UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE NEZAHUALCYOTL

DIVISIN DE ADMINISTRACIN
ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL
MTRA. TERESA DE JESS SANTIAGO DVILA
Recuperacin 1er. Parcial
Actividad 1. Exposicin Trabajo en Equipo
Propsito: Con esta actividad recuperaras el indicador Conocimiento
Desarrollo:
1. Prepara una exposicin en donde especifiques los retos y alcances de realizar
actividades por equipo.
2. Resalta el rol del lder en un equipo de trabajo
3. Destaca la importancia que para un equipo tienen sus integrantes
4. Menciona algunas estrategias que hayas identificado en la lectura para enfrentar
conflictos en los equipos de trabajo.
5. Presenta slo un esquema que contenga el contenido de la exposicin
6. Trabaja con 4 diapositivas: Portada, Introduccin, esquema y conclusin
*No olvides que t exposicin debe contener las siguientes caractersticas:

Debe estar organizada

Se desarrollan las ideas principales del texto
Fluidez y claridad en la exposicin
Escribe sin falta de ortografa

Partes de la exposicin

Portada: Datos del tema, asignatura, tema y presentacin del alumno.

Introduccin: El tema, se explica su relevancia y plantea el enfoque con

el cual se va a tratar.
Desarrollo: Etapa de discusin en que confrontan los planteamientos de

otros con los nuestros. Reflejados en el esquema

Conclusiones: Se retoman los argumentos principales que se
plantearon en la exposicin.

Cierre: La elaboracin de la actividad te permitir obtener una calificacin acorde a tus

habilidades de la exposicin.

Nota. Las recuperaciones son Individuales

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TRABAJO EN EQUIPO
1. INTRODUCCIN
El trabajo en equipo es muy apropiado en muchos casos, pero se da menos de lo que se dice. Es
difcil de con seguir, es una idea en alcanzar en determinadas circunstancias por el que se puede
luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.
2. NO EXISTE EL EQUIPO IDEAL
Un equipo es un grupo de personas que se renen para desarrollar una tarea en comn, y que
debe ser elegido en funcin de esa tarea. Si la tarea es salir en una foto; podemos elegir a un
nmero de personas que sean los ms guapos. Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo
mejor no son los ms adecuados.
Es abstracto, no hay equipo ideal. Tomar una serie de personas, todas ellas profesionales
excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no significa que vaya a ser un equipo excepcional.
Esto es as porque es la manera ms eficiente, y porque los primeros espadas, las personas
excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de una constelacin.
Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e
intereses particulares) a un objetivo mximo: el de verdad trabajar en equipo se convierte en un fin
en s mismo, porque los miembros del mismo estn convencidos de que es la mejor manera de
conseguir el fin del proyecto.
Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las personas y los intereses
particulares. El valor aadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada uno es y aporta.
Todos los papeles en principio tienen un mismo valor. El lder no es el ms importante: es
simplemente el lder.
POR QU NO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Si hacemos una rpida revisin de los valores y principios establecidos por muchas empresas
mexicanas, encontraremos que la gran mayora de ellas incluyen al trabajo en equipo como uno de
los ms importantes. Se le puede definir de una u otra forma, pero en esencia lo que se entiende
por este concepto en nuestro medio laborar es la capacidad de las personas en alcanzar, junto con
otras, los objetivos que comnmente han fijado, en un ambiente de confianza, respeto y
colaboracin.
Esto, sin duda, suena muy bien; de hecho la misma estructura organizacional est diseada (en
teora) para que el trabajo lo realicen grupos de personas, ms que individuos aislados.
Sin embargo, cuando bajamos al terreno de los hechos nos encontramos con una realidad que
distancia.
NO ES LO MISMO ESTAR JUNTOS QUE ESTAR UNIDOS

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El sentimiento de separacin, de estar cerca en cercos, prximo pero distantes, genera
sinergia negativa. La fuerza de una cadena radica en la unin de sus eslabones, no en la
cantidad de ellos sueltos.
3. EL EQUIPO DEBE CONSTRUIRSE EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS
Cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar stos varan de una compaa a otra incluso dentro
de una misma estructura las metas cambian en cada momento. El equipo ideal para una empresa
determinada en un momento determinado, es aquel que sea el ms adecuado para alcanzar sus
objetivos de la manera ms eficiente, dentro del entorno en que se encuentre.
4. ES MS PRCTICO EMPEZAR POR EL RESPONSABLE
Poe ello, de manera general, nos debemos centras por el mejor director para esa empresa, y a
partir de ah seleccionar el resto del equipo, que sean buenos profesionales individualmente, pero
que adems puedan trabajar juntos con orientacin comn.

