RAE ARTIGO

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A EMPRESA E A ESTRATEGIA
,..,
DA TERCEIRIZAAO
Haroldo Guimares Brasil
Engenheiro pela PUC/MG, Mestre em Administrao
pelo CMAlUFMG, Ps-graduado em Engenharia
Econmica pela Fundao Dom Cabral, Doutorando
em Economia no Instituto de Economia Industrial
da UFRJ, Professor Assistente do Departamento
de Administrao da PUC/MG e Professor da
Fundao Dom Cabral.

RESUMO: Atualmente h um intenso mas pouco coerente

debate com relao aofenmeno da terceirizao. Este trabalho pretende apresentar e discutir, em termos gerais, alguns
"prs e contras" da escolha e implementao estratgicas.
Pretende ainda elaborar uma definio mais consistente para a terceirizao, enquanto uma escolha de status estratgico, e relacionar um elenco de vantagens e desvantagens
dessa escolha. Tomando como base essa relao, so apresen-

Revista de Administrao de Empresas

tados finalmente alguns cuidados e dicas que se deve levar

em considerao quando se quer "ierceirizar",

PALAVRAS-CHAVE: Terceirizao, decises estratgicas,

empresa-origem e empresa-destino.

ABSTRACT: Nowadays, there is an intensive but also a

somewhat incoherent debate as to the advantages and the
application of "actioities sharing" option among firms. This
paper intends to discuss, in its general aspects, the problems involving the strategic movements. In this direction,
it presents a check list of advantages and problems concerning the implementation of "actioities sharing" decisions.
As a result, based on the aforesaid checking, it mentions some measures and warnings to be taken into consideration
when introducing this strategy.

* KEY WORDS: Activity

So Paulo, 33(2):6-11

sharing, strategic choices, suppliers.

Mar./Abr. 1993

A EMPRESA E A ESTRATGIA DA TERCEIRIZAO

INTRODUO

tenciais muitas vezes no so exatamente

levantadas quando determinada estratNos ltimos vinte ou trinta anos, a
gia idealizada e implementada. Esse fecincia e arte do management vm adotannmeno tanto mais intenso quanto mais
do a postura autocrtica de que seus moconcentrada a indstria.
delos estratgicos contm sempre fatores
Um fator adicional est vinculado s
prs e contras, quando na sua formulalimitaes estruturais e circunstanciais
o e implementao. Vem-se admitindo
internas empresa. A execuo de deque no existe aquele modelo de "manga
terminada ao estratgica nunca se d
de camisa" que faz com que as firmas
exatamente da maneira corno foi idealiconquistem o desempenho maximizado.
zada. Isto porque a sua formulao feiSe todas as empresas adotassem a mesma
ta aos olhos dos gerentes de alto nvel
postura estratgica, ou ela no seria efida firma, s vezes com muitas qualificacaz ou o benefcio maximizante deveria
es tcnicas, mas, freqentemente, com
ser distribudo entre essas organizaes.
pouca vivncia interpessoal e organizaAlm disso, determinada estratgia muicional. A implementao estratgica, por
tas vezes s vivel se for adotada com
sua vez, est sujeita a presses pelos diexclusividade.
versos nveis de hierarquia vigente. Ela
A idia neoclssica de que a firma resofre influncias dos grupos formais e
presenta uma unidade organizacional
informais, com subculturas e nveis de
plenamente autpoder diferencianoma e que torna
dos. H, tamdecises
raciobm, urna racionais com relao
Definimos a terceirizao
nalidade de ao
a preo, produque se traduz de
como um processo de
o e combinao
maneiras divereficiente
de retransferncia, dentro da firma"
sas, em funo
cursos, contribui
das reaes

