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04 LIDERANA
Introduo
Nas aulas anteriores, refletimos sobre o perfil do empreendedor e sobre aspectos
subjetivos inerentes ao processo de criao de negcios inovadores. A partir deste aula,
iniciamos um novo conjunto de assuntos, cujo objetivo tratar das questes inerentes
gesto de pequenas e mdias empresas, suas similaridades e diferenas, com a gesto
de grandes corporaes.
1. Liderana
O que ser lder?
Esta pergunta abre um amplo leque de outros questionamentos e tentativas de
respostas que podemos encontrar na literatura em geral. Temos a certeza de que no h
resposta nica e objetiva a essa questo, mas podemos sugerir algumas pistas que
auxiliem na definio do que vem a ser a liderana. O lder tem a capacidade de motivar
seus colaboradores para realizarem seus projetos.
O perfil do lder atual possui, invariavelmente, as seguintes caractersticas:
Possui autoridade, mas no autoritrio;
criativo, prope solues e aes inovadoras;
capaz de ouvir opinies contrrias sua e as avalia com profissionalismo;
capaz de constituir um time;
assertivo.
Como estamos tratando da liderana na formao do empreendedor, cabe-nos
mais uma questo:
Existe um perfil de liderana especfico para ser exercido nas Pequenas e
Mdias Empresas?
Da mesma forma que a questo anterior, no h resposta nica, entretanto
preferimos organizar nossa discusso em torno da afirmao de que o Perfil de liderana
nico. O lder de uma grande corporao tem as mesmas caractersticas pessoais que
os lderes de pequenas e mdias empresas.
As caractersticas da liderana so comuns a todos os ambientes de trabalho. O
que pode mudar a preferncia pessoal do lder para ser um executivo de uma grande
corporao ou atuar em empresas de pequeno e mdio porte.
2. Formao de equipes
Idalberto Chiavenato (2005, p. 158) afirma que Uma excelente equipe no
formada ao acaso. Ela precisa ser construda dia-a-dia. Gerenciar equipes uma das
tarefas mais importantes para o empreendedor:
1. Cada pessoa nica, com sua individualidade, suas experincias de vida, sua
formao acadmica e o contexto socioeconmico no qual cresceu e vive;
2. O empreendedor deve sentir-se seguro ao delegar atividades e responsabilidades
a fim de liberar-se das atividades cotidianas para poder prospectar e ter a viso
do todo de seu negcio.
O autor discrimina algumas aes que o empreendedor deve tomar a fim de
garantir que o processo de construo da equipe seja eficaz.
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3. Sistema Gerencial
Chiavenato (2005, p. 161) avana no estudo da liderana e afirma que as
empresas esto envolvidas em um processo de transformao de recursos em produtos
e/ou servios.
O Sistema Gerencial constitui-se do Subsistema social e do Subsistema tcnico.
Subsistema Tcnico
Administrao da tecnologia, processos, tcnicas de produo etc.
Instalaes fsicas (mquinas, instrumentos, tecnologia).
Tarefas a serem executadas.
Responsvel pela eficincia potencial.
Subsistema Social
Pessoas e suas caractersticas fsicas e psicolgicas.
Cultura organizacional, relaes sociais.
Responsvel pela converso da eficincia potencial em real.
MOTIVAO
A motivao sempre um captulo especial, pois est intimamente relacionada
com o comportamento das pessoas. A literatura da Administrao apresenta a clssica
pirmide das hierarquias das necessidades humanas. Esse conhecimento pode contribuir
para o lder identificar que tipo de ao mais adequada para motivar cada grupo de
colaboradores. Entretanto, importante afirmar que a Cultura Organizacional um campo
de estudo vasto que necessita de muitos estudos e contribuies para ser totalmente
compreendido.