La Ley de

Parkinson

o la pirmide creciente
El trabajo crece hasta llenar el tiempo
de que se dispone para su realizacin.
Hay un prover- bio ingls que muestra
el reconocimiento gene- ral de tal
hecho: El hombre ms ocupado es el
que tiene tiempo de sobra. As, una
ancia- na ociosa puede perder todo el
da en la tarea de redactar y echar al
correo una tarjeta postal para su
sobrina. Se pasar una hora buscando
la postal, otra buscando sus gafas,
media hora buscando la direccin, hora
y cuarto en la re- daccin del texto y
veinte minutos en decidir si llevar o no
el paraguas para ir hasta el buzn de la
calle de al lado. El esfuerzo total que a
un hombre ocupado le llevara tres
minutos, pue- de as dejar a otra
persona postrada tras una jornada de
dudas, angustias y esfuerzo
Admitiendo que el trabajo (y sobre
todo el trabajo burocrtico) posee esta
elasticidad en sus demandas de tiempo,
es evidente que exis- te poca o ninguna
relacin entre el trabajo que hay que
hacer y el tamao del personal encargado al que pueda asignrsele. La falta
de una actividad real no entraa
necesariamente ocio. La falta de
ocupacin no se manifiesta necesariamente por una holganza patente. La
tarea a realizar crece en importancia y
en complejidad en razn directa con el
tiempo que se emplee en ella. Este
hecho es algo generalmente admitido,
pero se ha prestado escasa atencin a
sus impli- caciones ms amplias, sobre
todo en el caso de la administracin
pblica. Polticos y contribu- yentes han
dado por supuesto (con espordicas
etapas de duda) que si el nmero total
de fun- cionarios del Estado aumenta,
se debe a que hay un volumen
creciente de trabajo a reali- zar. Los
sarcsticos, al poner en entredicho tal
creencia,
han
supuesto
que
la
multiplicacin de funcionarios ha debido
dejar ociosos a algunos o permitir que
todos trabajen menos. Pero este es un

asunto en el que la fe y la duda parecen

igualmente fuera de lugar. El hecho es
que el nmero de funcionarios y la
cantidad de tra-

bajo no se relacionan entre s en

absoluto. El aumento del total de
funcionarios se rige por la Ley de
Parkinson y sera ms o menos el
mismo si el volumen de trabajo
aumentase, disminuye- se, o incluso
desapareciese. La importancia de la
Ley de Parkinson se deriva del hecho
de que es una ley de crecimiento
basada en un anlisis de los factores
que rigen tal crecimiento.
La validez de esta ley, descubierta
reciente- mente, ha de basarse sobre
todo en pruebas es- tadsticas, que
enumerar ms adelante. Para el
lector general quiz resulte ms
intereante la explicacin de los
factores que subyacen a la tendencia
general que esta ley viene a defi- nir.
Prescindiendo de detalles tcnicos
(que
son
numerosos)
podemos
diferenciar, en principio, dos fuerzas
motrices. Podemos representarlas, a
estos efectos, por dos afirmaciones
casi axio- mticas, a saber
(1) Todo funcionario necesita
multiplicar el nmero de
subordinados, no el de rivales

(2) Los funcionarios se crean trabajo

unos a otros
Para
entender
el
Factor
1,
imaginmonos a un funcionario llamado
A que se encuentra abrumado de
trabajo. Da igual que tal exce- so de
trabajo sea real o imaginario, aunque
me gustara comentar, de pasada, que
esa sensa- cin (o ilusin) de A muy
bien puede deberse a una dismunucin
de su propia energa: sntoma normal
de la mediana edad. Hablando en trminos generales, hay tres posibles
remedios a este exceso de trabajo real
o imaginario. El funcio- nario puede
dimitir; puede compartir el trabajo con
un colega, al que llamaremos B; puede
pe- dir que le ayuden dos subordinados
a quienes llamaremos C y D. No hay
probablemente nin- guna instancia en
toda la historia en la que A se haya
decidido por opcin otra que la tercera.
Si dimitiera perdera sus derechos de
jubilacin. Con la colaboracin de B,
que tiene su misma categora laboral,
no hara ms que introducir en su
territorio un rival para el ascenso para