5. PERO SI EL PROBLEMA A RESOLVER ES MUY ESPECFICO, QUIZ LO MEJOR SEA

EMPEZAR POR OTRO LADO
Si el principal problema o reto se encuentra una empresa es de una determinada funcin, se debe
enfocar todo el equipo directivo a enfrentarlo de la mejor manera posible, y para ello, quiz lo ms
apropiado sea tener una primera espada en ese aspecto particular y alrededor de l seleccionar
personas que puedan trabajar guiadas por l, que no necesariamente sea el Director General.

NO ES LO MISMO ANTUGUEDAD QUE EXPERIENCIA

Se puede estar aos repitiendo un procedimiento sin ninguna apertura a lo nuevo, aplicando
lo que se experimento en el primer mes de trabajo.
Un hombre creativo responde a lo nuevo con esta actitud: Y por qu no? Veamos..
La rigidez no es cuestin de edad cronolgica.
Nos damos cuenta que una persona ha envejecido porque siempre recurre a lo que hizo.
Alguien es joven cuando habla de sus proyectos: tiene horizontes, alternativas.
6. EL LDER NO TIENE POR QU SER DIRECTOR GENERAL
Es cada da ms frecuente y operativo que las empresas se constituyan equipos de trabajo para
determinar una determinada tarea. Estos equipos suelen ser multidisciplinares y cada uno est
liderado por la persona que se considera idnea para resolver un problema concreto. Este lder
puede ser a su vez un miembro ms de otro equipo de trabajo constituido para llevar adelante otro
asunto. Es normal que los equipos duren lo que tarde el problema en resolverse.

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7. DEL TRABAJO EN EQUIPO SE HABLA MUCHO
Parece que trabajar en equipo se ha puesto de moda. Parece que es mal visto y que no es
moderno trabajar de otra manera. Incluso se presume de trabajar en equipo como si esto fuera una
virtud personal y la panacea para resolver los problemas.
En nuestra experiencia no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en la realidad. De
hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten
entre s; evitan las responsabilidades que deben asumir, pasndose los asuntos de uno a otro;
defienden costos cerrados; cuando se fuerza una homogeneidad en las personas para adaptarse
al lder.
NO ES LO MISMO SUSCEPTIBILIDAD QUE SENSIBILIDAD
El dardo de la agresin se clava donde alguien lo detiene con la palma de la mano, sino pasa
de largo.
Cuando los niveles de vulnerabilidad son muy altos se paran todos los dardos que vuelan y
tambin se levantan los que estn en el piso: esto debe ser para m tambin.
8. NO TODOS LOS TRABAJOS SON SUSCEPTIBLES DE SER REALIZADOS POR UN
EQUIPO
Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo pensar, decidir, asumir, responsabilidad
algunas actividades que exigen una concentracin especial, revisin de propias acciones, el
liderazgo.
9. COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS
Sin embargo, la complejidad de muchas tareas y asuntos implican que estos sean inabarcables por
una persona sola, y es necesario que se realice por ms.
10. QUE SIGNIFICA EL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajo en equipo no es ni ms ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un fin comn.
Es una actividad de servicio hacia un espritu de la colmena: un fin supra organizacional.
Todo esto nos lleva a la conclusin de que la organizacin que pretenda seriamente construir
equipos de trabajo efectivos, deber desarrollar e implementar un intenso programa educativo que
asegure que las personas que pertenecern a ellos adquieran las habilidades bsicas para lograr
los resultados esperados. Esto sin olvidar que tambin ser necesario, que de entrada, cada uno
de los grupos en formacin se someta a un proceso de integracin de equipo (Team Bulding) que
le permita definir su misin, fijar sus metas, clarificar sus roles, establecer sus reglas de
interaccin, determinar sus normas y trazar su plan inicial de accin.
Por otro lado es conveniente que los equipos cuenten con un facilitador que sobre todo en sus
primeras etapas, los ayude y oriente para agilizar su integracin y mejore su desempeo.
LO QUE NO QUEREMOS:

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La gran paradoja de un buen nmero de organizaciones mexicanos es que hablan mucho del
trabajo en equipo cuando todo pareciera estar diseado para que no se d. Basta tres ejemplos
para ilustrar esto: la estructura, la cultura y los sistemas de compensacin, reconocimiento e
incentivos.
1. LA ESTRUCTURA Puede definirse como la forma como est organizado el trabajo en una
empresa, y el tipo de relaciones que se generan entre las partes como resultado de esta
configuracin. En este sentido, el trabajo de equipo encuentra su mejor caldo de cultivo en
las organizaciones en las que predominan las relaciones horizontales, es decir, en las que
las actividades s realizan rompiendo las fronteras internas entre reas, departamentos,
divisiones, o funciones, e involucran a las personas que tienen que ver con un mismo
proceso o proyecto, independientemente del lugar al que estn asignadas formalmente.
En la mayora de nuestras empresas, el trabajo sigue estando diseado
predominantemente por una forma vertical y funcional, es decir, por grupos comandados
por un jefe y pertenecientes a un feudo o clan particular. Y an dentro de estos grupos, no
se fomenta el espritu de equipo que lleva a la participacin, a la iniciativa, a la
colaboracin y a la sana confrontacin de las ideas.
2. LA CULTURA tiene que ver con lo tratado en el apartado anterior. Desarrollar habilidades
para trabajar en equipo implica tambin un cambio conductual. Los jefes, por un lado
deben aprender a fomentar la madurez de la gente, a abriles canales de participacin, a
facilitarles el cumplimiento de sus responsabilidades, a delegar. Los colaboradores, por
otro lado, deben aprender a participar, a tomar decisiones, a trabajar con otros, a
establecer sus objetivos, a controlar y evaluar los resultados. Nuestras organizaciones en
general tiene una cultura opuesta a todo lo anterior: los jefes deciden, los empleados
ejecutan; los jefes controlan, los empleados cumplen los estndares fijados desde arriba;
los jefes evalan, los empleados aceptan pasivamente.
En las organizaciones mexicanas solemos ver al conflicto como algo negativo y que por lo tanto
debe ser evitado.
Muchas buenas ideas se quedan en la cabeza de las personas porque estas no se atreven a
manifestarlo cuando considera que hacerlo podra generar desacuerdos y molestas discusiones
con aquellos que tienen una opinin distinta. En nuestro medio confundimos muy frecuentemente
la sana confrontacin con el pleito personal, y eso hace que, por no caes en el segundo evitamos
la primera-Como consecuencia, el supuesto trabajo en equipo se convierte en un club en el todos
somos muy atentos con los dems, pero poco productivos y menos creativos. Tambin suele
suceder que caigamos en el otro extremo y convirtamos la discusin en un permanente campo de
batalla en el que nadie es capaz de de escuchar los razonamientos ajenos.
Una tercera habilidad a desarrollar es la de liderazgo, y aqu nos encontramos con un solo
problema, ya que el trabajo en equipo requiere forzosamente de un liderazgo que facilite y
coordine, y no imponga, y de un liderazgo que muchas veces tiene que ser compartido, y no
centralizado (aunque existe un lder formal, cada uno de los miembros del equipo tiene en algn
momento que tomar la iniciativa, persuadir a los dems, hacer aportaciones y sugerencias, hasta
poner orden cuando las cosas se apartan dentro del cauce deseado). Es importante que no
confundamos a un equipo con un grupo de trabajo tradicional, en el que hay un jefe que coordina a

