E-book gratuito

Liderana
1

Voc pode medir um lder pelo tamanho dos

desafios que ele assume. Ele sempre
procura algo do prprio tamanho.

- John C. Maxwell

Por acreditarmos nessa afirmao e sermos apaixonados

pelo tema Liderana, decidimos compilar o que de melhor
descobrimos nas literaturas e na prtica. Nossa inteno
que voc seja um lder espetacular! Aproveite!

ndice
Liderana de Alta Performance..... 6

Liderana e Inteligncia Emocional...... 21

Mitos e Verdades.................................

50

Livros sobre Liderana........................... 57

Liderana
de Alta
Performance

Liderana de Alta Performance

A grande maioria das empresas
utiliza uma estrutura hierrquica
para organizar seus colaboradores e
gerir o negcio.
E isso faz todo o sentido: pessoas
mais experientes ajudam outros
colaboradores a atingir melhores
resultados.

Mas liderar uma equipe e

supervisionar uma equipe so duas
coisas bem diferentes.
6

Liderana de Alta Performance

O
mundo
est
cheio
de
supervisores, pessoas que delegam
funes e esperam sentadas pelo
resultado.
Mas o que as organizaes
modernas precisam so lderes,
pessoas com senso de equipe que
tem a capacidade de ajudar outros
a realizarem todo seu potencial.
Mais do que isso, precisam de
lderes de alta performance.
7

Liderana de Alta Performance

Constncia

Liderana de alta performance um

conjunto de qualidades que um lder
deve transpirar para alcanar
resultados acima da mdia
junto de sua equipe:
Confiana

Constncia

L.A.P

Competio

Confiana

Competio

Conhecimento

Conhecimento
8

Conhecimento
Conhecimento a base da
liderana de alta performance.
O respeito que uma equipe tem
por
seu
lder
cresce
proporcionalmente
com
o
conhecimento que ele possui
sobre o tema trabalhado, e a
forma como repassa esse
conhecimento aos demais.

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

Conhecimento
3 formas de aprimorar a rea
Conhecimento:

Constncia

Leia novos livros na sua rea de

atuao.
Confiana

Assine
blogs
e
revistas
estrangeiras que sejam referncia
em seu mercado.
Ministre cursos para sua equipe.
Transmitir conhecimento fora
voc a conhecer muito sobre
determinado assunto.

L.A.P

Competio

Conhecimento

10

Competio

A ideia aqui no criar um

ambiente
interno
super
competitivo,
mas
estabelecer
metas que instiguem cada
profissional a atingir e superar seus
limites.

Pessoas que gostam de correr

buscam constantemente melhorar
seu tempo e correr maiores
distncia.

Desafiar-se e superar esse desafio

prazeroso e mantm os
indivduos
interessados
nas
atividades que desempenham.

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

11

Competio
3 formas de aprimorar a rea
Competio:

Estabelea
vinculadas
financeiras.

Constncia

metas
coletivas
a
recompensas

Estabelea metas individuais como

desafios
pessoais
(sem
recompensas financeiras).

Desafie toda a equipe a uma

corrida coletiva durante o final de
semana! E aumente a meta sempre
que repetirem a atividade..

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

12

Zona de (Des)conforto
Bernardinho:

O tcnico Bernardinho possui uma

filosofia de sempre tirar seus
atletas da zona de conforto e fazelos irem ao limite.

A ideia simples: o ser humano

est sempre buscando a segurana,
a estabilidade. A funo do lder
tir-lo de l.

No seu livro Transformando Suor

em Ouro ele chama isso de Zona
de Desconforto.
13

Zona de Conforto
Em 2003, Bernardinho fez a
seleo realizar um treino num
estacionamento em Amsterdan,
devido a um feriado na cidade.
Isso mesmo, asfalto!

Por uma semana no ouviu uma

palavra dos jogadores.
Quanto mais emburra, mais tem
que treinar.

14

Constncia
O que ir diferenciar uma equipe
vencedora das demais a
constncia de propsito, a
capacidade de continuar no
caminho certo independente
fracassos intermedirios.
O lder a pessoa com a
capacidade de conduzir toda sua
equipe atravs desse caminho.

