Configuracin de la organizacin

cada parte de una organizacin est

designada para desarrollar funciones
importantes debido a que hay
intereses, especialidades y niveles
diferentes.
kenneth
y
jane
laudon (laudon
&
laudon,
2004) sealan
una
forma
de
esquematizar la organizacin a travs
de una pirmide, en la cual se
muestran los distintos niveles
existentes, grupos de personas que se
ven involucradas y reas funcionales
de
la
organizacin.
este tipo de modelo permite incluir e
identificar de una buena manera las
tecnologas, en particular los sistemas
de informacin (figura 2).

figura 2. estructura tradicional

jerrquica de una
organizacin (laudon & laudon,
2004).
i.

reas funcionales
1. Ventas y marketing: Tiene
como
funcin
la
responsabilidad de vender los
productos o servicios de la
organizacin.
2. Manufactura y produccin:
Se responsabiliza de producir

bienes
y
servicios
de
la empresa.
3. Finanzas y contabilidad:
Tiene como responsabilidad
administrar
los
activos
financieros de una empresa
como:
efectivo,
acciones,
bonos y otras inversiones, a fin
de maximizar el rendimiento
sobre
estos
activos
financieros.
4. Recursos humanos: Se
responsabiliza
de
atraer,
desarrollar y mantener la
fuerza de trabajo de la
empresa.
ii.
niveles
1. Nivel operativo: Se realizan
actividades elementales y las
transacciones
de
las
organizaciones

2. Nivel del conocimiento: Se

integran
los
nuevos
conocimientos
a
las
organizaciones.
3. Nivel administrativo: Se
realizan
actividades
de
supervisin, control y de toma
de decisiones.
4. Nivel estratgico: Se realiza
la planificacin a largo plazo
de la direccin general de la
empres
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables,
ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o
una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores
de gestin, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y
resultados.

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que

medida se estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la

organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no

perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de
una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se

marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.

Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en

aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la

empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del

tiempo.

Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora

focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos

aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organizacin.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador

puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las
salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer,
por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que
mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver

con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que

se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora,
rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso
de fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones
y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de
Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de
Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,

jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas
y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean
hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin
pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo
que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los
de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia
de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas

de una actividad con objetivos mltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente

deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.

Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para

definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la

rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que

oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos
productivos,

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel
del rea en la gestin global de la organizacin.

Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,

informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de
contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes
del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn

alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo

que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no
puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un
indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El

indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones
(para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben
tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de
decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar
estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o
accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este
caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un
indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que
reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en
el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios
potenciales de la informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es
otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Qu se hace?

Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales,

de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener
mediante su ejecucin.
2. Qu se desea medir?

A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.
5. Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o

resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en
torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva
de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o
de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,
en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo
efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya
que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est
posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.

Gestin operativa.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Ests en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Cmo
hacer un
ensayo
comparati
vo

3 partes:Desarrollar el
contenido del ensayoOrganizar
el contenidoEscribir el ensayo

Tal vez se te ha asignado

un ensayo comparativo
en clase o tienes que
escribir un informe
comparativo completo
para el trabajo. A fin de
escribir un excelente
ensayo comparativo,
tienes que empezar

eligiendo dos temas que

tengan suficientes
similitudes y diferencias
para compararlos de una
forma significativa, como
dos equipos de algn
deporte o dos sistemas
de gobierno. Una vez que
tengas esto, tienes que
encontrar por lo menos
dos o tres puntos de
comparacin y usar la

investigacin, hechos y
prrafos organizados
para impresionar y
cautivar a tus lectores.
Escribir un ensayo
comparativo es una
habilidad importante que
usars muchas veces a
lo largo de tu carrera
educativa.
Anuncio

Parte 1 de 3:
Desarrollar el
contenido del
ensayo

1.

1
Analiza la pregunta o la
consigna del ensayo
cuidadosamente. Es
posible que tengas una
gran idea para un ensayo
en tu cabeza, pero si no
encaja perfectamente
con la consigna, no

puedes crear el producto

que tu instructor ha
[1]

pedido. Revisa la
consigna (y la rbrica, si
la tienes)
cuidadosamente y
subraya las frases clave.
Mantn una lista de estas
cosas cerca de ti a
medida que trabajas.

[2]

Muchas

asignaciones de ensayos
comparativos sealarn
su propsito usando
palabras como
"compara", "contrasta",
"similitudes" y
"diferencias" en el
lenguaje de la consigna.
o

Tambin observa si

se le ha puesto algn
lmite al tema.

Anuncio

2
Comprende el tipo de
ensayo comparativo
que se te pide que
escribas. Si bien algunos
pueden ser ensayos
simples de comparar y
contrastar, otros pueden
pedirte que empieces con

esa infraestructura y
luego desarrolles una
evaluacin o argumento
en base a tus
comparaciones. Para
estos ensayos,
simplemente sealar que
las cosas son similares o
diferentes no ser
suficiente.

[3]

La asignacin

generalmente har
preguntas gua si se
espera que incorpores la
comparacin como parte
de una tarea ms grande.
Por ejemplo: "Elige una
idea o tema particular,
como el amor, la belleza,
la muerte o el tiempo,
yconsidera cmo dos
poetas renacentistas

diferentes abordan esta

idea". Esta oracin te
pide que compares dos
poetas, pero tambin te
pregunta cmo los
poetas abordan el punto
de comparacin. En otras
palabras, necesitars
hacer un argumento
evaluativo o analtico
sobre esos enfoques.

Si no tienes claro lo

que la consigna del

ensayo te est pide que
hagas, habla con tu
instructor. Es mucho
mejor clarificar las
preguntas por anticipado
que descubrir que has
escrito todo el ensayo
incorrectamente.

3
Enumera las similitudes
y diferencias entre los
temas que ests
comparando. A pesar de
que se te ha pedido que
escribas un ensayo
comparativo, esto implica
incluir material

contrastante. El mejor
lugar para empezar es
escribir una lista de
cosas que los temas que
ests comparando
tengan en comn, as
como las diferencias
entre ellos.

