A percepo dos gestores operacionais sobre os impactos

gerados nos processos de trabalho aps a implementao das

melhores prticas de governana de TI no TRE/SC
Rosangela Klumb

Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina

Beatriz Marcondes de Azevedo

Universidade Federal de Santa Catarina

Este estudo objetivou compreender a percepo dos gestores operacionais da Secretaria de Tecnologia
da Informao (STI) do TRE/SC acerca dos impactos gerados nos processos de trabalho internos do
rgo aps a implementao das melhores prticas de governana de TI. Em termos metodolgicos,
trata-se de um estudo de caso descritivo-avaliativo, de abordagem qualitativa no que concerne s caractersticas e ao modo de investigao. Como resultados, verificou-se que at maro de 2013 foram
implementados oito dos 24 processos de governana de TI baseados no modelo Cobit, verso 4.1,
definidos como meta do Planejamento Estratgico de TI para 2013. Concluiu-se que a percepo dos
gestores positiva em relao governana de TI, embora existam algumas falhas, como na comunicao intra e interreas e na centralizao de informaes por alguns setores.
P a l av r a s - c h av e : organizaes pblicas; governana de TI; Cobit; avaliao de desempenho.
La percepcin de los gerentes de operaciones sobre los impactos en los procesos de trabajo
despus de la implementacin de mejores prcticas de gobierno de TI en TRE/SC
Este estudio tuvo como objetivo comprender la percepcin de los gerentes de operaciones del Departamento de Tecnologa de la Informacin (ITS) de la TRE/SC de los impactos generados en el
funcionamiento interno del cuerpo despus de la implementacin de mejores prcticas de gobierno de
TI. En trminos metodolgicos, se trata de un caso de estudio descriptivo y evaluativo de un enfoque
cualitativo con respecto a las propiedades y el modo de investigacin. Como resultado, se encontr
que en marzo de 2013 se implementaron ocho de los 24 casos de gobierno de TI basado en Cobit, la
versin 4.1, que se define como el objetivo de la planificacin estratgica de TI para el 2013 modelo.
Se concluy que la percepcin de los directivos es positiva en relacin con la gobernanza de TI, aun-

DOI: http://dx.doi.org/10.1590/0034-76121651
Artigo recebido em 23 jul. 2013 e aceito em 7 abr. 2014.
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que hay algunos defectos, por ejemplo, la comunicacin dentro y entre reas y centralizacin de la
informacin por parte de algunos sectores.
Palabras

c l av e :

organizaciones pblicas; gobernanza de la TI; Cobit; evaluacin del desempeo.

The perception of operational managers on the impacts on work processes after the implementation of best practices in IT governance in the Regional Court of Santa Catarina (TRE/SC)
This study aims to understand the perception of the operational managers of the Department of Information Technology (ITS) of TRE/SC over the impacts created in the internal working processes of
the body after the implementation of best practices in IT governance. In methodological terms, it is a
descriptive-evaluative study case of a qualitative approach concerning the characteristics and way of
investigation. As a result, it was identified that by March 2013, there were implemented eight of the
24 cases of IT governance processes based on Cobit model, Version 4.1, defined as the goal of Strategic
IT Planning for 2013 model. It was concluded that the perception of managers is positive in relation
to IT governance, although there are some flaws, as in the communication within and between areas,
and in the centralization of information by some sectors.
K e y w o r d s : public organizations; IT governance; Cobit; performance evaluation.

1. Introduo
O papel da tecnologia da informao (TI), a partir dos avanos tecnolgicos da metade do
sculo XX, migrou de um provedor de tecnologia para um parceiro estratgico, adotando modelos administrativos de estruturao que levam necessariamente modificao da forma de
atuao dos seus profissionais, incorporando novos conhecimentos sobre seus processos, a fim
de promover a gerao e a disseminao do conhecimento entre equipes (Carvalho, 2005).
A TI tornou-se, portanto, essencial para que as organizaes mantenham um processo
decisrio efetivo e um controle sobre suas operaes. Todavia, essa tecnologia trouxe tambm
uma srie de processos relacionados sua gesto e manuteno, exigindo que aspectos relativos qualidade, como eficincia, eficcia e efetividade das informaes, sejam controlados
(Tarouco e Graeml, 2011). Dessa forma, as organizaes, segundo ITGI (2007), no podem
atingir seus requisitos de negcios e governana sem adotar e implementar um modelo para
governana de TI.
Nesse contexto, surge o tema da governana de TI que, atravs de modelos de melhores
prticas em gesto de TI, prope caminhos para que os servios tragam apoio efetivo ao negcio, tanto do ponto de vista dos seus usurios internos quanto dos clientes externos. Alm
do mais, rgos controladores vm exigindo, por meio de novas regras, a adoo de modelos
de melhores prticas, normas de contratao de servios de TI e gesto de fornecedores de
servios (FQN, 2010; TCU, 2008; Van Bon, 2009; TCU, 2010).
Para Fagundes (2009), as solues de melhoria da gesto da TI nas empresas tm levado essas a combinarem gestes, compartilharem decises e criarem a governana corporativa
para a TI.
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No entanto, Sethibe, Campbell e McDonald (2007) apontam a necessidade de se distinguir gesto e governana de TI. Para eles, a diferena reside no foco e no lcus das atividades. Assim, enquanto a gesto foca o ambiente interno da organizao e realizada no nvel
departamental, a governana de TI intercala o foco interno e externo e deve ser realizada em
nvel hierrquico superior, contemplando a organizao como um todo.
Segundo Fernandes e Abreu (2008), Tarouco e Graeml (2011) e Preis (2011), a expresso modelo de melhores prticas sinnimo de prticas padronizadas, independentemente de
serem melhores do que outras passveis de serem utilizadas.
Ainda em relao aos modelos estruturais de gesto de TI, Rodrigues, Maccari e Simes
(2009) realizaram um estudo para identificar o desenho do gerenciamento da TI nas 100
maiores empresas brasileiras. Dentre os modelos mais adotados por tais organizaes identificados pelos autores, assumiram a liderana o Itil e o Cobit. O mesmo foi confirmado nos
achados da pesquisa de Lunardi e Dolci (2009).
Conforme Tarouco e Graeml (2011), a preocupao com controle e qualidade dos servios prestados pela TI justica que o Itil seja amplamente utilizado pelas empresas; enquanto a utilizao das prticas de gesto do Cobit justificada pela possibilidade de auxiliar na
otimizao dos investimentos em TI, fornecendo assim mtricas para avaliao dos resultados
(ITGI, 2007).
O Cobit, portanto, representa um framework de governana de TI e uma ferramenta de
suporte que permite aos gestores relacionar as exigncias de controle, as questes tcnicas e
os riscos do negcio, possibilitando o desenvolvimento de polticas claras e boas prticas para
o controle de TI (Isaca, 2010).
Estudos recentes comprovam que organizaes que adotaram mecanismos de governana de TI melhoraram seu desempenho financeiro, comparando indicadores de desempenho pr e ps a adoo (Tarouco e Graeml, 2011; Lunardi, Becker e Maada, 2012).
Sethibe, Campbell e McDonald (2007) afirmam que, no entanto, h vrias diferenas
entre a atuao do setor privado e a do setor pblico, embora ambos busquem melhorar seu
desempenho quer na obteno de lucro (setor privado), quer na eficincia, eficcia e efetividade na prestao dos servios pblicos (setor pblico).
No setor pblico, foram realizados recentemente, pelo Tribunal de Contas da Unio
(TCU), dois levantamentos de governana de TI na Administrao Pblica Federal (APF). O
primeiro em 2007, realizado com 255 instituies pblicas federais, e o segundo em 2010,
com 315 instituies. O resultado constatou a precariedade da governana de TI na APF, havendo, inclusive, desconhecimento de conceitos bsicos sobre o tema. Verificou-se tambm
que instituies que geram expressivas quantias de recursos financeiros no apresentam boa
governana de TI, o que sugere um risco na gesto do dinheiro pblico (TCU, 2010).
A partir desse levantamento, foram definidas algumas recomendaes ao Conselho Nacional de Justia (CNJ) no sentido de dar orientaes s instituies sob seu controle para
que, baseadas no princpio da eficincia, do planejamento e do controle, essas organizaes
estabeleam formalmente objetivos institucionais de TI alinhados s estratgias do negcio;
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indicadores para cada objetivo definido; metas para cada indicador definidas, bem como mecanismos para o acompanhamento do desempenho institucional (TCU, 2010).
Diante dessa realidade, em 2009, o Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE/
SC) adotou as primeiras medidas no sentido de implementar a governana de TI. Para tanto,
alguns processos de gerenciamento de servios de TI foram mapeados e implementados e alguns objetivos, metas e indicadores de desempenho foram definidos. Como consequncia, foi
possvel monitorar as evolues ocorridas, bem como alterar os fluxos de trabalho e as rotinas
do rgo no sentido de maximizar a eficincia organizacional.
Embora as recomendaes do CNJ tenham sido atendidas, questiona-se qual o impacto
que tais mudanas trouxeram para o TRE/SC e se ocorreram benefcios para o rgo ou apenas tornaram os processos de trabalho mais burocrticos.
Para buscar compreender os reflexos da implementao da governana em TI no TRE/
SC, procurou-se, com a realizao do presente estudo, construir conhecimentos que permitissem responder ao seguinte questionamento: como a implementao das melhores prticas
de governana de TI tem impactado nos processos internos de trabalho da organizao, na
percepo dos gestores operacionais da Secretaria de Tecnologia da Informao?
Assim, objetivou-se neste estudo compreender os impactos gerados nos processos de
trabalho internos do TRE/SC, aps a implementao das melhores prticas de governana de
TI, a partir da percepo dos gestores operacionais.