(empresa-origem), de funes
muito
para
a
mudana do rucrena na utopia
que podem ser executadas
mo estratgico e
da maximizao
dos benefcios e
por outras empresas
(lucro mximo).
malefcios
que
Esta idia pressu(empres a-destino).
cada grupo de
pe urna firma
interesse vai obplida,
signifiter com essa mucando uma simdana.
ples interseo entre curvas imaginrias.
Em suma, h que se aceitar a existnNa realidade, a empresa atual representa
cia de urna componente catica inerente
uma instituio real com sua prpria pos organizaes. A convivncia com ela
ltica e sua prpria direo.' Alm disso,
implica conhecer a ilgica, a ambigidaas decises tomadas em seus limites caude e a intuio. 3 O que ocorre na realidasam efeitos, s vezes imprevisveis e perde uma incongruncia entre a idealiza1. Essa idia muito discutida
versos, sobre toda a estrutura industrial
o estratgica - que intenciona ser racioem RUFFOLO, Giorgio. La gran
da qual ela faz parte - concorrentes, fornal-compreensiva - e a implementao empresas en la sociedad moderna. Espanha: Editorial Hispano
necedores, clientes e entrantes potenque freqentemente do tipo satisfacing
Europeia, 1973.
ciais.?
ou incrementaI. No est descartada a
Um outro fator que justifica a inexispossibilidade, ainda, da idealizao ser
2. Sobre estrutura industrial ver
PORTER,M. Estratgia competitncia do best way refere-se s limitaes
tambm incremental e se misturar com o
tiva; tcnicas para anlise da incognitivas inerentes aos tomadores de
processo de implementao.
dstria e da concorrncte. Rio
deciso. Eles so incapazes de avaliar a
A terceirizao no exceo regra.
de Janeiro: Campus, 1986;
__
. Vantagem competitiva;
srie completa de fatos econmicos e poEla compreende uma postura estratgica
criando e sustentando um delticos relacionados com cada estratgia
com vantagens e desvantagens. Definisempenho superior. Rio de Jaempresarial. Como as corporaes emmos a terceirizao corno um processo
neiro: Campus, 1989.
presariais so fortemente interligadas, as
de transferncia, dentro da firma (em3. Ver MOITA, Paulo Roberto. A
reaes dos competidores da indstria,
presa-origem),
de funes que podem
cincia e a arte de ser dirigente.
dos fornecedores, clientes e entrantes poser executadas por outras empresas (emRio de Janeiro: Record, 1991.
1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESPI FGV, So Paulo, Brasil.

iJ!J~ARTIGO
presa-destino). Essas funes incluem
atividades de apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo de
produo da firma. A extenso dessas
funes compreende os servios de limpeza e conservao, preparao e distribuio de alimentos, telefonistas, manuteno geral, vigilncia, servios de controle de qualidade, movimentao de
materiais etc.
A seguir relacionaremos algumas vantagens e desvantagens dessa estratgia.
Forneceremos, tambm, uma relao de
cuidados necessrios deciso de se terceirizar.

em funo da necessidade da empresa,

enquanto os custos fixos so aqueles que
determinam o nvel de risco operacional
da firma, ou seja, a dimenso da sua alavancagem operacional. Suponha, por
exemplo, a existncia de uma empresa
que fornea alimentao aos seus funcionrios. Ao terceirizar esse servio, ela pode se desfazer dos seus refeitrios e de
seus equipamentos internos, reduzindo,
assim, o seu nvel de custos fixos. Os custos dessa atividade passam a ter uma caracterstica varivel. Se antes de se terceirizar ela possua a estrutura de custos,
conforme mostrado abaixo:
G\lt3fusFlxos'fotaiS(CFT) ::;:$lop

t,. Pre.od~Vendado Produto (Pu) =$1)5

Custo YarivefC1nftrio(CVti) = $'1'

o aumento

da produo da empresadestino acelera o percurso sobre as suas

curvas de aprendizagem e possibilita o
surgimento de vantagens de escala. Isto
representa fatores importantes que influenciam os custos de produo. Ao afetar os custos, os preos finais podem,
tambm, ser alterados em benefcio das
empresas-origem, dependendo da configurao estrutural das indstrias dessas
firmas. Se essa reduo dos custos ocorrer em uma empresa-destino oligopolstica, bem provvel que haja um reflexo
positivo sobre a sua margem de lucro, ao
invs de ser sobre o preo final do produto. Caso ocorra em uma empresa-destino
participante de segmento mais competitivo, os seus efeitos podem se dar mais
provavelmente sobre o preo final.
A estratgia terceirizante benfica
para a empresa-destino no sentido de
for-la a trabalhar dentro de um padro
satisfatrio de utilizao da capacidade
de produo. A maneira como so distribudas as atribuies entre empresa-origem e empresa-destino afeta a sensibilidade (custos fixos/ custos variveis) utilizao da capacidade das duas firmas.
A empresa pode terceirizar ativi.dades que no adicionam valor ao produto final.
Permite que se transfira certos custos
fixos para terceiros, variando o break even
poini da empresa-origem. Para ser mais
preciso, o que ocorre a transformao
de certos custos fixos da empresa-origem
em custos variveis. Estes ltimos variam

"

~....",.