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un conjunto de personas que dependen de l y de sus decisiones. En el equipo no hay una lnea
jerrquica formal, sino una responsabilidad compartida que requiere de una comunicacin
multidireccional para llegar a acuerdos que reflejen y aprovechen todas las aportaciones
individuales (o por lo menos aquellas que hayan demostrado ser las ms viables).
Una vez ms, en nuestro medio laboral se da una situacin muy deferente porque estamos
acostumbrados a que exista una autoridad visible y a subordinarnos a ella. El fracaso de la gran
mayora de crculos de calidad en Mxico se debe a que el lder del equipo es el jefe del rea
correspondiente, y el esquema de autoridad- obediencia se traslada integro a un contexto en el que
debera darse un plena participacin, empezando por el hecho de que el mismo equipo es el que
tiene que establecer las normas que regirn su funcionamiento, sus estndares de desempeo y
sus mecanismos de control.
Una cuarta habilidad tiene que ver con el anlisis de problemas y toma de decisiones. Solemos
lanzar al ruedo a los equipos que formamos en nuestras empresas sin capote y sin espada, y en
el momento en que ven al toro enfrente prefieren optar por la graciosa huida, o bien improvisar
para salir lo mejor librados que se pueda.
Si no los dotamos de las herramientas y metodologas que requieren para cumplir con su tarea, no
les pidamos resultados.
Nuestra experiencia con grupos nos ha enseado que este ejercicio resulta sumamente
enriquecedor para el equipo, y que constituye un punto de partida indispensable de la tarea a
realizar.
En segundo lugar, para cumplir con este objetivo comn las personas mantiene relaciones de
independencia, lo que significa que si una de ellas deja de hacer la parte que le corresponde, el
objetivo no se alcanzo o se ver afectado negativamente. El trabajo en equipo no es, entonces, un
conjunto de actividades desconectadas, sino una suma de esfuerzos coordinados. En el sentido,
es muy importante que cada uno de los miembros del equipo sepa bien cul es el rol o papel que
desempea en l, es decir, lo que se espera que se haga y su contribucin especfica a lo largo del
objetivo establecido.
En tercer lugar, la coordinacin de esfuerzos requiere de una adecuada planeacin, ejecucin,
control y evaluacin de lo que el equipo hace para llegar a su objetivo, y de una comunicacin
abierta, basada en la confianza y en el respeto entre las personas.
Delo anterior se desprende que no debemos fomentar el trabajo en equipo en nuestras
organizaciones mientras no sepamos lo que ste es y sus implicaciones, mimas que veremos en
los siguientes apartados.
LO QUE NO PODEMOS:
Conocer lo que es trabajo en equipo es necesario, pero no es suficiente, para poder realizarlo. Las
personas tiene que desarrollar algunas habilidades bsicas que permitan que los procesos sociales
que se dan dentro de un grupo, se optimicen y faciliten la consecucin de la tarea.
Una de las ms importantes es la de comunicacin, que abarca una amplia gama de aspectos,
entre ellos, destaca la capacidad para compartir informacin, para expresar abiertamente las ideas,

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opiniones, puntos de vista y hasta sentimientos (asertividad), para dar y recibir retroalimentacin,
para escuchar activamente y para ejercitar la crtica constructiva. No resulta difcil darnos cuenta de
que en esta materia, los mexicanos tienen mucho que aprender; nuestros patrones de relacin
interpersonal responden ms bien a la ambigedad, a una desconfianza bsica en los dems, a
una baja receptividad y empata y a una marcada incapacidad para ser asertivos.
Otra habilidad, estrechamente ligada a la anterior, es la del manejo del conflicto. Tenemos que
partir de la premisa de que en un equipo de trabajo el conflicto no slo es inevitable, sino incluso
necesario, por extrao que esto pueda parecer. Lo que sucede es que el conflicto que debe
estimularse es el funcional, es decir, el que propicia una sana confrontacin que genere ideas
nuevas, alternativas diferentes, puntos de vista complementarios y razonamientos que permitan
evaluar la viabilidad de una idea. Este tipo de conflictos demanda un gran madurez.

FECHAS PARA LAS EXPOSICIONES.

Grupo
21M
22M
23M
26M
27M

Da
10-02-16
11-02-16
11-02-16

10-02-16
11 y 12-0216

Hora
7 a 9 a.m.
8 a 11 a.m.
11 a 12 p.m.
1 a 2 p.m.
En las horas de clase

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Recuperacin 1er. Parcial
Actividad 1. Mapa conceptual
Propsito: Con esta actividad recuperaras el indicador Desempeo
Desarrollo:
1.Lee la siguiente lectura: Trabajo en equipo y dinmica de grupos. (La encontraras al final
de esta hoha)
2.Realiza un mapa conceptual manejando palabras claves y mostrando dominio de los
conceptos
3. Resalta cada uno de los trminos que se manejan en la lectura
4. Considera que un mapa conceptan se realiza de forma jerrquica
5. Recuerda que es individual
*No olvides que t mapa conceptual:

Debe estar organizada

Se desarrollan las ideas principales del texto
Escribe sin falta de ortografa
En hojas blanca tamao carta
Orden de la entrega

Portada: Institucin, Divisin acadmica, nombre del alumno,

nombre de la asignatura, nombre del alumno y fecha

Nota. Las recuperaciones son Individuales

Trabajo en equipo y dinmica de grupos

Greg L. Stewart, Charles C. Manz, Herry P. Sims,Jr. (2008).
Trabajo en equipo y dinmica de Grupos Mxico.
Limusa Wiley