[4]

4
Evala tu lista. Es
probable que no puedas
escribir sobre todo en la
lista. Revsala y trata de
identificar un tema o
patrones entre los tems
que figuren en ella. Esto
puede ayudarte a decidir

basndote en tu
comparacin.
o

Es posible que

quieras desarrollar un
sistema, como resaltar
diferentes tipos de
similitudes en diferentes
colores.
o

Por ejemplo, si vas a

comparar dos novelas, es

posible que quieras

resaltar las similitudes en
cuanto a personajes en
color rosado, las
similitudes en cuanto a
escenarios en azul y las
similitudes en cuanto a
temas o mensajes en
verde.

Establece la base para

la comparacin. Esto
proporciona el contexto
para tu comparacin:
cmo examinars estas
dos cosas? Entre otras
cosas, la base puede ser
un enfoque teortico,
como el feminismo o el
multiculturalismo; una

pregunta o problema para

el que desees descubrir
una respuesta; o un tema
histrico, como el
colonialismo o la
[5]

emancipacin. La
comparacin necesita
tener una tesis o idea
dominante especfica que
determine la razn por la

cual ests comparando

los dos (o ms) temas.
o

[6]

La base para la

comparacin se te puede
asignar. Asegrate de
revisar la asignacin o
consigna.
o

Una base para la

comparacin puede tener

relacin con un tema,

caractersticas o detalles
sobre dos cosas
diferentes.
o

[7]

Una base para la

comparacin tambin
puede conocerse como
los "fundamentos" para la
comparacin o un marco
de referencia.

6
Investiga tus temas de
comparacin. Aunque
debes tener una
comprensin
concienzuda de los dos
temas que vayas a
comparar, es importante
no proporcionar ms

detalles de los que la

asignacin pueda
manejar. Compara unos
cuantos aspectos de
cada tema en lugar de
tratar de cubrir ambos
temas de forma
exhaustiva.
o

La investigacin

puede no ser requerida o

apropiada para tu tarea

en particular. Si no se
supone que tu ensayo
comparativo debe incluir
investigacin, evita
incluirla.
o

Es ms probable que

un ensayo comparativo
sobre eventos histricos,
asuntos sociales o temas
relacionados con la
ciencia requiera

investigacin, mientras
que es menos probable
que una comparacin de
dos obras literarias
requiera investigacin.
o

Asegrate de citar

cualquier dato de la
investigacin
correctamente segn la
disciplina en la que ests
escribiendo (por ejemplo,

el formato MLA, APA o

Chicago).

7
Desarrolla un
enunciado de
tesis. Todo ensayo debe
estar controlado por un
enunciado de tesis claro
y conciso. Incluso si se te
asign la base para tu
comparacin, tienes que

expresar en una sola

oracin por qu ests
comparando los dos
temas. La comparacin
debe revelar algo sobre
la naturaleza de los
temas o la relacin entre
ellos, y el enunciado de
tesis debe expresar ese
argumento.

[8]

Anuncio

Parte 2 de 3:
Organizar el
contenido

1.

1
Haz un boceto de tu
comparacin. Antes de
empezar a escribir, es
mejor planear tu
estrategia de
organizacin. Una
caracterstica nica de un
ensayo comparativo es

que tienes diferentes

estrategias
organizacionales para
escoger.
o

Usa la forma de un

boceto tradicional si
quieres, pero incluso una
simple lista de puntos en
vietas en el orden en el

que planees presentarlos

ser til.
o

Tambin puedes

anotar tus puntos

principales en notas
autoadhesivas (o
escribirlos en
computadora, imprimirlos
y luego cortarlos) de
forma que puedas
ordenarlos y reordenarlos

antes de decidirte por el

orden final.

2
Usa el mtodo de los
prrafos mixtos. Aborda
ambas mitades de la
comparacin en cada
prrafo. Esto significa
que el primer prrafo
comparar el primer
aspecto de cada tema, el

segundo prrafo
comparar el segundo
aspecto, y as
sucesivamente,
asegurndote de siempre
abordar los temas en el
mismo orden.
o

[9]

Las ventajas de esta

estructura son que

continuamente mantiene

la comparacin en la
mente del lector y obliga
al autor (a ti) a prestar
igual atencin a cada
lado del argumento.
o

Este mtodo es

especialmente
recomendable para
ensayos extensos o
temas complicados en
donde tanto el autor
como el lector pueden

perderse fcilmente. Por

ejemplo:
Prrafo 1: potencia del
motor del vehculo X /
potencia del motor del
vehculo Y
Prrafo 2: elegancia del
vehculo X / elegancia del
vehculo Y

Prrafo 3: calificacin de
seguridad del vehculo X /
calificacin de seguridad
del vehculo Y

3
Alterna los temas en
cada prrafo. Dedica
uno que otro prrafo a
uno de los temas. Esto
significa que el primer
prrafo comparar un
aspecto de un tema y el
segundo el mismo

aspecto del otro tema, el

tercer prrafo comparar
el segundo aspecto de un
tema y el cuarto el mismo
aspecto del segundo
tema, y as
sucesivamente,
asegurndote de siempre
abordar cada tema en el
mismo orden.

[10]

Las ventajas de esta

estructura son que te

permite discutir puntos en
mayor detalle y hace que
sea menos discordante
abordar dos temas que
sean radicalmente
diferentes.
o

Este mtodo es

especialmente
recomendable para
ensayos en donde se

requiera un poco de
profundidad y detalle. Por
ejemplo:
Prrafo 1: potencia del
motor del vehculo X
Prrafo 2: potencia del
motor del vehculo Y
Prrafo 3: elegancia del
vehculo X
Prrafo 4: elegancia del

vehculo Y
Prrafo 5: calificacin de
seguridad del vehculo X
Prrafo 6: calificacin de
seguridad del vehculo Y

4
Aborda un tema
completamente a la
vez. Esto significa que el
primer conjunto de
prrafos en el cuerpo
est dedicado a abordar
todos los aspectos del
primer tema y el segundo

conjunto a abordar todos

los aspectos del segundo
tema, asegurndote de
abordar cada aspecto en
el mismo orden.
o

[11]

Este mtodo es de

lejos el ms peligroso, ya
que la comparacin
puede volverse desigual

y difcil de seguir para el

lector.
o

Este mtodo solo es

recomendable para
ensayos cortos con
temas simplistas que el
lector pueda recordar
fcilmente a medida que
avanza. Por ejemplo:
Prrafo 1: potencia del
motor del vehculo X

Prrafo 2: elegancia del

vehculo X
Prrafo 3: calificacin de
seguridad del vehculo X
Prrafo 4: potencia del
motor del vehculo Y
Prrafo 5: elegancia del
vehculo Y
Prrafo 6: calificacin de
seguridad del vehculo Y

Anuncio

Parte 3 de 3:
Escribir el ensayo

1.

