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CHECKPOINT 108
POURQUOI
Le personnel sinvestit plus dans son travail si
lentreprise lui permet den contrler lexcution.
Il existe de nombreuses manires damliorer les
conditions de travail et cest le personnel qui est le
mieux plac pour proposer des solutions. Il faut donc
limpliquer ds le dbut dans ce processus pour ne pas
passer ct damliorations utiles.
Le travail monotone ou rptitif est dautant plus
pnible que le personnel nest pas associ au
processus de planification des tches. Lentreprise doit
donc veiller y impliquer ses employs.
NOTER
Les effets dune stratgie consistant associer le
personnel au processus de planification des tches
quotidiennes sont immdiats. Aujourdhui, cette
stratgie est une condition ncessaire la russite de
toute entreprise tourne vers lavenir.
COMMENT
1. Examiner le mode daffectation des tches
quotidiennes et le degr de participation du
personnel dans ce processus.
2. Ds que possible, permettre aux employs de
dterminer :
la vitesse dexcution du travail (vitesse, cycle) ;
lordre dexcution des tches ( quel moment,
dans quel ordre) ;
le lieu dexcution du travail ;
qui lexcute.
3. Encourager le personnel exprimer ses ides sur
la manire damliorer les zones de travail. On
pourra, par exemple, instaurer un systme de
suggestions ou des discussions par petits groupes.
4. Crer des groupes demploys autonomes o
chacun peut laborer son plan de travail quotidien
avec un cahier des charges prcis.
5. Conserver ces plans de travail et les valuer
rgulirement avec les employs.
234
Organisation du travail
Figure 108. Donner aux employs les moyens dexprimer leurs ides sur la manire damliorer les zones de travail
235
CHECKPOINT 109
POURQUOI
Lorganisation du temps de travail peut varier,
parfois mme au cours dune journe. De nombreux
facteurs entrent en ligne de compte : heures darrive
et de dpart ; pauses ; variation quotidienne de la
dure des quarts ; rgime de quart (roulement) et
horaires flexibles. Lentreprise est souvent la
recherche de solutions les mieux adaptes.
Le meilleur moyen de garantir la russite dune
nouvelle organisation du temps de travail est
dimpliquer le personnel dans cette dcision.
Tout changement dhoraire sera ressenti, dune
manire ou dune autre, par lensemble du personnel.
Pour vaincre ces difficults, il est primordial que
lentreprise y associe toutes les personnes concernes
ds les premires phases du projet.
COMMENT
1. Identifier les diffrents amnagements possibles au
cours de discussions auxquelles participent toutes
les personnes concernes ou leurs reprsentants.
2. Le temps de travail peut tre rorganis de
diffrentes manires. Voici quelques exemples :
horaires chelonns
introduction de pauses
horaires variables
partage de poste
NOTER
Lorganisation du temps de travail a des
consquences sur la vie quotidienne du personnel.
Il est beaucoup plus productif dinstaurer un dialogue
avec les employs concerns, qui se sentent alors plus
satisfaits.
236
Organisation du travail
PLANNING GNRAL
1re SEMAINE
2me SEMAINE
1re SEMAINE
3me SEMAINE
2me SEMAINE
3me SEMAINE
L MM J V S D L M M J V S D L M M J V S D
L MM J V S D L M M J V S D L M M J V S D
QUART DU
MATIN
QUART DU
MATIN
QUART DE
LAPRS-MIDI
QUART DE
LAPRS-MIDI
QUART DU
SOIR
QUART DU
SOIR
Figure 109. Encourager les discussions de groupe et recueillir les impressions du personnel avant dinstaurer une
nouvelle organisation du temps de travail
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CHECKPOINT 110
NOTER
Expliquer le problme dengorgement ou autre aux
employs et leur donner la possibilit de proposer des
solutions. Les inviter participer une discussion de
groupe visant rsoudre le problme.
POURQUOI
Parce quils y sont confronts quotidiennement, les
employs connaissent bien lorigine des problmes
quils rencontrent, et souvent la manire de les
rsoudre.
La plupart de ces difficults peuvent tre rsolues
par des remdes simples et peu onreux. Les groupes
de rflexion sont le meilleur moyen dlaborer des
solutions pratiques.