ocupar la vacante de W, cuando W (al

fin) se jubile. As que A preferir
siempre tener a C y D, ms jovenes, a
sus rdenes. Aumentaran su
importancia y, dividiendo el trabajo en
dos categoras entre C y D, tendr el
mrito de ser el nico que entiende y
controla a ambos. Es primordial
entender a este respecto que C y D son,
por as decirlo, inseparables. Nombrar
slo a C habra sido imposible. Por
qu? Porque C, si incorporado solo, se
dividira el trabajo con A, con lo cual
casi alcanzara el mismo estatus que ya
se haba negado a B; status an ms reforzado si C es el nico sucesor posible
de A. En consecuencia, los
subordinados deben ser dos o ms,
para poder controlarlos mediante el
temor que cada uno de ellos tenga al
ascenso del otro. Si a su vez C se
queja de exceso de trabajo (como sin
duda har), A recomendar, con la
contribucin de C, que se asigne a este
dos ayu- dantes. Pero el nico modo de
eludir cualquier friccin interna es
aconsejar que se asignen dos
ayudantes ms a D, cuya situacin es
ms o me- nos la misma. Con la
contratacin de E, F, G y H el ascenso
de A es ya prcticamente seguro.
As pues, ya tenemos a siete
funcionarios ha- ciendo el trabajo que
antes haca uno. Aqu es donde entra en
juego
el
Factor
2.
Estos
siete
funcionarios se crean tantos trabajos y
tareas entre s que estn todos
absolutamente ocupa- dos y en realidad
A trabaja ms que nunca. Un
documento
que
llegue
de
otro
departamen- to muy bien puede pasar
por todos ellos suce- sivamente. El
funcionario E decide que el do- cumento
es competencia de F, que redacta una
respuesta provisional y se la presenta a
C, que introduce numerosas correcciones
antes de con- sultar a D, que le pide a G
que resuelva el asun- to. Pero, en este
momento, G se va de permiso y le pasa
el expediente a H, que redacta un informe que firma D y vuelve a remitirse
a C, que revisa el borrador y le presenta
la nueva versin a A.
Y qu hace A? Tendra sobrados
motivos para firmar el documento sin

leerlo, pues tiene muchas otras cosas en

la cabeza. Como ahora ya sabe que va a
suceder a W el ao que viene, tiene que
decidir si ser C o D quien le suceda a l
en su propio puesto. Tiene que concederle permiso a C para irse de vacaciones
aunque, realmente, no tiene pleno
derecho a ello. Es- t preocupado y
piensa que quiz fuese mejor que tomase
las vacaciones H por motivos de sa- lud;
est muy plido ltimamente. En parte es
por sus problemas domsticos pero no
slo. . .

Luego est el asunto del sueldo

extraordinario de F durante el periodo
de la conferencia, y la solicitud de E,
que quiere pasar al Institu- to de
Previsin Social. A se ha enterado que
D se ha enamorado de
una
mecangrafa casada y que G y F no
se hablan. . . al parecer nadie sabe
por qu. As que A podra sentirse
tenta- do de firmar el borrador de C y
dar el asunto por zanjado. Pero A es
un hombre concienzu- do. Aunque est
asediado por los problemas que sus
colegas han creado para s mismos y
para l
creados por el mero hecho de la
existencia de estos funcionarios no
es un hombre que elu- da el
cumplimiento de su deber. Lee
minuciosa- mente el borrador, tacha
los prrafos confusos que aadieron C
y H y devuelve el documen- to a la
forma primitiva que le haba dado F,
joven muy capaz, aunque de mal
carcter. Co- rrige la redaccin
ninguno de estos jovenes sabe
escribir correctamente y produce
final- mente el mismo documento que
hubiera escrito si los otros funcinarios,
de C a H, no existieran. Muchas ms
personas han dedicado mucho ms
tiempo a producir el mismo resultado.
Nadie ha estado ocioso. Todos han
trabajado
al
mximo
de
sus
habilidades. Y A no puede irse de la
ofi- cina y volver a casa hasta ltima

hora de la tarde. Y se apagan las

ltimas luces de la ofi- cina cuando la
oscuridad seala el final de otra
agotadora
jornada
de
trabajo
administrativo. A, uno de los ltimos en
salir, con los hombros decados y una
tensa sonrisa, reflexiona que el trabajar
hasta tan tarde, al igual que las canas,
es una las cargas del xito.
Partiendo de esta descripcin de los
facto- res en juego, el estudioso de la
ciencia poltica admitir que los
funcionarios tienden de modo ms o
menos inevitable a multiplicarse. Pero
nada se ha dicho an de cul es el
periodo de tiempo estimado que puede
transcurrir
entre
la
fechas
del
nombramiento de A y la fecha a par- tir
de la cual podemos calcular el tiempo
de ser- vicio activo de H. Se han reunido
gran nmero de pruebas estadsticas y
la Ley de Parkinson se deriva
precisamente de estos datos. La falta
de espacio no permite hacer un anlisis
deta- llado, pero al lector sin duda le
interesar sa- ber que la investigacin
se inici con los datos obtenidos sobre
la Marina. Se eligieron estos porque
resulta ms fcil cuantificar las responsabilidades del Almirantazgo que, por
ejemplo, las del Ministerio de Comercio.
Es slo cuestin de nmeros y de
tonelaje. He aqu algunas ci- fras
indicativas. En 1914 las cifras de la
Marina