1
Escribe el ensayo en
desorden. Aunque es
posible que te hayan
enseado a sentarte y
escribir el ensayo de
principio a fin, esto no
solo es ms difcil sino
que tambin es ms

probable que haga que

tus pensamientos queden
inconexos. Prueba esto
en su lugar:
o

Los prrafos del

cuerpo primero. Revisa

toda la informacin que
has estado recopilando
para ver qu clase de
historia te cuenta. Solo

despus de haber
trabajado con tus datos
sabrs cul es el punto
principal del ensayo.
o

La conclusin en

segundo lugar. Ahora

que has hecho todo el
trabajo pesado, el punto
de tu ensayo debe estar
fresco en tu mente. Acta
de inmediato.

[12]

La introduccin al

final. Esto es
bsicamente una
reorganizacin o
reformulacin de tu
conclusin. Asegrate de
no reutilizar exactamente
las mismas palabras o
frases.

[13]

2
Escribe los prrafos del
cuerpo. La primera
oracin de un prrafo del
cuerpo (a menudo
llamada oracin temtica)
prepara al lector para lo
que cubrirs en el
prrafo, la parte central

del prrafo presenta la

informacin que has
recopilado y la ltima
oracin saca una
conclusin de bajo
nivel en base a esa
informacin. Ten cuidado
de no ir ms all de los
lmites del prrafo
haciendo un punto mayor

sobre los dos temas; ese

es el trabajo del prrafo
de conclusin.
o

Organiza tus

prrafos usando uno de

los enfoques que figuran
en la seccin "Organizar
el contenido" ms arriba.
Una vez que hayas
definido los puntos de

comparacin, elige la
estructura para los
prrafos del cuerpo (en
donde van tus
comparaciones) que
tenga el mayor sentido
para tus datos. Para
resolver los problemas
organizacionales, es
recomendable
que escribas un
boceto como referente.

Ten mucho cuidado

de no abordar diferentes
aspectos de cada tema.
Comparar el color de una
cosa con el tamao de
otra no hace nada para
ayudar al lector a
comprender cmo calza
la una con la otra.

[14]

3
Escribe la
conclusin. Cuando el
ensayo est terminado, el
lector debe sentir que
aprendi algo y saber
que el ensayo est
terminado, no buscar
pginas faltantes. La

conclusin debe empezar

dando un resumen breve
y general de los puntos
que cubriste en los
prrafos del cuerpo y
luego sacar una
conclusin ms amplia
sobre los dos temas.
[15]

(Ten cuidado de basar

tu conclusin en los
datos y no en tus

preferencias personales,
sobre todo si la consigna
del ensayo te ha pedido
mantener un tono
neutro). La ltima oracin
del ensayo debe dejar al
lector sintiendo que todos
los diferentes hilos del
ensayo se han juntado de
forma coherente.

S consciente de

que tus diversas

comparaciones no
necesariamente se
prestarn para una
conclusin obvia, sobre
todo porque las personas
valoran las cosas de
forma diferente. Si es
necesario, haz que los
parmetros de tu
argumento sean ms

especficos (por ejemplo:

"Aunque X es ms
elegante y potente, las
calificaciones mximas
de seguridad de Y lo
convierten en un
'vehculo familiar' ms
apropiado").
o

Cuando tengas dos

temas radicalmente
diferentes, a veces ayuda
sealar una similitud que

tengan antes de concluir

(por ejemplo: "Aunque X
e Y no parecen tener
nada en comn, en la
prctica, ambos").

4
Escribe la
introduccin. Empieza
con un punto general que
establezca la similitud
entre los dos temas y
luego pasa al enfoque
especfico del ensayo. Al
final de la

introduccin, escribe un
enunciado de tesis que
anuncie primero cules
aspectos de cada tema
planeas comparar y que
luego presente la
conclusin que has
sacado de ellos.

Revisa tu escritura. Si el
tiempo no es un
problema, la mejor forma
de revisar tu trabajo es
dejarlo por un da. Sal,
come, bebe algo o
divirtete; olvdate del
prrafo o del ensayo
hasta el da siguiente.
Una vez que te
acomodes para revisar,

recuerda que las dos

cosas ms importantes
que debes hacer es
encontrar problemas y
arreglarlos. Esto debe
realizarse por separado
(es decir, revisar el
ensayo y encontrar todos
los problemas que
puedas sin corregirlos y
luego abordarlos durante

una segunda revisin).

Aunque es tentador
hacerlo al mismo tiempo,
es ms inteligente
hacerlo uno por uno; esto
asegura que hayas
revisado todo y, en ltima
instancia, hace que el
trabajo sea ms rpido y
ms eficiente.

Si es posible, pdele

a un amigo que revise el

ensayo, ya que l o ella
puede encontrar
problemas que se te
hayan escapado.
o

A veces es til

aumentar o disminuir el
tamao de la fuente al
editar para cambiar la
disposicin visual del
papel. Observar lo mismo

por demasiado tiempo

hace que tu cerebro llene
los espacios en blanco
con lo que espera en
lugar de con lo que ve, lo
que hace que sea ms
probable que pases por
alto los errores.
Anuncio

Consejos
Las citas deben usarse
con moderacin y deben
complementar
concienzudamente el
punto que estn
usndose para
ejemplificar o justificar.
El principio clave que
debes recordar en un

prrafo o ensayo
comparativo es que
debes
clarificar exactamente lo
que ests comparando y
mantener esa
comparacin viva a lo
largo del ensayo.
El ttulo y la
introduccin realmente
atrapan la atencin del
lector y hacen que quiera

leer el ensayo. Asegrate

de saber cmo escribir
un buen ttulo para un
ensayo.
Anuncio

Advertencias
Evita a toda costa la
conclusin que ambos
temas son "similares,
pero, sin embargo,

diferentes". Esta
conclusin comnmente
encontrada debilita
cualquier ensayo
comparativo porque
esencialmente no dice
nada sobre la
comparacin.
La mayorade cosas son
"similares, sin embargo,
diferentes" de alguna
manera.