COMMENT
1. Discuter avec le personnel des engorgements de
production et autres problmes. Organiser une
discussion de groupe pour dterminer lorigine de
ces difficults et leurs remdes.
2. Former un comit (ou plusieurs en fonction de
lampleur du problme) avec pour mission de
proposer des solutions viables.
3. Si le problme ncessite un avis technique, fournir
au comit des informations sur des amliorations
pratiques ou proposer les conseils dun spcialiste.
4. Prsenter ces propositions lensemble des cadres
et du personnel et recueillir leur avis. Choisir, sur la
base de ces informations, la solution la plus
pratique.
5. Prsenter au personnel toutes les propositions et le
rsultat des amliorations mises en oeuvre. Cette
mthode encourage la participation des employs
dautres exercices de ce type.
238
Organisation du travail
Figure 110. Discuter au sein dun comit (ou plusieurs selon lampleur du problme) des solutions viables
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CHECKPOINT 111
Consulter les employs en cas de changement de
l'organisation du travail et lorsque des amliorations
sont ncessaires pour que le travail gagne en scurit,
en simplicit et en efficacit.
POURQUOI
Le personnel sadapte plus rapidement une
situation nouvelle lorsquil a t intgr au processus
de mise en place de la nouvelle organisation.
La comptence et lexprience des employs
peuvent faciliter la rsolution dun problme de
production ou lamlioration des conditions de travail.
Lhabitude et la tradition sont souvent lorigine des
mthodes de travail appliques. Pourtant, il existe des
moyens plus rentables pour une entreprise datteindre
ses objectifs. L encore, le personnel, qui connat bien
la situation, sera dune aide prcieuse.
NOTER
Faire des employs les acteurs du processus
damlioration dun produit ou des processus est une
des cls de la russite de toute rorganisation du
travail.
COMMENT
1. Demander aux oprateurs ce qui leur parat le plus
difficile, dangereux et dsagrable dans leurs
tches, et les solutions quils proposent.
2. Crer un environnement o le personnel peut,
tout moment, suggrer des moyens damliorer le
produit ou les processus. Ce dialogue sexprime
souvent au travers de petits groupes de discussion.
Les propositions doivent toujours tre suivies dune
action immdiate. Ou bien, expliquer pourquoi
elles sont impossibles mettre en pratique.
3. En cas de changements de l'organisation du travail,
consulter les employs pour dterminer les
amliorations ncessaires pour que leur travail
gagne en scurit, en simplicit et en efficacit.
4. laborer une procdure pour recevoir et traiter les
suggestions du personnel (par des cercles de
qualit ou des comits de planification, par
exemple).
5. Encourager et rcompenser les employs qui
proposent des amliorations.
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Organisation du travail
241
CHECKPOINT 112
NOTER
Instaurer lamlioration de la productivit et du lieu
de travail comme processus systmatique en affichant
lengagement de lentreprise et en rcompensant en
consquence les employs qui contribuent cette
amlioration.
POURQUOI
Lamlioration de la productivit et du lieu de travail
passe par lvolution des mthodes de travail. Cette
tape exige dimpliquer le personnel dans la
prparation puis la mise en oeuvre du processus
damlioration.
Il est important pour une entreprise dafficher
clairement son souci damliorer le lieu de travail. Un
des moyens dont elle dispose est de rcompenser les
employs qui contribuent ces amliorations.
COMMENT
1. Instaurer lamlioration de la productivit et du lieu
de travail comme processus systmatique en
favorisant les suggestions du personnel et en
organisant des groupes de rflexion (par ex. sous
la forme de groupe participatifs).
2. tablir une politique rcompensant les employs
qui auront propos ou mis en place des solutions
pratiques. Expliquer tous les employs le type de
rcompenses prvu.
3. Rcompenser ces employs par des actions
adaptes et conformes la politique globale de
lentreprise. Il sagira, par exemple, dannoncer les
meilleurs groupes de rflexion ou propositions, de
dcerner des rcompenses, doffrir une forme de
rmunration, dinviter les meilleurs groupes des
manifestations ou dorganiser des crmonies plus
officielles.
