario y controlar:

Presidente
Gerente administrativo
Gerente de reparacin de computadora
Comprador y almacenista de partes
Reparacin de mquinas de escribir y
fotocopiadoras
Promocin de nuevos negocios

Sparks
Davis (supervisor)
Olds (supervisor) con 5 empleados
Bye (Supervisor) con 2 empleados
Newton (Supervisor) con 4 empleados
1 empleado

4. Proyectado:
COMPUTADORAS*

20D
Servicios
Utilidad
Saldo final
de caja

(+20%)
(20%)
(7%)

$192 000
$38 000
$13 000

MQUINAS DE
ESCRIBIR Y
COPIADORAS*
(start)
(3%)
(7%)

20E
Servicios
(+30%)
$250 000
(+50%)
Utilidad
(20%)
$50 000
(7%)
Saldo final
(7%)
$18 000
(7%)
de caja
*Porcentajes basados en los ingresos por servicios

TOTAL

$30 000
$1 000
$2 000

$222 000
$39 000
$15 000

$45 000
$3 000
$3 000

$295 000
$53 000
$21 000

PRLOGO
El propsito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco decidir el siguiente
paso. El funcionario del banco ha aplazado su decisin del prstamo y no ha visto
los datos anteriores. el objeto del presente caso es imaginar una situacin tpica
en la que la necesidad de la planificacin y el control de las utilidades se relaciona
con los comentarios que se hacen en este captulo.
Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones:
1. El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce
proyecciones muy imprecisas.
2. Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas.
3. Los efectos del prstamo, en caso de ser aprobado, no se incluyen en los
datos. As mismo, no se cuenta con informacin acerca de cmo se
asignaron los gastos a cada lnea de servicios.
4. Tal vez sea til un organigrama.
5. Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sera un factor positivo
en la decisin sobre el prstamo.
6. En este pequeo negocio tambin sera til un programa de planificacin y
control de utilidades.

CAPITULO 2
SUPERIOR COMPUTER SERVICE AND SALES COMPANY
Este caso para la demostracin se relaciona con el estudio del negocio hipottico
que se dio en el captulo 1. Revise los datos presentados antes de proceder con el
caso del presente captulo.
Antes de proporcionar al banco los datos que se desarrollaron, Sparks los mostr
a un contador. Tras una breve discusin, el consultor le dijo, Este proyecto
amerita ms trabajo de soporte para aumentar la probabilidad de que consiga
usted el prstamo y a una tasa de inters razonable. Sparks le replic: Est bien,
qu necesita hacerse?, y el consultor le respondi, Si quiere viajar en primera
clase, una de las formas de hacerlo sera contar con un plan integral de negocio.
Despus de algunas explicaciones y aclaraciones, Sparks exclam OK, vamos!,
sus honorarios me parecen razonables.
Sparks y el consultor desarrollaron el Plan de negocio que se muestra enseguida.
Debemos observar lo siguiente:
a)
b)
c)
d)

El cambio en el nombre de la compaa.

Una modificacin en las proyecciones sper optimistas anteriores.
El plan del negocio.
La proyeccin de la posicin de efectivo, o de caja.

OBJETIVOS DE LA COMPAA
1. Seguir suministrando nuevos servicios de primera calidad a computadoras.
2. Empezar a dar inmediatamente el mismo servicio rpido y eficiente a
mquinas de escribir y copiadoras.
3. Adoptar un mtodo administrativo progresista y brindar una motivacin
positiva a los empleados.
4. Instalar un sencillo, pero efectivo, sistema de contabilidad.
METAS ESPECFICAS
1. Percibir una utilidad de por lo menos el 15% sobre el ingreso.
2. Aumentar el ingreso por servicios a una tasa anual de crecimiento de 10%.
3. Generar suficiente efectivo cada ao para pagar las operaciones, el
crecimiento y la deuda.
4. Renovar las instalaciones de reparacin para mejorar la eficiencia y
hacerlas ms cmodas para los empleados.

ESTRATEGIAS

1. Introducir una nueva lnea de servicios como departamento separado.

2. Contratar, el 2 de enero de 20D a J. T Smart, quien esta altamente
calificado para dar servicio a copiadoras y mquinas de escribir. Hacia fines
de enero, contratar a otra persona de servicio.
3. Promover el nuevo producto.
a. Informar sobre el nuevo servicio personalmente a los clientes
actuales.
b. Dirigir avisos por correo a un millar de clientes potenciales.
c. Visitar como a un centenar de clientes especialmente seleccionados;
ejercer un seguimiento tenaz.
d. Anunciar los servicios nuevos y anuguos en los medios locales de
difusin.
4. Establecer un sencillo, pero eficaz sistema de contabilidad. Contratar a un
contador experimentado.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN
Presidente

Gerente de
oficina

Finanzas

Reparacin de
computadoras

Reparacin de
Compras
mquinas de
escribir y
copias
PLAN DE UTILIDADES (FIN DE EJERCICIO, DICIEMBRE 31)
COMPUTADORAS
20D
Ingresos por servicios:
Computadoras
Mquinas de escribir y
copiadoras
Total
Gastos*
Utilidad neta

20E

PLAN
ESTRATGICO
20F

$187 000
30 000

$230 000
40 000

$250 000
50 000

217 000
184 000

270 000
225 000

300 000
244 000

33 000
45 000
COMPUTADORAS

56 000
PLAN
ESTRATGICO

Saldo inicial de caja

Flujos de entradas de efectivo
Operaciones (neto)
Por prstamo
Inversin del dueo
Efectivo total disponible
Flujos de salida de efectivo
Pago sobre el prstamo
Ampliacin de instalaciones y
cap. de trabajo
Retiro del dueo
Total de desembolsos en
efectivo
Saldo final de caja

20D
$20 000

20E
$128 000

20F
$35 000

28 000
300 000
-0348 000

47 000
-0-0175 000

52 000
-028 000
115 000

100 000
120 000

100 000
40 000

100 000
5 000

-0220 000

-0140 000

-0105 000

128 000

35 000

10 000

NOTAS
a. Se anexan datos histricos preparados por Sparks para los aos 20A
20C.
b. Se aprob la solicitud del prstamo. Se exige a la Superior que presente al
banco informes financieros.