2. Organizaes pblicas
O termo pblico pode ser entendido, segundo Keinert (2007:61), como relativo quilo que
de todos e para todos, coisa pblica (res publica) e ao interesse pblico. Concerne, ainda, s relaes econmicas, polticas e sociais que interferem na produo do espao pblico.
Dessa forma, os diferentes conceitos de pblico envolvem questes de poder, de legitimidade, de valores.
O Brasil se organiza administrativamente em: Unio, estados, Distrito Federal e municpios, cada qual com sua autonomia (Brasil, 2013). A atividade do Estado dirigida consecuo das necessidades coletivas de modo direto e indireto denomina-se Administrao Pblica,
que, como todas as organizaes administrativas, baseada em uma estrutura hierarquizada
com graduao de autoridade, correspondente s diversas categorias funcionais (Brandio et
al., 2008).
A Administrao Direta representada por pessoas de direito pblico com capacidade
poltica, como Unio, estados, Distrito Federal e municpios, sendo a gesto dos servios
pblicos realizada por pessoas polticas por intermdio de seus rgos. A Administrao
Direta constituda pelos rgos dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio (Brandio
et al., 2008).
Nesse aspecto, as organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas das demais
organizaes, acrescidas de algumas especificidades como: apego s regras e rotinas, superRev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 48(4):961-982, jul./ago. 2014

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valorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com inovaes e mudanas, na formao dos valores e crenas organizacionais e na poltica de recursos humanos
(Pires e Macdo, 2006).
O Poder Judicirio possui a funo de garantir os direitos individuais, coletivos e sociais
e resolver conflitos entre cidados, entidades e Estado, contando, para isso, com autonomia
administrativa e financeira, garantidas pela Constituio Federal. Dentre os rgos que o
compem, est a justia eleitoral, que, com o objetivo de garantir o direito ao voto direto e
sigiloso, preconizado pela Constituio, regulamenta os procedimentos eleitorais. Na prtica,
responsvel por organizar, monitorar e apurar as eleies, bem como por diplomar os candidatos eleitos. Tambm pode decretar a perda de mandato eletivo federal e estadual e julgar
irregularidades praticadas nas eleies (Brasil, 2013).