 Ten cuidado con la

"conclusin de la sartn",
en la que simplemente
recuentas todo lo que se
dijo en el cuerpo del
ensayo. Si bien tu
conclusin debe incluir
un resumen simple de tu
argumento, tambin debe
presentar enfticamente
el punto de una forma
nueva y convincente, una

que el lector recuerde

claramente. Si puedes
vislumbrar una forma de
proceder con un
problema o dilema,
inclyela tambin.
Evita el lenguaje vago,
como "las personas", "las
cosas", etc.
Algunos creen que una
comparacin

"desequilibrada" (es
decir, cuando el ensayo
se enfoca
predominantemente en
uno de los dos temas y le
da menos importancia al
otro) es ms dbil y que
los autores deben
esmerarse en lograr un
tratamiento de 50/50 de
los textos o asuntos
examinados. Otros, sin

embargo, valoran el
nfasis en el ensayo que
refleje las demandas
particulares del propsito
o la tesis. Un texto puede
simplemente
proporcionar contexto o
una referencia histrica,
artstica o poltica para el
texto principal y, por lo
tanto, no necesitara
ocupar la mitad de la

discusin o el anlisis del

ensayo. Un ensayo
"dbil" en este contexto
se esmerara en tratar a
los textos desiguales
equitativamente en lugar
de esmerarse en asignar
espacio al texto relevante
de forma apropiada.

El profesional de la
informacin en la
inteligencia
organizacional
Lic. Ania Torres Pombert

Resumen
Se aborda la inteligencia
organizacional como
expresin de la inteligencia
humana. Se exponen sus
conceptos y componentes
fundamentales. Se realiza
una aproximacin a la
gestin de la informacin y

el conocimiento como
herramientas para la
introduccin de los
enfoques de la denominada
inteligencia organizacional
en las instituciones y se
analiza la importancia de
las nuevas tecnologas y
del profesional de la
informacin en este
modelo.
DeCS: INTELIGENCIA;
CAPACIDAD; CAPACIDAD
DE GESTION; CIENCIAS
DE LA INFORMACION

"La inteligencia
organizacional es la fuente
para el futuro de su
organizacin."
M Mc Master.
Desde hace algunos aos,
la visin de los recursos ha
experimentado un gran
giro en funcin de los
objetivos de las
organizaciones. Ahora se
colocan juntos los recursos
econmicos, materiales,
financieros, por el nivel de
importancia, con los
recursos humanos,

tecnolgicos y en especial,
a la informacin como un
recurso indispensable, cuya
gestin se considera en la
era moderna, la piedra
angular del xito de las
empresas. As han
aparecido nuevos enfoques
como la gestin de la
informacin y del
conocimiento, la
inteligencia institucional,
entre otros. De manera
contradictoria, para
muchos, estos conceptos
relativamente nuevos, no

surgen en el marco de las

organizaciones vinculadas
con el suministro de
productos y servicios de
informacin: bibliotecas,
centros de informacin o
de referencia, sino en las
esferas econmicas y
empresariales.
Afortunadamente hoy
aparecen muy vinculados a
las ciencias de la
informacin y a sus
profesionales.
La concepcin de la
informacin como un

recurso indispensable y su
correcta gestin como una
actividad esencial de la
empresa, es el resultado
de la accin de varios
fenmenos: en primer
lugar, de la explosin de
productos en la industria
de la informacin -cada
ao se publican, no menos
de 55 000 libros, dos
millones de artculos y
unos 65 000 ttulos de
revistas-; es necesario por
lo tanto desarrollar
mtodos y tcnicas de

identificacin y evaluacin
de fuentes cada vez ms
precisas; en segundo lugar,
y tal, vez como
consecuencia del anterior,
el auge de las nuevas
tecnologas de informacin,
que si bien soportan los
procesos de bsqueda y
recuperacin de
informacin, han generado
un crecimiento incalculable
en la industria de las bases
de datos, (cada vez, es
ms compleja su
seleccin). En tercer lugar,

el desarrollo de Internet, la
mayor fuente de
informacin de toda la
historia de la humanidad,
ha ocasionado que haya
ms informacin y que se
haga ms difcil encontrar
la relevante.
En el mundo actual, en el
que las organizaciones se
encuentran en un ambiente
cada vez ms competitivo,
como resultado de un
amplio proceso de
globalizacin, el
encarecimiento de los

productos y servicios en el
mercado internacional, la
socializacin de las
investigaciones y sus
aplicaciones prcticas, se
impone la necesidad de
producir con calidad,
conocer al mercado y llegar
a l de manera inmediata y
efectiva, de ah que
enfoques como la gestin
de la informacin sean
herramientas que acten
en funcin de determinar
los elementos internos y
externos que, de alguna

manera, influyen en el
cumplimiento de la misin
y los objetivos de la
organizacin.
Es en este sentido que se
ubica la denominada
inteligencia organizacional
que, sin alejarse del
concepto de inteligencia
universalmente reconocido,
dirigida como su
antecesora a la solucin de
los problemas de forma
eficaz, no se ubica en el
plano individual, sino en el
institucional, porque

tambin las organizaciones

aprenden, ensean y
adquieren nuevos
conocimientos.

Conceptos y aspectos
generales
Muchos son los autores
que han escrito sobre el
tema de la inteligencia
organizacional, llamada
indistintamente inteligencia
corporativa o inteligencia
empresarial. Orozco un
destacado autor cubano,
estudioso del tema, define

con un concepto muy

completo a la inteligencia
empresarial y precisa que
es: una herramienta
gerencial cuya funcin es
facilitar a las
administraciones el
cumplimiento de la misin
de sus organizaciones,
mediante el anlisis de la
informacin relativa a su
negocio y su entorno;
agrega adems que desde
el punto de vista del
manejo de la informacin,
ella compila, rene y

analiza datos e
informacin, cuyo
resultado disemina en la
organizacin, todo lo cual
permite obtener de modo
sistemtico y organizado,
informacin relevante
sobre el ambiente externo
y las condiciones internas
de la organizacin, para la
toma de decisiones y la
orientacin estratgica.
Asimismo describe o prev
hechos y procesos
tecnolgicos, de mercado,
sociales y presenta

tendencias. De igual modo

usa bases de datos, redes,
informacin de archivos,
herramientas informticas
y matemticas y todo lo
necesario para captar,
evaluar, validar, analizar
informacin y llegar a
conclusiones.1
Segn el mismo autor y de
acuerdo con un trabajo de
Susana Garca, define la
inteligencia corporativa
como la capacidad y la
funcin de reunir, analizar
y diseminar datos que

permitan obtener, de forma

sistemtica y organizada,
informacin relevante
sobre el ambiente externo
y las condiciones internas
de la organizacin para la
toma de decisiones y la
orientacin estratgica.2
Por su parte Halal, la
nombra inteligencia
organizacional y se refiere
a ella como la capacidad de
una organizacin para
crear conocimiento y
utilizarlo para adaptarse
estratgicamente a su

entorno.3 Otro autores,

Tomioka, desde su punto
de vista, dice que la
inteligencia corporativa es
la habilidad de una
organizacin para obtener
informacin del entorno y
considera esta ltima como
la fuerza conductora de las
organizaciones de
autorrenovacin.4
Independientemente del
nombre con que la
denomine cada autor y sus
numerosas definiciones, es
fcil comprender que se

habla del mismo concepto.

