La Quinta Disciplina

Captulo 1. Dadme una palanca y mover el mundo

En el primer captulo podemos darnos cuenta sobre cules son las herramientas para ver el mundo
como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra en forma
desfragmentada o que est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, analizando los
problemas parte por parte en forma separada, as como tambin nos podemos referir al dicho de
divide y vencers; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo,
ya que todo todas sus partes tienen una conexin, cuando se logra desechar el pensamiento de un
mundo desfragmentado se da el surgimiento de las organizaciones inteligentes, en estas
organizaciones la gente aprende a aprender por medio de la vista, los sentidos o guiados por los
ejemplos vividos en el trascurso de sus vidas. La existencia de las organizaciones inteligentes es
posible porque en el fondo todos y cada una de las personas somos aprendices, as mismo las
organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza y
amamos esa accin de aprender, es por ello que las personas que trabajan en alguna organizacin
estn dispuestas a aprender o re-aprender nuevas conductas, aptitudes y actitudes, para que esto
sea posible es de vital importancia hacer valer la capacidad de las personas en cada uno de los
escalafones de una organizacin.
Bien mencionado lo anterior podemos entender algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta
es la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales es el
dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por ello que son de vital importancia las disciplinas de la
organizacin inteligente.
Disciplinas de la organizacin inteligente
En el rea de la ingeniera, se habla de innovacin cuando existe una idea y esta deja de ser
invencin y da el siguiente paso, en este proceso convergen ciertos componentes derivados de
diversas reas de investigacin, las cuales se disponen como un conjunto para alcanzar el xito.
Esto lo podemos llevar a la siguiente reflexin, cuando se inventa algo y da el siguiente paso se
logra la innovacin, este logro est en la combinacin de diferentes reas o disciplinas.
Pensamiento sistemtico
En el pensamiento sistemtico slo se comprende el sistema al analizarlo como un todo, no como
elementos individuales. El pensamiento sistemtico es precisamente estar convencidos de que
todo elemento est unido a un mismo sistema. Aplicando esto a las actividades de una empresa,
podemos decir que los problemas que se presentan en cada rea de sta, no son aislados, ms
bien deben visualizarse como un sistema completo; los problemas no tienen que analizarse por
separado ms bien son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto ya que corresponden
todos a una organizacin y es tarea de la organizacin resolver todos los problemas como un todo,
puesto que cada una de las partes estn unidas entre ellas y a su vez con la empresa como un
sistema global complejo, y las decisiones tomadas van a afectar a la organizacin como sistema y
no individualmente, incluso afectar a su entorno.

Peter Senge

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Dominio personal
Cuando hablamos de dominio se puede entender como una dominacin de personas o incluso de
cosas, sin embargo, este trmino va ms all, entendindolo como una habilidad.
Por otro lado cuando hablamos del dominio personal se hace referencia a una disciplina que
permite aclarar y profundizar la visin personal de cada individuo, as pues concentrar sus
energas, desarrollar su paciencia y ver la realidad objetivamente. Por todo esto, se dice que una
piedra angular de las organizaciones inteligentes es el dominio personal.
Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones que estimulan el crecimiento de sus
colaboradores, esto trae como consecuencia que se propicie un desperdicio de recursos, ya que en
lugar de que las empresas aprovechen a las personas que entran a trabajar con excelente
actitudes: personas inteligentes, brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de aportar
cambios a la empresa; las mismas empresas provocan que dichos colaboradores que en sus inicios
eran radiantes, pierdan el sentido de compromiso y que ya no sientan ningn estmulo para seguir
con la actitud inicial; las empresas desaprovechan los recursos.
En conclusin, debemos enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros como
personas y deshacernos de las pequeeces que nos obstaculizan para lograr el xito de nuestras
aspiraciones personales.
Modelos mentales
Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imgenes que estn localizados en
nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender el
mundo. Las organizaciones inteligentes hacen uso de modelos mentales internos para impulsar la
adopcin de ideas nuevas, originales e innovadoras.
La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a reconstruir la imagen que
tenemos del mundo y llevarla a la superficie y as someterla a un riguroso anlisis e investigacin.
Esta disciplina tambin incluye la aptitud para promover conversaciones de manera abierta donde
exista un equilibrio entre la bsqueda y la persuasin, donde la gente de a conocer lo que piensa
para que estos pensamientos influyan a otras personas.
Se puede decir que los modelos mentales:
-