3. Governana de TI
A governana de TI constitui um subconjunto da governana corporativa, podendo ser conceituada, segundo Rohweder (2007) e IBGC (2009), como o sistema pelo qual as organizaes
so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle, e possui como objetivo o atendimento da alta administrao e do negcio nas questes relacionadas TI.
Para alguns autores como Rohweder (2010) e Alvares e colaboradores (2008), o conceito de governana transcende a prtica de comando de um ambiente formado por tecnologias,
pessoas e processos. Ao transferi-la para o universo corporativo, a governana pode assegurar
que as organizaes atendam s determinaes dos seus principais stakeholders, garantindo
sua continuidade e operao.
Da mesma forma, o Instituto de Governana de Tecnologia da Informao (ITGI,
2007:7) a define como uma estrutura de relacionamentos e processos, para dirigir e controlar a organizao no sentido de atender os objetivos dessa organizao, adicionando valor,
ao mesmo tempo em que equilibra os riscos em relao ao retorno da TI e seus processos.
Para o Instituto, a governana de TI de responsabilidade dos executivos e da alta direo,
consistindo em aspectos de liderana, estrutura organizacional e processos que garantam que
a rea de TI da organizao suporte e aprimore os objetivos e as estratgias da organizao
(ITGI, 2007:7).
Weill e Ross (2006:8), por sua vez, entendem governana de TI como a especificao
dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos
desejveis na utilizao da TI. Segundo os autores, o conceito trata de dois aspectos simples:
direitos decisrios e responsabilidade, que diferem de organizao para organizao. Enquanto governana determina o responsvel pela tomada de deciso, administrao o processo
de tomar decises e implement-las.
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Jaeger-Neto e colaboradores (2009) e Tarouco e Graeml (2011) afirmam que a governana corporativa e a de TI podem influenciar significativamente no desempenho da organizao, por meio da gerao de valor para o negcio e da gesto equilibrada do risco com o
retorno do investimento.
Para garantir que a rea de TI suporte os objetivos de negcios, a governana de TI
integra e institucionaliza boas prticas, habilita a organizao a obter todas as vantagens de
sua informao, maximizando os benefcios, capitalizando as oportunidades e ganhando em
poder competitivo (ITGI, 2007:8). O ITGI (2007) entende como elementos-chave que constituem a governana de TI: a avaliao do valor de TI, o gerenciamento dos riscos relacionados
TI e s crescentes necessidades de controle sobre as informaes.
Fernandes e Abreu (2008:15) ampliam esses conceitos, destacando que a governana
de TI busca, alm do compartilhamento das decises de TI com os demais dirigentes da organizao, o estabelecimento de regras de organizao e dos processos que norteiam o uso da
tecnologia da informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao,
fornecedores e clientes, e ainda determina como a TI deve prover os servios para a organizao. Nesse aspecto, a Governana de TI deve atender, segundo os autores, aos seguintes requisitos: a) garantir o alinhamento da TI ao negcio; b) garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas; c) garantir o alinhamento da TI aos marcos de regulao externos.
Rossi (apud Adachi, 2008) destaca trs diferentes abordagens para formular uma definio de governana de TI, quais sejam:
a) Abordagem baseada no alinhamento estratgico entendido como um processo contnuo
de adaptao e mudana, que pode garantir o alinhamento entre os domnios de TI e do
negcio da organizao, e que pode ser a chave para se determinar o valor trazido pelos
investimentos em TI;
b) Abordagem baseada em papis e responsabilidades que se utiliza de mecanismos prticos
de identificao, avaliao e implementao de controles de TI; e
c) Abordagem baseada em processos que formam a governana de TI, ou seja, o conjunto de
processos que gerenciam os recursos de TI com objetivo de fornecer informaes confiveis
organizao para que os objetivos estratgicos sejam alcanados.
A partir dessas consideraes, Rossi (apud Adachi, 2008) define a governana de TI
como o sistema formado por regras, processos e estruturas que busca garantir a efetividade
nas tomadas de deciso relacionadas TI.
Cabe destacar que a governana de TI pode ser atingida por meio de um conjunto de
melhores prticas (Rodrguez e Vieira, 2007), dentre as quais tm-se:
a) Cobit: guia para a gesto de TI que fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados nos objetivos de negcios;
b) Itil (Information Technology Infrastructure Library): conjunto de melhores prticas para
gerir o planejamento, gerenciamento de incidentes e problemas, mudanas, configuraes,
operaes, capacidade, disponibilidade e custos dos servios de TI;
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c) BS7799 (Information Security Standard)/ISO 17799/ISO 27001: tratam de normas para

segurana da informao em TI, abrangendo os aspectos de segurana fsica do ambiente,
passando por pessoas e detalhando cuidados essenciais das questes relacionadas rede de
comunicao, aos aplicativos e ao acesso remoto;
d) CMM/CMMI (Capability Maturity Model/Capability Maturity Model Integration): certificao concedida pelo Software Engeneering Institute (SEI), da Universidade de Carnegie
Mellon (USA), que mede o grau de maturidade no processo de desenvolvimento de software. No Brasil, tem-se uma adaptao desse modelo, conhecido como MPS.BR (Melhoria do
Processo de Software Brasileiro).
Os modelos no so excludentes, pelo contrrio, podem ser integrados para se obter um
maior gerenciamento de TI (Mingay e Bittinger apud Rodrguez e Vieira, 2007).
Ressalta-se que o Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina adota como prticas de
gerenciamento de servios de TI e de governana: Cobit, Itil, MPS.BR e normas de Segurana
da Informao, porm neste estudo foram considerados os processos relacionados ao Cobit.

4. Cobit
O Cobit foi criado em 1994 pela Information Systems Audit and Control Foundation (Isaf), a
partir de objetivos iniciais de controle que foram recebendo incorporaes de padres internacionais tcnicos, profissionais, regulatrios e especficos para os processos de TI (Fernandes
e Abreu, 2008). O modelo apresenta foco orientado a uma maior eficcia dos objetivos de
controle e dos processos de verificao e divulgao dos resultados (Fernandes e Abreu,
2008:174).
Segundo os princpios do ITGI (2007), as informaes corporativas e a tecnologia necessria para suport-las no podem ser tratadas isoladamente, devendo a TI ser parte integrante da estratgia corporativa, em vez de apenas um meio de viabiliz-la.
A partir da perspectiva das necessidades do negcio, mais focado no controle do que
na execuo, o principal objetivo das prticas do Cobit contribuir para o sucesso da entrega
de bens e servios de TI. O modelo possibilita, a partir disso, estabelecer relacionamentos com
os requisitos do negcio, organizar as atividades de TI em um modelo de processo genrico,
identificar os principais recursos de TI, que exigem maiores investimentos, e definir os objetivos de controle considerados para a gesto.
A inteno do Cobit , portanto, prover boas prticas atravs de um framework de
domnios e processos e apresentar atividade em uma estrutura lgica gerencivel (Luciano e
Testa, 2011). Os autores afirmam ainda que o Cobit tenta garantir a governana de TI provendo um framework que assegure quatro aspectos principais: que a TI esteja alinhada com o
negcio; que a TI torne o negcio possvel e maximize seus benefcios; que os recursos de TI
sejam utilizados com responsabilidade; e que os riscos associados a TI sejam gerenciados de
maneira apropriada.
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A primeira rea do Cobit relaciona-se: a) ao alinhamento estratgico (que garante a ligao entre os planos de negcio e de TI, a manuteno e validao da proposio de valor da
TI, e o alinhamento das operaes da organizao com as de TI); b) agregao de valor (asso
ciando-a ao tempo, assegurando a entrega dos benefcios oferecidos pela TI, de acordo com a
estratgia estabelecida, concentrando-se em otimizar custos e comprovar o valor intrnseco da
TI); c) ao gerenciamento de recursos (gesto adequada dos recursos crticos de TI, necessrios
para fornecer subsdios suficientes para atingir seus objetivos); d) ao gerenciamento de riscos
(envolve o conhecimento dos riscos pela alta direo, o entendimento bsico dos requisitos de
conformidade, transparncia sobre os riscos significativos para a organizao, assim como a
incorporao de responsabilidades para o gerenciamento de riscos); e e) medio de desempenho (refere-se ao acompanhamento e monitoramento da implementao da estratgia, do
andamento do projeto, da utilizao de recursos, do desempenho de processos e da entrega
de servios, utilizando indicadores de desempenho que traduzem estratgias em aes para
atingir objetivos mensurveis).
A implantao de forma integrada da governana de TI permite que a organizao disponha de eficincia no gerenciamento dos seus investimentos em recursos tecnolgicos e das
suas informaes, propiciando a transformao de informaes em maximizao de benefcios, oportunidades de negcio e vantagem competitiva (Fernandes e Abreu, 2008).
Assim, o Cobit possui, como principais caractersticas, o foco nos requisitos do negcio, a
orientao para abordagem de processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento para a anlise das medies e indicadores de desempenho obtidos ao longo do tempo,
conforme pode ser observado na figura 1.
Figura 1

Princpio bsico do Cobit

Fonte: ITGI (2007).