La inteligencia
organizacional es la
capacidad de una
organizacin para tomar
decisiones efectivas, como
resultado del conocimiento
adquirido y el conocimiento
generado, a partir de la
informacin interna
(procedente de los
recursos humanos, los
procesos, los productos,
etc.) e informacin externa
(anlisis de tendencias,
clientes, competidores).

Por tanto, la inteligencia

organizacional, es la
capacidad intelectual de las
organizaciones, que no es
precisamente la unin de
varias personas
inteligentes, soportadas
sobre las tecnologas ms
avanzadas disponibles para
realizar sus funciones, sino
que en ella, el
conocimiento individual se
gestiona, comparte y
regenera en un nuevo
conocimiento de carcter
organizacional.

Es vlido apuntar que una

organizacin "colmada de
inteligencias aisladas"
puede ser menos
inteligente que otra, con
individuos de un menor
coeficiente de inteligencia,
cuyas decisiones sean
inteligentes. Veamos
entonces la relacin entre
ambas inteligencias.
Muchas personas parecen
ser inteligentes por su
manera de hablar y actuar,
sin embargo, no son
capaces de resolver

fcilmente los problemas

de la vida diaria. Una
persona inteligente
presenta, una habilidad
excepcional para captar
hasta la informacin ms
compleja del mundo
exterior; otra para
responder apropiadamente
a esa informacin, y por
ltimo, la habilidad para
aprender rpidamente. De
acuerdo con estos
aspectos, los individuos
tienen diferentes grados de
inteligencia y en este

sentido tambin las

organizaciones ostentan
diferentes grados de
inteligencia.5
Muchas organizaciones se
caracterizan por lo que se
llama "crass stupidity", un
trmino en ingls que
caracteriza a
organizaciones, que al
igual que las personas, se
equivocan en la deteccin
de los signos de cambio
ms obvios, aparecidos en
el entorno, en responder
apropiadamente a las

repetidas demandas de sus

clientes, ellas aprenden
lentamente y cometen los
mismos errores
sistemticamente. Por otra
parte, existen
organizaciones que
muestran las mismas
cualidades que se
reconocen en las personas
inteligentes: curiosidad
receptiva y ansiosa, un
grupo de respuestas
consistentes pero flexibles
y la habilidad para
aprender rpidamente.

A partir de la idea de
William Halal, que
establece la relacin entre
ambos tipos de
inteligencia, Eduardo
Orozco propone una
comparacin que, de
manera muy ilustrativa,
permite comprender la
esencia de cada una de
ellas (tabla 1).
Tabla 1. Esencia de ambas
inteligencias, segn
Orozco

Human Organi

zacion
al

Redes
de
Estr Redes
unidad
uctu de
es y
ra clulas
person
as
Com Compo
o se rtamie Cultura
iden nto organiz
tific person acional
a
al
Lazo Relacio Relacio
s
nes
nes

organiz
exte human
acional
rnos as
es
Gesti
Bas Memori n del
e
a
conoci
miento
Tipo
Soluci Planea
de
n de
cin
deci
proble estrat
sion
mas
gica
es
Qui El ego Los
n
lderes
dirig

e
El
lado
ocul
to

La
Verdad
organiz
era
acin
person
inform
alidad
al

(Orozco E. Comunicacin
personal, 2001)
Es oportuno agregar que
en la base de la
inteligencia individual o
humana, donde se refiere
slo a la memoria, debe
tratarse tambin la
capacidad y la habilidad

para resolver problemas, a

partir de los procesos
cognoscitivos y
emocionales.
Ahora bien, indaguemos
cmo puede convertirse la
informacin humana en
inteligencia organizacional.
Se plantea que la gestin
de la informacin, el
conocimiento y el
aprendizaje son formas en
que las organizaciones
expresan el nivel o la
intensidad de inteligencia
organizacional alcanzada.

No existen dudas de que

una organizacin
inteligente gestiona bien
sus conocimientos y
convierte la informacin en
conocimiento activo,
fcilmente disponible para
aquellos que pueden
aplicarlo.
La gestin del
conocimiento parece, para
muchos a veces, un tema
puramente "de moda",
porque no se enfatiza en la
importancia y la necesidad
de convertir la gran

cantidad de informacin
que se genera a diario,
favorecida por la utilizacin
de las nuevas tecnologas
de informacin, en
conocimiento. Las nuevas
tecnologas, al ofrecer
acceso a todo tipo de
informacin, pueden
constituir una limitante
para las organizaciones
incapaces de convertir la
informacin requerida en la
solucin de los problemas
reales y obtener de ella
suficientes beneficios,

tangibles, accesibles y
tiles. La tabla 2 muestra
una comparacin entre
inteligencia organizacional
y gestin del conocimiento.
Tabla 2. Comparacin entre
inteligencia organizacional
y gestin del conocimiento

Inteligen Gestin
cia
del
organizac conocimie
ional
nto
No se
No se
puede
puede
implantar implantar

aisladam aisladam
ente
ente
Requiere Requiere
el uso de el uso de
las
las
tecnolog tecnolog
as de
as de
Informaci informaci
n
n
Herramie Mtodo
nta
de
general gestin
Puede
Depende
externali principal
zar
mente de

recursos
solucione
humanos
s
internos
Compete
ntes
principale
Compone s:
nte
informaci
principal: n,
informaci recursos
n
humanos
y gestin
empresari
al
Subcontr Inherente

atos

s a la
organizac
in

Papel de
las
tecnolog
as de
informaci
n:
anlisis
de
informaci
n

Papel de
las
tecnolog
as de
informaci
n: cmo
compartir
la
informaci
n

nfasis
en

nfasis
en

informaci informaci
n
n
cuantitati cualitativ
va
a
Resultad
o:
Acciones
externas
y de
carcter
imperece
dero