Son simplificaciones del mundo real

Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente
Generalmente se aceptan de manera inconsciente
Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas

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Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus colaboradores a mejorar sus modelos
mentales utilizados; este tipo de organizaciones descubren formas efectivas para cambiar los
modelos mentales que usan por patrones cambiantes.
Construccin de una visin compartida
Una organizacin no puede alcanzar el xito o una que cierta grandeza si no se ha propuesto
metas, valores, y misiones, estos elementos deben ser compartidos dentro de la organizacin.
Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus colaboradores en
torno de una identidad y una aspiracin comn. Cuando existe una verdadera visin la gente
aprende y sobresale. Una visin compartida proviene de un inters comn. En las organizaciones
inteligentes las personas crean visiones compartidas con el objetivo de sentirse unidos o
conectados llevando a cabo un trabajo importante y comn.
Lo importante en esta disciplina es traducir la visin individual en una visin compartida
Aprendizaje en equipo
Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes extraordinarias para llevar a cabo
acciones coordinadas. Cuando los equipos aprenden generan resultados extraordinarios y sus
miembros crecen rpidamente.
La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el dilogo para integrar un autntico
pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es de suma importancia ya que la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y no el individuo. Si los
equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender.
La quinta disciplina: el pensamiento sistmico
Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o como un sistema completo.
La quinta disciplina, es el pensamiento sistmico; es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas como un todo pero de manera coherente tanto en la teora como en la prctica. Las
5 disciplinas no pueden ser recursos separados. El pensamiento sistmico nos dice que el todo
puede superar la suma de las partes.
El pensamiento sistmico requiere de las dems disciplinas: la visin compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para cumplir su potencial
Una organizacin inteligente crea su propia realidad y la forma de cmo modificarla. Eh aqu la
aplicacin del pensamiento del filsofo Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el logro de competencias
personales, las cuales suelen modificar la forma de pensar, las aspiraciones y la forma de
interactuar de las personas.

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Captulo 2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso puesto que no hacen caso a las
seales que les muestran que se encuentran en problemas aunque los directivos si estn
conscientes de que existen; este tipo de empresas abundan en el mundo entero.
De igual manera en que las empresas estn diseadas y administradas, la forma que asignan las
tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e interactuar, crean
problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de
los esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto
ms es el esfuerzo para resolver los problemas, peores son sus resultados.
Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los problemas de aprendizaje ya
que son trgicos para las organizaciones, donde desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo
que se tiene que hacer en primer lugar para remediar dichos problemas es iniciar por identificar
las siete barreras para el aprendizaje:
1. Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones las organizaciones ensean a sus colaboradores ser
leales a sus tareas, al extremo de confundirlos con su identidad; confunden su puesto con su
identidad, esta mentalidad lleva a un colaborador a ser ineficiente y poco productivo, tambin el
colaborador confunde su puesto como algo que lo identifica, no imagina su vida sin su trabajo y
desafortunadamente esta manera de pensar cae en la situacin de no ser productivo en todos los
aspectos.
2. El enemigo externo. El sndrome del enemigo externo es un subproducto de Yo soy mi
puesto. Normalmente las personas siempre buscan un culpable para achacarle todas las cosas
que les pasan, sin detenerse a pensar que el enemigo son ellos mismos y se ciegan a ver y aceptar
el mundo real.
3. La ilusin de hacerse cargo. Al momento de tomar una decisin es indispensable contar con
la informacin necesaria acerca de cualquier impulso o intuicin que tengamos, si no se toman
decisiones con paciencia los resultados sern arriesgados y con un alto grado de incertidumbre.
4. La fijacin en los hechos. Las personas solemos tener nuestra fijacin en los hechos, si nos
concentramos en los hechos, a la larga podremos predecir un hecho antes de que ocurra, para de
esta manera tener una reaccin ptima. Debemos ver ms all de los hechos que estn ocurriendo
en ese momento, por lo tanto, debemos ser capaces de detectar nuevas oportunidades.
5. La parbola de la rana hervida. Esta parbola se origina al momento en que nos cuesta
adaptarnos a las amenazas que se presentan cuando tratamos de sobrevivir ante los fracasos
empresariales. En la mayora de las veces estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que
no detectamos lo que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las cosas ya se han salido
de control y desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy tarde para corregirlo. Debemos
estar preparados para aceptar los cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y
graduales.