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Organisation du travail
Groupe 1
Groupe 2
Figure 112. Expliquer que les suggestions du personnel sont les bienvenues et organiser des discussions de groupe ce
sujet. Rcompenser ceux qui proposent ou mettent en place des solutions pratiques
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CHECKPOINT 113
NOTER
Tout le monde souhaite produire un travail de
qualit. En informant le personnel de ses rsultats, il est
possible de laider atteindre cet objectif.
POURQUOI
Lapprentissage et lvolution de tout employ
exigent un retour dinformation sur la qualit du travail
excut.
Lentreprise doit informer les employs dont le
travail doit tre amlior, mais elle doit aussi les fliciter
lorsque les rsultats sont positifs. Cette politique permet
dinstaurer une meilleure communication et damliorer
la productivit.
Les employs sont souvent isols les uns des
autres, et ils ne savent pas toujours ce qui se passe une
fois leur travail excut. Il faut donc les informer des
rsultats de leur travail.
COMMENT
1. Informer le personnel que lentreprise apprcie son
travail. Prciser ce qui a t particulirement bien
fait.
2. Dans le cas de rsultats mdiocres, en informer
le/les employs concerns. Expliquer ce quils ne
font pas correctement et comment y remdier, sans
omettre de souligner leurs qualits.
3. Organiser des sances de dmonstration o les
employs les plus expriments expliquent
comment excuter certaines tches.
4. Vrifier que le personnel est rgulirement inform
de la qualit de son travail. Sassurer que ce retour
nest pas peru comme un moyen de superviser le
travail des fins strictement disciplinaires. Insister
sur le fait que ces rsultats sont importants pour le
personnel et lensemble de lentreprise.
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Organisation du travail
245
CHECKPOINT 114
POURQUOI
Les postes intressants et productifs sont toujours
ceux o les employs sont chargs de la planification et
de la production. Cette responsabilisation conduit
souvent une satisfaction accrue du personnel vis--vis
de son travail.
Outre quils sont ennuyeux pour lemploy, les
postes dpourvus de responsabilits exigent aussi une
supervision constante. Ils deviennent pesants la fois
pour lentreprise et pour le personnel.
Nous avons tous besoin de savoir que notre travail
est utile et que nous pouvons dvelopper nos
comptences. Il est donc important, dans cette
perspective, de former le personnel assumer des
postes responsabilits.
NOTER
En assumant un plus grand nombre de
responsabilits, un employ prend conscience de la
place que tient son travail dans lactivit globale de
lentreprise. Son poste en devient plus productif et plus
satisfaisant.
COMMENT
1. Organiser des discussions de groupe sur les
moyens damliorer le travail. Aborder les
consquences bnfiques de la prise de
responsabilits pour lentreprise et le personnel.
2. Aborder le sujet de lorganisation et du contenu du
travail dans le cadre de sances de formation sur
lamlioration du travail et lvolution de carrire.
3. Lors de ces formations, utiliser des exemples de
postes bien organiss qui peuvent accrotre la
satisfaction du personnel.
4. Favoriser le travail de groupe. Cest un bon moyen
de prendre conscience quun poste
responsabilits est plus intressant et quil
contribue dvelopper les comptences.
5. Prvoir de relles possibilits de formation sur site
ou lextrieur pour que le personnel puisse
assumer des postes responsabilit et polyvalents.
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Organisation du travail
VISEUR
SUPER
POLITIQUE DE
SCURIT ET
DE SANT
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CHECKPOINT 115
POURQUOI
Une bonne communication au sein du personnel
savoir ce que les autres font et pensent, et comment
cooprer est indispensable pour assurer un bon
niveau de performances.
Une mauvaise communication aboutit gnralement
des retards ou une baisse de la qualit des produits,
voire des erreurs ou des accidents.
Certains oprateurs peuvent aussi se sentir isols
des autres employs, occups effectuer leurs tches.
Lentreprise doit donc favoriser les possibilits de
communication et dentraide entre employs au cours
de leurs activits quotidiennes.
NOTER
Favoriser la communication. La communication
amliore souvent les performances et donne le
sentiment de travailler pour un objectif commun.
COMMENT
1. Organiser le travail de manire ce que les
membres dune quipe aient la possibilit de
communiquer de temps autre. Encourager
galement les conversations occasionnelles. viter
autant que possible le travail isol.