Resultado
:
acciones
externas.
Uso
prolongad
o y de
carcter
pereceder
o

Elemento Elemento

crtico:
las
crtico:
personas
las
como
fuentes
fuente de
de
informaci
informaci
n y su
n y las
disposici
tcnicas
na
de
compartir
anlisis
conocimie
ntos
Entindase entonces a la
gestin del conocimiento
como la herramienta

mediante la cual el
conocimiento adquirido se
utiliza y comparte de
manera formal, bien para
evitar la repeticin de
errores, para asegurar el
empleo de las mejores
prcticas o para conocer lo
que los empleados han
aprendido sobre los
suministradores, clientes o
competidores.
La inteligencia
organizacional debe poner
un freno a determinados
aspectos negativos,

presentes en las
organizaciones, que
atentan contra el
cumplimiento de sus
objetivos estratgicos,
misin y visin, como la
inercia organizacional,
ambigedad de la
propiedad y del destino de
la informacin, la dificultad
para asignar valor a la
informacin, su bajo nivel
de uso y anlisis, as como
para reducir los obstculos
que impiden utilizar la
fuente que muchos llaman

"soft- data!": rumores,

acuerdos verbales,
observaciones personales,
estimados extra oficiales,
etc. De manera general,
queda clara la naturaleza
de la inteligencia
organizacional. A
continuacin se delimitan
sus componentes
bsicos:5
Cognicin: La forma en que
la organizacin procesa la
informacin sobre s misma
y el ambiente

(contabilidad, bases de
datos de los proveedores).
Memoria: La forma en que
la organizacin retiene la
experiencia de forma til y
accesible (archivos,
informes anuales).
Aprendizaje: La forma en
que la organizacin
desarrolla y mejora su
conocimiento, habilidades y
procesos (mejores
prcticas,
procedimientos).
Comunicacin: La forma en
que los miembros de la

organizacin intercambian
informacin y conocimiento
(seminarios, redes,
boletines, consejo
cientfico).
Razonamiento: La
efectividad de los procesos
de pensamiento colectivo y
de toma de decisiones
(valor de las juntas
directivas, conclusiones de
las reuniones y asambleas,
anlisis de los resultados
econmicos).
Un aspecto importante que
merece atencin es la

estructura de la
organizacin como factor
decisivo para el logro de la
inteligencia organizacional.
Segn Halal, las
estructuras jerrquicas
limitan la toma de
decisiones a los niveles
altos de la organizacin,
mientras que las
descentralizadas permiten
tomar decisiones locales, y
por tanto, entre ms
rpidas y eficientes, estas
incrementan la
inteligencia.3

Las tecnologas de
informacin en la
inteligencia
organizacional
Desde cualquier punto de
vista que se observe, debe
entenderse que cuando se
define la inteligencia
organizacional, como la
capacidad para reunir,
analizar y diseminar
informacin no solo interna
sino tambin sobre el
mercado, los competidores
y los proveedores, es

necesario procesar grandes

volmenes de informacin,
imposible de realizar sin la
creacin de una
infraestructura tecnolgica
en la organizacin que
permita procesar, analizar,
almacenar y distribuir
dicha informacin. La
aplicacin de los enfoques
de la inteligencia
organizacional requiere de
redes locales que
garanticen el flujo de
informacin en la
institucin, bases de datos,

tcnicas y herramientas
para el anlisis de los datos
disponibles, as como de un
acceso libre a Internet,
como una enorme fuente
de informacin que
posibilita la realizacin de
bsquedas a bajo costo y
la comunicacin
interpersonal y grupal,
entre otros.
Uno de los impactos ms
fuertes de Internet en el
interior de las
organizaciones es el
relacionado con la

aplicacin de las
tecnologas web en los
ambientes corporativos. Su
migracin a las redes
locales (intranets) y
corporativas (extranets) ha
aportado una maravillosa
interfaz que permite
normalizar la presentacin
de la informacin de las
organizaciones en una
forma grfica atractiva e
independiente de las
plataformas de los
servidores y de las
estaciones de trabajo. Esta

posibilidad signific un
importante salto en el
camino para la creacin de
una cultura de la
informacin -acceder a la
informacin, compartir la
informacin, gestionar la
informacin y consumir la
informacin requerida- en
las empresas. 6
Las nuevas tecnologas de
informacin y
comunicacin (NTIC) han
introducido cambios, con
sus respectivas ventajas y
desventajas, en el mundo

de las organizaciones, a
saber:
- Eliminacin de tareas
rutinarias. (posibilita
ocupar un mayor tiempo
en la creacin y la toma de
mejores decisiones).
- Aumento de la
productividad y la eficacia.
- Desaparicin de algunas
funciones tradicionales.
- Exigencia de nuevos
conocimientos, a la vez
que han aparecido nuevas
y mejores oportunidades
de realizacin profesional y

personal.
- Requerimiento de
financiamiento, tanto para
su adopcin como para su
constante modernizacin.
- Resistencia al cambio de
las formas de operacin
establecidas.
- Inadaptacin de los
individuos a los equipos de
trabajo.
Para evitar el caos, y no
convertir el beneficio
incuestionable que significa
el uso de las NTIC en un
freno para el desarrollo, es

necesario crear en la
organizacin una cultura
que permita su correcta y
efectiva asimilacin.
Orozco enuncia las
condiciones mnimas para
lograrlo: entre las que
refiere:
Antes del cambio
Visin de la tecnologa
como soporte del cambio,
no como su protagonista.
Durante el cambio
Voluntad y capacidad de
gestin de quien dirige el

cambio.
Personal dispuesto y
capaz para asimilar las
nuevas tecnologas.
Capacidad financiera.
Estructura organizacional
propicia para la
innovacin.
Despus del cambio
Visin de la tecnologa
como impulsor del cambio