CAPITULO 3
SUPERIOR COMPUTER SERVICES AND SALES COMPANY
Se contina con el caso de la Superior que se inici en el captulo 1 y se
contino en el captulo 2. Conviene que repase usted esos dos casos antes de
proceder con la continuacin de los mismos en el presente captulo. Ha de
observar que el caso en el captulo 2 inclua un plan de negocio que abarca hasta
el 31 de diciembre de 20E, para la Superior ComputerServices and Sales
Company. Este caso tiene como objetivo mostrarle un panorama general del
proceso de la PCU recorriendo a una situacin real sumamente simplificada.
La compaa contino su crecimiento productivo hasta 20F. Los estados
financieros del ao, terminado el 31 de diciembre de 20F, incluan, por ejemplo, los
siguientes datos:

20F
REALES
Ingresos por servicios:
Servicios de computadoras
Mquinas de escribir y copiadoras
Ingresos totales
Gastos*
Utilidad neta

PLAN

$280 000
75 000
355 000
265 000
90 000

$260 000
80 000
340 000
260 000
80 000

En virtud del xito de a compaa desde su formacin, y especialmente durante el

periodo de 20D al 20F, Sparks demostr considerable inters e mejorar la
planificacin y el control de su empresa. Por otro lado, el banco recientemente
aprob a la compaa una lnea de crdito por $500 000. Durante ese tiempo, se
usaron algunos recursos para el desarrollo de una pequea computadora de gran
calidad.
Estamos ahora en enero 1 de 20G y ya se ha terminado el plan para el ejercicio
presupuestal de 20G. Tambin se ha concluido el plan estratgico de utilidades a
tres aos (que abarca hasta 20I). A continuacin se dan algunos de los resmenes
del programa de PCU para 20G, que se desarroll en la compaa. Debe
observarse que la Superior ComputerService and Sales Company empezar a
fabricar y a vender una pequea computadora porttil para probar el mercado.
Esta actividad ser financiada mediante un prstamo bancario por $500 000.
Enseguida se muestran los resmenes del plan de utilidades para 20G.

1. Evaluacin de variables externas:

a. Poblacin- Territorio comercial de aproximadamente 1 milln; con un
crecimiento aproximado de 3% anual.
b. Ventas de la industria- Estimada en $750 000 para 20G;
probablemente aumenten en un 10% durante los prximos

CAPITULO 5
Caso global para demostracin
Superior manufacturing Company
La superior manufacturing Company emplea un plan estratgico de utilidades de
largo alcance el cual modifica cada ao. Este plan se mostr en el captulo 4,
recuadro 4-8. Se nota en dicho recuadro, que las ventas planeadas para 20X2
hacienden a $6,100,000.00 (esto es, $6,095,000.00 redondeados). Tambin, el
capitulo4, cedula 1, muestra el resumen del plan tctico de ventas. Observe que,
en esa cedula, las ventas planificadas son de $6,095,000.00 para 20X2. La
superior desarrolla un plan de ventas tctico ms detallado en la cedula 21; se
observar que esta, muestra ventas planificadas totales para 20X2 por
$6,095,000.00. este plan detallado de ventas, da una clasificacin triple de ventas:
a) por distrito de ventas (esto es, por rea de responsabilidad), b) por producto (X
y Y), y c) por periodo (por ejemplo, por trimestres, y por meses para el primer
trimestre).
Para establecer el plan integral de ventas de la superior, un reducido equipo de
planificacin prepara (para cada producto) los pronsticos de ventas estratgico y
tctico. Con base en estos pronsticos, en otra informacin relevante y en el juicio
de la administracin se prolonga el plan estratgico de utilidades un ao ms (y se
desecha el ao ms remoto).
El plan tctico de ventas se desarrolla sobre una base participativa. Durante el
mes de septiembre del ao en curso, el director de planificacin y control de
utilidades obtiene del departamento de contabilidad datos histricos de ventas
para cada distrito durante los ltimos 12 meses.
Dichos datos histricos se clasifican por meses, trimestres y productos,
registrndose en formas especiales, las cuales se distribuyen entre los gerentes
de los distritos de ventas alrededor del 15 de septiembre. Estas formas se
devuelven al gerente general de mercadotecnia cerca del 15 de octubre,
acompaadas de los planes de ventas propuestos, que los gerentes distritales de
ventas han descrito en las formas mencionadas. Los planes incluyen
recomendaciones de los gerentes en relacin con el volumen de ventas, precio de
venta, programas y costos de publicidad y promocin en los distritos, numero de
vendedores y gastos de distribucin. El gerente general de mercadotecnia revisa a
fondo las estimaciones de los distritos y las compara con los pronsticos de ventas
desarrollados por el grupo tcnico de pronsticos. Adems, trabajando con los
distintos gerentes de distrito y con el grupo central de pronsticos, desarrolla un
plan tentativo de ventas, el cual se presenta al presidente alrededor del 1 de

noviembre. Poco despus se convoca a una junta de l comit ejecutivo. En esta

ocasin, el gerente general de mercadotecnia explica el plan de ventas y los
supuestos en que se apoyan; inmediatamente despus (y luego de haber echo los
cambios requeridos a juicio del comit) se aprueba definitivamente el plan para
incorporarlo a los dems presupuestos y al estado de resultados planificado.
Obsrvense las clasificaciones en la cedula 21. Los trimestres excepto el primero
se planifican por meses hasta el ltimo mes del trimestre anterior.
Para fines de instruccin, la cedula de la Superior se han diseado de modo que
muestran los clculos y el desarrollo de estos. Ntese que, con frecuencia, la
cedula de resumen se entrega despus que las cedulas detalladas, lo cual indica
que en ocasiones es necesario formular stas antes que el resumen. El diseo de
las cedulas del plan de utilidades es una responsabilidad bsica del director de
planificacin y control de utilidades. No existe ningn formato estndar que sirva
todos los propsitos; las cedulas deben de disearse especialmente, ajustndose
a las necesidades y caractersticas de cada empresa. Algunas de las cedulas que
se muestran para la Superior Manufacturing Company son indicativas de los
formatos que estn realmente en uso otras incluyen en clculos detallados slo
para fines de instruccin.