2. Organiser de courtes runions, avant chaque quart
par exemple, pour communiquer les instructions,
changer les plans de travail de la journe et
rpondre aux questions.
3. Encourager la planification et la ralisation des
tches par groupes, en confiant des missions un
groupe plutt qu des employs particuliers. Cette
mthode favorise la communication et la
coopration.
4. Prvoir des possibilits de formation et de
recyclage des oprateurs dans le cadre de leur
travail. Cest un bon moyen damliorer la
communication et lentraide.
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Organisation du travail
Figure 115b. Confier des missions un groupe plutt qu des employs donns. Cette
mthode accrot la communication, facilite les flux de travail et amliore les performances
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CHECKPOINT 116
POURQUOI
Larrive des nouvelles technologies a
profondment chang les mthodes de travail. En
assurant le dveloppement professionnel de ses
employs, lentreprise se donne les moyens de mettre
en place de nouveaux systmes de travail qui
augmentent la productivit et la scurit.
Le dveloppement des comptences permet aussi
aux oprateurs dassumer diffrents postes. Cela
simplifie lorganisation des rotations et supprime le
remplacement des employs absents par du personnel
extrieur.
Les employs polyvalents savent mieux travailler en
groupe ; les performances sont amliores et les cots
de supervision rduits.
NOTER
La flexibilit des employs polyvalents permet de
dsengorger les problmes de production en
changeant les tches, en partageant le travail et en
mettant en place une organisation productive base sur
les groupes de travail.
COMMENT
1. Dterminer les comptences que doit/souhaite
acqurir le personnel et examiner les possibilits
de formation : sur site ou lextrieur pour les
employs slectionns.
2. Encourager tous les employs acqurir de
nouvelles comptences en leur communiquant, par
crit, les possibilits qui leur sont offertes et la
manire de sinscrire.
3. Demander aux employs de proposer des plans de
formation pratiques pour dvelopper leurs
comptences, et en discuter ensemble.
4. Dans la mesure du possible, organiser les
formations durant les heures de travail.
5. Favoriser le principe des groupes de travail pour
que le personnel ait loccasion dappliquer ses
nouvelles comptences au travers dchanges ou
de partages de tches.
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Organisation du travail
Figure 116. Dfinir des plans de formation bass sur les suggestions du personnel
251
CHECKPOINT 117
POURQUOI
De nombreuses entreprises prfrent aujourdhui
rpartir les tches entre groupes de travail plutt que
de les affecter des employs. Ces groupes sont en
effet plus productifs et le temps perdu des tches
inutiles et le nombre derreurs sen trouvent rduits.
Cette organisation, qui aboutit un gain de temps,
se traduit par une rduction des cots quengendre la
supervision de chacune de ces personnes et par une
amlioration des flux de travail.
Autre avantage du travail en groupe : il favorise la
communication et lacquisition de nouvelles
comptences. Les employs peuvent sentraider pour
rsoudre les problmes de production et devenir
collectivement responsables de la productivit, de la
qualit et de la discipline. Cette stratgie contribue
aussi crer un bon climat dans lentreprise.
NOTER
Les groupes de travail autonomes, qui sont
collectivement chargs de la planification et du partage
des tches et de la qualit finale, sont trs productifs. Ils
travaillent plus rapidement et plus efficacement que le
mme nombre demploys travaillant individuellement.
COMMENT
1. Confier un groupe la responsabilit de prparer
et de mettre en place une srie de tches.
2. Envisager de regrouper des employs occups sur
un mme montage autour dune table, et
rorganiser le travail de sorte quils sentraident et
partagent le travail.
3. Rorganiser la chane de production en plaant des
stocks tampon entre les postes de travail.
4. Mettre en place des processus mcaniques ou
automatiss de manire ce que les employs les
utilisant puissent travailler en groupe.
5. Favoriser lacquisition de nouvelles comptences
pour que le personnel puisse changer/partager
des tches au sein des groupes de travail.
6. Sassurer que les rcompenses sont bases sur les
performances du groupe et non sur celles de
membres individuels.