Los recursos humanos

en la inteligencia
organizacional
Para la introduccin de las
ideas de la inteligencia
organizacional son vlidos
los elementos analizados
en la inteligencia
individual; sin embargo, es
necesario considerar un
elemento muy importante
en este sentido, sobre
todo, si se entiende que la
inteligencia organizacional
se basa en el trabajo en

grupo, la relacin entre

varias disciplinas, la
efectividad de los procesos
de comunicacin: el lder,
el impulsor esencial del
cambio, con una funcin
determinante en la
aplicacin de las
concepciones de la gestin
de informacin, del
aprendizaje y del
conocimiento.
Bennis y Nanus, citados
por Tomioka, afirman que
el lder opera en los
recursos espirituales y

emocionales de la
organizacin, en sus
valores y aspiraciones.4
Halal, por su parte, afirma
que las organizaciones no
pueden emplear su
inteligencia si no tienen
buenos lderes, estrategias
claves y un entorno
favorable.3
Mc Namara plantea que en
los tiempos modernos las
organizaciones que aspiran
al xito deben prever las
vas para conducir a las
personas, y es que stas

constituyen un recurso
fundamental. La autora cita
un reporte de Chairman y
J. F. Welch, quienes
afirman que la va hacia el
futuro incluye cada vez
ms las habilidades
personales, la pasin, la
disposicin, la energa, as
como la capacidad para
desarrollar estas
cualidades en los otros,
aquellos que sean capaces
de lograrlo se considerarn
lderes dentro de sus
respectivos colectivos. Ms

adelante plantea, que

mientras las
organizaciones estn
formadas por recursos
humanos y tecnolgicos,
productos y servicios, los
nuevos estilos de liderazgo
se han convertido en el
arma competitiva oculta de
las organizaciones.7
Es necesario instaurar
sistemas que constituyan
entidades de inteligencia,
donde el profesional de la
informacin contribuya a
reducir los efectos

negativos del acelerado

desarrollo tecnolgico, de
la explosin de la
informacin, as como los
constantes cambios
sociales, polticos y
econmicos que ocurren a
escala de toda la sociedad.
Como se expres
anteriormente, la
inteligencia orgnizacional
requiere de informacin
interna (estados
financieros, relacin de los
productos situados en el
mercado o por introducir,

sus costos, los resultados

de las tareas de
investigacin y desarrollo,
los costos de produccin,
los datos sobre el capital,
etc.) y de informacin
externa (caractersticas de
los clientes, los
proveedores, la
competencia, las entidades
regulatorias, los
distribuidores, etc). Si
adems, se considera el
rpido progreso de las
NTIC y la intensa dinmica
de las fuentes de

informacin, la
descentralizacin de las
bsquedas "on line", as
como los rpidos y
profundos cambios que
ocurren en los enfoques
gerenciales, es fcil de
comprender las dificultades
para encontrar la
informacin requerida para
cumplir con los objetivos
de cada organizacin.
El profesional de
informacin debe
convertirse en el gestor de
la informacin, l tiene que

imponerse como una

fuente de consulta obligada
para los clientes que
buscan informacin.
Existen otras definiciones
de dos autores diferentes
muy acertadas sobre el
trmino "consultor" o
"gerente de informacin".
Segn Finnigan es el
eslabn entre la
informacin disponible y
los clientes que necesitan
una respuesta en la forma
ms adecuada, de acuerdo
sus exigencias

(intermediario). Por su
parte, segn Eckendal sus
conocimientos se contratan
por un cliente para obtener
lo que se necesita, y hacer
lo que el cliente desea que
se realice con el fin de
lograr la meta deseada
(ayudante).
El propio Orozco define al
consultor o gerente como
el profesional de la
informacin, que media
entre el cliente y los
conocimientos, que ayuda
a resolver los problemas y

que trabaja en el extremo

de la cadena de valor
agregado, en una posicin
ms cercana a los clientes
que los dems. l tiene
criterio propio sobre el
tema tratado, porque lo ha
estudiado; l ofrece
soluciones, por lo que, en
ocasiones, se considera
ms importante que los
dems profesionales de
informacin.
El profesional de la
informacin debe
interpretar las necesidades

de los usuarios y
satisfacerlas con los
recursos a su alcance, a
partir del uso de las nuevas
tecnologas, administrar los
recursos a su disposicin
para la solucin de los
problemas de los usuarios,
comprender la relacin
entre la tecnologa y los
procesos de la gestin de
la informacin, tanto para
la organizacin como para
los servicios, as como
asumir un lugar destacado
en la asimilacin de los

avances en materia de
ciencia y tecnologa de la
informacin. Segn
Orozco, debido a estas
exigencias, es necesario
que dicho profesional
posea una serie de
atributos y conocimientos
de determinados aspectos
y tcnicas, entre los que
por ejemplo; se
contemplan:
Conocimientos y
tcnicas en el
tratamiento de la
informacin

 Seleccin, adquisicin e
intercambio de fuentes de
informacin.
Creacin de bases de
datos.
Elaboracin y aplicacin
de tcnicas de bsqueda
de informacin.
Aspectos organizativos de
las redes y su uso para
compartir informacin.
Tcnicas gerenciales
modernas.
Conocimientos
generales necesarios al
consultor

 Cultura general.
Conocimiento de la
actividad profesional de la
organizacin e idealmente,
sus fortalezas y
debilidades, productos,
servicios y personal.
Preparacin acadmica en
su esfera de actividad.
Conocimiento del
ambiente comercial,
regulatorio, social y poltico
del sector donde trabaja.
Dominio de las
herramientas de anlisis en
general, as como de las

tcnicas matemticas y
estadsticas en particular.
Conocimiento de los
sistemas de informacin y
medios modernos de
comunicacin.
Atributos
Disponer de criterio
propio y actitud tica.
Ser inquisitivo, saber
escuchar y ser organizado.
Ser buen observador.
Tener espritu activo e
innovador.
Tener capacidad de
comunicacin, buena

expresin oral y escrita.

Tener visin a la vez que
filosofa prctica.
Poseer un carcter
decidido y disposicin al
riesgo.
Tener espritu de
superacin permanente.
Poseer capacidad de
anlisis.
En la relacin del usuario
con el sistema, el factor
humano posee gran
importancia, entre ellos se
produce un proceso de
interaccin social que ha

de ser rpido y eficiente

para obtener informacin
sin sobrecargas
adicionales; comnmente
se obtiene informacin ms
actualizada mediante la
interaccin con fuentes
personales que
documentales; las
primeras agregan valor a la
informacin, en la medida,
que se interpreta su
significado e importancia
para un contexto particular.

