Six Sigma Juran Institute

TALLER DE INGENIERIA DE SISTEMAS
MEJORAMIENTO
RADICAL
SEIS SIGMA:
ar
jor
Me
EL CAMINO HACIA
LA EXCELENCIA
Me d i r
De
fin
ir
Co
nt
ro
la
r
izar
l
a
n
A
Santiago de Chile, 13 de julio de 2004

Todos los derechos reservados a Juran Institute
QU
QU SIGNIFICA
SIGNIFICA
SEIS
SEIS SIGMA
SIGMA PARA
PARA
JURAN
JURAN INSTITUTE?
INSTITUTE?
SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA

DE CAMBIO RADICAL
El trmino "sigma" es utilizado para designar la

distribucin o expansin sobre la media de cualquier
proceso. Es una mtrica que indica cmo de bien
funciona el proceso. Cuanto mayor sea el valor de
sigma, mejor. Mide la capacidad de un proceso para
producir sin defectos.
Un programa probado, con xito y centrado en
resultados econmicos, que transforma las empresas
en excelentes, gracias a los bajos niveles de defectos
que se alcanzan (Seis Sigma = 3,4 ppm).
SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA

DE CAMBIO RADICAL
Seis Sigma supone un cambio radical que

proporciona la excelencia operativa a travs de
la maximizacin de los beneficios y permite a
una empresa lograr sus objetivos a largo plazo,
a travs del despliegue de proyectos.
Una iniciativa estratgica para alcanzar el
cambio radical.
QU ES SEIS SIGMA?
Desde el punto de vista de los procesos, es un

enfoque sistemtico para reducir fallos que
afectan a lo que es crtico para el cliente (CTQ)
y a la cuenta de resultados (rentabilidad).
Conjunto de herramientas usadas (estadsticas
y formativas) para determinar las variables del
proceso y sus interrelaciones.
Un conjunto de lecciones aprendidas de
anteriores esfuerzos de mejora.
QU ES SEIS SIGMA?
Una orientacin estratgica en busca de la perfeccin.
Una meta a alcanzar.
Una filosofa de trabajo.
Un conjunto de valores necesarios para el cambio.
Un mtodo estructurado para mejorar productos, servicios y
procesos.
Una caja de herramientas necesaria para la mejora.
Un conjunto de lecciones
esfuerzos de mejora.
aprendidas
de
anteriores
COSTES DE LA MALA CALIDAD

(CMC)
Cuando se determinan inicialmente los costes de calidad

las categoras incluidas son las que resultan visibles sin tener
en cuenta a la parte de abajo del iceberg:
Desperdicios
CMC = 4-5% de
Costes Totales
Rechazos
Costes de ensayo
Reprocesos
Devoluciones de clientes
Costes de inspeccin
Rellamadas
COSTES DE LA MALA CALIDAD

(CMC)
A medida que una empresa ampla el concepto de la Mala Calidad,

la parte oculta del iceberg se hace visible:
Costes de ensayo
CMC varan
entre el 15-25% de
los Costes Totales
Desperdicios
Rechazos
Devoluciones de clientes
Costes de inspeccin
Reproceso
Rellamadas
Retrasos en disposicin de informes

Exceso de horas extras
Costes de entrega con prima
Falta de seguimiento
Errores en
Escesivos gastos
de programas actuales
de servicios
precios o facturas
Ordenes de venta
Excesiva rotacin Retrasos en planificacin
cumplimentadas incorrectamente
de empleados
Costes de entrega
Exceso de inventario
urgentes
Costes de desarrollo
de productos con fallos
Capacidad intil
Atencin de
Descuentos a clientes
reclamaciones
Tiempo con cliente
Retrasos en cobros
insatisfecho
Costes de
sistema excesivos
COSTES DE MALA CALIDAD

DPMO*
30-40% de las ventas (No competitivo)

20-30% de las ventas
15-20% de las ventas (Media empresarial)
10-15% de las ventas
3-10% de las ventas (Lderes mundiales)
690.000
308.537
66.807
6.210
233
3,4
* Defectos por milln de oportunidades

SON COMPETITIVOS
SUS PROCESOS ?
Lo normal hoy:
Lo normal en el futuro:
Ejemplos
99,0 %
20.000
99,99966%
artculos de correo perdidos /hora
15 minutos/da agua contaminada
7
1 minuto/ 7 meses
5.000
operaciones quirrgicas incorrectas