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Un equipo es un conjunto de individuos que existen dentro de un sistema

social ms grande, por ejemplo una organizacin, que pueden identificarse a s
mismos y que son identificados por otros como
un equipo, que son
interdependientes y que realizan tareas que afectan a otros individuos y
grupos. Para ser un equipo, los miembros y los observadores deben por lo
tanto, ser capaces de distinguir claramente a aquellas personas que estn
incluidas en el equipo de aquellas otras que forman parte del sistema social
ms grande, pero que no son parte del equipo. Por ejemplo, un gran nmero de
ejecutivos de negocios que no se conocen entre s y dispersos que estn
observando un juego de futbol no sern vistos como un equipo porque ni ellos
ni los otros observadores del juego podran identificarlos como a un grupo
especfico. Por otra parte los ejecutivos de negocios no de otros
(interdependencia) con el fin de alcanzar algo que podra afectar a otros. Por el
contrario, los trabajadores de una planta de automviles forman un equipo
cuando se perciben a ellos mismos como un grupo nico en su gnero dentro
de la planta, cuando ellos y otros pueden identificar exigen trabar ms
estrechamente unos con otros, y cuando producen un bien o servicio que es
usado por otros.
Una nocin critica, explicita en nuestra definicin, es que los empleados
organizados en equipos normalmente trabajan en equipos normalmente
trabajan juntos para lograr un producto o servicio entero o una parte especifica
de este. Esto les permite tambin toman decisiones dentro de una amplia
variedad de asuntos, incluyendo prerrogativas de la administracin tradicional,
como quien ejecutara determinada tarea, solucin de problemas de calidad,
resolucin de conflictos entre miembros del equipo y seleccin de lderes.
Como estamos convencidos de que los equipos que tienen una autonoma
relativa tienen mayores posibilidades de mejorar simultneamente la
productividad organizacional y la satisfaccin de los empleados, muchos de los
casos de este libro enfatizan cuestiones asociadas con equipos a los que se les
califica de equipos auto dirigidos o con autoridad (empowered teams). Las
caractersticas bsicas de tales equipos fueron resumidas por Richard Hackman
de la Universidad de Harvard, quien sealo que estos equipos tienen una tarea
precisa y reconocible con la que los trabajadores se pueden identificar (por
ejemplo, ser capaces de atender todas las necesidades del cliente de un fondo
mutualista);
son miembros que tienen una variedad de habilidades
relacionadas con la tarea del grupo: facultad discrecional sobre cuestiones
como la mera en que se realiza el trabajo, la programacin y la asignacin de
tareas; y retroalimentacin acerca del desempeo y la compensacin del grupo
como un todo.
POR QUE LA GENTE FORMA EQUIPOS?
Por qu las personas deciden vivir cerca unas de otras? Por qu pasan
tanto tiempo trabajando en grupos? Los investigadores de grupos pequeos
han analizado ampliamente las respuestas a preguntas similares a estas. En
general, sus teoras pueden resumirse en una de dos categoras. La primera
categora de respuestas tienen una perspectiva funcional e indica que se
forman grupos porque estos son capaces de lograr cosas que los individuos no
pueden lograr cuando trabajan solos. La segunda categora de respuestas es
de naturaleza ms interpersonal y se centra menos en la realizacin de tareas,