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6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. Cada una de las experiencias que
adquirimos en la vida son un medio potencial de aprendizaje; cada persona tiene un horizonte de
aprendizaje (visin del tiempo y del espacio), en base a este valuamos nuestra eficacia. Se
presenta un problema: es imposible aprender de nuestras experiencias, tal problema se presenta
cuando no estamos conscientes de que nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje; esto tambin se ve aplicado dentro de las organizaciones, el dilema de
aprendizaje: se aprende mejor de la experiencia, sin embargo casi nunca percibimos las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones y a veces de las ms importantes, por lo tanto,
las decisiones ms importantes y crticas de las organizaciones afectan a todo el sistema.
7. El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo administrativo encontramos managers
enrgicos y experimentados, estos representan las diversas funciones y destrezas de la
organizacin. Este grupo administrativo trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensin y
solucin de complejos problemas multifuncionales los cuales son importantes para la
organizacin. Un equipo administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero cuando se
tienen que enfrentar a problemas ms complejos el equipo no funciona. Aqu es cuando se da la
situacin de la incompetencia calificada, es decir, equipos con integrantes muy aptos para cerrarse
al aprendizaje.

Captulo 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un experimento de
laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones donde podemos ver los efectos de
las consecuencias de nuestras decisiones. A menudo se invita a la gente a participar en el juego
de la cerveza, desarrollado en la escuela de administracin del MIT, en los aos 60. Este consiste
en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo que podemos aislar los problemas y
sus causas en las organizaciones reales. Esto permite darnos cuenta que los problemas se originan
en modos elementales de pensamiento y no en la estructura o polticas de la organizacin.
Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de historia. Hay tres
personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fbrica de
cerveza. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al
distribuidor.
El minorista
Supongamos que se es un minorista. El administrador de una tienda que est abierta las 24 horas
del da. O se es propietario de un viejo almacn. O una tienda de bebidas en la autopista.
No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la cerveza es la base del negocio.
Adems de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes que compran otros productos. Hay varias
marcas de cervezas, y hay un stock de ellas en la trastienda.