1,7
por semana
2 por da
aterrizajes con problemas (en cualquier 1 cada cinco aos
aeropuerto importante)
200.000
prescripciones farmacuticas
68
errneas/ao
7 horas al mes sin electricidad
1 hora cada 34 aos
3,8
COSTES DE MALA CALIDAD Y

FUNCIONAMIENTO SEIS SIGMA
ASUMIENDO QUE SE HAYAN PRODUCIDO UN MILLN DE UNIDADES,

CON UN COSTE POR DEFECTO DE 10.000 PESOS:
Costes de mala calidad

por milln de unidades producidas
668.000.000 pesos
62.100.000 pesos
MM pesos
60
50
40
30
20
10
2.300.000 pesos 34.000 pesos

3
4
5
Nivel de rendimiento del proceso
QU ES SEIS SIGMA?
Los seleccionados (ingenieros, economistas,

informticos, estadsticos, etc.) trabajan entre el
50% y el 100% de su tiempo en proyectos.
Estos practicantes estn altamente formados
(16 das de formacin intensiva, centrada en un
proyecto).
Revisiones de proyectos, entrenamiento de los
practicantes y certificacin de los practicantes.
QU ES SEIS SIGMA?
Las herramientas de software hacen cada vez

ms fcil el uso de la estadstica. Bueno, casi.
La necesidad de tiempos de ciclo ms cortos,
las mejoras en el rendimiento y el
funcionamiento demandan nuevos niveles de
calidad.
El
personal
experimentado
en
las
organizaciones puede hacer mucho ms de lo
que tradicionalmente se le ha pedido.
QU ES CALIDAD SEIS SIGMA?

CALIDAD
Caractersticas
del producto
Lo que el cliente quiere
DISEO PARA
SEIS SIGMA
Ausencia de
defectos
A niveles de Seis Sigma
MEJORA
SEIS SIGMA
SEIS SIGMA IMPACTA EN EL

OBJETIVO DEL NEGOCIO
Caractersticas
adecuadas
Qu es
Calidad Seis
Sigma?
Menores
defectos
Lealtad de
Clientes
Precio
Cuota
Menor
tiempo
de ciclo
Mayores ingresos
Menor
coste de
Garanta
Disminucin del
desperdicio/
reprocesos
Menor coste total
$
LA TRILOGA DE JURAN SIENTA

LAS BASES DE LA MEJORA SEIS
SIGMA
Planificacin
de Calidad
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
Pico Espordico
Planificacin
Mejora de
Calidad
40
Control
Seis Sigma y
ms all
20
Comienzo
Operaciones
0
0
Nueva zona
de control
Costes de Mala Calidad

Desperdicio Crnico
Tiempo
Lecciones Aprendidas
ESTRATEGIA DE MEJORA
RADICAL SEIS SIGMA
Saber, especficamente, qu es importante

para el cliente
Reducir los niveles de defectos
Centrarse en el objetivo
Reducir la variacin del proceso
Controlar las entradas/inputs
OBJETIVOS DE LOS
ESFUERZOS EN SEIS SIGMA
PRINCIPALES FUENTES DE
VARIACIN
Fallos de diseo
Habilidades y
comportamiento
Insuficiente capacidad
de los procesos
Sistema de medida
CONTROL DE CALIDAD)
PICO
ESPORADICO
40
ZONA ORIGINAL DE
PRINCIPIO DE
OPERACIONES
PLANIFICACION
DE CALIDAD
20
MEJORA DE
CALIDAD
Componentes y materias
primas inestables
CONTROL DE CALIDAD
0
0
DESPERDICIO CRONICO
CONTROL DE
CALIDAD
TIEMPO
MEJORA SEIS SIGMA
Los clientes experimentan la variacin en sus procesos

Tiempo de entrega de pedidos
Punto de Tras el
partida proyecto
(Das)
Media
28
18
6
23
5
8
16
19
33
11
29
6
10
12
4
10
13
10
20
13
17
13
13 17
Media
Gran cambio
30% de mejora
Variacin
Lo que sienten los clientes
Sin cambio significativo
Reducir
n es
Reducir la
la variaci
variacin
es clave
clave para
para reducir
reducir los
los defectos
defectos
POR QU
SEIS SIGMA = 3,4 PPM?
PROCESO ESTTICO
(sin variaciones en la media del proceso)
6
6
LES
LEI
0,001ppm
0,001ppm
12
La media del proceso est centrada entre los lmites de tolerancia
(tolerancia igual a 12 )
POR QU
PERO LOS PROCESOS SON DINMICOS...