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y propone que nos unimos en grupos porque estos nos ayudan a satisfacer
nuestras necesidades sociales.
Perspectivas funcionales.
Una teora funcional de la formacin de grupos afirma que estos se formaron
primero porque trabajar juntos era la nica forma en que los individuos podan
sobrevivir a las demandas de su ambiente y su as continuar viviendo. Al
contrario de los individuos, los grupos producan comida de manera ms
eficiente y proporcionaban proteccin de las invasiones enemigas. Los grupos
tambin eran necesarios para la supervisin porque permitan que la gente se
cuidara entre s cuando enfermaba, as como para dar apoyo social a los
individuos en tiempos difciles. Ms aun, los grupos facilitaban la reproduccin
al asegurar la unin con individuos del sexo opuesto. La teora de la formacin
de grupos para la supervivencia esta pues abada en la nocin de que nos
unimos en grupos porque podramos morir si no lo hiciramos. Esto puede
sonar un poco escandaloso, pero algunos tericos creen que las fuerzas de la
evolucin han creado un proceso de seleccin natural por medio del cual casi
se han extinguido las personas sin deseos de asociarse con otras. As, el deseo
de formar grupos se considera como un mecanismo de adaptacin que nos
ayuda a sobrevivir.
Otra perspectiva funcional se enfoca menos en la supervivencia y
sugiere que los grupos no solo nos ayudan a sobrevivir, sino tambin a mejorar
la calidad de nuestra vida. Desde esta perspectiva, nos unimos en grupos
porque as nuestros esfuerzos se vuelven ms eficientes. Trabajar en grupos
nos ayuda a terminar tareas ms rpido y por lo tanto, a tener ms tiempo
para descansar o para realizar otras actividades. Realizar actividades en grupo
tambin nos permite lograr tareas colectivas que no podramos llevar a cabo
solos y que hacen nuestras vidas ms cmodas. Por ejemplo, las carreteras
modernas y los automviles no dan la oportunidad de viajar ms lejos, pero
nada de esto sera posible si la gente no hubiera decidido trabajar unida y
sumar sus esfuerzos. El deseo de formar grupos es visto, as, como una
decisin econmica porque nos permite mejorar nuestro bienestar.
Las perspectivas funcionales de la formacin de grupos se aplican a los
equipos dentro de los negocios. Las organizaciones frecuentemente estn
estructuradas en equipos, porque los equipos tienen el potencial para ayudar a
los trabajadores a ser ms productivos; se pueden sumar esfuerzos, y los
empleados con habilidades especficas pueden trabajar juntos de manera ms
eficiente. Por ejemplo, los empleados de un hotel, como recepcionistas,
botones y meseros, pueden dar un mejor servicio cuando forman un equipo y
trabajan en cooperativa que cuando trabajan individualmente. Esta mejora en
el servicio ocurre porque es posible hacer coincidir las habilidades especficas
de cada empleado con las necesidades nicas y cambiantes de cada husped.
Perspectivas interpersonales
Una teora un tanto diferente e interpersonal de la formacin de grupos
sugiere que nos unimos en grupos porque tenemos deseos sociales innatos que
solo pueden satisfacerse en presencia de otros.
Cmo han evolucionado los equipos en las organizaciones de trabajo?

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Los equipos que han surgido del SST son claramente un fenmeno
occidental (el trabajo en equipo es muy comn en Estados Unidos, Canad,
Europa y Mxico), aunque a menudo se les confunde con las prcticas
administrativas japonesas. A ambos, en muchas ocasiones se les asocia con la
idea de una administracin participativa, pero cada mtodo est dirigido a
poblaciones diferentes con distintos valores culturales. En particular las
organizaciones japonesas usan el sistema de trabajo en equipo en una cultura
que apoya el colectivismo, donde los intereses de una organizacin son
considerados ms importantes que los intereses
individuales. En estos
sistemas de trabajo se espera que los equipos en el nivel ms bajo de la
jerarqua organizacional sigan las instrucciones dadas por los lderes en niveles
ms altos. Aun cuando en Japn son eficientes, los sistemas de trabajo en
equipo con este tipo de diseos han sido menos eficaces en los pases
occidentales que se concentran ms en el individualismo que en el
colectivismo.
Durante las dcadas de 1970 y 1980, General Motors Corporation
tambin fue un lugar en donde se experiment activamente con el trabajo en
equipo y no fue tan reservado como Procter & Gamble. Muchas de las
prcticas de equipos de GM han tenido gran xito y han servido como modelos
para otros cambios en todo el pas. El enfoque de trabajo en equipo condujo
con el tiempo al experimento Saturno, actualmente la divisin ms exitosa de
GM, en trminos de la satisfaccin del cliente. Sin embargo, GM sigue siendo
un enigma interesante, es un ejemplo para un libro de texto acerca de cmo el
xito de los equipos en un sitio no necesariamente se transfiere a otro dentro
de una gran corporacin. Adems, la experiencia de GM resalta el hecho de
que los equipos no son la nica respuesta al reto de competitividad. Est
comprobado que difundir el concepto de equipo en toda una diversidad de
compaas es un reto considerable.
Los equipos tambin han tenido un impacto diferente en la variedad de
sectores de nuestra sociedad de trabajo. La experiencia ms extensa se deriva
del sector manufacturero, en donde el concepto de equipo fue introducido en la
dcada de 1960. En muchas de las reas de este sector, la cuestin ya no es si
usar equipos o por que usarlos, sino lograr adaptarlos muy bien a lugares
especficos. El sector de servicios se ha rezagado de manera significativa con
respecto al sector manufacturero en la adopcin del trabajo en equipo. El lento
progreso de los equipos de servicio se debe, tal vez, a una mayor dificultad
para disear equipos eficientes. La gran variabilidad de escenarios en el rea
de servicios se ha rezagado de manera significativa con respecto al sector
manufacturero en la adopcin del trabajo en equipo. El lento progreso de los
equipos eficientes. La gran variabilidad de escenarios en el rea de servicios
hace necesario crear diferentes tipos de equipo. No obstante, la competitividad
ha empezado a ser una cuestin dominante en esta rea, y esperemos que los
proveedores de servicios trabajen ms en equipos, aunque estos sean
diferentes de aquellos propios de los escenarios de manufactura.
En la actualidad, Tiene sentido el trabajo en equipo?