. te

'b.

~,

O seu ponto de equilbrio ser, ento:

Aps a terceirizao da atividade de

fornecimento de alimentao, sua estrutura de custos se tornaria, por exemplo, a
seguinte:

F&tosFfxOs'tot~is<lCFT) = $ 90

~~'Pr~~)':1V~n'a:'.
;rtoduio (Pti} =$1.~C:',
C~t6-~~.rivel Qnjtrio(CVul =$ 1,005
-

'...

-0_'_"_0;

-:.

O seu novo ponto de equilbrio ser,

ento:

Pode eliminar a necessidade de se fazer certos investimentos em atividades

de apoio (mo-de-obra de apoio, treinamento, espao fsicoetc).
Possibilita um "enxugamento" na estrutura organizacional. Conforme for o tipo da terceirzao, pode-se reduzir a
quantidade de nveis hierrquicos da estrutura e/ou a largura de sua base. Essa
possibilidade de reviso estrutural melhora a dinmica decisria da firma e o
fluxo de informaes que permeia essa
estrutura. Ao se fazer contratos de manu-

A EMPRESAE A ESTRATGIADA TERCEIRIZAO

cidos por empresas subcontratantes cheteno dos seus automveis, uma emprega a prximo de 75'}'o do valor de compra
sa pode evitar a formao de uma "ge_
do carro japons, enquanto que no caso
rncia de manuteno".
A contratao
americano esse ndice chega apenas a
desse servio pode ficar a cargo do setor
55% 4 - e seus custos fixos so minorados.
de compras. A firma pode at estudar a
Ao retirar um modelo do seu portfolo, a
viabilidade de se utilizar veculos de tersobrecarga relativa de custos fixos da Toceiros. No difcil imaginar as conseyota sobre os modelos remanescentes
qncias disso sobre a estrutura de uma
menor.
empresa que necessita de muitos autoFunciona como catalizador de transfemveis. Alis, essa uma prtica muito
rncia de tecnologias de produo e de
comum nas empresas de consultoria em
engenharia.
gesto entre empresas.
Quando se d em atividades de apoio,
H possibilidade de se conquistar benefcios sinergticos por parte da emprea terceirizao pode fazer com que se
sa-destino nas reas operacional, comeroriente a ateno para as atividades principais da firma.
cial e administrativa ao se prestar servios para vrios clientes com exigncias siA terceirizao pode ser uma estratmilares (mesma base tecnolgica e! ou
gia de reduo da agressividade competirea comercial). 5
tiva, j que o nAjuda a viabilivel de custos fizar a implantao
xos da firma corFique atento terceirizao
do just-in-time,
responde
a um
i
determinante
da
medida
que se
que possa aumentar o
intensidade
da
pode terceirizar
ciclo econmico-financeiro da
atividades
que
rivalidade entre
sua empresa. O controle sobre
competidores.
no agregam valor ao produto,
Em contigncias
a dimenso desse ciclo deve
alm de se viabide reduo
da
estar principalmente nas
lizar a linearizademanda, quem
mos dos gestores da
o da produo
tiver
menores
custos fixos ine de se promover
empresa-origem.
uma "limpeza"
correr em meno sistema de innores riscos. Se,
formao do propor exemplo, o
cesso produtivo." A excessiva integrao
produto de uma empresa perecvel e os
torna o sistema produtivo prejudicialcustos de armazenamento so altos, pode
mente rgido. 7
ser vivel a subcontratao dessa armazenagem.
Ao transferir parte de seus custos fixos
para terceiros, a empresa-origem
pode
reduzir o nvel de suas barreiras de sada
facilitando uma eventual sada do negcio, caso o retorno sobre o investimento
Abaixo so relacionados alguns malefcios da estratgia em questo.
feito seja baixo ou negativo.
A reduo dos custos fixos via terceiriA terceirizao incentiva a formao
zao facilita a retirada de, por exemplo,
de grandes empresas-destino, com forte
produtos do tipo "co vira-lata". Os propoder de barganha frente s empresasdutos remanescentes sero pouco sobreorigem. Observe, por exemplo, as emprecarregados no rateio dos custos fixos que
sas locadoras de automveis e algumas
no foram transferidos para as empresasfirmas prestadoras de servios de limpeza, higiene, segurana e alimentao.
destino. A Toyota japonesa certamente
tem muito menos problemas de retirada
possvel que se reduza a gama de
de um modelo de automvel do mercado
efeitos sinergticos possveis de serem
do que uma montadora americana. Isto
implementados pela empresa-origem.
porque o grau de terceirizao da Toyota
Em alguns casos, pode ser que se dimi maior - as peas e componentes fornenua a quantidade de condutores que faci-