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Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un formulario con el nmero
de cajas que se necesitan. La cerveza tarda en surtirse cuatro semanas.
A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista solo se da por medio del
camionero que surte la cerveza. Y casualmente una de las marcas ms vendidas es la cerveza de
los enamorados. Solo conoce que es fabricada por una pequea fbrica de cerveza ubicada a unos
kilmetros de la tienda. No es una marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende bien
entre los jvenes veinteaeros.
Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce cajas en el
depsito, y con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar siempre con cerveza en los
anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a un video musical de un canal de televisin por
cable, hace que las ventas se disparen y que el pedido que se haca habitualmente sea insuficiente
y esto le obliga a pedir cada vez ms cajas de cerveza para afrontar la demanda. Sin embargo el
mayorista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto podra afectar su reputacin y sus
ventas.
El mayorista
Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de cerveza. Estando todos los das
en un escritorio en un depsito de cervezas de muchas marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas
importadas, y cervezas locales como la cerveza de los enamorados. Usted se encuentra en una
regin con una ciudad grande, algunas ciudades satlites y suburbios y zonas rurales. Y es el nico
mayorista con una buena reputacin. Y para la cerveza de los enamorados es el nico distribuidor
en la zona.
Para hacer los pedidos a la fbrica usa el mismo mtodo que usan los minoristas para hacerle el
pedido a usted. A travs de un formulario con nmeros. Los pedidos se los surten cuatro semanas
despus y en lugar de cajas pide por gruesas. Cada gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista
pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso permite que tenga 12
gruesas en el inventario en todo momento.
De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los enamorados era una marca regular y
confiable. Pero semanas atrs los pedidos suben rpidamente. Los pedidos de los minoristas se
incrementan y piden el triple o cudruple ms de lo habitual.
Siempre haba cumplido con los pedidos adicionales con la mercanca del depsito. Y haba
previsto estas eventualidades previendo la tendencia del aumento de las ventas de la cerveza de
los enamorados, gracias al video promocional, y esto le hizo incrementar su pedido normal. Ya que
la popularidad de la cerveza se est cuadruplicando.
De repente despacha todo lo que poda y lo obliga a esperar. Y cuando llama a la fbrica para
preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan que la produccin se aceler solo dos
semanas antes. Mientras usted recibe pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados
por semana y aun no las tiene.

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Todo esto obliga a la fbrica a poner una contestadora automtica para informar acerca de los
pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas. Todo parece indicar que la fbrica est atrasada,
lo que lo obliga a llamar a las tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto les ser surtida.
Una semana despus, la cerveza adicional no llega. La fbrica no pudo acelerar la produccin. Y
solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo cuando al fin empiezan a surtir los pedidos,
resulta que los minoristas no piden que se les surta la cerveza que en su momento solicitaban en
grandes cantidades. De tal forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depsito, que cada
nuevo pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la fbrica. Sin embargo los pedidos ya
realizados hacen que la fbrica no pare de surtirlos. Y todo esto hace que se sature su inventario
de la cerveza.
La fbrica de cerveza
Imagine que lo contratan para trabajar en una fbrica, donde la cerveza de los enamorados es un
producto primario. La fbrica es pequea pero conocida por su calidad. En su segundo mes de
trabajo los pedidos se elevan drsticamente. Y al tercer mes de trabajar en la fbrica recibe
pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo
aparte de los pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un hroe para la
fbrica. Despus, y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la cerveza de los
enamorados, la fbrica no logra cumplir con los pedidos, pero a pesar de esto la demanda era
tanta que solo piensa en su bonificacin de ese ao. Y obtener un porcentaje de ganancias al
menos de los pedidos que pueda surtir. Ya que al final el objetivo era poder cumplir con dichos
pedidos, sin embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los
distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.
Y una semana despus se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. Lo que lo obliga a hacer
una llamada para detener la produccin haciendo la aclaracin que solo ser temporal. Pero
despus de cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de que no habr pedidos y solo piensa que
los distribuidores solo lo engaaron y ahora est lleno de cerveza de los enamorados. Pero que
sucedi con la demanda de la cerveza que fue incrementada por el video, que hizo que todos
enloquecieran por tenerla para su venta. Y de buenas a primeras los compradores pasaron de
comprar cientos de cajas en un mes y ninguna el siguiente mes.
Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto con el mayorista y preguntarle
qu fue lo que sucedi. Y ambos opinan que la demanda se elev rpidamente y despus
desapareci la demanda. Debido a la inconsistencia de los clientes. Esta situacin tambin le
permite poder dialogar con el minorista, quien le expone su situacin, donde tambin l se ha
quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, y le plantea alguna
estrategia que le permita recuperar algo de dinero que tiene invertido en la compra de la cerveza.
Y a todo esto, se pregunta Quin fue el culpable de todo esto?, se puede evitar que vuelva a
suceder esta situacin? Al final solo piensa como renunciar y explicar que fue vctima de las
circunstancias.

