Relaciones

Laborales: Clase 02

REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES

EN LA ORGANIZACIN
La representacin de los trabajadores en la
administracin de las empresas pueden
clasificarse en dos clases: representacin
directa o antisindical y representacin
sindical.
Representacin directa o antisindical.

EL empresario o accionista perdi el

control directo de la produccin.
Debido al progreso econmico y
tecnolgico, la produccin no puede
ser dirigida sin el consentimiento de
los trabajadores.

Representacin que incluye esquemas internos, como consejos de fbrica y comits de

empresa, que van desde la simple informacin hasta la participacin efectiva en las
decisiones de la empresa. Los principales tipos de representacin directa o antisindical
son:
a. Consejos de fbrica o comits de empresa. Grupos de empleados elegidos por los votos de los dems colegas, con poderes que varan desde la
informacin y opinin hasta la participacin en las decisiones de la
empresa. Los miembros de los consejos de fbrica -en el caso de las
industrias- y los comits de empresa -en el caso de organizaciones
terciarias- son elegidos por el voto directo de los empleados, para
periodos de uno o dos aos.
Segn la doctrina francesa, el objetivo de los consejos de fbrica y los
comits de empresa es garantizar la expresin colectiva de los
asalariados, permitiendo la proteccin permanente de sus intereses
en las decisiones relativas a la administracin y la evolucin econmicofinanciera de la empresa, en la organizacin del trabajo y en las
tcnicas de produccin.
b. Cogestin o gestin compartida. Trmino controvertido que puede
significar un estilo
organizacional que
Esto ocurre en Alemania, donde las empresas
permite
mayor
con ms de 2.000 empleados son dirigidas
participacin de los
conjuntamente por administradores y
trabajadores en su
representantes de los trabajadores, a travs
planeacin
y
de consejos administrativos de composicin
control, o un estilo
paritaria,
en que los accionistas y empleados
organizacional
en
tienen
igual representacin.
que empleados y
obreros
asumen
una posicin formal en la direccin de la empresa.
c. Autogestin o gestin propia. Tambin es un trmino controvertido
porque para unos representa la administracin de la organizacin por sus
propios miembros o empleados, en tanto que para otros significa un
modelo de comportamiento democrtico participativo en que ocurre la
ms amplia distribucin del ejercicio del poder en las organizaciones, es
decir, la igualdad total de poder.

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Los
ejemplos
de
autogestin
son
muy
escasos;
los
ms
importantes se encuentran
en Croacia, donde el
consejo de administracin
elegido por los empleados
rinde
cuentas
a
los
trabajadores, en vez de
hacerlo a los accionistas de
la empresa.
d. Representacin sindical en la empresa. En tanto que los modelos de
representacin directa son internos, los modelos de representacin
sindical incluyen la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la
organizacin. Adems de significar la cobertura de una tercera parte (la
empresa, los empleados y el sindicato), en general esta participacin es
conflictiva, ya que no procede de organismos internos de representacin
de los trabajadores en la empresa, sino que se deriva de la actuacin
externa de los sindicatos.
CONFLICTOS LABORALES
Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solucin de conflictos laborales asumiendo
una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y
solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la
innovacin. Sin embargo, cuando slo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada,
crean polmica entre la organizacin, los miembros de sta y el sindicato que los
representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeo organizacional.
Nocin de Conflicto
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagnicos que pueden llegar a chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, debe recordarse
que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus trminos opuestos,
como desacuerdo, desaprobacin, disensin, divergencia, incongruencia, discrepancia,
inconsistencia, oposicin, lo cual significa conflicto.
Uno de los propsitos de la administracin
debe ser crear condiciones o situaciones
en que el conflicto -parte integrante de la
vida industrial y empresarial- pueda ser
controlado y dirigido hacia canales tiles y
productivos. En situaciones de conflicto,
las respuestas posibles de un grupo o de
un individuo pueden caracterizarse en una
escala que vara desde los mtodos de
supresin total hasta los mtodos de
negociacin y solucin de problemas.

La ausencia de conflictos significa

acomodacin, apata y estancamiento, ya
que el conflicto se presenta porque
existen puntos de vista e intereses
diferentes que chocan a menudo. As,
desde cierto punto de vista, la existencia
de conflicto significa existencia de
dinamismo, vida y fuerzas que chocan.

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Condiciones que Predisponen al Conflicto

Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, que tienden a generar
conflictos:
1. Diferenciacin de actividades. A medida que la organizacin crece, desarrolla
partes o subsistemas especializados. Basados en esta especializacin -realizar
tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente-, los grupos
comienzan a desarrollar maneras especficas de pensar, sentir y actuar: tienen su
propio lenguaje, objetivos e intereses. Esta perspectiva diferente originada por la
especializacin se denomina diferenciacin.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son limitados o
escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas reas o grupos de la
organizacin. En consecuencia, si un rea o grupo pretende aumentar su porcin
de recursos, otra rea o grupo tendr que perder o ceder parte de los suyos. De
ah nace la percepcin de que algunas reas o grupos tienen objetivos e intereses
diferentes o quizs antagnicos e incompatibles.
3. Actividades interdependientes. Para desempear las actividades en una
organizacin, los individuos y grupos dependen unos de otros. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede realizar un trabajo
sin que otro realice el suyo. Todas las personas y grupos de la organizacin son
interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy
interdependientes, se presentan oportunidades de que un grupo apoye o
perturbe el trabajo de otros Estas tres condiciones previas -diferenciacin de
actividades, recursos compartidos e interdependencia- crean condiciones que
predisponen al conflicto.