4. Extrado de TAUILE, Jos Ricardo. Novos padres tecnolgicos, competitividade industrial

e bem-estar social; perspectivas
brasileiras. Revista de Economia Poltica, Rio de Janeiro, vaI.
9, n 3, jul./set. 1989, p. 50.
5. Para uma classificao mais
detalhada das sinergias possveis da empresa, ver ANSOFF, I.
A nova estratgia empresarial.
So Paulo: Atlas, 1990 capo 5.
Sobre o conceito de base tecnolgica e rea de comercializao, ver PENROSE, Edith T. The
theory of tne growth of lhe firmo
Oxford: Blackwell, 1959.
6. Para uma discusso sobre as
condies necessrias implementao do [ust-in-time, ver
ANTUNES JR., Jos Antnio et
alii. Consideraes criticas sobre a evoluo de administrao
da produo; do just-in-case ao
just-in-time. Revista de Administrao de Empresas. So
Paulo, vaI. 29, n 3, p. 49-64,
jul./set. 1989.
7. Ver TAUILE, Jos Ricardo.
Op. cit.

~~lJARTIGO
litem o processo de diferenciao (dos
produtos, do processo de produo e da
prpria organizao do trabalho) das empresas-origem. 8
Aumenta a quantidade de fornecedores a serem controlados pela empresaorigem.
Pode desenvolver "custos de mudana" com relao s empresas-destino. Essas empresas podem se adequar s necessidades da empresa-origem e uma eventual mudana de fornecedores (empresas-destino) pode ser difcil e provocar
custos adicionais.9
Se considerarmos
a assertiva de
Thompson 10 e Aldrich 11 de que existe
uma racionalidade empresarial que
orienta a firma moderna no sentido da
expanso dos seus domnios e poder
frente ao seu ambiente operacional (clientes, fornecedores, concorrentes e grupos
regulamentadores), a terceirizao representa uma estratgia que pode entrar em
confronto com essa orientao. A idia da
terceirizao faz com que se descentralize
o poder sobre os recursos para as empresas-destino (partes integrantes do ambiente operacional da empresa-origem), e
isto vai contra a hiptese desses autores.
Quando uma firma terceiriza, por exemplo, a distribuio dos seus produtos, ela
est reduzindo parte de seu poder frente
ao seu ambiente operacional, em benefcio da empresa-destino.
CUIDADOS E DICAS PARA A TERCEIRIZAO

8. Para uma discusso competente sobre os condutores de

diferenciao ou de singularidade, ver PORTER, M. Estratgia
Competitiva, capo4.0p. cit..
9. Ver o conceito de "custos de
mudana" em PORTER, M.
Idem, ibidem, 1986, capo 1, 6 e
10.
10. THOMPSON, J. D. Oinmica
organizacional.
So Paulo:
McGraw-Hill, 1976, especialmente capo3.
11. ALDRICH, Howard E. Orga-

nizations & environments. N.J.:

Prentice-Hall,
Inc., 1979, p,
267 -268 e 290-291.

10

Terceirize atividades sazonais.

Certifique-se de que a empresa-destino
capaz de se adaptar s flutuaes de
demanda da sua empresa.
Terceirize atividades que no agregam
valor ao produto final.
Escolha empresas-destino bem administradas e menos poderosas do que a
sua organizao.
Escolha empresas que possam se ajustar s suas necessidades e especificaes
com maior preciso.
Quando se terceiriza atividades pertencentes cadeia central de produo da
empresa, h necessidades de um perfeito
entrosamento entre empresa-origem e
empresa-destino, de maneira a no surgir
gargalos ou sub e sobreutilizaes em
uma das duas firmas. Geralmente a em-