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

15

Constncia
2 formas para aprimorar a rea
Constncia:
Estabelea pequenas metas que
demonstrem o time que mesmo
que lentamente, as coisas esto
melhorando.
Repasse a todas histrias de
grandes empreendedores que
tiveram que se manter firmes
durante fases difceis para
alcanar grandes recompensas!

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

16

Confiana
Confiana em sua equipe o que
permite eliminar o microgerenciamento, maior inimigo do
alto rendimento.
Para isso, contrate pessoas que j
mostram sinais que possam se
gerenciar, gostem dessa forma de
trabalho e consigam entregar
resultados
positivos
dessa
maneira.

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

mais fcil criar laos de

confiana com pessoas propensas
a isso!
17

Confiana
2 formas de aprimorar a rea
Confiana:
Faa uma reunio com toda
equipe onde vocs estabelecero
a base pra uma relao de
confiana: voc se compromete a
ajud-los
a
atingir
bons
resultados,
e
eles
se
comprometem a cumprir prazos
e atingir o melhor resultado
possvel.

Constncia

Confiana

L.A.P

Competio

Conhecimento

Cumpra com as suas obrigaes!

18

Confiana
Um ltimo ponto sobre confiana:

Um lder deve ser algum confiante em sua essncia, que transpira essa
qualidade e mostra aos demais que ele a pessoa certa para fazer o que
precisa ser feito (get the job done).
No momento em que um lder perde a confiana em si mesmo ele
tambm perde a capacidade para liderar outras pessoas!
Confie sempre que voc pode atingir grandes objetivos, e pessoas te
seguiro nesse caminho.

19

Liderana
e
Inteligncia
Emocional

Inteligncia Emocional
a capacidade de perceber e
exprimir a emoo, assimil-la ao
pensamento,
compreender
e
raciocinar com ela, e saber regul-la
em si prprio e nos outros. (Salovey
e Mayer, 2000).
4
domnios:
perceber,
usar,
entender e controlar as emoes.

Fonte: http://psicointem.wordpress.com/definicao-de-inteligencia-emocional/

21

Inteligncia Emocional e a Liderana

Imagine a seguinte situao: um
lder explodindo numa sala de
reunies em funo de um resultado
ruim e um cenrio de turbulncia no
mercado?

Um lder trata com as informaes

mais crticas, define rumos, e
administra a presso antes que
chegue equipe!
Portanto: cargos de liderana
exigem inteligncia emocional!
22

Inteligncia Emocional e a Liderana

Mas, como aplicar a Inteligncia Emocional no seu

dia-a-dia?

23

Inteligncia Emocional e a Liderana

Carisma

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

24

Desenvolvimento do Carisma
Vamos comear do aspecto bsico:
sua equipe composta de seres
humanos!
Eles tm famlia,
profissionais, medos,
pessoais, etc.

Carisma

aspiraes
interesses

Oua sua equipe! Mais do que o

respeito deles, voc conseguir
entender
seus
desejos,
e
movimentar
seu time com
inteligncia.

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

25

Desenvolvimento do Carisma
Gentileza seu instrumento de
trabalho! No passe por cima de
seus liderados, no ignore o
feedback e deixe-os participar dos
rumos da rea;

Carisma

Inteligncia
Emocional

Proximidade sua meta! Lderes

distantes e frios tem equipes que
performam sob tenso constante!
Comunicao

Conduta

Acredite: voc no conseguir

sustentar essa situao a longo
prazo!
26

Conduta pelo exemplo

Aspecto bsico da liderana:
pontualidade,
constncia
de
propsitos e integridade so
essenciais.

Carisma

Mas recomendamos que v alm: se

voc cobra um rendimento acima da
mdia, esteja antes do horrio e
faa seu tempo render!

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

NUNCA deixe de assumir a

responsabilidade por uma entrega
ruim da equipe;
27

Conduta pelo exemplo

SEMPRE divida os resultados
positivos com a equipe. Voc lidera
a locomotiva, mas a energia deles!

Carisma

Elogios em grupo, e feedbacks

negativos individuais (com sugesto
de melhoria);
Tome decises com base nos valores
da empresa. Eles vo justificar e
embasar sua escolha num conflito;

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

28

Comunicao acima da mdia

Deixe MUITO claro quais as
diretrizes de trabalho, as regras do
jogo.