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Ainda, em relao aos servios que fornecem as informaes necessrias para que a organizao atinja seus objetivos, esses so disponibilizados por meio de um conjunto de processos de TI, que utilizam, por sua vez, recursos de TI, ou seja, pessoas com habilidades, conhecimentos e ndices de produtividade, e infraestrutura para executar aplicaes automatizadas e
manuais que manipulam e processam informaes de negcio. O intuito desses investimentos
promover capacitao tcnica que refletir nos resultados estratgicos.
O framework do Cobit v. 4.1 identificou 34 processos de TI e os distribuiu entre quatro
domnios, que espelham os agrupamentos usuais existentes em uma organizao padro de
TI, domnios esses ilustrados no quadro 1.
Quadro 1

Processos dos domnios do Cobit

ME
(Monitorao
e Avaliao)

DS (Entrega e Suporte)

AI (Aquisio e
Implementao)

PO (Planejamento e
Organizao)

Domnio

Processos de TI
PO-1 Definir um plano estratgico para a TI
PO-2 Definir a arquitetura da informao
PO-3 Determinar direcionamento tecnolgico
PO-4 Definir a organizao de TI, seus processos e relacionamentos
PO-5 Gerenciar o investimento em TI
PO-6 Comunicar objetivos e direcionamentos gerenciais
PO-7 Gerenciar os recursos humanos
PO-8 Gerenciar a qualidade
PO-9 Avaliar e gerenciar riscos de TI
PO-10 Gerenciar projetos
AI-1 Identificar solues automatizadas
AI-2 Adquirir e manter software aplicativo
AI-3 Adquirir e manter infraestrutura tecnolgica
AI-4 Viabilizar operao e utilizao
AI-5 Adquirir recursos de TI
AI-6 Gerenciar mudanas
AI-7 Instalar e aprovar solues e mudanas
DS-1 Definir e gerenciar nveis de servio
DS-2 Gerenciar servios terceirizados
DS-3 Gerenciar desempenho e capacidade
DS-4 Garantir a continuidade dos servios
DS-5 Garantir a segurana dos sistemas
DS-6 Identificar e alocar custos
DS-7 Educar e treinar usurios
DS-8 Gerenciar Central de Servios e incidentes
DS-9 Gerenciar configurao
DS-10 Gerenciar problemas
DS-11 Gerenciar dados
DS-12 Gerenciar ambiente fsico
DS-13 Gerenciar operaes
ME-1 Monitorar e avaliar o desempenho da TI
ME-2 Monitorar e avaliar os controles internos
ME-3 Assegurar conformidade com requisitos externos
ME-4 Fornecer governana para a TI

Fonte: Fernandes e Abreu (2008).

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Com base no quadro 1, Fernandes e Abreu (2008:178) conceituam esses domnios do

modelo Cobit como:
a) Planejamento e Organizao (PO): possui abrangncia estratgica e ttica e identifica as
formas mediante as quais a TI pode contribuir melhor para atingir os objetivos do negcio,
envolvendo planejamento, comunicao e gerenciamento em diferentes perspectivas;
b) Aquisio e Implementao (AI): est relacionado identificao, ao desenvolvimento ou
aquisio de TI para executar a estratgia de TI estabelecida, ao modo de realizar sua
implementao e integrao junto aos processos de negcio, bem como a mudanas executadas para garantir a continuidade dos ciclos de vida dos domnios;
c) Entrega e Suporte (DS): refere-se entrega dos servios requeridos, incluindo gerenciamento de segurana e continuidade, suporte aos servios para os usurios, gesto dos dados e
da infraestrutura operacional; e
d) Monitoramento e Avaliao de Desempenho de TI (ME): visa a assegurar a qualidade dos processos de TI, assim como sua governana e conformidade com os objetivos de controle, por
meio de mecanismos regulares de acompanhamento, monitoramento e controle internos,
bem como de avaliaes internas e externas.
Cabe destacar que os objetivos de controle do Cobit procuram atestar como cada processo faz uso dos recursos de TI para atender de forma primria ou secundria cada requisito
do negcio em termos de informao, cobrindo todos os aspectos. Alm disso, assinala-se que
o Cobit fornece informaes detalhadas sobre o gerenciamento dos processos, possibilitando
o monitoramento de quanto a TI est agregando valor ao negcio da organizao, independente da plataforma de TI adotada pela organizao (Luciano e Testa, 2011).

5. Avaliao de desempenho
O termo avaliao pode ser definido intuitivamente de diferentes maneiras, dependendo do
tipo de uso. No entanto, para os profissionais da avaliao no tarefa fcil, sendo o conceito
preferido o estabelecido por Scriven (apud Worthen et al., 2004), que a definiu como julgar
o valor ou mrito de alguma coisa.
Segundo Worthen e colaboradores (2004:35), uma definio mais extensa de avaliao
identificao, esclarecimento e aplicao de critrios defensveis para determinar o valor
(valor ou mrito), a qualidade, a utilidade, a eficcia ou a importncia do objeto avaliado em
relao a esses critrios. Os autores afirmam que a avaliao utiliza mtodos de pesquisa e
julgamento para: determinar padres de qualidade; coletar informaes relevantes; aplicar os
padres para determinar o valor, a qualidade, a utilidade, a eficcia ou a importncia. Tudo
isso produz informaes que geram recomendaes de melhoria do objeto avaliado.