presa menos poderosa a que vai sofrer

o nus provocado por essas incongruncias na cadeia de produo.
Compare os custos da atividade a ser
terceirizada com os custos da atividade
aps a terceirizao.
Escolha empresas cujos custos voc conhece e possa influenciar atravs de processos de negociao.
Preste ateno na tecnologia de produo e de gesto da empresa-destino.
Compare os preos oferecidos pelas
empresas-destino (essa dica peca pela
sua obviedade, mas a sua meno necessria).
Evite pensar incrementalmente. Uma
vantagem com a terceirizao pode ser
melhor obtida atravs de uma anlise racional-compreensiva da configurao
atual de todas as atividades da empresa.
Transfira know-how para a empresadestino, desde que essa transferncia se
traduza em benefcios futuros para a sua
empresa e no gere desvantagens estratgicas posteriores.
Tome cuidado para que a terceirizao
no aumente os custos de atividades de
outros setores da sua empresa.
Tente relacionar todos os benefcios e
malefcios da terceirizao que se tem em
mente (use a metodologia do brain storming). Numa etapa posterior, negocie os
malefcios com a empresa-destino.
Tome cuidado com terceirizaes de
atividades que proporcionam retornos
excessivos para a empresa-destino.
Quando isto ocorrer, outras linhas de
anlise estratgica devem ser vislumbradas. So elas:
a. diversificar para o setor da atividade
em questo, de maneira a se beneficiar
dessa rentabilidade, tomando-se o cuidado para o fato de que a sua entrada
pode alterar a rentabilidade geral da
indstria, e
b. continuar executando a atividade, de
forma a no transferir a sua rentabilidade para a empresa-destino. Mas pode ser que os seus custos de execuo
da atividade sejam altos, compensando
a terceirizao ou mesmo a reviso da
maneira como ela executada.
A terceirizao altera a estrutura de
poder entre a empresa-origem e seus for-

A EMPRESA E A ESTRATGIA DA TERCElRIZAO

fIGURA 1: Cadea de ValqresGeJ1#ica

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
I\.OUISIO
LOGSTICA
INTERNA

LOGSTICA
EXTERNA

OPERAES

ADMINISTRAO
DE FORA DE
VENDAS

necedores (incluindo-se obviamente as

empresas-destino).
Portanto, a deciso
terceirizante deve levar em considerao
a anlise dessa mudana de poder dentro
da estrutura industrial.
Fique atento terceirizao que possa
aumentar o ciclo econmico-financeiro
da sua empresa. O controle sobre a dimenso desse ciclo deve estar principalmente nas mos dos gestores da empresa-origem. claro que parte desse controle foge ao poder da firma. Ele tambm
influenciado pelos fornecedores, clientes, concorrentes, bens substitutos, alteraes tecnolgicas. Portanto, no conveniente a introduo
de outros agentes
(empresas-destino)
influenciadores
da
magnitude desse ciclo. 12

CONCLUSES
Uma observao mais geral que se pode fazer com relao ao processo de terceirizao que ele passvel de ser analisado sob dois critrios no excludentes.
O primeiro deles seria o exame dos refle-

MARKETlNG E
VENDAS

SERViO

OPERAES DA .
FORA DE
VENDAS

LITERATURA
TCNICA

xos econmico-financeiros
da sua adoo. Para isso h metodologias consagradas que se pode lanar mo, atentando
sempre para as observaes feitas anteriormente. Entretanto, foi visto tambm
que esse tipo de deciso implica ver bem
mais longe do que o horizonte econmico-financeiro. Deve-se "dissecar" toda a
cadeia de valores 13 da firma e tentar relacionar as implicaes estratgicas da escolha terceirizante. Segundo Porter+', toda empresa uma reunio de atividades
que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar
seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de
uma cadeia de valores. A figura 1 mostrada a seguir ilustra esquematicamente
essa cadeia.
A noo de cadeia de valores pode nos
ajudar bastante na seleo de atividades
"terceirizveis", Concluda essa anlise,
fundamental que se faa o estudo estratgico das opes levantadas. Esse estudo
deve levar em considerao, no mnimo,
o que foi dito nos itens anteriores. O

Artigo recebido pela Redao da RAE em outubro/92, aprovado para publicao em maro/93.

PROMOO

12. Sobre o ciclo econmico-financeiro e sua administrao,

ver BRASIL, H. G. Gesto Financeira das empresas; um modelo
dinmico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991, especialmente
capo4 e 7.
13. PORTER desenvolveu todo
um modelo de anlise de fontes
de vantagem competitiva baseado nas "cadeias de valores" em
seu livro Vantagem competitiva;
criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
14. PORTER,M. Idem, ibidem.,
1989, p. 33.

11