252
Organisation du travail
Figure 117. Confier un groupe la responsabilit de planifier et de mettre en oeuvre une srie de tches
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CHECKPOINT 118
POURQUOI
Toute entreprise connat des problmes de
production appels goulots dtranglement . Ils
correspondent des tches pineuses, et donc peu
apprcies du personnel, qui mritent pourtant que lon
sy attarde.
Il y a encore peu de temps, on pensait quun poste
tait dfini en fonction dimpondrables techniques et
conomiques. Aujourdhui, grce aux nouvelles
technologies et une meilleure organisation du travail,
ces tches fastidieuses et monotones sont devenues
plus intressantes.
Cette avance a dautres avantages : elle facilite la
rpartition des tches, la rotation des employs et la
mise au point des plans de production.
COMMENT
1. Examiner les postes considrs fastidieux. Il peut
sagir :
dun travail souvent excut des heures irrgulires, avec des quarts de nuit par exemple ;
NOTER
Il nexiste aucune solution simple au problme des
tches fastidieuses. Il faut donc sappuyer sur les
suggestions mises par les cadres et les employs.
Envisager damliorer lquipement, les mthodes de
travail et lorganisation globale du travail.
254
Organisation du travail
(i)
AVANT
(ii)
APRS
Figure 118a. (i) et (ii) Lquipement mais aussi lorganisation du travail doivent tre
amliors. Regrouper les postes pour crer une squence de tches est un bon dbut
Figure 118b. Il existe diverses manires dexcuter le mme travail. En amliorant les
tches fastidieuses ou inintressantes, la rpartition des tches, le roulement du
personnel et la mise en place des plans de travail deviennent plus simples
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CHECKPOINT 119
POURQUOI
Des tches rptitives et monotones entranent
ennui et fatigue avec pour consquences une baisse de
la productivit et une attitude ngative vis--vis du
travail. Do la ncessit dinstaurer de frquents
changements de tches.
La monotonie peut conduire un drapage de la
vigilance, et donc une baisse de la qualit du travail,
voire des accidents. Elle doit tre limine pour que
les employs restent alertes et productifs.
Lexcution de tches varies prpare les
employs dvelopper des comptences polyvalentes.
Ils seront alors plus productifs et contribueront assurer
un meilleur flux des tches.
NOTER
Diversifier les tches pour vaincre la monotonie et
accrotre la productivit.
COMMENT
1. Sassurer que les employs ont au moins deux
tches diffrentes excuter. Adapter le poste de
travail et les outils en consquence.
2. Diversifier les tches pour allonger le temps de
cycle par employ.
3. Permettre une rotation des tches au sein dun
groupe pour que chaque employ excute des
tches diffrentes.
256
Organisation du travail
257
CHECKPOINT 120
POURQUOI
Un petit approvisionnement en produits non finis
( stocks tampon ), plac devant et derrire le poste de travail, limine le temps perdu attendre la pice suivante.
Ce gain de temps se rpercute ensuite sur loprateur ou
la machine suivante dans la chane de production.
Travailler son rythme sans contrainte de temps est
synonyme de souplesse pour lemploy, qui se sent
organis, indpendant et trait avec quit. La
productivit sen trouve amliore long terme.
Ces stocks tampon relvent dun nouveau concept,
qui tend remplacer les tches cadences par une
machine (comme le travail la chane) par une
organisation plus souple du travail.
NOTER
Les stocks tampon (petits approvisionnements de
pices entre postes de travail) sont utiliss dans de
nombreux systmes de production modernes. Ils sont
reprsentatifs dune bonne organisation du travail.
COMMENT
1. Rorganiser le flux de travail et placer un petit
stock tampon de produits non finis entre les postes
de travail qui se suivent : A et B, B et C, C et D ...
lorsque le flux de travail est dans ce sens.
2. Amnager un espace pour ces stocks tampon en
prenant compte de la taille, du type et du nombre
de pices qui y seront installes.
3. Dans le cas de petites pices, de simples botes ou
de petites palettes quipes de sparations
suffisent gnralement.
4. Pour les pices dun volume ou poids suprieur
produits mtalliques assembls ou grandes pices
en bois des palettes ou tagres mobiles ou fixes
sont prfrables.
5. Minimiser lespace au sol utilis par le stock
tampon, et assurer un accs facile loprateur
suivant.