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Las recompensas vienen de las interacciones positivas que proporcionan

beneficios econmicos y sociales. Por ejemplo, los empleados pueden decidir
unirse a un equipo porque este les da la oportunidad de producir ms bienes y
servicios que cuando trabajan solos, lo cual puede llevar a ganar mejores
sueldos.
El trabajo en equipo tambin tiene costos. Estos pueden incluir la
reduccin de la eficiencia, que ocurre cuando los equipos pasan demasiado
tiemplo en juntas y negociando decisiones, as como
relaciones
interpersonales tensas que resultan de interacciones sociales negativas.
Los empleados desearan trabajar en equipo siempre y cuando las
recompensas sean mayores que los costos. Un elemento crtico de la ecuacin
costo-recompensa son los deseos de los trabajadores individuales. Algunos
empleados sealan numerosos beneficios individuales derivados del trabajo en
equipo, mientras que otros refieren un relativo incremento en los costos. De
hecho, algunos empleados estn inconformes en los equipo y tienden a dejar
las organizaciones que se proponen lograr una transicin del trabajo individual
al trabajo en equipo. Sin embargo, parece que las tendencias sociales estn
logrando que los equipos sean cada vez ms gratificantes para un gran nmero
de trabajadores, ya que los trabajadores modernos le dan, cada vez ms, un
gran valor a los beneficios de tener cierta autonoma y a las relaciones
interpersonales que acompaan el trabajo en equipo. Puesto que los cambios
en los deseos de los trabajadores ofrecen una explicacin precisa de por qu
los equipos tienen cada vez ms sentido para las organizaciones de negocios,
haremos una pequea revisin sobre las preferencias de los trabajadores.
Son eficientes los equipos?
Al concepto de equipo se le ha atribuido el mrito del mejoramiento de
la productividad y calidad en muchas organizaciones. Los equipos son una
forma de llevar una continua mejora ideada para aumentar la productividad.
Hoy en da, los equipos son considerados como un elemento crucial de muchos
programas de administracin de calidad total.
Entonces, por que las compaas y los empleados se resisten a cambiar
su forma de trabajo al sistema de equipos? Hay muchas barreras filosficas y
prcticas para la rpida aceptacin del concepto de equipo. A los equipos
muchas veces les toma tiempo producir beneficios considerables, por lo que
muchas organizaciones abortan su transicin a equipos antes de que puedan
ser superadas las barreras y las mejoras sean tangibles.
METAS DE LOS EQUIPOS
Una importante recomendacin para el diseo de equipos es asegurarse
de que tengan un sentido de direccin claro y convincente. Este sentido de
direccin se comunica normalmente a travs de metas. Una meta se defina
como algo que se est tratando de lograr, o la finalidad de las acciones. En
ms de 400 estudios se ha investigado el efecto de las metas en el
desempeo, y en la mayora de ellos se ha concluido que el desempeo puede
aumentar a travs del establecimiento de metas especficas y moderadamente
difciles. La mayora de estos estudios, no obstante, analiza la influencia de las
metas y el desempeo en el nivel individual y solo unos cuantos estudios se
dedican realmente a las metas y el desempeo de equipos. Los aspectos en
torno a las metas se vuelven ms complicados en el nivel de equipo, ya que