7,5
0 ppm
1,5
4,5
LES
LEI
3,4 ppm
La media del proceso puede moverse 1,5 arriba (o abajo)

entre los lmites de tolerancia
POR QU
Cambios esperados pero no detectables en la

media del proceso de hasta +1,5 o -1,5.
La media del proceso puede moverse en una
sola direccin cada vez.
En el peor de los casos: nicamente 4,5 (o 6
menos 1,5) entre la media del proceso y el
lmite de especificacin ms cercano. Esto
corresponde a 3,4 PPM expresado en trminos
de resultados fuera de especificaciones.
4,5 ms el 1,5 de colchn dan lugar a 6;
Por ello, el nivel de calidad Seis Sigma es de 3,4 PPM
LEI
0,001ppm
OBJETIVOS DE CAPACIDAD
PARA SEIS SIGMA
Cp = 2,00
LES
0,001ppm
12ST =Tolerancia
Debe haber, al menos 6ST entre la media del proceso y cada uno de los lmites de especificacin cuando
la media del proceso est en el centro de la tolerancia. 12ST debe entrar entre los lmites de tolerancia
(tal y como muestra la figura). El objetivo seis sigma para CP es:
CP, OBJETIVO = Tolerancia/ 6ST = 12ST,OBJETIVO / 6 ST, OBJETIVO = 2.00
Para acomodar las variaciones del proceso entre +/- 1.5ST, la mnima distancia permitida entre la media
del proceso y cada lmite de especificacin, de forma que pueda mantenerse un objetivo de capacidad del
proceso de 3.4 ppm, es de 4.5 ST, OBJETIVO
CPK, OBJETIVO
= (1/ 3ST, OBJETIVO ) Mnimo ( - LEI, LES - )

= (1/ 3ST, OBJETIVO )( 4.5ST, OBJETIVO )
= 1.50
COMPARACIN ENTRE
CAPACIDAD, PPM Y SIGMAS
C
CPP
PPM
PPM
1,00
1,33
1,50
1,67
1,83
2,00
66.813
6.210
1.350
233
32
3,4
3
4
4,5
5
5,5
6
(Los niveles PPM reflejan las variaciones en la media

del proceso de hasta 1.5)
RESPONSABILIDADES
CLAVE DE LOS DIRECTIVOS
Fijar objetivos. Identificar las mejores oportunidades para mejorar el rendimiento del
negocio y fijar los objetivos estratgicos y anuales de la empresa. Determinar las reas
de responsabilidad para la consecucin de los objetivos.
Crear infraestructura. Establecer/revisar los sistemas de gestin de proyectos,

informes y responsabilidades dentro de la empresa, evaluacin de resultados,
recompensas y reconocimientos.
Seleccionar proyectos y equipos. Seleccionar proyectos Seis Sigma (y las misiones

de los proyectos) que tengan una importancia crtica para la consecucin de objetivos.
Seleccionar los miembros y los jefes de proyectos adecuados.
Prestar apoyo y controlar los proyectos. Capacitar a los equipos para que puedan
llevar a cabo la misin(es) del proyecto(s). Proporcionar la formacin, los recursos, el
presupuesto, el tiempo y, lo ms importante, el apoyo necesarios. Controlar los
proyectos y no dejar que se desven del objetivo establecido.
Hacer las preguntas adecuadas durante las fases de Definicin, Medicin,

Anlisis, Mejora y Control.
ORGANIZACIN PARA
SEIS SIGMA
Alta
Direccin
Champions
Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt
Equipo
Green Belt Green Belt Green Belt

Equipo
Equipo
Equipo
Infraestructura organizativa
ESTRUCTURA PARA
SEIS SIGMA
Alta Direccin
Champions Directores FuncionalesD. Financiero
Ensear
Apoyar
Asesorar
Medicin
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Master
Black Belt
Black
Black
Black
Black
Black
Belt
Belt
Belt
Belt
Belt
Green
Belt
Green
Belt
Green
Belt
Green
Belt
Green
Belt
Equipo
Equipo
Equipo
Equipo
Equipo
Comunicacin y
Coordinacin
Visin
Prioridad
Camino
Definicin
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Caracterzacin
del proceso
Definir
Proyecto(s) adecuado(s),
equipo(s) adecuado(s)
Medir
Optimizacin
del proceso
Analizar
Mejorar
Xs
Controlar
Proceso
Problemas y sntomas
Resultados del proceso
Variable de respuesta, Y
Variables independientes, Xi
Entradas del proceso
Determinantes pocos vitales
Causas
Relacin matemtica
Objetivo: Y = f ( x )
LA METODOLOGA SEIS SIGMA