258
Organisation du travail
Figure 120a. Chane de montage avec des stocks tampon entre les postes de travail
(i)
(i)
(i)
(ii)
(i)
Figure 120b. Nouvelle disposition base sur le regroupement des postes de travail et les
stocks tampon. (i) Stocks tampon. (ii) Unit de montage automatise. Remarquer que les
stocks tampon et les postes de travail regroups permettent une automatisation partielle
sans interruption de la production
259
CHECKPOINT 121
NOTER
Les employs qui alternent entre le travail sur cran
et dautres tches au cours de la journe sont
gnralement plus satisfaits.
POURQUOI
Le travail sur cran exige une posture fixe et fatigue
les yeux. Il est possible dviter les douleurs et
linconfort qui en rsultent en alternant les tches sur
cran avec dautres tches, et en utilisant une table et
une chaise rglables.
Un poste qui intgre des tches multiples et varies
favorise la satisfaction de loprateur ; il se sent mieux
et la productivit augmente.
Le travail prolong sur cran consiste souvent
effectuer des tches simples et rptitives (saisir des
donnes, par exemple). Associer ces tches un travail
hors cran qui exige plus de comptences permet de
varier les contraintes physiques, visuelles et
intellectuelles, et donc de rduire les problmes
gnralement lis au travail sur cran.
COMMENT
1. Associer aux tches rptitives des tches non
rptitives et interactives. Par exemple, alterner
entre la saisie de donnes et linterrogation de
donnes.
2. Organiser le travail pour un groupe dans lequel
chaque oprateur peut excuter des tches
multiples.
3. Effectuer une rotation des postes pour que tous les
employs puissent alterner entre les tches sur
cran et dautres tches (par ex. travail de bureau
classique).
4. Reformer le personnel au travail sur cran et au
travail hors cran. Cela facilite lorganisation du
travail et optimise lquipement et les ressources
humaines, tout en amliorant le moral du personnel.
260
Organisation du travail
(i)
(ii)
Figure 121. (i) et (ii) Alterner le travail sur cran avec dautres tches pour
viter un travail sur cran en continu
261
CHECKPOINT 122
NOTER
Faire de courtes pauses rgulirement pour que le
corps et lesprit puissent retrouver une nergie
nouvelle.
POURQUOI
Le travail sur cran exige une posture fixe et fatigue
les yeux. En vitant lapparition de la fatigue, les pauses
contribuent maintenir un bon niveau de
performances.
Un travail sur cran prolong accrot aussi le risque
derreurs. Ces pauses offrent loprateur la possibilit
de retrouver son attention et sa concentration, et donc
damliorer la qualit de son travail.
Les courtes pauses prises des intervalles
relativement proches (par ex. toutes les heures) sont
plus bnfiques que les longues pauses une fois que
loprateur a dpass un certain niveau de fatigue.
COMMENT
1. Autoriser de courtes pauses toutes les heures par
exemple. Il est dconseill de travailler (par ex.
pendant deux quatre heures) sans se reposer
quelques minutes. Pour rduire la fatigue, changer
de posture et fixer le regard loin de lcran
rgulirement.
2. Alterner avec de petites tches hors cran.
Changer de posture ou se lever pour aller chercher
quelque chose ou communiquer avec une autre
personne permet de rduire la fatigue des muscles
et des yeux.
3. Passer sa pause loin du poste de travail sur cran.
262
Organisation du travail
263
CHECKPOINT 123
POURQUOI
Chaque personne est unique, et les comptences et
prfrences des employs varient. Certains se fatiguent
vite, tandis que dautres seront en sous charge. La
rpartition des tches est un exercice qui exige une
planification et une valuation constantes.
Une mauvaise rpartition des tches peut conduire
un manque gagner et des cots supplmentaires.
Cette responsabilit ne doit donc pas tre sousestime, car les bnfices qui en dcoulent sont
nombreux.
Les prfrences des employs sont aussi
importantes que leurs comptences. Il faut en tenir
compte pour motiver le personnel et laider se sentir
personnellement responsable de son travail.
COMMENT
1. Connatre les comptences et prfrences de
chaque employ. Consulter le personnel et des
personnes spcialises dans lorganisation du
travail pour mieux rpartir les tches.