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Lecciones del juego de la cerveza
En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas son hroes, sin
embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivoc.
En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que sucedi, todos quisieron
hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la estructura del sistema.
A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego de la cerveza y los
resultados son similares. Las estructuras similares al juego de la cerveza crean crisis similares a
las que se presentan en este juego. Por ejemplo en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria
de los ordenadores, eran baratos y fciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a
finales de 1986, hubo una escasez de ellos y esto permiti un incremento en el precio de estos.
Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas fabricaban ms autos de los que se
podan vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando las personas estn en el mismo sistema, aunque tienen diferencias entre ellos, an con
estas producen resultados similares.
La perspectiva sistmica nos indica que se debe buscar ms all de los errores individuales o mala
estrella para saber acerca de los problemas importantes. Mirar ms all de personas y sucesos. Se
debe revisar la estructura que modela los actos de los individuos y que crean las condiciones que
posibilitan ciertos acontecimientos.
Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la
cerveza
Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar en los resultados que
se obtendran si los participantes no hicieran ningn movimiento para manejar sus inventarios o
realizar sus pedidos. Para ello se debera seguir una estrategia llamada la no estrategia, y as
cada jugador hara pedidos idnticos a los que recibe. Esto es lo ms sencillo que haran. Y cuando
los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista y
mayorista no logran satisfacer los pedidos acumulados. Y las acumulaciones crecen a causa de las
demoras en los pedidos. Y las acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan
corregirlas.
Dado esta situacin, tiene sentido hacer ms pedidos si se necesita la cerveza. Y si la cerveza no
llega, se deben realizar ms pedidos. Y en este contexto la tarea es administrar nuestra posicin,
atentos a los cambios en los datos externos relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y
demoras del proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos interactan con los pedidos de
otros.

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Por ejemplo, si se hacen grandes cantidades de pedidos, se puede acabar el inventario del
proveedor, haciendo que despus se demore para entregar los pedidos. Y si se reacciona a esto
haciendo ms pedidos, se crea un crculo vicioso que hace que crezcan los problemas en todo el
sistema.
Cualquier jugador que caiga en pnico, puede desencadenar este crculo vicioso. Hay dos claves
para los jugadores. Primero, tener en cuenta los pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla
tome dos aspirinas y espere. Es decir esperar a que se surtan los pedidos sin desesperar.
Segundo, no caer en pnico. Si no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peor decisin es
pedir ms cerveza. Pero esto es a veces complicado. Se necesita disciplina para contener la
necesidad de hacer pedidos cuando los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el
sistema sufrirn.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Todos los problemas del captulo 2 se dan en el juego de la cerveza:
-

El primero de ellos los actos de convienen a nuestra posicin, las personas no consideran
como ellas afectan las posiciones de los dems.
Cuando se es ms proactivo, se empeoran las cosas.
Como los pedidos excesivos, no reparan la situacin hasta que es tarde.
En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los actos se dan en
otra parte del sistema.

La conclusin del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de aprendizaje estn
vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas. La experiencia del juego es
insatisfactoria, porque es reactiva.
Sin embargo, la mayora comprende el origen de esa actitud, ya que es una concentracin en
hechos inmediatos. Los jugadores quedan abrumados ante la reduccin de inventarios, y el
aumento de los pedidos, y las tardas entregas de cerveza.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver tendencias de largo
plazo y evaluar las implicaciones. La explicacin estructural, es menos comn y la ms potente.
Se concentra en la respuesta a la pregunta Qu causa los patrones de conducta?, una explicacin
estructural debe: mostrar que los pedidos, entregas e inventarios, actan sobre patrones de
inestabilidad y amplificacin; tomar en cuentan los efectos en la demora del cumplimiento de los
pedidos y el circulo vicioso que se da con las demoras que conducen a nuevos pedidos.

Captulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

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A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo necesitamos revisar
las soluciones a otros problemas en el pasado. Por ejemplo, una firma encuentra que sus ventas
cayeron, sin embargo esto es debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente
que logra bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen tiempo
respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega de los embarques.
O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a los de otras calles. O
se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un mayor nmero de crmenes como resultado
de la reduccin de las drogas que hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por
mantener el hbito.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno: retroalimentacin
compensadora. Esta se presenta cuando las intervenciones bien intencionadas provocan
respuesta del sistema que compensa el producto de la intervencin. Hay varios ejemplos de
realimentacin compensadora. Como en los aos 60 cuando hubo un programa del gobierno para
construir viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras ciudades y
zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia. Lo que hizo que las nuevas
unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a los habitantes locales.
La retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay ejemplos personales,
como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre de baja autoestima y vuelve a fumar
para controlar el estrs. O la madre que ayuda a su hijo con sus problemas y hace que l no sepa
afrontar las diferencias.
Ejercer ms presin, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos arrastramos a la
realimentacin compensadora sino con frecuencia glorificamos el resultado.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve contraproducente las decisiones
polticas, es decir las decisiones se toman en virtud de factores que no obedecen a los mritos
intrnsecos de diversos cursos de accin. En los sistemas humanos complejos siempre hay forma
de lograr que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la realimentacin
compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.
4. El camino fcil llega al mismo lugar
Todo mundo se siente cmodo aplicando soluciones clsicas a los problemas, atendiendo los ya
conocidos. A veces las cosas estn a la luz, pero en ocasiones estn en la oscuridad. Si la solucin
fuera visible u obvia, ya no hay que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas
que persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistmico, lo que llamamos el
sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.

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5. La cura puede ser peor que la enfermedad
En ocasiones la solucin fcil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa. Por ejemplo el
alcoholismo comienza como una solucin a la baja autoestima o estrs laboral. Y al final se vuelve
una enfermedad. La consecuencia insidiosa de soluciones asistemticas es que se necesitan cada
vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya
que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por resolver sus propios
problemas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
La vieja historia de la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Para la mayora de los empresarios
norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es rapidsima. Pero por otro lado la mayora de
los sistemas naturales, tienen un crecimiento intrnsecamente ptimo. Lo mismo ocurre con las
organizaciones. La tasa ptima es inferior al crecimiento ms rpido. Cuando el crecimiento es
excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo en jaque la
supervivencia de la organizacin.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
De todos los problemas mencionados encontramos una caracterstica fundamental de los sistemas
humanos complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. El
efecto es el sntoma obvio que indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo,
etc. Por causa se refiere a la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la
generacin de sntomas, que cuando se detectan, se pueden realizar modificaciones que
producirn mejorar duraderas.
Como se descubre en el juego de la cerveza (Captulo 3), la raz de nuestros problemas no est en
adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad est en
abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en tiempo y espacio.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Se denomina al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, ya que ensea que las
soluciones ms obvias no funcionan. Se introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la
situacin. Pero esto tiene otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos
pequeos y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistmicos lo llaman principio de la palanca.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Los dilemas ms enredados dejan de ser dilema si se ven desde una perspectiva sistmica. Por
ejemplo decidir entre alta calidad y bajo coste.

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Se pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales que evitaran la repeticin de
tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela, disminuir los gastos
de garanta, aumentar la lealtad de los clientes y bajar costes de publicidad y promocin. Con esto
se pueden alcanzar ambas metas, calidad y bajo coste.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturacin, marketing e investigacin
de muchas compaas ven con claridad los problemas de la empresa, pero no entienden la
interaccin de las polticas de su departamento con las de los otros. Ver un elefante entero no
significa que cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la
organizacin. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso no obtiene dos elefantes
pequeos, sino un desquicio, es decir, da como resultado un problema donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento est en interacciones que no se
pueden revisar solo en un fragmento.
11. No hay culpa
Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un alguien
competidores, la prensa, el nimo del mercado, el gobierno-. El pensamiento sistmico dice que
no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sistema.
La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Captulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El pensamiento
sistmico es una disciplina para ver totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto
de principios generales. Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca debido a la
complejidad abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto llamado
feedback o retroalimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse
entre s. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes.