(DMAMC) 5 PASOS BSICOS
Definir
Identificar, priorizar y
seleccionar los proyectos
adecuados
MEDIR
Identificar las caractersticas

clave del producto y los
parmetros del proceso,
comprender el funcionamiento
del proceso y medir su
rendimiento
ANALIZAR
Identificar los factores clave

(causas) de mal
funcionamiento del proceso
MEJORAR
Establecer un modelo de
prediccin y optimizar el
rendimiento
CONTROLAR
Mantener los resultados
dir
Me
Juran Institute
DEFINIR
SEIS SIGMA
El camino hacia
la excelencia
M
ej
ora
r
za
r
Contr
ola
r
Estrategia
Conocer qu es importante
para el cliente (CTQ)
Reducir el nivel de defectos
Centrarse en el objetivo
Reducir la variacin
Controlar las fuentes de
variabilidad (Xs)
al
An
DEFINIR
Juran Institute
dir
Me
Contr
ola
r
Definir
SEIS SIGMA
M
ej
ora
r
za
r
El camino hacia
la excelencia
al
An
Identificar potenciales
proyectos
Evaluar proyectos
Seleccionar proyectos
Preparar la misin del proyecto
Seleccionar y crear el equipo
En la fase definir, se identifican los potenciales proyectos Seis Sigma. Las propuestas
pueden proceder de varias fuentes, incluyendo voz del cliente, informes de gestin y
quejas/sugerencias de empleados. Para evitar una incorrecta seleccin del proyecto,
la direccin debe evaluarlos y seleccionarlos de acuerdo a una serie de criterios. Si
bien los criterios para evaluar los proyectos son mltiples, la base principal radica en
los Costes de Mala Calidad (CMC) de la compaa.
La direccin selecciona al personal que compondr el equipo de trabajo y asigna
responsabilidades. El progreso del proyecto se monitoriza regularmente para asegurar
su xito.
MEDIR
Juran Institute
dir
Me
Contr
ola
r
Definir
SEIS SIGMA
M
ej
ora
r
za
r
El camino hacia
la excelencia
al
An
Caracterizar el proceso: medir la

situacin de partida y elaborar el mapa
de proceso.
Planificar la recogida de datos
Validar el sistema de medida
Medir la capacidad del proceso
El equipo del proyecto comienza la caracterizacin del proceso midiendo la situacin de

partida, y documentando los procesos sobre los que va a trabajar, realizando las
siguientes tareas:
1. Elaboracin del mapa de proceso
2. Identificacin de las necesidades del cliente
3. Determinacin de las caractersticas clave del producto y los parmetros
de funcionamiento del proceso
4. Identificacin de modos potenciales de fallo, efectos y lugares de fallo
El fin es identificar y documentar los parmetros del proceso (variables de entrada, input)
que afectan al resultado del proceso e identificar las caractersticas del producto
(variables de salida, output), de importancia para el cliente.
Posteriormente se planifica la recogida de datos para poder extraer conclusiones en la
fase de Analizar. Es en esta fase de Medir donde debemos validar el sistema de medida
y determinar la capacidad del proceso.
ANALIZAR
Juran Institute
dir
Me
Contr
ola
r
Definir
SEIS SIGMA
M
ej
ora
r
za
r
El camino hacia
la excelencia
al
An
Recoger y analizar datos

Contrastar mediante tests de
hiptesis las causas de variacin y
las relaciones causa-efecto
Confirmar los determinantes del
resultado del proceso
En la fase Analizar, el equipo del proyecto analiza los datos de los resultados
histricos y actuales. Las preguntas formuladas en la fase anterior se contestan
gracias al anlisis estadstico de los datos. Se desarrollan y prueban las hiptesis
as como las posibles relaciones causa-efecto. Se usan herramientas y tcnicas
estadsticas como histogramas, box plots, anlisis multi-vari, correlacin y
regresin, test de hiptesis, tablas de contingencia, y anlisis de la varianza
(ANOVA). De esta manera, el equipo confirma sus teoras sobre aquellos pocos
vitales que afectan a las variables de salida.
Es posible que en la siguiente fase (Mejora) el equipo no tenga que llevar a cabo
un diseo de experimentos (DOE) si tras analizar los datos se pueden establecer
correctamente las relaciones causa-efecto.
MEJORAR
Juran Institute
dir
Me
Contr
ola
r
Definir
SEIS SIGMA
M
ej
ora
r
za
r
El camino hacia
la excelencia
al
An
Planificar el diseo de experimentos