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Para Dumont e colaboradores (2006), o conceito de avaliao de desempenho pblico,

tradicionalmente concentrado na avaliao de contas pblicas, tem evoludo no sentido de
medir, alm dos aspectos contbeis, aspectos econmicos e sociais, priorizando os resultados
alcanados relacionados evoluo das condies sociais da populao.
Segundo os mesmos autores, busca-se hoje a eficcia, a eficincia e a efetividade na
aplicao dos recursos pblicos por parte dos administradores, por meio de mtodos de avaliao que destaquem a sociedade como cliente primeiro do setor pblico, minimizando a
distncia entre os anseios da populao e os objetivos principais das organizaes pblicas.
Nesse contexto, os novos modelos de avaliao de resultados devem permitir aos seus
gestores e aos seus fiscalizadores a visualizao do cenrio no qual esto inseridos, a fim de
avaliar se a trajetria desejada est sendo seguida ou se necessrio corrigi-la. Alm disso, o
contnuo aprimoramento das tcnicas de avaliao de resultados permitir atingir o objetivo
maior de qualquer governo que a maximizao do bem-estar social, assim como permitir
aos gestores o cumprimento das exigncias legais impostas pela Constituio Federal.
A avaliao de desempenho um instrumento, um meio para atingir os objetivos organizacionais e, para tanto, fundamental o resgate da funo planejamento para o cumprimento da sua finalidade de promover a efetividade, a eficcia e a eficincia da ao governamental. Nesse nterim, a efetividade deve ser entendida como a qualidade do que atinge seu
objetivo; a capacidade de funcionar normalmente, adequadamente, porm relaciona-se com
a realidade, com o verdadeiro; enquanto a eficcia refere-se ao atingimento dos objetivos perseguidos, com a realizao perfeita de determinada tarefa ou funo, produzindo o resultado
pretendido. J a eficincia diz respeito qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou
desperdcios (Dumont et al., 2006).
A fim de atingir a funo de instrumento de medida e de avaliao so utilizados indicadores definidos como instrumentos de medio usados para indicar mudanas na realidade social em anlise, ou seja, so uma rgua ou um padro que ajuda a medir, avaliar ou
demonstrar variaes em alguma dimenso da realidade, relevante para os objetivos de um
determinado projeto, cujas principais caractersticas so: simplicidade, baixo custo de obteno, estabilidade e confiabilidade (Armani, 2008). Para o autor, fundamental a qualidade
dos indicadores utilizados para avaliar o progresso de um projeto.

6. Procedimentos metodolgicos
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso descritivo-avaliativo, de abordagem
qualitativa no que concerne s caractersticas e ao modo de investigao sobre o fenmeno a
ser pesquisado.
A pesquisa foi dividida em duas etapas: na primeira se procurou identificar os processos
de governana implementados no TRE/SC, bem como os indicadores de desempenho relacionados a cada processo; e na segunda se buscou compreender a percepo dos gestores operacionais da STI do TRE/SC sobre o impacto causado pela implementao na governana de TI
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nos processos internos de trabalho da organizao. Adotou-se como instrumentos de coleta de

dados a observao participante, a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada.
A primeira etapa da pesquisa foi realizada por meio de pesquisa documental a partir
de relatrios de acompanhamento do Planejamento Estratgico de TI do rgo; relatrios
extrados dos sistemas de informao do TRE/SC, bem como os Relatrios de Atividades desenvolvidas pelo TRE/SC nos anos de 2010 a 2012.
A anlise documental ocorreu, conforme definido por Zanella (2009), em trs fases,
a saber: a) pr-anlise (escolha e organizao do material): foram definidos os documentos
utilizados para identificao das informaes necessrias pesquisa, ou seja, o Relatrio de
acompanhamento do Planejamento Estratgico de TI, Sistemas de informaes do TRE/SC e
Relatrios de Atividades do TRE/SC; b) descrio analtica dos dados coletados: com base nas
informaes presentes no quadro 1, foram identificados nos documentos os processos mapeados; e c) interpretao dos resultados: fez-se a articulao do contedo do material analisado
com a base terica referencial, buscando torn-lo significativo e vlido, identificando-se, nesta
etapa, os indicadores associados a cada processo mapeado.
A partir da identificao dos processos Cobit mapeados no TRE/SC, partiu-se para a
segunda etapa da pesquisa. Para tanto, adotou-se como instrumento de coleta de dados a aplicao de um roteiro de entrevista semiestruturada em que foi utilizado o processo de amostragem no probabilstica, em que os sujeitos da pesquisa foram chefes de seo que compem
a Secretaria de Tecnologia de Informao (STI) do TRE/SC, totalizando seis participantes.
Assim, aplicou-se a tcnica de observao participante e um roteiro de entrevista semiestruturada com os chefes de seo visando a compreender o processo de implementao da governana de TI no TRE/SC e as possibilidades de melhorias identificadas por esses gestores.
A partir da triangulao dos dados, foi possvel observar fatos e fenmenos relacionados
prtica da governana de TI verificados no TRE/SC, associando-se essa realidade fundamentao terica consistente o que possibilitou a compreenso e a explicao de como a
governana de TI adotada na organizao, quais os impactos gerados e as melhorias a serem
propostas.
Destaca-se que o processo de governana de TI aqui considerado contempla 34 processos que esto divididos em quatro domnios do Cobit: planejamento e organizao (PO);
aquisio e implementao (AI); entrega e suporte (ES) e monitorao e avaliao (ME),
apresentados no quadro 1.
De posse dos dados coletados ao longo da pesquisa, os mesmos foram organizados,
tratados e analisados tomando como base categorias delimitadas nesse estudo: governana de
TI, processos de governana de TI, indicadores de desempenho. importante mencionar que
os elementos contidos no quadro 1 tambm serviram como ponto de partida para apresentao e discusso dos resultados obtidos.