CAPITULO 6
Caso global para demostracin
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
No sera practico intentar ilustrar todos los factores que afectan el presupuesto de
produccin. Se supone que la poltica de inventarios de la superior manufacturing
Company prescribe una existencia de los artculos terminados para tres meses y
que la produccin se mantendr esencialmente estable. Las condiciones de
manufactura son tales que son posibles que ocurran variaciones de
aproximadamente 15 por ciento en los niveles de produccin, sin que se vean
seriamente afectados el nmero de empleados permanentes y otras variables que
alteran costos.
El vicepresidente de manufactura, en consulta con otros gerentes de manufactura,
particularmente con el gerente de produccin prepara el plan de produccin para
satisfacer las necesidades de ventas. Este plan de produccin y los resultantes
planes de inventarios, fueron comunicados al comit ejecutivo y han sido
aprobados definitivamente por el presidente. El plan anual de produccin para la
superior manufacturing Company se mostr en el captulo 4 (cedula2).
En la cdula 22 se muestra el plan detallado de produccin por producto y por
sub-periodos, para la empresa. Observe que la produccin se presupuesta por
meses para el primer trimestre, y por trimestres para el resto del ao, como se
ilustra en el captulo 5 (cdula 21) para el plan de ventas. La cdula 22 se
complementa con una cdula de actividades de produccin para cada centro de
costos (no se ilustra).
Observe, en la cdula 22, que el inventario de produccin en proceso no se tom
en consideracin. Esta omisin fue posible porque se supona que este nivel de
inventario permanecera sin cambios durante el ao presupuestal. Asimismo,
supongamos que, durante todo el ao, los inventarios de produccin en proceso
son como se muestra a continuacin.
En vista de que el inventario de artculos terminados, en unidades, se desarrolla al
mismo tiempo que el plan de produccin, es correcto preparar en este momento el
presupuesto de inventarios de artculos terminados que se ilustra en la cdula 23.
Observe que se ha dejado un espacio en blanco para que puedan anotarse
posteriormente los costos unitarios y los costos totales, cuando se determine el
costo presupuestado de manufactura. (vase la cdula 63, en el captulo 13).

CAPITULO 7
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
En esta seccin se ilustran los cuatro presupuestos que se comentaron en el
presente captulo. Se emplean dichos presupuestos para planificar los materiales y
las partes en la Superior Manufacturing Company. Vase el plan de ventas que se
ilustra en el captulo 5, cdula 21, y el plan de produccin al final del captulo 6,
cdula 22 para que repase la continuidad en el tema de la planificacin.

La Superior Manufacturing Company emplea tres materias primas A, B y C en

la fabricacin de los productos X y Y. El flujo de estos productos a travs de los
procesos de la fbrica se muestra en el recuadro 7-4. Observe que el producto X
pasa por los tres departamentos de produccin, en tanto que el producto Y
atraviesa slo por los departamentos de produccin 1 y 3.En el recuadro 7-4 se
dan los siguientes coeficientes estndar de consumo de materiales, por unidad de
artculo terminado:

La planificacin de los materiales por Superior Manufacturing Company

comprende cuatro sub presupuestos y nueve cdulas, como sigue:
A
Presupuesto de materiales y partes:

Cd. 24 Unidades de materias primas requeridas, por productos y por periodos

Cd. 25 Unidades de materias primas requeridas, por productos y por centros
de responsabilidad (osea por departamentos)
Cd. 3 Resumen del presupuesto de materiales y partes
B
Presupuesto de compras de materiales y partes:
Cd. 26 Presupuesto de compras, detallado
Cd. 4 Presupuesto de compras, resumen
C
Presupuesto del inventario de materiales y partes:
Cd. 27 Presupuesto del inventario de materias primas
Cd. 8 Cdula de inventarios iniciales y finales
D
Presupuesto del costo de materiales y partes:
Cd. 28 Costo de los materiales para usar en la produccin, detallado
Cd. 29 Costo de los materiales para usar en la produccin, resumen
Presupuesto de materiales y partes
Las cantidades (unidades) que se muestran en las tres clulas (24,25 y 3) se
calcularon multiplicando las necesidades de la produccin por los coeficientes de
uso de materias primas que se dan en el recuadro 7-4. Los coeficientes de
utilizacin (o consumo) se incluyen en estas cdulas nicamente para fines de
instruccin. Es importante la clasificacin de las materias primas por
departamentos, en la cdula 25, porque el control del uso de las materias primas
corresponde a los gerentes de los centros de responsabilidad. La clasificacin por
productos, en la cdula 24, tambin es importante principalmente para los
propsitos del costeo de productos. El presupuesto de materiales muestra, tanto
las cantidades como los tiempos, en los que las materias primas se necesitarn en
la fbrica para una produccin especfica. Los tiempos de las necesidades de
materias primas, son igualmente importantes en el desarrollo del presupuesto de
compras y en las actividades reales de la funcin de compras.
Presupuestos de compras y de inventario
El gerente de compras suministra los siguientes insumos de informacin, como
base para el pre-supuesto:

Cabe hacer notar que, en el material C, existe un precio unitario diferente para el
inventario inicial y para las compras; por lo tanto, es necesario conocer qu
mtodo de flujo del inventario se us en el departamento de costos. Superior
Manufacturing Company emplea, para las materias primas, el mtodo de primeras
entradas-primeras salidas (PEPS). El inventario inicial real de materias primas no
se conocer al prepararse el presupuesto de compras. El inventario que se da en
los anteriores datos representa ya sea:1) valores tomados del presupuesto pasado
o 2) estimaciones de los niveles del inventario final real (para el 31 de diciembre
de 20X1), basados en los ni-veles y precios reales en la fecha de preparacin del
presupuesto y ajustados por los cambios que se esperan para el resto del ao en
curso. Con base en los datos anteriores de los insumos de informacin, y en datos
adicionales sobre las cantidades tomadas del presupuesto de materiales, se
elabor el presupuesto de compras como se ilustra en la cdula 26. Las compras
se muestran en unidades e importes, por tipo de materias primas y por sub
periodos. El presupuesto de compras que se ilustra es ms bien una hoja tabular
de trabajo y no un formato que resulte apropiado para su inclusin en el plan
formal de utilidades. Observe que el clculo del presupuesto de compras requiere
que se determinen antes los niveles del inventario de materiales, al principio y al
final de los sub periodos. El presupuesto de compras, segn se ha ilustrado, no
indica estimaciones monetarias. Si bien la cdula podra disearse para que
mostrara esta informacin, por lo general es preferible crear cdulas diferentes
para la valuacin del inventario. El presupuesto del inventario de materias primas
para la Superior Manufacturing Company, que muestra cantidades y estimaciones
del inventario por tipos de materias primas y por los periodos de tiempo en los que
se detallan, se presenta en la cdula 27.

Presupuesto del costo de los materiales y partes a utilizar

El paso final en la planificacin de las materias primas, es preparar una cdula de
presupuesto en la cual se indique el costo de los materiales que habrn de

emplearse para la produccin. Este procedimiento, para la Superior Manufacturing

Company, se detalla en la cdula 28. Las unidades concuerdan con el
presupuesto de materiales as como con el costo unitario que se toma del presupuesto de compras. La cdula se disea principalmente para mostrar el costo
de los materiales que habrn de consumirse, por periodo y para cada tipo de
producto terminado. Se emplea esta cdula para preparar el presupuesto del costo
total de fabricar cada producto, para cada periodo, durante el lapso total que
abarca el ao presupuestal (como se aprecia en el captulo 13, cdula58). El costo
estimado de los materiales a utilizar se resume en la cdula 29

CAPITULO 8
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
La Superior Manufacturing Company hace uso de la mano de obra en cada
departamento de produccin. La cantidad planificada de horas de mano de obra
directa por unidad, por departamento y por producto es como sigue:

Se han aprobado tentativamente, para propsitos de planificacin, las siguientes

cuotas promedio de salarios:

La Superior Manufacturing Company elabora dos sub presupuestos para la mano

de obra directa: en uno de ellos se resalta el costo de la mano de obra directa y en
el otro se dan nicamente las horas de mano de obra requeridas. El primero se
ilustra en la cdula 30. Para el desarrollo de este presupuesto, las unidades a
producir se tomaron del presupuesto de produccin (cdula 22, captulo 6) y su
costo de mano de obra se calcul empleando los datos anteriores suministrados
por la divisin. Para mayor claridad, tales clculos se muestran en la cdula
mencionada. Cabe hacer notar que la clasificacin del costo de mano de obra es
por producto, sub periodo y responsabilidad organizacional (departamento). Estas
clasificaciones son congruentes con el plan global de utilidades, segn se aprecia
en todas las cdulas del presupuesto preparadas para la Superior Manufacturing
Company, mostradas anteriormente. El presupuesto de mano de obra directa en
horas, nicamente se ilustra en la cdula 31. Estas horas concuerdan con las
presentadas en la cdula 30. Sin embargo, la compaa ha encontrado til
preparar una cdula presupuestal separada que especifique nicamente las horas.
Estos datos son necesarios en cdulas posteriores del presupuesto para los

gastos indirectos de fabricacin. Por razones de comodidad, no se han

considerado las deducciones en nminas.

CAPITULO 9
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Ilustracin de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin
Recuerde que la divisin fabril de la Superior Manufacturing Company (recuadro 41) tiene tres departamentos de servicio (general y administrativo, de energa
elctrica y de reparaciones) y tres departamentos productivos (designados 1,2 y
3). La funcin de mercadotecnia (comercializacin) comprende tres distritos de
ventas y las oficinas centrales. Existen cuatro departamentos administrativos
generales (administrativo, contabilidad, tesorera y servicios del edificio). Deben
prepararse catorce presupuestos de gastos por reas o centros de
responsabilidad, debido a que existen catorce departamentos diferentes.
Ilustraremos, en primer lugar, los presupuestos de los servicios del edificio y de los
gastos de la fbrica. La alta administracin seleccion las siguientes bases de
actividad para los departamentos de la fbrica:

Las tres divisiones de la compaa ocupan un edificio que es propiedad de la

misma, en la siguiente proporcin:

El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los

anteriores porcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio
proporcion el presupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la
cdula 32. El siguiente paso es traducir el presupuesto de produccin (cdula 22,
captulo 6) a la produccin o actividad, para cada departamento de la fbrica.
Dado que las horas de mano de obra directa son la base de actividad para los tres
departamentos de produccin, el presupuesto de mano de obra directa (cdula 28,
captulo 7, y cdula 31, captulo 8) suministra los datos planificados para la base

de actividad. Los gerentes de los departamentos de energa y de reparaciones

tradujeron el presupuesto de produccin a los siguientes volmenes de actividad,
planificados para sus respectivos departamentos:

Los gerentes de los seis departamentos de la fbrica, con base en el volumen de

trabajo planificado de acuerdo con la traduccin del plan de produccin,
desarrollaron los presupuestos tentativos de gastos para sus respectivos centros.
En el desarrollo de estos presupuestos de gastos, fueron asistidos por sus
supervisores inmediatos, el personal de la oficina del gerente de produccin y el
personal de la oficina del director de planificacin y control de utilidades. Los
presupuestos tentativos de gastos fueron cuidadosamente revisados a niveles
superiores de la administracin. Despus de que todos estuvieron de acuerdo con
los cambios efectuados, se aprobaron los presupuestos de gastos de la fbrica,
como se aprecia en las cdulas 33 y 34. Observe que los presupuestos de gas-tos
presentan:1) la produccin planificada y 2) las metas de gastos para cada rengln
dentro del departamento. Asimismo, obsrvese que los gastos no controlables se
identifican por separado. El siguiente paso en la elaboracin del presupuesto
global de produccin consiste en la asignacin de los costos indirectos de la
fbrica a cada uno de los productos que se elaboran (X y Y).Recuerde que los
costos de material y de mano de obra directos fueron identificados con cada
producto en las cdulas 28 y 31, captulos 7 y 8. La compaa emplea cuotas
predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, para asignar los gastos de la
fbrica a los productos. En la cdula 35 se ilustra el clculo de una cuota
predeterminada de gastos indirectos, para cada uno de los tres departamentos de
produccin. Cabe hacer notar que el monto anual total de los gastos se obtuvo de
los seis presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y se present en esta
cdula como un gran total de los costos directos departamentales. Enseguida se
asignaron el costo de los servicios del edificio y los costos de los tres
departamentos de servicio, a los tres departamentos productivos, de manera que
estas tres cuotas incluyen el total de los gastos indirectos de fabricacin, para las

asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en

los siguientes datos:

Los costos totales de cada departamento productivo (directos ms asignaciones

de los departamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas
de mano de obra directa (rendimiento de la actividad), para calcular las cuotas
predeterminadas planificadas de gastos indirectos de fabricacin (por HLD). El
siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos es usar estas cuotas de
gastos indirectos para aplicar los gastos indirectos de fabricacin a cada producto.
En virtud de que las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin
se basaron en las horas de mano de obra directa (esto es, en la base de actividad)
y el presupuesto de la mano de obra directa (cdula 31, captulo 8) especifica las
horas de mano de obra directa por producto, podemos asignar los referidos gastos
indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas cuotas
predeterminadas por las horas planificadas. En la cdula 36Gastos de fabricacin
aplicados por producto, se muestra esta asignacin. Ntese que el total de los
gastos indirectos de fabricacin planificados ($779 200, segn se muestra en la
cdula 34) concuerda con el importe total aplicado que presenta la cdula 36. Para
la asignacin de gastos indirectos de fabricacin, se emplearon cuotas
predeterminadas, las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da
como resultado, durante el ao, un gasto uniforme a cada unidad de producto por
dicho concepto de costo. En vista de que los pre-supuestos de gastos
departamentales muestran los costos planificados tal como se espera que se
vayan acumulando, mientras que la aplicacin de los repetidos gastos indirectos, a
travs de las cuotas predeterminadas, seguir el patrn estacional de la
produccin planificada, los gastos indirectos de fabricacin presupuestados sobre
o sub aplicados debern planificarse para los distintos sub periodos comprendidos
en el ao. En la cdula 37, Gastos indirectos de fabricacin sobre o sub
aplicados, presupuestados, se aprecia este efecto. Sin embargo, obsrvese que,

al final del ao, el total de los gastos indirectos planificados es igual al total de los
gastos indirectos aplicados.

Todos los gastos indirectos de fabricacin para la Superior Manufacturing

Company se identifican con los distintos tipos de artculos terminados, en las
siguientes cdulas del presupuesto:

El costo planificado de los artculos producidos, en el cual se incluyen estos tres

elementos del costo, se mostrar en el captulo 13 (cdula 58).
Ilustracin de presupuestos de gastos de venta
Recuerde que la divisin de ventas de la Superior Manufacturing Company
(recuadro 4-1) tiene tres distritos de ventas (el del sur, el del este y el del oeste) y
un departamento general (gastos generales de ventas, o sea la oficina de ventas
en la casa matriz). El plan de promocin que desarroll el gerente de publicidad se
muestra resumido en la cdula 38. Note que una doceava parte de la provisin
anual se presenta en los presupuestos de gastos como un cargo fijo mensual, ya
que se trata precisamente de una asignacin anual. El gerente de cada distrito de
ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un presupuesto tentativo
de gastos, el que fue sometido a la consideracin de una gerencia de ms alto
nivel para su evaluacin y aprobacin. Cabe hacer notar que la base de actividad
(medida del rendimiento de la funcin de ventas) en cada presupuesto de gastos
es el monto de las ventas. El rendimiento o base de actividad para cada
departamento se presenta en el plan de ventas (cdula 21, captulo 5). Los
presupuestos de gastos de distribucin se muestran en la cdula 39.

ILUSTRACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIN

El organigrama de la compaa muestra tres departamentos administrativos
(administrativo, contabilidad y tesorera). La base de actividad de estos
departamentos, que fue seleccionada por la administracin, es el monto total de
las ventas, segn se aprecia en el presupuesto de ventas (cdula 21, captulo 5).
Con base en el rendimiento, o actividad, que se planific, los gerentes
departamentales desarrollaron sus presupuestos de gastos, los cuales fueron
aprobados a nivel superior en la administracin. Estos presupuestos de gastos se

muestran en la cdula 40. El director de planificacin y control de utilidades

consolid en el plan global de utilidades los catorce presupuestos de gastos que
se ilustran, como se ver en el captulo 13.

PLANIFICACIN DE GASTOS EN EMPRESAS NO FABRICANTES

Una empresa cuyas actividades no sean de produccin debe desarrollar
presupuestos de gastos de administracin y gastos de distribucin, por reas o
centros de responsabilidad, en la forma en que se ha visto antes para las
empresas fabricantes. De modo similar al que se ha descrito para las compaas
manufactureras, cada gerente que tenga responsabilidades y facultades para
incurrir en costos y gastos, debe participar activamente en la planificacin de los
mismos para su respectiva rea o centro de responsabilidad. Los gastos deben
clasificarse como fijos o variables. Asimismo, deben emplearse presupuestos
principales de gastos. Uno de los problemas que se presentan en los
presupuestos flexibles es la seleccin de medidas apropiadas para las actividades
de las distintas reas de responsabilidad. En las empresas no fabricantes, el
monto neto de las ventas es apropiado para algunas reas de responsabilidad, en
tanto que el nmero de transacciones puede resultar ms adecuado para otras.
Para evaluar y ajustar los presupuestos de gastos desarrollados por los gerentes
que participan en el proceso, puede usarse un clculo como el siguiente:

Cuando han sido aprobados los presupuestos de gastos, se incorporan en el plan

de utilidades ya que proveen datos esenciales para presupuestar el efectivo y
otros renglones relacionados, en la forma en que se ha comentado e ilustrado.