Identificar los pocos vitales
Llevar a cabo el diseo de
experimentos para establecer un
modelo matemtico del
funcionamiento del proceso.
Optimizar el funcionamiento del
proceso
En la fase Mejora, el equipo busca determinar la relacin causa-efecto (relacin

matemtica entre las variables de entrada y la variable respuesta de inters) de forma
que el resultado del proceso pueda ser predicho, mejorado y optimizado.
El equipo planifica el diseo de experimentos (DOE). Es entonces cuando se
establece un modelo matemtico para el funcionamiento del proceso, utilizando entre
otros experimentos el 2k factorial. Si es necesario se lleva a cabo un diseo factorial
completo determinando el rango operativo de los parmetros de entrada (input) del
proceso. El equipo adems puede ajustar u optimizar el rendimiento del proceso
utilizando tcnicas como los mtodos de superficie de respuesta.
CONTROLAR
Juran Institute
dir
Me
Contr
ola
r
Definir
SEIS SIGMA
M
ej
ora
r
za
r
El camino hacia
la excelencia
al
An
Disear controles y documentar el

proceso mejorado
Validar el sistema de medida
Establecer la capacidad del
proceso
Implantar y revisar
El equipo disea y documenta los controles necesarios para asegurar que las
ganancias obtenidas con la mejora Seis Sigma se mantienen. Se usan los conceptos
de autocontrol y control de variables dominantes, sistemas a prueba de errores, y
control estadstico de proceso. Se actualiza la documentacin y se desarrollan los
planes de control del proceso. Se revisan los procedimientos operativos estndar
(SOP) y las instrucciones de trabajo. Se valida el sistema de medida y se verifica la
mejora de la capacidad del proceso.
Se monitoriza la implantacin y tras un periodo de tiempo se audita el funcionamiento
del proceso para asegurar que los beneficios se mantienen. El equipo del proyecto
informa del logro de la misin a la direccin, y tras su aprobacin, devuelve el proceso
mejorado a las operaciones. Se procede a disolver el equipo de trabajo.
CAJA DE HERRAMIENTAS
SEIS SIGMA
Herramientas de Software como:

Minitab, Excel, Flowcharter
Quality Companion
Anlisis de Varianza (ANOVA)

Box Plots
Brainstorming
Diagramas causa-efecto
Correlacin y Regresin
Diseo de Experimentos
Operacin Evolutiva (EVOP)
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
Grficos y Tablas
Histogramas
Contraste de Hiptesis
Lean Manufacturing
Anlisis del Sistema de Medida
Prueba de Errores
Anlisis Pareto
Capacidad de Proceso
Planes de Control del Proceso
Diagramas de Flujo del Proceso
Despliegue de la Funcin de Calidad(QFD)
Mtodos de Superficie de Medida
Diagramas de Dispersin
Control Estadstico del Proceso
Estratificacin
COMO
COMO DESPLEGAR
DESPLEGAR
SATISFACTORIAMENTE
SATISFACTORIAMENTE
SEIS
SEIS SIGMA
SIGMA
LAS INICIATIVAS DE CAMBIO SUELEN

FALLAR EN SATISFACER
EXPECTATIVAS
La iniciativa de cambio
es frecuentemente
Comentarios tpicos
1. Impulsada
internamente Tendemos a centrarnos demasiado en problemas

internos
2. Mal planificada
Con todos los problemas que tenemos,
me pregunto si alguna vez vamos a alcanzar
el objetivo
3. Lenta
Cuando nuestros clientes y accionistas perciban
los beneficios de lo que estamos haciendo, ser
demasiado tarde
4. Corta
Parece como si cualquier cambio importante, se
convirtiera automticamente en la moda del mes
5. No crtica para la
Nuestra direccin ha desviado la atencin;
direccin
estn demasiado volcados en los resultados del
ltimo mes
6. Demasiado dependiente Los consultores nunca se van?
de recursos externos.
Qu tipo de iniciativa es sta?
EXCEDER EXPECTATIVAS REQUIERE