Crculos de casualidad
La realidad est compuesta por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu comienzan las limitaciones
del pensador sistmico.

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Una razn de la fragmentacin surge del lenguaje. El cual modela la percepcin. Lo que vemos
depende de cmo estamos preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistmicas,
necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje de crculos.
La gente confunde el trmino feedback o retroalimentacin y lo usa para recoger opiniones
sobre algn acto realizado. El pensamiento sistmico, ve la realimentacin en un concepto ms
amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y
efecto.

Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora son motores del crecimiento. La realimentacin compensada o
estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada a las metas.

Realimentacin reforzada: cmo crecen los cambios pequeos

Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez no veamos cmo actos pequeos
redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su
funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se alimenta de s mismo.
Todo es amplificado, produciendo ms movimientos en la misma direccin. Un pequeo acto
crecer como bola de nieve.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador busca la estabilidad. S es buena la meta del sistema, seremos felices. De
lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situacin quedarn frustrados, hasta que se pueda
cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorreccin mantiene una meta u objetivo. Como llenar el vaso
de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos empleados
es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.

Peter Senge

La Quinta Disciplina
Demoras: la clave es finalmente
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, pausar entre nuestros
actos y las consecuencias. Las demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto
positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias estn por todas partes en los sistemas humanos;
contratamos a una persona hoy pero es productiva al pasar los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre todo si son
prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es mucho ms difcil si hay un
retraso de diez minutos.

Captulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos

Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros. Inversamente, al
aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos, activamos un proceso de liberacin
respecto a fuerzas antes invisibles y adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
En el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son
recurrentes. Estos constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Familiarizarse con arquetipos sistmicos contribuye a solucionar problemas contra el que los
directivos luchan; la especializacin y fraccionamiento del conocimiento.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar las percepciones para que sepamos ver
estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez identificados
esos arquetipos sistmicos, se sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.

Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.

Arquetipo 2. No soluciones sntomas. La solucin de los sntomas y no las causas fundamentales
del problema brindan beneficios de corto plazo. El problema surge y crece la presin por una
respuesta. Por lo tanto la capacidad para dar soluciones se puede atrofiar.

Captulo 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico est en la palanca; poder hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras conducen a mejoras significativas y duraderas. La palanca sigue el
principio de la economa de medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de esfuerzos en
gran escala sino de pequeos actos bien focalizados.

Peter Senge

La Quinta Disciplina
El pensamiento sistmico es perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de bajo
apalancamiento: nos concentra en sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos
sntomas. Pero los esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, y lo empeoran en el largo
plazo.
Es difcil encontrar un desacuerdo en el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento
no es obvio para muchos de los actores de los sistemas. Ven las estructuras subyacentes a los
actos. El objetivo de los arquetipos sistmicos, como el lmite del crecimiento y desplazamiento de
la carga, es ayudar a ver las estructuras y hallar el punto de apalancamiento, entre las presiones y
correntadas situaciones empresariales reales.

COMENTARIO
En cuanto al libro es bueno porque nos ayuda a despojarnos de paradigmas que fueron adquiridos
o establecidos durante el transcurso de la vida, aunque en algunas partes se torna un tanto
ambiguo o abstracto en la exposicin de los ejemplos estos se pueden llegar a entender, por
ltimo este libro sirve para aplicarlo en lo que se refiere al campo administrativo ms que nada,
pero tambin lo podemos ocupar en un entorno personal ya que nos impulsa a ver el mundo o
solucionar problemas de otro modo.

Peter Senge