eran ms o menos 146.000 oficiales y

marine- ros, 3249 funcionarios y
empleados de astilleros y 57.000
obreros de astilleros. En 1928, haba
slo 100.000 oficiales y marineros y
slo
62.439
obreros,
pero
los
funcionarios y empleados de astilleros
eran por entonces 4558. En cuanto a
navos de guerra, en 1928 quedaba una
simple fraccin de los que haban sido
en 1914: ha- ba menos de 20 barcos
importantes en servicio frente a los 62
de 1914. Durante el mismo pe- riodo,
los funcionarios del Almirantazgo haban
pasado de 2000 a 3569, constituyendo,
segn se coment, una magnfica
Marina de tierra. Es- tas cifras resultan
ms claras en forma tabular cmo se
muestra en la Tabla 1.
Las crticas que se hicieron en la
poca se centraban en la proporcin
entre el nmero de los individuos
disponibles para el combate y los que
slo hacan tareas administrativas. Pero
es- ta comparacin no nos sirve para el
propsito que aqu se persigue. Lo que
queremos resaltar es que los 2000
funcionarios de 1914 se haban
convertido en 3569 en 1928; y que este
creci- miento no guardaba relacin
posible con un au- mento de trabajo.
Durante tal periodo la Ma- rina haba
disminuido, en realidad en un tercio en
cuanto a hombres y en dos tercios en
cuanto a barcos. Por otra parte, a partir
de 1922, no se tena previsto en modo
alguno un aumento de su fuerza; el
acuerdo naval de Washington de aquel
ao limitaba el nmero total de barcos
(aunque no el nmero total de
funcionarios).
Tenemos,
pues,
un
aumento de un 78 % en un periodo de
14 aos. Una media del 5,6 % de
aumento anual sobre el total anterior.
En reali- dad, como veremos, la tasa de
crecimiento no fue tan regular. Lo nico
que hay que consi- derar en esta etapa
es el aumento porcentual durante un
periodo determinado.
Puede explicarse este aumento del
nmero total de funcionarios por otro
supuesto que no sea el de que ese total
debe crecer siempre en virtud de la ley
que rige su crecimiento? Po- dra
alegarse a este respecto que el periodo

que analizamos fue un periodo de rpido

desarro- llo de la tcnica naval. El uso de
las mqui- nas volantes ya no quedaba
limitado al uso de cuatro excntricos. Se
multiplicaban y perfec- cionaban las
aparatos elctricos. Se toleraban, aunque
no se aprobasen, los submarinos. Los
oficiales ingenieros empezaban a tener la
con- sideracin de ser casi humanos. En
un perio- do tan revolucionario podra
esperarse que los paoleros (almaceneros)
tuvieran que controlar

inventarios mucho ms complicados.

No debe- ra asombrarnos que hubiera
ms delineantes en la nmina, ms
proyectistas, ms tecnicos, ms
cientficos. Pero el nmero de estos,
los funcio- narios de astilleros, slo
aument en un 40 %, mientras que el
de los funcionarios del Almiran- tazgo
aument en total casi un 80 %. Por
cada nuevo capataz o ingeniero
elctrico de los as- tilleros tena que
haber dos oficinistas ms en el
Almirantazgo.
Teniendo esto
en
cuenta
podramos
sentirnos
tentados
a
deducir,
provisionalmente, que el ndice de aumento
del personal administrativo tiende a
duplicar al del personal tcnico en
una poca en que la fuerza realmente
til (en este caso los marinos) se
reduce en un 31,5 %. Pero se ha
demostrado estadsticamen- te que
este ltimo porcentaje es irrelevante.
El nmero de funcionarios se habra
multiplicado en la misma proporcin
aunque ya no hubiese marino alguno.
Sera muy interesante seguir la
evolucin pos- terior por la cual los
8118 funcionarios del Al- mirantazgo
de 1935 llegaron al total de 33.788
en 1954. Pero el personal del
Departamento
Colonial
nos
proporciona mejor campo de estu- dio
durante un periodo de decadencia
imperial.
Las
estadsticas
del