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Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:
1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia.
Cuando una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante
(incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de la otra parte),
incuba sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte; en consecuencia, surge el
comportamiento de conflicto.

Para alcanzar sus objetivos o satisfacer su intereses, la parte utiliza una serie de
tcticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo
del trabajo de la otra parte. Para complicar las cosas, la accin de una de las partes
provoca alguna reaccin de la otra. De esta reaccin surge una serie de consecuencias posibles: la reaccin de la otra parte puede influir -positiva o negativamente- en las
percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, y puede provocar una
intensificacin del conflicto o la bsqueda de alguna solucin.
La solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no
significa que el conflicto haya sido solucionado o
administrado: slo significa que, de alguna manera,
termina el episodio de conflicto. En general, la solucin
ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde,
cuando hay negociacin, cuando hay compromiso, o por
otros medios en que ambas partes ganen algo.
Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto
y el tipo de solucin encontrada, quedan percepciones y
sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto,
que las partes sacarn a relucir en el prximo episodio de
conflicto.

El episodio de conflicto
es un ciclo repetido de
eventos en que la
solucin y la secuela de
un episodio determinan
la naturaleza y las
caractersticas del
prximo RESULTADOS
DEL CONFLICTO.

El
conflicto
puede
traer
resultados
constructivos
o
destructivos para las partes
involucradas, ya sean personas,
grupos u organizaciones. Por
tanto, el desafo consiste en
administrar el conflicto, de modo
que puedan maximizarse los
efectos
constructivos
y
minimizarse
los
efectos
destructivos.

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Resultados constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto lleva a
las personas a permanecer ms atentas, a esforzarse ms y a ser ms accesibles. Esta
estimulacin de energas origina curiosidad e inters en descubrir mejores medios de
realizar tareas, y nuevos enfoques para la solucin de problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un
conflicto, se vuelve ms unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses. La
cohesin aumenta generalmente la motivacin por el desempeo de la tarea del grupo.
Si el grupo "gana", sus miembros estarn ms motivados para trabajar en equipo.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. A menudo el conflicto es un
medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar
recursos (el tiempo gerencial, por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de
poder entre las partes involucradas.
Resultados destructivos
El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las dems bloquean sus esfuerzos
ante la presin por ganar, la atmsfera creada genera un clima estresante de
frustracin y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para
desempear las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas.
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal. Con el incremento de la cohesin
sube la presin social para que las personas estn de acuerdo o se acomoden a
los objetivos del grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la libertad
individual, e influye en la prdida de eficacia del grupo en cuanto a su
desempeo.
3. El conflicto desva energas haca s mismo. Gran parte de la energa
generada por el conflicto se dirige y se gasta en l mismo, en oposicin a la
energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. De este
modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo ms importante que trabajar
con eficacia.
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. Un
comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es el
bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella, lo
cual lleva a una disminucin del desempeo del sistema total.
5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes,
perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y
sentimientos. A medida que aumenta el conflicto, cada parte tiende a
estereotipar y ver a la otra como "enemiga", atribuyndole motivos e intenciones
negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los sentimientos de que los
objetivos e intereses de la otra parte son incompatibles con los propios y que no
se puede cooperar con la otra parte. Esto retroalimenta el conflicto: las
comunicaciones y las distorsiones perceptivas tienden a ampliar el conflicto, el
cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos.

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Administracin del conflicto
La manera de resolver un conflicto influir en los resultados -constructivos o destructivosque ste produzca y, por tanto, en los futuros episodios de conflicto. Bsicamente, un
conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. Ganar/perder. Utilizando varios mtodos, una de las partes consigue vencer en el
conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la
otra parte en su tentativa de alcanzar los
Los dos primeros patrones de
suyos. De este modo, una parte gana, en
solucin -ganar/perder y
tanto la otra pierde.
perder/perder- tienden a
2. Perder/perder. Cada una de las partes
continuar el conflicto. Cuando una
desiste de algunos objetivos mediante algn
parte o las dos no alcanzan sus
compromiso. Ninguna de las partes alcanza
objetivos, perciben que el
todo lo que deseaba. Las dos desisten de
conflicto no ha terminado y peralgunas cosas, es decir, las dos pierden.
manecen atentas a iniciar otro
3. Ganar/ganar.
Las
partes
consiguen
episodio de conflicto en que quiz
identificar soluciones satisfactorias para sus
puedan ganar. En el tercer patrn
problemas, permitiendo que las dos alcancen
de solucin -ganar/ganar-, el ciclo
los objetivos deseados. El xito, tanto en el
de continuidad del conflicto se
diagnstico como en la solucin, permite que
interrumpe y la probabilidad de
las dos partes ganen o las dos venzan.
conflictos futuros disminuye.