Carisma

Comunique tambm as metas e

como cada um ser cobrado;
Delegar: voc confia a algum uma
tarefa, estabelece um prazo e
monitora o avano com o tempo,
estando disponvel para ajudar;

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

29

Comunicao acima da mdia

Delargar: voc confia a algum
uma tarefa e esquece... No faa
isso!

Carisma

Envolvimento sua meta! Pea

sugestes a todo momento,
evidencie como cada um contribui
para
a
meta,
estimule
a
comunicao do time.

Inteligncia
Emocional
Comunicao

Conduta

30

Outros aspectos importantes

Separamos outros aspectos importantes

relacionados Inteligncia Emocional ...

31

Memria = Coerncia
Essa no uma caracterstica
associada
frequentemente

Liderana.
Os lderes mais impressionantes
tm essa caracterstica em comum:
sabem quando (e por que) voc
errou, quando acertou, quando
pediu ajuda, e at detalhes da sua
vida pessoal que contou apenas
uma vez.
Entenda
a
memria
ferramenta de trabalho!

como

32

Memria = Coerncia
Um lder sem memria est mais
propenso a inverter prioridades
com frequncia, julgar duas
situaes semelhantes com critrios
diferentes
e
a
transmitir
insegurana.
Coerncia sua meta! O ttulo fala
por si. Um lder coerente ganha
respeito e admirao.

33

Liderando Baby Boomers (1940 1960)

Caractersticas da gerao:

Criados com disciplina e rigidez;

Lealdade
e
compromisso
(trabalham em poucas empresas
por longos perodos).

Valorizam ascenso profissional;

Profundo respeito hierarquia;

O trabalho prioridade!

Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/

34

Liderando Baby Boomers (1940 1960)

Dicas:

Priorize Planos de Carreira e esclarea

os critrios de promoo;

Recompensas pblicas por tempo

atingido e projetos trabalhados;

Auxilie no uso de novas tecnologias e

respeite o tempo de adaptao;

J que o trabalho prioridade, crie um

ambiente fantstico.

Desafie-os por resultados! Eles do

conta!

35

Liderando a Gerao X (1960 1980)

Caractersticas da gerao:

Valorizam o trabalho;

So empreendedores;

Valorizam estabilidade financeira;

So experientes e dedicados;

Equilibram qualidade de vida com

o trabalho;

Valorizam a competncia quando

so lderes.

Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/

36

Liderando a Gerao X (1960 1980)

Dicas:

Aproveite o carter empreendedor e

desafie com projetos novos e
arriscados;

Promova aes de qualidade de vida

com a famlia. Nascidos nessa
gerao muito provavelmente j
esto casados;

Estimule
promoes
por
competncias (alm de resultados).
Valorize o estudo e o preparo dessa
gerao;

Confie posies de liderana pois so

bons lderes e se sentem motivados;
37

Liderando a Gerao Y (1980 2000)

Caractersticas da gerao:

Fascinados por desafios e tecnologia;

Novos empreendedores (startups);

Hierarquia tem de ser conquistada e

merecida.
Contestam
lderes
ineficazes;

Odeiam
burocracia
multitarefas;

Gostam de horrios flexveis

ambiente de trabalho divertido;

Transbordam autoestima e confiana.

so

Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/

38

Liderando a Gerao Y (1980 2000)

Dicas:

Flexibilize o horrio e roupas de trabalho;

Desafie
com
disruptivos;

Lote a agenda de tarefas. Se eles derem

conta, desafie-os novamente;

Surpreenda-os com atividades e perguntas

fora da caixa;

Premie por desempenho muito acima da

mdia,
agradea
e
reconhea
desempenhos bons;

Monitore a ateno deles. Smartphone,

Tablet, fone de ouvidos e excesso de
multitarefas diminuem a produtividade.

projetos

criativos,

39

Integrando as geraes no trabalho

Imagine a seguinte reunio:

Lder do projeto: 1983 (Gerao Y)

Gerente da rea: 1970 (Gerao X)
Projetistas:

Snior: 1950 (B. Boomer, 35 anos

de empresa)
Pleno: 1980 (Gerao X)
Estagirio: 1994 (Gerao Y, 1 ano
de empresa)

Note a diferena de experincia de vida,

linguagem utilizada, tempo de empresa;

E os conflitos?
40

Integrando as geraes no trabalho

Valorize o dilogo;

Busque pontos em comum em todos os

participantes:

Metas do projeto
Prioridades
Prazos

Lembre-se que as posies de liderana

precisam assumir os riscos envolvidos.