NOTER
Attribuer chaque employ un travail
responsabilits qui correspond au mieux ses
comptences et ses prfrences. Pour cela,
sintresser aux qualifications de chaque oprateur et
amliorer lorganisation du travail.
264
Organisation du travail
Figure 123. Lors de la rpartition des tches, prendre en compte non seulement les
comptences de chaque personne mais galement ses prfrences
265
CHECKPOINT 124
POURQUOI
Les employs handicaps peuvent travailler en
toute efficacit et scurit condition que lentreprise
se donne les moyens de rpondre leurs besoins.
Chaque handicap ncessite une attention particulire
du point de vue de lorganisation du travail. Il suffira parfois dadapter lquipement ou les tches, mais dans
dautres cas, lentreprise devra soigneusement
considrer la manire damnager le poste de travail.
La meilleure solution passe par une discussion de
groupe, qui tablit les priorits et la faon damliorer
le poste de travail.
NOTER
Les employs handicaps peuvent travailler en
toute efficacit et scurit si lentreprise se donne les
moyens de rpondre leurs besoins. Organiser une
discussion regroupant lensemble du personnel.
COMMENT
1. Organiser une discussion de groupe pour
rpondre aux besoins particuliers des employs
handicaps. Les mesures qui tendent rendre le
poste de travail plus convivial sont souvent
efficaces, mais il faut galement prendre en compte
les besoins individuels.
2. laide de ce manuel, examiner les diffrentes
facettes du poste et envisager les amliorations
possibles.
3. Prendre en compte non seulement laccs au
matriel de travail et son utilisation, mais aussi
lensemble des quipements et installations mis la
disposition du personnel dans la journe (mobilit,
installations sanitaires, etc.).
4. Organiser des formations sur les besoins propres
aux travailleurs handicaps. Lensemble des cadres
et du personnel y seront convis.
266
Organisation du travail
OUVRIR
267
CHECKPOINT 125
Apporter l'attention requise la scurit et la
sant des femmes enceintes.
POURQUOI
Les conditions de travail ne doivent pas constituer
un risque pour la femme enceinte et lenfant natre.
Les femmes tant aujourdhui prsentes dans tous les
secteurs dactivit, il est important de garantir la
scurit et la sant des femmes enceintes.
La condition physique de la femme au cours des
derniers mois de sa grossesse exige une attention
particulire. Lentreprise sassurera de leur viter les
tches physiques ou pnibles, comme le travail de nuit.
NOTER
Les femmes enceintes, notamment au cours des
derniers mois de grossesse, ont des besoins
particuliers dont il faut tenir compte pour assurer la
scurit et la sant de la mre et de lenfant natre.
COMMENT
1. Ne pas confier aux femmes enceintes notamment
au cours des derniers mois de grossesse des
tches qui impliquent de soulever des matires ou
de transporter des charges lourdes.
2. Ne pas confier aux femmes enceintes des postes
de nuit, ou autres tches pnibles, durant les
derniers mois de grossesse.
3. Sassurer quelles peuvent facilement accder aux
machines et quipements et quil y a suffisamment
despace entre les postes de travail pour quelles
puissent voluer confortablement.
4. Prvoir des chaises pour les femmes enceintes. Ne
pas leur attribuer de tches qui les obligent
rester debout ou assises longtemps.
5. Confier aux femmes enceintes, notamment au cours
des derniers mois de grossesse, des tches qui
leur permettent de prendre des pauses. Si
ncessaire, organiser un roulement des tches pour
quelles puissent cadencer elles-mmes leur
production.
268
Organisation du travail
Figure 125a. Confier aux femmes enceintes des tches quelles peuvent excuter confortablement
dans la position de leur choix
Figure 125b. Ne pas confier aux femmes enceintes des tches manuelles pnibles ou
qui exigent une posture debout prolonge
269
CHECKPOINT 126
POURQUOI
Les employs gs bnficient dune longue
exprience, mais ils peuvent avoir du mal sadapter
aux tches pnibles ou une cadence de travail trop
rapide. Adapter le travail aux personnes ges peut
amliorer la scurit et le flux de travail.