7. Anlise e interpretao dos dados

Primeiramente tem-se o resultado da pesquisa documental, cujo propsito foi identificar os
processos de governana de TI implementados no TRE/SC no perodo compreendido entre
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maro de 2010 e maro de 2013, bem como os indicadores de desempenho definidos e efetivamente mensurados para cada processo de governana de TI implementado. Em seguida,
apresentam-se os dados, obtidos por meio da entrevista, sobre a percepo dos gestores operacionais da STI acerca da implementao da governana de TI no TRE/SC. A partir dessas
informaes buscou-se confront-las com o referencial terico pesquisado visando a avaliar
o real impacto gerado pela implementao da governana de TI no TRE/SC nos processos de
trabalho interno da organizao.
A partir dos dados obtidos com a pesquisa documental, verificou-se que o Planejamento
Estratgico de TI ento vigente previa como meta relacionada ao objetivo estratgico Eficincia Operacional aplicar os princpios de governana de TIC. Esse objetivo visava a garantir
que 28 dos 34 processos Cobit estivessem classificados com o nvel de maturidade gerenciado
e mensurado at o ano de 2014. Para tanto, dentre as aes estabelecidas para atingir esse
objetivo estratgico estava a de implantar os processos do modelo Cobit, verso 4.1, que previa
a implementao de trs processos at dezembro de 2010, 10 at dezembro de 2011, 14 at
2012, 24 at 2013 e 28 em 2014.
Durante a primeira etapa de coleta dos dados, verificou-se que, dos 24 processos de TI
relacionados governana de TI preconizados pelo Cobit e definidos como meta a ser atingida
pelo TRE/SC at dezembro de 2013, oito haviam sido implementados at maro de 2013, a
saber: DS1: definir e gerenciar nvel de servio, DS8: gerenciar a Central de Servios de TI
e incidentes, DS9: gerenciar a configurao, DS10: gerenciar problemas, PO1: definir Plano
Estratgico de TI, PO10: gerenciar projetos (desenvolvimento de software) e AI7: instalar e
homologar solues e mudanas, conforme apresentado no quadro 2.
A partir do quadro 2, pode-se observar que, no entanto, apenas dois tipos de processos
Cobit possuam indicadores de desempenho definidos, mensurados e divulgados (DS8 e AI6).
Observa-se ainda que o primeiro processo possui seis indicadores e o segundo apenas um.
Embora o nmero no seja expressivo, ele assume significativa importncia uma vez que esses
processos esto relacionados diretamente entrega de servios de TI aos usurios e, consequentemente, sociedade. Esse achado vai ao encontro da afirmao de Alvares e colaboradores (2006) de que a aplicao dos recursos pblicos por parte dos gestores pblicos deve
primar pela eficincia, eficcia e efetividade, por meio de mtodos de avaliao que priorizem
a sociedade como principal cliente do servio pblico.
Os indicadores de desempenho mensurados no TRE/SC relacionam-se economicidade,
eficincia e eficcia dos servios de TI, conforme j destacado por Van Bon e colaboradores
(2009). Entretanto, Rodrigues, Maccari e Simes (2009) chamam ateno para o fato de que,
apesar de o Cobit garantir padres internos, documentao, monitoramento e medida dos
indicadores de qualidade, ele pode ainda se distanciar das melhores prticas automatizadas
do mercado, caso seus processos no forneam indicadores de desempenho para os negcios.
Portanto, alm de a gesto possuir controles internos de qualidade, imprescindvel que eles
sejam validados pelos gestores e sejam auditados externamente.

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Quadro 2

Processos implementados no TRE/SC e indicadores relacionados

Ano

Processo implementado

Indicador(es) relacionado(s)
Nmero de ocorrncias registradas
Tempo Mdio de resoluo (h)

DS8 Gerenciar a Central de Servios de TI e incidentes

2010

ndice de incidentes reabertos

ndice de resoluo por nvel (%)
ndice de aberturas Web
ndice de eventos de hardware (%)

DS9 Gerenciar a configurao

PO1 Definir Plano Estratgico de TI
AI6 Gerenciar mudanas
2011

Nmero de mudanas registradas

DS10 Gerenciar problemas

PO10 Gerenciar projetos
AI7 Instalar e homologar solues e mudanas

2013

DS1 Definir nveis de servio

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Ademais, a gesto eficaz de desempenho de TI exige, segundo as diretrizes do Cobit,