No exemplo Gerente de rea e Lder do

projeto;

41

Analogia do Grafite x Diamante

Grafite e Diamante so duas formas
moleculares diferentes do carbono.
Para obter-se diamante, dentre
outros fatores, aumenta-se a
presso e a temperatura do material
na forma de grafite.

Levou-se essa analogia para a

gesto: para obter uma equipe de
diamantes preciso o mesmo, ou
seja,
alta
presso
e
alta
temperatura.
Cuidado!

42

Analogia do Grafite x Diamante

Se a sua organizao inteira trabalha
dessa forma, essa se torna a regra
do jogo (exemplo: empresas de
consultoria
e
algumas
multinacionais).
Mas sua empresa, acima de tudo,
feita de pessoas e elas reagem de
maneira diferente sob muita
presso.

Se voc quiser transformar seu

ambiente de trabalho numa panela
de presso tenha cincia de que
isso trar consequncias.
43

Analogia do Grafite x Diamante

Recomendamos
que
dose
momentos de altssima presso.
Cenrios de mudana podem exigir
medidas drsticas...

...mas se uma rotina de trabalho de

16h dirias se torna regra algumas
peas deixaro o time!

44

Resultado esperado da Inteligncia Emocional?!

Engajamento!

45

Equao ...

IDENTIFICAO

LIDERANA
INSPIRADORA

ENGAJAMENTO

46

Engajamento!
Seres humanos foram feitos para
estarem conectados uns aos outros.
assim desde as tribos mais
primitivas.

IDENTIFICAO

A noo de trabalho em equipe

importante;
Mas se cada indivduo sabe como
seu trabalho impacta o resultado
geral voc tem identificao!

ENGAJAMENTO

LIDERANA
INSPIRADORA

47

Engajamento!
Uma Liderana Inspiradora envolve
carisma, comunicao, conduta
exemplar e inteligncia emocional!
IDENTIFICAO

Se voc somar ao fator Identificao

uma Liderana Inspiradora vai ter
uma equipe engajada.
Engajamento a sua meta! O resto
passa a ser administrao do tempo
(produtividade).

ENGAJAMENTO

LIDERANA
INSPIRADORA

48

Mitos
e
Verdades

Mitos e Verdades ... Por qu?

Se voc reparar ao seu redor vai encontrar muitos jarges a

respeito de como ser um bom lder.

Alguns deles so pura bobagem, com pesquisas afirmando
exatamente o contrrio. J outros fazem muito sentido.
Resolvemos te dar alguns exemplos...

50

Lder tem de ser distante!

Esse um modelo muito utilizado no

passado, porm, em desuso. Voc
precisa mais de empatia do que
distncia.

Quando
falamos
em
Carisma
lembramos que, como lder, sua meta
proximidade!

Equipes com lderes distantes e frios

performam sob constante tenso.

As hierarquias esto cada vez mais

horizontais e colaboradores so parte
da deciso. Distncia no se encaixa
bem nesse modelo.

51

Lderes so bons porque suas equipes rendem!

Nem sempre!

Uma pesquisa da Thunderbird

School of Global Management
(Arizona, EUA) pesquisou 250
profissionais (37 pases) e descobriu:

52% dizem atingir bons resultados

apesar de seus chefes;
44% no acreditam que seus chefes
conheam a estratgia da empresa;
Hindrance trap: armadilha de
bloqueio, lderes treinados a
pensar que se suas equipes rendem
por causa deles.
Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/190/noticias/a-cegueira-dos-chefes

52

Lderes so bons porque suas equipes rendem!

Como lder, voc importante sim,
e muitas vezes decisivo!
Mas quem carrega o piano seu
time operacional.

Divida a responsabilidade e atribua

a conquista de bons resultados a
eles.

53

Lder erra menos!