CENTRARSE EN LOS POCOS VITALES
Y = f(x)
El xito
de Seis Sigma
depende de
Unos pocos
aspectos
vitales
X1 =
Compromiso e implicacin del mximo ejecutivo
X2 =
Adecuada planificacin
X3 =
Dedicacin a tiempo completo de los impulsores del cambio

los mejores (Black Belts)
X4 =
Participacin de toda la organizacin
X5 =
Seleccin adecuada de los proyectos; centrados en el cliente

y apuntando hacia la mejora del beneficio
X6 =
Formacin al tiempo que se lleva a cabo el proyecto
X7 =
Monitorizando indicadores de rendimiento de proyectos y

recompensando el esfuerzo
HAY MUCHAS MANERAS DE

DESPLEGAR SEIS SIGMA
Beneficios
Despliegue Seis Sigma
Formacin de
unos pocos
Black Belts
Opciones de Despliegue
Cambio de la
cultura de la
compaa
Dependiendo
Dependiendo de
de la
la opcin
opcin de
de despliegue
despliegue elegida,
elegida, le
le ofreceremos
ofreceremos un
un camino
camino para
para
conseguir
sus
objetivos.veamos
el
mapa
para
llevar
a
cabo
el
cambio
de
cultura
conseguir sus objetivos.veamos el mapa para llevar a cabo el cambio de cultura de
de la
la
compaa
compaa
5 FASES DEL MAPA DE RUTA DE JURAN

INSTITUTE PARA IMPLANTAR CON XITO
SEIS SIGMA
XITO!
5
4
3
L
2
De
p
e
r
P
p
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dir
n
a
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So
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e
t
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an
r
a
r
a
ir
d
i
c
Tiempo
UTILIZANDO EL MAPA DE RUTA SE MAXIMIZA

LA POSIBILIDAD DE XITO Y SE EVITA EL
SINDROME DE LA LTIMA MODA
Fase 5
Fase 4
Sostener
- Extensin de la
formacin a toda la
organizacin
- Transicin de la
formacin de Juran
hacia cliente
Fase 3
Expandir
Preparar
Decidir
- Formacin inicial
- Proyectos piloto
Fase 2
Lanzar
- Integrar, auditar,
medir,revisar,
inspeccionar
Ejecutar /No Ejecutar?
Fase 1
Convencimiento
interno
Juran/Cliente
-Planificacin
-Establecimiento de
la infraestructura
-Compromiso
Ejecutar /No Ejecutar?
Direccin ejecutiva
Tiempo
Cliente
FASE UNO - DECISIN
Colaboracin de
Juran Institute
Modo Operativo
1.
2.
Sostener
3.
Expandir
Lanzar
4.
5.
Preparar
6.
Decidir
7.
8.
Aprendizaje de la metodologa
Seis Sigma
Diagnosticar el estado de la
organizacin e identificar
estratgias, objetivos,
iniciativas y proyectos
Determinar si Seis Sigma
debera ser parte de la
estratgia y como tendra que
estar integrada con otras
metodologas e iniciativas
Identificacin del tipo de
cambio deseado
Discusin sobre otras
iniciativas y su impacto en los
recursos
Determinacin del alcance y
objetivos del programa Seis
Sigma
Seleccin de personal para
implantar Seis Sigma
Llevar a cabo un Resumen de
Seis Sigma para Directivos
1.
2.
3.
4.
Proporcionar la visin general

de Seis Sigma adaptando la
metodologa al cliente
Proporcionar ejemplos de
otros despliegues similares
Dirigir las valoraciones y
anlisis junto al cliente
Diagnstico organizativo
(Gap)
Estimacin del Coste de
Mala Calidad
Integracin con otras
metodologas
Etc...
Proporcionar la formacin
necesaria para directivos
FASE DOS - PREPARACIN
Modo Operativo
1.
Sostener
2.
Expandir
3.
Lanzar
Preparar
4.
5.
Decidir
6.
7.
8.
Colaboracin de
Juran Institute
Establecer infraestructura
Que lidere la iniciativa
Comit Seis Sigma
Determinar los objetivos del
programa
Alineados con los objetivos
de la compaa
Determinacin del
business case
Planificar los RRHH
Seleccin de candidatos
(BB, GB, YB, etc.)
Premios y reconocimientos
Etc
Aspectos financieros
Desarrollo del plan de
comunicacin
Interno/Externo
Identificar y seleccionar
programas de formacin
Desarrollar en detalle del plan
de despliegue
Revisiones peridicas con el
equipo ejecutivo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Formacin a Ejecutivos
Formacin en el despliegue
estratgico
Plan de Recursos Humanos
Formacin Seis Sigma para
finanzas
Desarrollo del plan de
comunicacin
Identificacin y seleccin de
proyectos
Diseo del programa
Resumen de Seis Sigma
para Directivos
FASE TRES - LANZAMIENTO
Modo Operativo
1.
Sostener
2.
Expandir
Lanzar
3.
Preparar
4.
Decidir
5.
6.
Colaboracin de Juran
Institute
Formacin del resto del