CAPITULO 10
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
Tenga presente que en la Superior Manufacturing Company existen catorce
departamentos (seis en la fbrica, cuatro en ventas y cuatro de administracin
general, incluyendo el de servicios del edificio). Al final del captulo 9 se ilustraron
los presupuestos de gastos para cada uno de los departamentos. Dichos
presupuestos fueron diseados para su incorporacin en el plan anual de
utilidades. Para propsitos de instruccin, se supuso en ese captulo que no se
usaban presupuestos flexibles de gastos. Sin embargo, en esta ocasin
suponemos que la compaa emplea presupuestos flexibles de gastos en todos
los departamentos, excepto en el de los servicios del edificio. En las cedulas 41 a
44 de las paginas siguientes, se muestran los presupuestos flexibles para cada
uno de estos trece centros de responsabilidad. Estas frmulas presupuestales
fueron aplicadas a la actividad (produccin) planificada de cada departamento,
para desarrollar las cdulas originales de los gastos que forman parte del plan
anual de utilidades (capitulo 9: cdulas 33, 34, 39 y 40). Por ejemplo, la cifra, en la
columna para enero de 20x2, de los Gastos indirectos de fabricacin general y de
administracin, de la cdula 33, se bas en el total de horas de mano de obra
directa en la fbrica, tomando del presupuesto de mano de obra directa. Los
importes de presupuesto de gastos se calcularon aplicando las horas de mano de
obra directa a las frmulas del presupuesto flexible de gastos (cdula 41). Las
cifras originales de gastos para el rengln de gastos indirectos de fabricacin
generales y de administracin (que se dan en la cdula 33) fueron calculadas
como sigue para 20x2:
GASTO

Salarios
Viajes y
representac
in
Telfonos
Depreciaci
n
Seguros
Impuestos
Papelera y

RE
F

FIJO
POR
MES
41
$8,000

HLD EN
ENERO
(00)
31
836

TASA
VARIAB
LE
41
$0.00

PRESUPUEST
O PARA
ENERO
igual a

$8,000

836

0.50

518

100

m
s

460
130

836
836

x
x

0.20
0.00

627
130

20
30
20

836
836
836

x
x
x

0.00
0.00
0.30

20
30
271

suministros
de oficina
Total

$8,760

836

$1.00

$9,596

Para desarrollar las frmulas del presupuesto flexible de los trece departamentos,
la Superior utiliza varios mtodos de anlisis de la variabilidad de los gastos.
Ilustramos uno de ellos, que se empleo para los Gastos generales de la divisin
de ventas. Se aplico el mtodo de los mnimos cuadrados para analizar los gastos
en esa rea en particular de la divisin de ventas. En vista de que las frmulas de
los presupuestos flexibles se desarrollan durante la primera parte de octubre, los
datos histricos de los gastos y ventas que se usan para el anlisis, abarcan los
doce meses anteriores al 1 de octubre de 20x2; dichos datos histricos se
obtuvieron de los registros contables.
La cdula 45 muestra el mtodo de hoja tabular, para el clculo de los mnimos
cuadrados. Con base en el mtodo de anlisis de los mnimos cuadrados, en el
juicio de la administracin y en el anlisis directo, se desarrollaron las siguientes
frmulas de los presupuestos flexibles para los Gastos generales de la divisin de
ventas (mostradas en la cdula 43):

CAPITULO 11
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN
La administracin ejecutiva de la Superior Manufacturing Company desarrolla un
plan de desembolsos de capital a largo plazo que se revisa y modifica cada ao.
No se ilustra aqu el plan de largo plazo (esta reestructurado por proyectos). El
presupuesto anual de desembolsos de capital, en la cdula 46, muestra el
segmento 20x2. En esta compaa, los proyectos mayores de desembolsos de
capital que se incluyen se definen como cualquier desembolso de capital de 100
dlares o ms (se simplifica para los propsitos de este caso exclusivamente).
Conforme a esta definicin, los desembolsos menores, o pequeos, de capital no
son importantes en su monto: por consiguiente, se incorporan en la planificacin
de los costos de reparaciones y se presentan en los presupuestos de gastos
departamentales. Obsrvese, en la cdula 46 que: a) los desembolsos mayores de
capital para 20x2 se muestran detalladamente y b) las partidas de 20x3, en el
presupuesto a largo plazo de los desembolsos de capital, simplemente se
enumeran. Este presupuesto a corto plazo (20x2) muestra tambin los pagos de
efectivo planificados para 20x2, as como la informacin sobre la depreciacin. Se
da informacin sobre el efectivo porque se necesitar para preparar el
presupuesto de caja.

CAPITULO 13
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN.
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY.
Para ilustrar la elaboracin de los estados financieros planificados y la terminacin
del plan de utilidades de corto plazo en un caso tpico, volvamos al ejemplo de la
Superior Manufacturing Company. Recomendamos repasar ahora los subpresupuestos y seguir el desarrollo de los siguientes estados presupuestales de
dicha compaa (la columna Ref. en las distintas cdulas del presupuesto le
proporciona claves para el rastreo).
CDULA Nm.
58
59
60

DESIGNACIN
Costo de los artculos producidos, presupuestado -detallado.
Costo de los artculos producidos, presupuestado resumen.
Tabulacin presupuestal -costo de los artculos vendidos e inventario de los

terminados (primeras entradas, primeras salidas).

61
Costo de los artculos, presupuestado -detallado
62
Costo de los artculos vendidos, presupuestado resumen.
63
Presupuesto de inventario de artculos terminados.
64
Estado de resultados, presupuestado-por periodos.
65
Estado de resultados, presupuestado-por distritos de ventas (reas de responsab
66
Estado de resultados, presupuestado-por productos.
67
Tabulacin presupuestal (para el estado de resultados y el balance general).
68
Balance general presupuestado -enero.
69
Presupuesto de flujo de efectivo -detallado
Para elaborar los estados financieros presupuestados, el primer paso lgico en el
caso de la Superior es la preparacin del costo de los artculos producidos
presupuestado. Los presupuestos para los materiales y partes (cdula 28) mano
de obra directa (cdula 30), gastos indirectos de fabricacin, aplicados (cdula 36)
y produccin (cdula 22), complementados con el inventario de produccin en
proceso, suministran los datos, que pueden reunirse y combinarse en una cdula,
del costo de los artculos producidos presupuestado. Este procedimiento se
muestra en la cdula 58.