A posio de lder envolve mais
risco e os erros so muito mais
srios;
Se voc est numa posio de
liderana precisa dominar o cenrio
completo, antever problemas e
estar pronto.
O erro operacional facilmente
corrigvel. O erro estratgico pode
ser fatal organizao.

54

Lder o maior conhecedor do assunto

O lder precisa conhecer o assunto a
fundo para traar a estratgia da
rea e manter o time alinhado;
No quer dizer que ele precisa
dominar
todas
as
tarefas
operacionais da rea;
Lder precisa tomar decises,
medindo riscos, e ser a referncia
quando o time est num impasse;
Portanto, sim, o conhecimento
acima da mdia o do lder.
55

Livros
sobre
Liderana

Liderana de Alto Nvel

Autor:
Ken Blanchard
Do que se trata:
Livro complexo porm muito bem
pesquisado e escrito, pode ajudar
grandes organizaes a estabelecerem
planos de liderana que iro se
perpetuar e render bons frutos dentro
da empresa. Por ser muito didtico e
prtico, um timo livro para quem
deseja se aprofundar no assunto.

57

O Monge e o Executivo
Autor:
James C. Hunter
Do que se trata:
Considerado por muitos um dos
melhores livros sobre liderana j
escritos, James C. Hunter introduz o
conceito do Lder Servidor, que em
oposio a um chefe autoritrio, busca
conduzir sua equipe por meio do
exemplo e doao de tempo. Narrativa
super-rpida e de alta qualidade.

58

Start With Why

Autor:
Simon Sinek
Do que se trata:
Aps estudar a biografia de grandes
lderes como Marthin Luther King Jr. e
Steve Jobs, Simon Sinek descobriu que
todos eles pensavam, agiam e se
comunicavam da mesma maneira:
todos comearam com a pergunta Por
qu?. Nesse livro Simon nos instiga a
pensar por que fazemos as coisas, e
atravs dessa pergunta, inspirar
pessoas.

59

Leaders Eat Last

Autor:
Simon Sinek
Do que se trata:
Este livro a sequncia do aclamado
Start With Why, Simon traa o perfil
das
organizaes
que
tem
performance extraordinria: todas elas
criam um ambiente de confiana e
cooperao. Neste livro Simon conta
como grandes lderes induzem a
criao destes ambientes atravs de
fascinantes eventos reais.

60

Transformando Suor em Ouro

Autor:
Bernardinho
Do que se trata:
Esse livro uma leitura obrigatria!
Conta a histria vitoriosa do tcnico da
Seleo Brasileira Masculina de Vlei e
como ele consegue extrair o mximo
de suas equipes. Linguagem fcil e
altamente recomendvel a todos.

61

As Armas da Persuaso
Autor:
Robert B. Cialdini
Do que se trata:
Todo lder precisa, de uma forma ou
outra, convencer e persuadir pessoas a
todo momento. Convencer a equipe a
trabalhar um final de semana,
persuadir investidores a investir na
empresa. E essa arma pode se
aprendida por meio de uma srie de
exerccios e fatores que Robert Cialdini
expe nesse livro.

62

O Novo Desafio da
Liderana
Autor:
Kouzes e Posner
Do que se trata:
Liderar uma empresa, organizao ou
grupo de pessoas de qualquer espcie
um desafio muito diferente do que
era 50 anos atrs.
Essas instituies mudaram, bem
como as pessoas dentro delas, e se
manter atualizado sobre a melhor
forma de liderar esses grupos um
fator fundamental para alcanar o
sucesso.

63

Blink A Deciso num Piscar

de Olhos
Autor:
Malcolm Gladwell
Do que se trata:
As vezes, dentro de uma organizao,
necessrio tomar decises rpidas,
sem tempo de realizar muitas
pesquisas ou anlises.
Nesse momento, saber utilizar os
instintos para chegar as melhores
concluses pode ser crucial para a boa
tomada de decises. Malcolm
Gladewell escreveu outro livro
imperdvel com Blink. Sua intuio est
dizendo para ler esse livro? Ela est
certa.

64

Mais informaes sobre Liderana no nosso

blog:
blog.sigaorastro.com
E, se precisar de um conselho em negcios,
j sabe:
sigaorastro.com
65

66