equipo directivo
Champions
Otros directivos
Formacin y direccin de
proyectos piloto
Black Belts
Green Belts
Yellow Belts
Apoyo y monitorizacin de
proyectos
Juran
Champions
Ejecutivos
Medicin y revisin del
progreso del programa
Revisar las lecciones
aprendidas
Toma de decisin
continuar/no continuar?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formacin a Ejecutivos y
Champions, guindoles y
formndoles
Formacin a empleados,
guindoles y formndoles
Apoyo a proyectos
Determinacin de los
indicadores
Anlisis del progreso
Recomendaciones para la
toma de decisiones
FORMACIN DE BLACK BELTS EN SEIS

SIGMA: (FORMACION-APLICACIONAPOYO-REVISION)
La formacin en Seis Sigma se desarrolla por

oleadas
Cada ola se compone entre 5 a 20 personas
Cada candidato trabaja sobre un proyecto real
que producir resultados en la cuenta de
resultados
Formacin
universitaria
Definir/Medir
Formacin
de 4 das
Aplicacin
3-4
Semanas
Formacin Aplicacin
Apoyo
Revisin
Analizar
Aplicacin
Formacin
3-4
en 4 das
semanas
Mejorar
Formacin Aplicacin
Apoyo
Revisin
Formacin Aplicacin
3-4
en 4 das
semanas
Controlar
Formacin Aplicacin
Apoyo
Revisin
Tpica ola de formacin de Black Belts
FormacinAplicacin
en 4 das 3-4
semanas
Formacin Aplicacin
Apoyo
Revisin
Certificado
FASE CUATRO - EXPANSIN
Modo Operativo
1.
Sostener
2.
Expandir
Lanzar
3.
Preparar
4.
Decidir
5.
6.
7.
Colaboracin de
Juran Institute
Modificar el plan de desarrollo

original tras comprender las
lecciones aprendidas
Expandir
Otras unidades
Otras zonas geogrficas
Mas Belts
Mas proyectos
Formacin adicional
(Diseo para Seis Sigma,
Master Black Belt, etc...)
Otros
Comunicar el xito de los
pilotos y trabajar sobre los
nuevos proyectos
Robustecer el proceso de
seleccin y monitorizacin de
proyectos
Establecer objetivos de Seis
Sigma para la Direccin y los
empleados
Medir, revisar e inspeccionar
Comienza la transicin de
Juran I. al Cliente mediante
MBBs
1.
2.
3.
4.
Formacin para la Direccin y

para Champions, guiando y
formando al personal
Planificacin de la transicin
e implantacin
Curso de formacin de
formadores
Licencias de los materiales
PARA LOGRAR EL XITO DE LA INICIATIVA

SEIS SIGMA ES RECOMENDABLE QUE LOS
AGENTES DE CAMBIO, BLACK BELTS, SE
DEDIQUEN A TIEMPO COMPLETO A TAREAS
SEIS SIGMA
Los Black Belts son agentes clave que impulsan el
logro de los objetivos del programa Seis Sigma
Formacin extensiva en herramientas y tcnicas
cuatro sesiones formativas de cuatro das cada una
en 16 semanas
Sistematizacin del trabajo gracias a la metodologa
de mejora Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar
Eliminar la variabilidad y los defectos
Reduccin de costes mediante mejoras radicales que
impacten en la cuenta de resultados
Incremento significativo en la satisfaccin del cliente
SOLO LA FORMACIN EN SEIS SIGMA DE