Les employs gs prouvent parfois des difficults
lire les instructions et affichages rdigs en petits
caractres ou prsents sous une lumire faible. Veiller
donc ce quils puissent lire ces messages.
Les nouvelles technologies peuvent faciliter le
travail des personnes ges, mme si celles-ci ont du
mal sy adapter. Malgr leur longue exprience, elles
ont donc besoin dtre formes ces nouveaux outils,
tout comme les personnes plus jeunes.
NOTER
Mettre profit lexprience des employs gs en
adaptant leur travail leur condition.
Les adaptations faites pour les employs gs
profitent galement aux employs.
COMMENT
1. Vrifier auprs du personnel si certaines tches
sont difficiles ou constituent un risque pour les
employs gs. Envisager ensemble les
possibilits de les adapter ces personnes.
2. Utiliser des dispositifs mcaniques pour les tches
exigeant une certaine force. Sassurer que les
employs gs sont capables dexcuter de
nouvelles tches en toute scurit.
3. Sassurer que les instructions, panneaux daffichage
et tiquettes sont rdigs dans des caractres
lisibles par les employs gs.
4. Prvoir un clairage suffisant pour les employs
gs. Installer des clairages locaux, si ncessaire.
5. Ajuster la cadence de travail en fonction de lge
de lemploy pour que les personnes ges
puissent la matriser plus facilement.
6. Lors de lintroduction de nouvelles technologies,
consulter le personnel pour dfinir les mesures
prendre afin de les adapter aux employs jeunes et
moins jeunes.
270
Organisation du travail
271
CHECKPOINT 127
POURQUOI
Pour tre prpar une situation durgence,
lensemble du personnel doit connatre la marche
suivre. Lentreprise doit donc tablir des plans
durgence.
Sils sont labors avec soin, ces plans peuvent
minimiser les consquences dune urgence potentielle
et viter des accidents graves.
Pour toutes les urgences, il existe une srie de
mesures qui doivent tre prises selon un ordre de
priorit. Il nest pas toujours facile de se souvenir de
ces priorits lorsque lon se trouve dans le feu de
laction. Do lintrt dinformer, puis de former
rgulirement le personnel pour quil respecte la
procdure mise en place.
COMMENT
1. Faire une hypothse raisonnable sur les types
daccidents possibles, et dterminer, loccasion
dune discussion de groupe, la procdure suivre
pour chacun dentre eux. Il est capital de connatre
la probabilit et les consquences dun incendie,
dune explosion, dune importante fuite de
substances toxiques, de blessures provoques par
une machine ou un vhicule, ou dautres risques de
blessures graves, comme les chutes ou les chocs
avec des objets.
NOTER
En cas durgence, tous les employs doivent savoir
exactement ce quil faut faire. Les plans durgence bien
conus peuvent viter des accidents graves.
272
Organisation du travail
NUMROS
DURGENCE
PLAN DURGENCE
273
CHECKPOINT 128
POURQUOI
Votre entreprise compte sans doute de nombreux
exemples de russites dans le domaine des
amliorations apportes au lieu de travail. Dautres
socits ont peut-tre mis en place des changements
dans des conditions similaires.
Il est impossible de rsoudre dun coup tous les
problmes dune entreprise. On adoptera une approche
progressive pour lensemble des amliorations. Les
exemples locaux constituent ds lors un guide
prcieux, dautant que les bnfices sont
immdiatement visibles.
En sinspirant de ces bons exemples, il est possible
dapprendre et de partager les moyens d'amliorer
lutilisation des quipements et des comptences.
COMMENT
1. Rpertorier sur le lieu de travail les diffrents
exemples damlioration des mthodes de travail
ou des conditions de scurit et de sant. Les
solutions simples et peu coteuses sont
particulirement importantes. Examiner comment
ces amliorations ont t mises en place.
NOTER
Les exemples de russites constates dans
lentreprise ont le pouvoir de stimuler la rflexion. Ils
illustrent ce quil est possible de mettre en place dans
des conditions similaires. Mais il est aussi possible de
sinspirer des amliorations ralises dans dautres
entreprises.
274
Organisation du travail
(i)
(ii)
PROCESSUS
ERGONOMIQUE
(iii)
275