um processo de monitoramento, que inclui a) a definio de indicadores de desempenho relevantes, b) informes de desempenho sistemticos e oportunos e c) uma pronta ao em relao
aos desvios encontrados.
Em relao ao primeiro aspecto, verifica-se que j foram adotados no TRE/SC indicadores de desempenho e que eles esto fornecendo informaes importantes para o processo
decisrio dos gestores de TI. No que diz respeito ao segundo item, verifica-se que os relatrios
de gesto do TRE/SC ainda no apresentam indicadores de desempenho para consubstanciar
os resultados de TI, conforme preveem as melhores prticas de governana de TI. J em relao ao terceiro ponto, verifica-se que, em algumas situaes, as causas dos problemas no
so identificadas imediatamente, tornando-se as aes de melhoria defasadas em relao ao
momento em que os problemas ocorrem.
Constata-se, com base nesses resultados, que no h um monitoramento dos processos,
uma vez que, segundo Luciano e Testa (2011), monitorar os processos implica a criao de
uma srie de indicadores de controle, estabelecendo mtricas e pontos de controle. Isso permite que a organizao possa fazer correes pontuais que se fizerem necessrias. Queiroz
(2006) complementa assinalando que a falta de controle efetivo dessas aes resulta na perda
de recursos investidos e na percepo tardia de resultados negativos.
A partir da anlise dos dados coletados at esse momento, buscou-se comparar os resultados dos dados documentais com as percepes dos gestores operacionais acerca do impacto
gerado pela implementao dos processos de governana de TI no TRE/SC.
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Nesse aspecto, procedeu-se coleta de dados realizada por meio de entrevistas com os
gestores operacionais da STI do TRE/SC, que buscou identificar sua percepo em relao: a)
implementao dos processos de governana de TI, propriamente dita; b) mudana gerada; c) aos aspectos que trouxeram melhorias ou dificuldades; d) s vantagens e desvantagens
do processo, bem como e) s principais falhas percebidas.
Em relao s principais diferenas percebidas pelos gestores operacionais com a implementao dos processos de governana de TI, constatou-se que os entrevistados foram unnimes em apontar o aumento da eficincia, da agilidade e da qualidade dos servios disponibilizados pela Central de Servios de TI aos usurios, percepo alinhada aos dados obtidos na
pesquisa documental, que indicam uma preocupao dos gestores do TRE/SC em mensurar o
desempenho relacionado ao processo DS8.
A percepo dos participantes vai ao encontro do que defendem Jaeger-Neto e colaboradores (2009) e Tarouco e Graeml (2011). Para os autores, a governana de TI pode influenciar significativamente no desempenho organizacional, uma vez que agrega valor ao negcio
e possibilita uma gesto equilibrada do risco com o retorno do investimento.
Cabe lembrar que, com base nos achados de Tarouco e Graeml (2011), possvel afirmar que a adoo de um modelo de melhores prticas de TI pode estar diretamente relacionada com o aumento da visibilidade dos gestores sobre o retorno de investimentos em TI e
ao aumento do controle e da qualidade dos servios prestados pela TI, ou seja, a aplicao de
governana leva a organizao ao cumprimento de tais objetivos com sucesso.
No que tange s principais mudanas ps-implementao dos processos de governana
de TI baseadas no Cobit percebidas pelos gestores operacionais, verificou-se que 67% dos entrevistados consideraram uma mudana significativa a formao de uma viso mais gerencial
da TI, que, por meio de dados concretos, obtidos por meio de indicadores de desempenho,
possibilita uma tomada de deciso mais efetiva.
Em concordncia com a maioria dos participantes, Fernandes e Abreu (2008) apontam
que a avaliao de desempenho constitui um dos alicerces da governana de TI, uma vez que
traduz estratgias em aes para atingir objetivos mensurveis.
Por outro lado, 33% dos entrevistados encontraram dificuldades em perceber mudanas, por se considerarem lotados em uma rea muito operacional o que reflete possivelmente uma falta de clareza por parte desses gestores quanto s estratgias da organizao e
uma falta de comunicao sobre os objetivos estratgicos, as diretrizes e as metas da organizao por parte dos gestores de nvel ttico.
Sortica e Graeml (2009) enfatizam que, para haver um efetivo desdobramento da estratgia corporativa definida no planejamento estratgico para os demais nveis hierrquicos,
preciso haver um alinhamento interno no nvel tcnico-operacional, bem como uma ligao
com os altos nveis gerenciais. Caso isto no ocorra, a fragilidade estrutural dali decorrente
pode impedir a gerao de novas aes estratgicas e a elaborao de mapas causais para a
identificao da eficincia da estratgia adotada.
Quando questionados sobre os pontos que melhoraram ou pioraram com a implementao dos processos de governana de TI, os entrevistados indicaram, entre os pontos positivos
percebidos: a) agilidade na disponibilizao dos servios de TI; b) comunicao aos usurios
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sobre indisponibilidades de servios; c) cumprimento do acordo de nvel de servio estabelecido; d) definio do catlogo de servios de TI, em que foram estabelecidos critrios de acesso
aos servios, responsveis pela gesto dos servios e gesto dos processos; e) melhoria no
processo de tomada de deciso, bem como f) atendimento s demandas atuais e negociaes
das demandas futuras. Como aspecto negativo foi apontada uma burocratizao natural no
fluxo de trabalho interno, porm exagerada em determinados momentos, gerando dificuldades na operao.
No que tange s vantagens e desvantagens da implementao da governana de TI no
TRE/SC percebidas pelos gestores, destacaram-se como vantagens: a) agilidade na execuo
de atividades relacionadas ao processo DS8, devido ao mapeamento do processo, definio e
consolidao dos fluxos de trabalho, ou seja, devido maturidade do processo; b) monitoramento e solues de problemas crticos; e c) melhoria no atendimento aos usurios, gerando
menor ndice de reclamaes e mais confiana do usurio na rea de TI como um todo. Como
desvantagem foi indicada a sensao de atuao baseada em tentativa e erro percebida por
alguns gestores (33%) na execuo das atividades relacionadas aos processos DS9, AI6 e AI7.
Quanto aos pontos que deveriam ser melhorados, as opinies foram divergentes. Cerca
de 33% dos gestores apontaram que o foco da melhoria deveria ser o aprimoramento dos
processos DS9 e DS10; outros 33% indicaram melhorias nos processos AI6 e AI7 e os 33%
restantes consideraram a comunicao a principal falha da instituio, apontando gargalos
quando os fluxos de trabalho necessitam de aprovaes de superiores.
Por fim, ao serem questionados sobre as principais falhas percebidas aps a implementao dos processos de governana de TI, os gestores foram unnimes em apontar falhas na
comunicao entre os setores e entre diferentes nveis hierrquicos como o principal problema
enfrentado pelo TRE/SC atualmente. A falha de comunicao est tanto na divulgao de
estratgias, diretrizes e metas a serem cumpridas quanto nas operaes dirias.
A falha de comunicao um ponto preocupante a ser destacado na anlise dos resultados, pois, em consonncia com Van Grembergen, De Haes e Guldentops (2004), entende-se
que os mecanismos de comunicao so fatores importantes para viabilizar um ou mais objetivos da governana de TI: diminuio de riscos, gerao de valor para a instituio, garantia do
alinhamento estratgia da instituio, gesto de recursos de TI, mensurao do desempenho
da TI e responsabilidade pelas decises de TI.
Outros pontos considerados falhos foram: a centralizao de informaes por algumas
reas tcnicas e o atendimento de demandas fora do fluxo dos processos de governana de TI
advindas de nveis hierrquicos superiores.
Verifica-se, desse modo, que as percepes dos gestores esto restritas viso operacional que eles possuem. No h, na maioria dos casos, um entendimento mais amplo e sistmico
o que dificulta uma percepo de governana no mbito mais abrangente. Nesse sentido,
infere-se que, de acordo com Sethibe, Campbell e McDonald (2007), o modelo mental dos
participantes acerca dos processos implementados encontra-se mais prximo da definio de
gesto de TI do que de governana de TI, uma vez que tais gestores no conseguem perceber
a integrao do foco das aes interna e externamente, obstacularizando, portanto, a viso de
que os processos devem contemplar a organizao como um todo.

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Ainda, em relao anlise dos dados, destaca-se que quatro dos oito processos mapeados e implementados na organizao esto relacionados dimenso suporte e entrega de
servios, em que a atuao dos gestores operacionais mais comum. Essa uma dimenso
crtica, pois, segundo Sortica e Graeml (2009), o suporte e a entrega devem harmonicamente
refletir a existncia de um relacionamento entre esses dois processos bsicos. No primeiro
caso, da entrega dos servios, deve-se ir alm da definio de um novo servio, demonstrando
assim uma preocupao com os processos relacionados com a gerncia de projetos. De modo
complementar, o suporte ao servio precisa estar relacionado operao e manuteno do
servio anteriormente ativado.
Diante desses aspectos levantados ao longo da anlise dos dados, propem-se algumas
aes com intuito de melhorar o fluxo de trabalho interno e, consequentemente, a governana
de TI do TRE/SC, quais sejam:
a) divulgao peridica, em um informativo de TI, dos resultados dos indicadores, no apenas
para as reas tcnicas, mas para toda a organizao, de forma a possibilitar maior transparncia e entendimento de custos, benefcios, estratgias, polticas e nveis de servios de TI,
em conformidade com os requisitos de governana;
b) agendamento de reunies peridicas com gestores de TI ou com grupo formalmente institudo para esse fim com intuito de verificar os resultados apresentados pelos indicadores,
analis-los em relao s metas definidas e estabelecer estratgias concretas para melhorlos, bem como analisar a causa-raiz dos problemas e iniciar ao corretiva para tratar as
causas ocultas;
c) definio de um plano de comunicao que possibilite informar os gestores sobre os projetos que sero desenvolvidos, bem como as estratgias adotadas para que o fluxo de informao seja aprimorado, evitando desgastes entre as reas tcnicas;
d) idealizao de pesquisa para identificar o nvel de satisfao da alta direo e das entidades
de governana com os relatrios de desempenho demonstrados;
e) fortalecimento da integrao entre as equipes tcnicas, de forma que todos desenvolvam
uma viso integrada e completa dos processos de governana de TI, de maneira tal que
cada equipe garanta a entrega adequada do servio para a prxima etapa do processo,
numa viso sistmica.
A partir de tais aes objetiva-se melhorar os processos de governana de TI que ainda
no possuem um nvel de maturidade adequado, promovendo uma melhoria gradual e contnua nos fluxos de trabalho internos, atenuando assim as falhas de comunicao, a centralizao de informaes e o atendimento prioritrio de demandas fora do fluxo dos processos
principais problemas enfrentados atualmente pelo TRE/SC, segundo a percepo dos gestores
operacionais da STI.
Destaca-se, por fim, que, com a mudana do corpo diretivo do TRE/SC ocorrida em
fevereiro de 2013, algumas iniciativas comearam a ser tomadas, no sentido de promover o
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compartilhamento das decises de TI com os demais dirigentes da organizao. Iniciaram a