Los inventarios iniciales de produccin en proceso (al 1 de enero de 2012) son

como sigue:

Producto X -ningn inventario de produccin en proceso durante todo el

ao.

Producto Y- 10,000 unidades valuadas en $13,800. (Este inventario es del

departamento 3 y se mantiene relativamente constante durante el ao).

El costo de los artculos producidos presupuestados se detalla por productos y

sub-periodos en la cdula 58 y se resume en la cdula 59. Esta ltima se elabora
utilizando los datos de los presupuestos del costo de los artculos producidos y del
inventario de los artculos terminados. La Superior Manufacturing Company
emplea el mtodo de primeras entradas primeras salidas, para costear los
inventarios de artculos terminados. Para calcular el costo de los artculos
vendidos por distritos de ventas, la Superior Manufacturing Company supone que
los retiros de los inventarios iniciales son en razn de las ventas del distrito en
unidades, a las ventas totales en unidades por cada periodo. Se estima que los
inventarios iniciales (al 1 de enero de 2012) de artculos terminados sean como
sigue:

Unidades
Valuacin

PRODUCTO X
240,000
$806,400

PRODUCTO Y
100,000
$138,000

El costo de los artculos vendidos se desarrolla por productos, por subperiodos y

por distritos de ventas. Para tal propsito se emplea una hoja tabular de trabajo
(cdula 60). En la cdula 61 (costo de los artculos vendidos presupuestado) se
muestran resultados detallados que se resumen en la cdula 62.

En la cdula 23 (captulo 6) se ilustr el presupuesto del inventario de artculos

terminados. Cuando se elabor originalmente esta cdula, slo se conocan las
unidades. Los datos que se desarrollaron en la cdula 60 (tabulacin hoja de
trabajo del presupuesto) hacen posible la terminacin del presupuesto del
inventario de artculos terminados, el cual se ilustra en la cdula 63.
En este punto del proceso del plan de utilidades se puede elaborar el estado de
resultados presupuestado, reuniendo y combinando las cifras presupuestales
pertinentes ya desarrolladas, segn se muestra en la cdula 64 (por sub-periodo)
en la cdula 65 (por producto).
El balance general presupuestado puede formularse directamente de las
anteriores cdulas siguiendo un proceso muy semejante al del estado de
resultados. Sin embargo, el balance general presupuestado requiere el uso del
presupuesto de caja, del presupuesto de desembolsos de capital y de otros
presupuestos para llegar a los saldos estimados de las cuentas durante el
comienzo del ao presupuestal. Vemos, pues, que el proceso del balance es un
tanto ms complejo que la elaboracin del estado de resultados. An cuando es
posible desarrollar el balance general directamente de las cdulas del presupuesto
antes mencionadas, por lo comn es preferible abrir una hoja de trabajo especial
para este propsito como se muestra en la cdula 67 para la Superior
Manufacturing Company.
Dicha hoja de trabajo se formula a partir de la balanza de comprobacin estimada
al 31 de diciembre de 2011, la cual se presenta en las primeras dos columnas de
la mencionada hoja de trabajo. Recurdese que esta balanza de comprobacin (al
31 de diciembre de 2011) se necesita antes del fin del periodo operacional
corriente (2011), para que se pueda completar el presupuesto de 2012 y
distribuirse antes de que principie el ejercicio presupuestal; tal exigencia no impide
que se incluya el presupuesto de planificacin. Esta balanza de comprobacin, por
lo general, se puede estimar con razonable precisin por el departamento de

contabilidad, utilizando la balanza real de noviembre de 2011 y el presupuesto

corriente de diciembre 2011. En algunos casos se necesita modificar determinadas
partes del presupuesto de planificacin despus de su distribucin inicial. Esta
modificacin deber efectuarse s la balanza estimada de fin de ao resulta estar
incorrecta una suma importante.
El balance general anual de 2012 para la Superior Manufacturing Company se
present en la cdula 17 (captulo 4). Pueden prepararse tambin balances
presupuestados mensuales y se pueden justificar puesto que su elaboracin
requiere poco tiempo. En la cdula 68 se muestra el balance general al 31 de
enero de 2012; obsrvese el pasivo contingente que se explica en la nota al pie y
la forma en que se presentan los gastos indirectos de fabricacin (sobre-aplicados
y sub-aplicados) en el balance mensual. En este ltimo rengln no aparece en el
balance general anual porque, ya para entonces, su saldo ser de cero. La
preparacin de los balances generales mensuales se puede facilitar mediante el
uso de una hoja tabular de trabajo como la que se ilustra en la cdula 67.

El presupuesto del flujo de efectivo, detallado por meses, se muestra en la cdula

69. El resumen del presupuesto de caja se presenta en la cdula 57 (captulo 12).
La Superior Manufacturing Company prepara un estado presupuestado del flujo de
efectivo.
Una vez completadas las cdulas restantes, el plan de utilidades se entrega al
comit ejecutivo y al principal ejecutivo de la compaa para su aprobacin;
obtenida sta, el director de presupuestos los reproduce para la para que se
distribuya a los gerentes que se especifica.

CAPITULO 14
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN.
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY.
El estado de resultados presupuestado para 2012, de la Superior Manufacturing
Company, esta reformulado para propsitos del anlisis de costo volumen utilidad,
en la cdula 70. Se supone que alimentario contiene la misma razn de costos
fijos costos variables de la produccin corriente entre parntesis es decir, el costo
total de produccin se cierra parntesis. Esta cdula proporciona los datos que se
necesitan para calcular cuatro diferentes puntos de equilibrio, cada uno de ellos
con diferentes supuestos, como sigue:
1
2
3
4

Omitir el cambio en el inventario, pero incluir otros ingresos y otros gastos.