Almirantazgo se complican a causa de

factores (como la seccin area de la
Marina) que dificultan la comparacin
entre un ao y el siguiente. El
crecimiento del De- partamento Colonial
es
ms
interesante
porque
es
puramente administrativo. En este caso
las cifras son las siguientes:
Estadsticas del Departamento Colonial
Ao
193 193 194 1947 1954
5
9
3 1139 1661
Personal 372
450
817
Antes
de
indicar
la
tasa
de
crecimiento, he- mos de decir que
durante
esos
veinte
aos
las
responsabilidades
de
este
departamento no han sido constantes,
ni mucho menos. Los territo- rios
coloniales no variaron mucho ni en
exten- sin ni en poblacin entre 1935 y
1939. Dismi- nuyeron considerablemtne
en 1943, pues ciertas zonas estaban en
poder
del
enemigo.
Volvieron a
aumentar
en
1947,
pero
desde
entonces han ido disminuyendo ao
tras ao, a medida que las diversas
colonias conseguan independizar- se.
Sera razonable suponer que esos
cambios en la extensin del imperio se
reflejasen en el de su administracin
central. Pero basta echar un vistazo a
las cifras para convencerse de que los
totales de personal slo representan las
diver- sas etapas de un crecimiento
inevitable. Y este

Cuadro 1: Estadsticas del Almirantazgo

Clasificacin
Grandes buques en servicio
Oficiales y
marineros Obreros
de
astilleros y empleados de
Funcionarios
astilleros
Funcionarios
del Almirantazgo

crecimiento, aunque se relacione con el

detecta- do en otros departamentos, no
tienen nada que ver con el tamao (ni
siquiera con la existen- cia) del Imperio.
Cules
son
los
porcentajes
de
aumento? Debemos ignorar, a estos
efectos, el rpido aumento de personal
que acompa a la disminucin de
responsabilidades durante la Segunda
Guerra Mundial. Debemos centrarnos ms
bien en las tasas de aumento del periodo de paz: un 5,24 % entre 1935 y
1939, y un 6,55 % entre 1947 y 1954.
Esto nos da una tasa media de aumento
del
5,89
%
anual,
porcentaje
notablemente similar al que ya
descubrimos en el aumento del
personal de Almirantazgo entre 1914 y
1928.
No corresponde a una obra como esta
un an- lisis estadstico ms profundo y
detallado del funcionariado estatal.
Esperamos, sin embargo, llegar a una
conclusin provisional respecto al
tiempo probable que pueda transcurrir
entre el primer nombramiento de un
funcionario deter- minado y el posterior
nombramiento de sus dos o ms
ayudantes.
En cuanto al problema de la pura
acumula- cin de personal todas
nuestras
investigaciones
hasta
el
presente indican un aumento medio del
5,75 % anual. Una vez definido este
dato, ya podemos expresar la Ley de
Parkinson en forma matemtica: el
aumento
de
personal
de
todo
departamento
administrativo
del
Estado, en poca de paz, corresponder
a la siguiente frmula:
x=

2km
l +

n
resultado, otra

Ao
1914
1928
62
20
146.00 100.00
0
0
57.00
3249
62.43
4558
2000
3569

% de
aumento
o disminucin
67, 74
31, 50
+ 9, 54
+40, 28
+78, 45

n es el nmero de unidades reales que

se admi- nistran; x es el nmero de
personal nuevo que se precisa al ao.
Los matemticos advertirn que para
hallar el aumento porcentual, han de
multiplicar x por 100 y dividir el total
del ao anterior(y), as:
100(2km +
l)
yn
y esta cifra oscilar invariablemente
entre el 5,17 % y el 6,56 %,
independientemente de las oscilaciones
del volumen de trabajo a realizar, si es
que lo hay.
Por supuesto, el descubrimiento de
esta fr- mula y de los principios
generales en que se basa carece de
valor poltico. No se ha hecho tentativa
alguna de investigar si los organismos
oficiales deben ampliar sus plantillas.
Quienes sostienen que tal ampliacin es
imprescindible para alcanzar el pleno
empleo, tienen perfecto derecho a
sostener tal opinin. Quienes dudan de
la estabilidad de una economa basada
en que unos funcionarios lean los
informes y me- morndums de otros,
estn tambin en su dere- cho. Quiz
sea prematuro intentar en esta etapa
cualquier investigacin de la proporcin
cuanti- tativa que debera existir entre
administradores
y
administrados.
Admitiendo, no obstante, que una
proporcin mxima existe, sera posible
en poco tiempo determinar mediante
alguna
frmula
cuantos
aos
transcurrirn antes de que se alcance
esa proporcin en una comunidad determinada. La previsin de este

en la que k es el nmero de
funcionarios que pretenden ascender
mediante
el
nombramiento
de
subordinados;
l
es
el
tiempo
transcurrido en- tre la fechas del
nombramiento y la jubilacin; m es el
nmero de horas-hombre dedicadas a
contestar
informes
dentro
del
departamento; y

vez, no tendra valor poltico alguno.

Hemos de insistir en que la Ley de
Parkinson es un des- cubrimiento
puramente cientfico, inaplicable, salvo
en teora, a la poltica actual. No es
tarea del botnico eliminar las malas
hierbas. Ya bas- ta si nos puede decir
con qu velocidad crecen.