JURAN INSTITUTE SIGUE UN PROCESO
CONTNUO DE CREACIN DE EXPERTOS
Cada sesin de formacin es un prerequisito para asistir

a la siguiente
Tanto los GBs como los BBs trabajan sobre proyectos
concretos y reales sobre los que se esperan resultados
econmicos tangibles
Los YB y OB son miembros del equipo de GB y BB
Black Belt
Formacin Aplicacin
de 8 das + durante 3-4
semanas
Certificado
Formacin de
Champion
2 das
Green Belt
Certificado
Orange Belt
Yellow Belt
Formacin
2 das
Formacin
2 das +
Formacin Aplicacion
4 das +
3-4
semanas
Apoyo a
equipo
Certificado
Certificado
Trabajo en
equipo
de apoyo
16 das Black Belt (2+2+4+8)

CONFORME SE EXPANDE LA INICIATIVA

SEIS SIGMA SE FORMARN MS
EMPLEADOS
% del nmero
de
empleados
Master
Black Belts
Black Belts
Green Belts
Orange Belts*
Cantidad de
dias de
formacin
0,1%
21
1-2% 16
5-10% 8
25-50% 4
100% 2
Yellow Belts*
100% 1/2
White Belts*
Belts
*e-learning y formacin virtual son opciones a considerar
FASE CINCO SOSTENIMIENTO
Modo Operativo
1.
Sostener
Expandir
Lanzar
Preparar
2.
3.
4.
5.
Colaboracin de
Juran Institute
Integrar los objetivos de Seis

Sigma en el plan de negocio
Llevar a cabo las auditorias
sobre los proyectos Seis
Sigma y tomar las medidas
pertinentes
Continuar con la implantacin
de la cultura Seis Sigma y
actuar sobre los puntos
dbiles
Medir, revisar e inspeccionar
Mantener el foco sobre el
cliente y los beneficios
econmicos
1.
2.
Evaluaciones
Apoyo y consejo a la
Direccin
Decidir
GESTIN DEL PROYECTO
Se le asignar un Director de Proyecto, as como un equipo formado por:

Instructores
Consultores
El Director de Proyecto es evaluado segn los siguientes criterios:
El grado de cumplimiento de sus expectativas
La cantidad de proyectos completados as como el logro de los
objetivos financieros
La capacidad de transferencia de conocimientos a su personal
Las responsabilidades clave del Director de Proyecto son:
Estar a disposicin del equipo directivo y sus Champions para
proporcionar en todo momento el apoyo necesario
Supervisar el estado de la formacin y avance del proyecto
Asegurar que el despliegue del programa se lleva a cabo en plazo
Asignar y gestionar correctamente los recursos que se le asignan
Informarles puntualmente sobre el avance del programa
RECOMENDACIN
RECOMENDACIN
DESPLEGAR UNA INICIATIVA

COMO SEIS SIGMA NO ES ALGO
PARA TOMAR A LA LIGERA
Este cambio requiere importantes

recursos:
1.
2.
3.
4.
Personas
Dinero
Tiempo
Paciencia y
perseverancia
RECOMENDACIONES
1. Reflexione previamente al despliegue de Seis Sigma. Tiene
sentido lo que vamos a hacer?
Construya sobre lo que ha empezado
2. Cree un Comit que permita invertir para ganar
Invierta los recursos necesarios para que el trabajo pueda
llevarse a cabo (dinero, gente, tiempo)
Seleccione un socio que le permita alcanzar sus objetivos, es
decir que le permita ganar
3. Determine la mejor forma de desplegar Seis Sigma. No olvide:
Cul es la prioridad nmero 1 para su empresa?
Cmo pretende realizar el despliegue?
Qu se requiere para el cambio?
Ser aceptado por la cultura de la empresa?
4. Determine el nivel de apoyo que necesitar de su consultor

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MEJORA SEIS SIGMA

Los clientes experimentan la variacin en sus procesos

PERO LOS PROCESOS SON DINMICOS...

La media del proceso puede moverse 1,5 arriba (o abajo)

Cambios esperados pero no detectables en la

= (1/ 3ST, OBJETIVO ) Mnimo ( - LEI, LES - )

(Los niveles PPM reflejan las variaciones en la media

Crear infraestructura. Establecer/revisar los sistemas de gestin de proyectos,

Seleccionar proyectos y equipos. Seleccionar proyectos Seis Sigma (y las misiones

Hacer las preguntas adecuadas durante las fases de Definicin, Medicin,

Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt

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Champions Directores FuncionalesD. Financiero

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OBJETIVOS DEL PROYECTO

LA METODOLOGA SEIS SIGMA

Identificar las caractersticas

Identificar los factores clave

Mantener los resultados

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