partir daquele ano as reunies mensais do Comit Gestor de Tecnologia da Informao, nas
quais se passaram a avaliar conjuntamente questes relacionadas contratao de bens e
servios de TI, ao planejamento estratgico de TI, definio de plataforma computacional
e de sistemas utilizados na organizao, entre outras. Tal iniciativa est alinhada ao estudo
de Mendona e colaboradores (2013), que afirmam que o alinhamento (negcio e TI) nas
decises ocorre mais frequentemente sobre decises que envolvem necessidades de aplicaes
de negcio e de investimentos, sendo esse compartilhamento de decises entre gestores de
negcio e de TI mais comum nas organizaes pblicas. Todavia, considerando a limitao
temporal deste estudo (maro de 2013), no foi possvel verificar os efeitos que tais iniciativas
promoveram na organizao.

8. Concluso
Verifica-se uma tendncia da APF em uniformizar as aes empreendidas pela administrao
pblica, no sentido de aprimorar os processos de governana de TI, buscando promover: a) o
compartilhamento de decises de TI com os demais gestores e com a alta direo; b) o estabelecimento de regras; e c) a definio de uma gesto de processos mais eficiente, eficaz e efetiva.
Nesse aspecto, o TRE/SC tem empreendido esforos no sentido de atender s recomendaes dos rgos superiores no que tange implementao da governana de TI, iniciando
sua adoo a partir da implementao do Planejamento Estratgico de TI (PO1), em maro de
2010, seguido pelo mapeamento e pela implantao dos processos de gerenciamento da CSTI
e incidentes (DS8) e gerenciamento da configurao (DS9). Em 2011 foram concludas as implantaes dos processos de gerenciamento de mudanas (AI6), gerenciamento de problemas
(DS10), gerenciamento de projetos (PO10) e gerenciamento de instalaes e homologaes
de solues e mudanas (AI7). J no incio de 2013 foi implementado o processo de gerenciamento de acordo com o nvel de servio, totalizando oito processos.
Ainda, atendendo a um dos pilares da governana de TI, o TRE/SC implementou juntamente com os processos de governana a sua mensurao, definindo indicadores de desempenho que avaliam a eficincia, a eficcia e a efetividade dos servios prestados. Embora o
estudo documental tenha constatado que apenas dois processos possuam indicadores relacionados, destaca-se a importncia desses indicadores por estarem associados diretamente
disponibilizao de servios de TI aos usurios e, consequentemente, sociedade principal
cliente dos servios prestados pelo poder pblico.
Com base na anlise documental, constatou-se que o TRE/SC est alinhado s diretrizes
dos rgos de controle quanto implementao da governana de TI. No entanto, buscando
compreender a efetividade dessa implementao nas rotinas de trabalho dos gestores operacionais da STI do TRE/SC, coletaram-se, por meio de entrevistas, dados que permitissem compreender a percepo desses gestores acerca dos reflexos gerados por essa mudana no rgo.
Como resultados da pesquisa constatou-se que, na percepo dos gestores operacionais
da STI, houve, aps a implementao das melhores prticas de governana de TI, aumento da
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eficincia, da agilidade e da qualidade dos servios disponibilizados pela CSTI aos usurios
refletindo positivamente na qualidade dos servios disponibilizados. Identificou-se, ainda,
a formao de uma viso mais gerencial da TI, que por meio de indicadores de desempenho
proporciona uma tomada de deciso mais efetiva.
Embora os gestores tenham percebido melhoras significativas relacionadas a alguns
processos, tambm indicaram pontos falhos notados aps a implementao dos processos
Cobit atrelados, especialmente, comunicao entre as reas tcnicas e entre elas e os nveis
superiores, centralizao de informaes por algumas reas e ao descumprimento dos fluxos
dos processos advindos de mudanas provocadas por nveis hierrquicos superiores.
Cabe destacar que os gestores operacionais possuem, ainda, uma viso limitada em
relao governana de TI. Em outros termos, as percepes dos participantes esto intimamente atreladas s suas atuaes na organizao, faltando uma viso mais ampla e corporativa da governana de TI.
Conclui-se, portanto, este estudo afirmando que h um alinhamento entre os dados
obtidos na pesquisa documental e os dados obtidos por meio de entrevistas, e que a percepo dos gestores operacionais da STI do TRE/SC positiva em relao implementao da
governana de TI.
Destaca-se ainda que o presente estudo traz importantes contribuies para o desenvolvimento do conhecimento acerca da governana de TI nas organizaes pblicas, especialmente relacionadas ao impacto que esta gera no mbito operacional dessas organizaes.
Para estudos futuros, sugere-se, de forma mais ampla, desenvolver estudos semelhantes em outros rgos da administrao pblica e em diferentes reas de atuao, buscando
assim traar um panorama da governana de TI no setor pblico. De forma mais especfica,
considera-se tambm oportuno realizar uma anlise da percepo do usurio dos servios de
TI em relao s mudanas ocorridas aps a implementao das melhores prticas de governana de TI no TRE/SC.
Por fim, sugere-se tambm que se investigue o atual nvel de maturidade do modelo
de governana de TI do TRE/SC a partir da utilizao do CobiT Assessment Process (CAP).
Assim, a capacidade para atender aos objetivos dos processos de negcio ser avaliada e, a
partir do resultado dessa avaliao, podero ser planejadas aes para atingir o nvel ideal de
maturidade do processo.

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Rosangela Klumb mestre em administrao pela Universidade do Estado de Santa Catarina e ocupa
o cargo de tcnica judiciria do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina. E-mail: rose.klumb@
gmail.com.
Beatriz Marcondes de Azevedo doutora em engenharia de produo e coordenadora de tutoria do curso
de especializao EGS/EaD da Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: biabizzy@gmail.com.

Rev. Adm. Pblica Rio de Janeiro 48(4):961-982, jul./ago. 2014