Omitir tanto el cambio en el inventario como otros ingresos y otros gastos.
Incluir el cambio en el inventario, pero omitir otros ingresos y otros gastos.
Incluye tanto el camino alimentario como otros ingresos y otros gastos.

Enseguida se muestran los clculos representativos para el primero y el segundo

supuestos.
La grfica correspondiente de equilibrio se muestra en la cdula 71. Obsrvese
que, por razones prcticas, la escala de volumen, al izquierda, no se prolonga
hasta cero.
Clculo del punto de equilibrio:
Supuesto 1 -Omitir el cambio en el intervalo pero incluir otros ingresos y otros
gastos.

Supuesto 2 -Omitir tanto el cambio del intervalo como otros ingresos y otros
gastos.

CAPITULO 15
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN.
SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY.
Por limitaciones de espacio no se incluye aqu el informe mensual de desempeo
de la Superior Manufacturing Company. Dicho informe est totalmente integrado
incluye dos tipos de comparaciones: 1) comparacin de los resultados reales con
el plan de utilidades y 2) comparacin de los resultados reales con las sumas
planificadas de costos (es decir las cifras de los presupuestos flexibles). El informe
muestra los resultados reales, el presupuesto y las variaciones por el mes y
acumuladas en el ao a la fecha. El recuadro 15-3, informe de Desempeo de
Stanley Corporation, representa el formato y la composicin general de los
distintos segmentos del informe integrado.
En el recuadro 15-4 se enumeran los diferentes segmentos del informe completo
de desempeo para la Superior Manufacturing Company. Ntese que la
identificacin del recuadro primera columna indica la relacin entre la cdula
detallada y la cdula de resumen. As, por ejemplo, la cdula G2 es un informe
resumido de desempeos sobre los gastos de distribucin, respaldado por las
cdulas G2.1, G2.2, G2.3 y G2.4, que son los informes de desempeo para las
diferentes reas de responsabilidad respecto a los gastos de los cuadros distritos
de ventas. Se incluye la columna la extrema derecha, Orden de preparacin,
para sugerir que hay una secuencia necesaria que se debe conservar cuando se
desarrollen los diversos informes detallados, los resmenes y, por ltimo, el
informe completo de desempeo. Observe la estructura del informe completo en
trminos de las responsabilidades organizacionales.

LOS INFORMES DE DESEMPEO EN EMPRESAS NO FABRICANTES.

La medicin del rendimiento real con respecto a las metas planificadas es
aplicable tanto a las compaas fabricantes como a las empresas no
manufactureras. Las compaas de servicios y negocios comerciales de menudeo
emplean tambin planes tcticos que especifican los estndares de rendimiento,
mide los resultados reales y preparan informes de desempeo por reas o centros
de responsabilidad, en los que se analizan las desviaciones respecto al
desempeo planificado.
A continuacin se incluyen dos ejemplos que ilustran lo anterior.
UNITED PARCEL SERVICE
En el UPS (Servicio Unido de Paquetera), los estndares de rendimiento para las
numerosas tareas que desempean los empleados de UPS estn fijados por
ingenieros industriales. Por ejemplo, de acuerdo con un artculo en el Wall Street
Journal, se espera que un conductor de UPS camine a razn de 90 cm por
segundo cuando se dirige a la puerta de un cliente y tocar la misma, en vez de
tomarse el tiempo necesario para buscar el botn del timbre. El Wall Street Journal
reporta que un ejecutivo de la UPS atribuye el xito de la compaa a su
capacidad para manejar y responsabilizar a sus trabajadores.
AMERICAN EXPRESS COMPANY.
La rentabilidad en American Express Company se ha incrementado, segn un
artculo de Business Week, gracias a un programa de productividad. En dicho
programa se identificarn los pasos necesarios para el desempeo de las distintas
tareas de servicios a los clientes y se fijarn metas de tiempos para la ejecucin
de cada paso. La compaa no slo siente que est pro que este programa le ha
permitido mejorar sus utilidades, de acuerdo con el artculo de Business Week,

sino que los ejecutivos de American Express sienten, tambin, que el programa ha
elevado la satisfaccin de los clientes.

PLANES DE COMPENSACIN E INCENTIVOS PARA EJECUTIVOS.

Una forma en que los informes de desempeo tienen cada vez mayor uso, es en
la evaluacin y compensacin de los gerentes de los distintos niveles dentro de
una compaa. Tales planes incentivos tienen una aplicacin generalizada para los
miembros de la administracin superior. Se emplearon por primera vez en 1918
con el plan de Bonos Alfred Sloan, de General Motors. En este plan de bonos, la
compensacin de se estructuraba de manera que las recompensas se
aumentaban ms que proporcionalmente a los salarios de los ejecutivos cuando
estos eran promovidos a puestos ms elevados. As, los gerentes tenan el
incentivo, ante todo, de poder hacerse acreedores a recibir un bono y de
desempearse posteriormente de manera que les valiera el ser promovido a
niveles superiores en la compaa. Actualmente, son comunes los planes de
bonos y ms de un 90% de los centros de responsabilidad en las grandes
corporaciones se hacen acreedores a un bono anual como compensacin
adicional.
En ocasiones los planes de bonos se relacionan con el comportamiento de las
acciones accines de una compaa del mercado de capitales. Como ejemplos
pueden citarse las opciones de compra de acciones y los derechos sobre los
incrementos en el valor de las acciones. En cambio, otros otros planes de bonos
se asocian directamente con el desempeo gerencial con base en medidas
operacionales como las utilidades, el rendimiento sobre la inversin por las ventas.
Conforme a dichos planes, los gerentes pueden recibir recompensas, por sus
buenos desempeos, en forma de premios en efectivo o en acciones de la
compaa. Conforme los planes de acciones por desempeo, introducidos por la
CBS en 1971, se obsequian acciones de la compaa a los gerentes que lograr un

objetivo, en particular de rendimiento y permanecen con la compaa. Las

unidades de participacin, otro tipo de plan incentivo, sean pagos en efectivo
sujetos a que se alcancen las metas planificadas combase en medidas
operacionales como la utilidad, el rendimiento sobre la inversin, las ventas con la
reserva de pedidos por surtir.