Conclusiones
Los trminos "inteligencia
organizacional",
"inteligencia empresarial" e
"inteligencia corporativa"
pueden unificarse desde el
punto de vista conceptual.
La inteligencia
organizacional no es la
suma de inteligencias
humanas sino que, como
capacidad adquirida
mediante la enseanza, es
el resultado del aprendizaje
organizacional
(cognoscitivo y emocional)

que se logra mediante la

gestin de la informacin.
Existe una estrecha
relacin entre la gestin de
la informacin, la gestin
del conocimiento y la
gestin del aprendizaje con
la inteligencia en el plano
personal y organizacional.
La gestin del
conocimiento se soporta,
con fuerza, en el uso de las
fuentes de informacin no
documentales y en la
comunicacin interactiva,
el trabajo en grupo para la

identificacin y la solucin
de los problemas, as
contribuye a la gestin del
aprendizaje.
Los procesos de
inteligencia en la
organizacin requieren,
tanto del anlisis de la
informacin interna como
externa para garantizar
una mejor toma de
decisiones.
Las tecnologas de
informacin aportan a las
organizaciones
herramientas para el

acceso, procesamiento,
almacenamiento, control y
recuperacin de la
informacin interna y
externa y constituyen una
parte integral e inseparable
del proceso de inteligencia
organizacional y por
consiguiente de la
inteligencia competitiva.
El profesional de la
informacin tiene en sus
manos la gran tarea de
ayudar a las personas y
organizaciones a obtener la
capacidad de la inteligencia

mediante el proceso de
aprendizaje. En el caso de
las organizaciones, debe
contribuir a crear una
infraestructura de
informacin adecuada que
permita una mejor
planeacin y
administracin estratgica,
evitar sorpresas, identificar
oportunidades y amenazas,
prever cambios y as lograr
un posicionamiento
competitivo ventajoso y
sostenible.

Abstracs
Organizational intelligence
is dealt with as the
expression of human
intelligence. Its
fundamental concepts and
components are
expounded. The
information and knowledge
management are
approached as tools for the
introduction of the socalled organizational
intelligence in institutions
and the importance of new
technologies and of the

information professional in
this model is analyzed.

GERENCIA ESTRATGICA Y
LAS TIC.
El manejo cada da ms

complejo de las Organizaciones

ha ido creando la necesidad de
adquirir conocimiento sobre las
distintas tcnicas, mtodos y
herramientas necesarios para la
consecucin de los objetivos
planteado. La Gerencia
Estratgica se concentra en
aquello objetivos factibles de
lograr y en que negocio o rea a
competir, en correspondencia
con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.
La implantacin de TIC en las
organizaciones posibilita
alcanzar grandes beneficios;
estos son posibles slo si

existen en el Talento humano

de la organizacin, las
competencias necesarias. Entre
los factores ms relevantes para
la adopcin exitosa de un
Proyecto de TIC se encuentran:
la planificacin estratgica de
tecnologa de informacin, las
habilidades en tecnologas de
informacin y procesos, y la
predisposicin para el cambio.
La implantacin exitosa de
tecnologas de informacin y
comunicaciones (TIC) produce
mltiples beneficios
operacionales, tcticos y
estratgicos para las

organizaciones, estos van desde

la reduccin de costos, mejoras
en productividad, calidad y
servicio al usuario hasta el
enriquecimiento del puesto de
trabajo y la construccin de una
visin compartida; pasando por
mejoras en la gestin del
Talento Humano, toma de
decisiones, planificacin y
control del rendimiento, as
como la gerencia del
conocimiento para la
productividad.
La tecnologa de la Informacin
y comunicacin (TIC) est
cambiando la forma tradicional

de hacer las cosas, las personas

que trabajan en gobierno, en
empresas privadas, que dirigen
personal o que trabajan como
profesional en cualquier campo
utilizan las TIC cotidianamente
mediante el uso de Internet o
de cualquier aplicacin
electrnica en funcin de los
productos y servicios. Las
tecnologas de la informacin
representan una herramienta
cada vez ms importante en los
negocios; sin embargo la
implementacin un sistema de
informacin y Comunicacin de
una Organizacin no garantiza

que sta obtenga resultados

satisfactorios de manera
inmediata o a largo plazo si no
se hace un estudio adecuado de
su estructura. Se tiene que
tener en cuenta que en la
implementacin de un sistema
de informacin intervienen
muchos factores siendo uno de
los principales el factor
humano. Es previsible que ante
una situacin de cambio el
personal se muestre renuente a
adoptar los nuevos
procedimientos o que los
desarrolle plenamente y de
acuerdo a los lineamientos que

se establecieron, por lo tanto es

necesario hacer una planeacin
estratgica tomando en cuenta
las necesidades presentes y
futuras de la Organizacin,
haciendo especial nfasis en los
recursos financieros, materiales
y humanos, as como los
tiempos que se requieren para
la implementacin del nuevo
sistema. Se debe ser objetivo y
realista en este proceso ya que
una informacin inadecuada,
puede dar lugar a resultados
negativos y nefastos para la
organizacin. El aspecto
cualitativo se tendr que tomar

en cuenta la misin y la visin

de la Organizacin.
Al hacer un estudio de
factibilidad se debe determinar
las variables que se tomarn en
cuenta en el proyecto y la
importancia relativa de cada
una de ellas. Una de las
opciones que generalmente se
presentan en el rea de
sistemas de informacin es si el
sistema los hacen funcionarios
de la institucin, o se compra a
un proveedor de Sistemas; si se
opta por la opcin de compra,
se debe hacer un estudio
analtico y de factibilidad

respecto al tipo de sistema que

se adquirir, si se determina
que se desarrollar un sistema a
la medida de la Organizacin se
debe tener presente que esto
implica mayor tiempo en la
implementacin, as como
mayor uso de recurso humano,
ya que se debern destinar
varias horas a: entrevistas con
los usuarios, elaboracin de
manuales de usuarios,
programacin y pruebas entre
otras actividades. Hoy en da,
los sistemas de informacin
juegan un papel primordial en
la vida de las Organizaciones,

en virtud que ayudan a mejorar

procesos, reducir tiempo y
ayudan a centrarse en tareas
que agreguen valor, as como la
informacin y que esta
informacin pueda ser accesible
de manera rpida e
interrelacionada.