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tanto los miembros individuales como el equipo en conjunto pueden tener

metas.
Un tipo de meta es la meta general que es compartida por los miembros
del equipo. Estas metas se refieren a lo que el grupo en conjunto est tratando
de lograr. Los ejemplos incluyen la meta de un equipo de manufactura para
producir 300 ensambles de radio por da, o la meta de un equipo de
sobrecargos para completar el servicio de bebidas en cada vuelo.
Un aspecto crucial de estas metas de equipo es que estas son expresadas en
trminos de trabajo para una unidad colectiva y no para cada miembro
individual del equipo. La mayora de las investigaciones sugieren que este tipo
de meta es eficaz para mejorar del desempeo. Una de las razones por las que
estas metas en el nivel de quipo son benficas es porque incrementan el
esfuerzo. Cuando los miembros de un equipo tienen una meta compartida,
parece ser que trabajan ms fuerte y por ms tiempo en las tareas que se
requieren para lograr un alto rendimiento. Este efecto es en particular fuerte
cuando las tareas del grupo son relativamente rutinarias y se comprenden con
claridad. Sin embargo, hay evidencia que sugiere que las metas de grupo
demasiado fuertes pueden ser, en algunas instancias, contraproducentes
cuando las tareas del equipo son ambiguas, pues concentrarse demasiado en
cierta meta impide al equipo explorar opciones y preferencias que pudieron no
haber sido siquiera conocidas cuando se estableci la meta. Los equipos que
tienen mltiples metas, algunas de las cuales pueden ser metas que compiten
entre s, tambin experimentar dificultades.
Un segundo tipo de metas que pueden tener lo equipos son las metas
individuales para los miembros del mismo. Un ejemplo seria la meta individual
de un representante de ventas de vender bienes por un valor total de un milln
de dlares. La meta es til porque puede motivar al representante de ventas
puede, algunas veces, daar el desempeo general del equipo de servicio al
cliente si la conducta del representante de ventas es contraproducente para
otros miembros del equipos. Por ejemplo, el representante de ventas puede
tomar atajos y hacer promesas que, con el tiempo, dan como resultado menor
satisfaccin del cliente, la cual puede ser las metas individuales pueden
mejorar el desempeo general del equipo en algunas instancias y lo pueden
daar en otras.
Parte de las discrepancias acerca del valor de las metas de los miembros
individuales parece resolverse tomando en cuenta las diferencias en la
interdependencia. Cuando el grado de interdependencia es bajo, las metas
individuales son benficas porque motivan a los miembros del equipo a
trabajar duro. En contraste, cuando la interdependencia es alta, las metas
individuales pueden ser dainas porque los miembros del equipo suelen
concentrarse en su propio desempeo a costa del desempeo total del equipo.
Una forma de superar el efecto potencial negativo de las metas
individuales es complementarlas siempre con metas de equipo. En este caso, la
meta individual del representante de ventas de llegar a un milln de dlares en
ventas podra ser combinada con una meta de equipo, por ejemplo que 90% de
los clientes reporte que recibe un servicio de alta calidad del equipo en
conjunto. Otro mtodo es desarrollar metas individuales relacionadas con
maximizar el rendimiento del equipo. En este caso, la meta del representante

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE NEZAHUALCYOTL

DIVISIN DE ADMINISTRACIN
ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL
MTRA. TERESA DE JESS SANTIAGO DVILA

de ventas sera tener una calificacin de 90% en la satisfaccin a los clientes a

quienes sirve de primer contacto personal. La combinacin de este tipo de
meta individual con la meta general del grupo se asocia con una mejora
significativa en los niveles de desempeo del equipo.
Se ha hablado mucho de los equipo, entonces Qu es un grupo?
Los grupos que funcionan mejor se renen para compartir informacin puntos
de vista y conocimientos, para tomar decisiones y ayudar a cada individuo a
realizar mejor su trabajo, y para potenciar las capacidades de cada persona.
Todo esto se centre en objetivos y responsabilidades del individuo. Las
personas que trabajan en grupo, son responsables, nicamente, de su propio
trabajo; no del de los dems.
El grupo es un conjunto de personas que trabajan juntas, aunque no tengan
que compartir una meta ni un objetivo en comn.
Mientras que el equipo es un conjunto de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con una meta en comn y con una serie de
objetivos especficos, en cuanto a resultados, considerndose como
responsables.
Fecha de entrega
UNICO DA Y HORARIO
Para todos los grupos

12-02-16

8 a 9 a.m.

+----|| Lectura 1. Trabajo en equipo y dinmica de grupos

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