ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3:

VENTAJA COMPETITIVA, ESTRATEGIAS DE MERCADO Y

DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
Introduccin
Las temticas que configuran el tema principal de esta actividad de aprendizaje 3:
Ventaja competitiva,
estrategias de mercado
y direccionamiento
organizacional, son: 1) competitividad; 2) estrategia competitiva; 3) ventaja
competitiva y cadena de valor; y 4) factores de crecimiento empresarial; las cuales
contienen los saberes pertinentes para alcanzar el resultado de aprendizaje:
Verificar que la ventaja competitiva diferenciada est en conformidad con las
estrategias de mercado y el direccionamiento organizacional del programa de
formacin Ctedra Virtual de Productividad y Competitividad 3: Competitividad.
Con el desarrollo del material de formacin correspondiente a los resultados de
aprendizaje uno y dos, se establecieron los objetivos y estrategias de mercado, los
cuales son los pilares fundamentales del plan marketing y por lo tanto, responsables
de la implementacin de las estrategias de posicionamiento, participacin y
rentabilidad para que la oferta sea una realidad exitosa que garantice la
competitividad y sostenibilidad en el largo plazo de la organizacin, aunque en lnea
con las estrategias competitivas como responsables de la ventaja competitiva
diferenciada, tema del presente material y uno de los impulsores de la
competitividad.
En este tercer mdulo, se hace nfasis en la competitividad como el medio que le
garantiza sostenibilidad en el largo plazo a la organizacin. Su nivel se establece en
el sistema de estrategias que implementa la organizacin para alcanzar los objetivos
de mercado. El aprendiz se estar dando cuenta de que el material de formacin de
la actividad de aprendizaje tres, sigue profundizando sobre las estrategias, pero
como el medio para que la organizacin establezca su cadena de valor, orientada a
lograr su ventaja competitiva considerando los factores que aporta el entorno
competitivo y que aprovecha sus capacidades y recursos para establecer la
diferenciacin de sus productos, buscando siempre la mejor cuota de participacin
en el mercado como indicador de competitividad y, en consecuencia, de
sostenibilidad en el largo plazo.

CONTENIDO
1. COMPETITIVIDAD ................................................................................................. 2
1.1 Definicin de competitividad ......................................................................... 2
1.1.1 Competitividad en los mercados internacionales .................................. 4
1.1.2 Competitividad frente a los competidores .......................................... 4
1.2 Competitividad sostenible en el largo plazo. ................................................ 4
1.2.1 Competitividad por mejoramiento individual o propio .......................... 5
1.2.2 Competitividad por mejoramiento del sector ......................................... 5
1.2.3 Competitividad por mejoramiento en las condiciones regionales ....... 5
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................... 6
2.1 Contextualizacin de la estrategia competitiva ............................................ 6
2.1.1 Situaciones competitivas. ....................................................................... 6

2.1.2 Evaluacin de la competencia. ................................................................ 7

2.2 Diseo de la estrategia competitiva .............................................................. 7
2.2.1 Opciones de la estrategia competitiva. .................................................. 8
2.2.2 Generacin de acciones en cada elementos de la oferta ...................... 9
3. VENTAJA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR ............................................. 10
3.1. Fuentes de ventaja competitiva .................................................................. 10
3.1.1 Estrategias genricas ........................................................................... 10
3.1.2 Competencias centrales ........................................................................ 12
3.1.3 Capacidades distintivas: excelencia en los procesos empresariales 12
3.2 Cadena de valor ............................................................................................ 12
3.2.1 El marketing y el valor para el cliente .................................................. 12
3.2.2 El proceso de entrega de valor. ............................................................ 12
3.2.3 Definicin: cadena de valor ................................................................... 13
3.3 Cadena de valor y ventaja competitiva ....................................................... 15
4. FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL ............................................... 15
4.1 Crecimiento intensivo .................................................................................. 16
4.2 Crecimiento integrado .................................................................................. 16
4.3 Crecimiento por diversificacin................................................................... 16
CONCLUSIONES .................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................... 17
CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 19
Crditos .................................................................................................................. 19

1. COMPETITIVIDAD
El conocimiento sobre esta temtica comprende: 1) definicin de competitividad; y
2) competitividad sostenible en el largo plazo.
1.1 Definicin de competitividad
Una organizacin es competitiva cuando su sistema de gestin de calidad se disea
para que sea altamente productiva y, en consecuencia, su cadena de valor brinde el
conocimiento sobre la estructura y capacidad de su sistema productivo, y la
asignacin de recursos suficientes y necesarios para demandar las oportunidades
que brinda el entorno y enfrentar a sus competidores con ofertas atractivas
(producto, precio, plaza o distribucin, promocin o comunicacin), las cuales son el
resultado del establecimiento de una ventaja competitiva diferenciada nica, la cual
garantiza el liderazgo en el mercado y, por supuesto, ser competitiva como factor
clave de xito para conseguir ser sostenible en el largo plazo. En la figura 1 se
visualiza el anterior proceso.

Figura 1. Generacin de sostenibilidad en el largo plazo.

3
Fuente: (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, SENA y UNAB, 2004).

Como objetivo final, la sostenibilidad en el largo plazo solo es posible si sus

diferentes niveles (estratgico, tctico y operativo) estn conformados por personas
competentes, es decir, que posean los conocimientos, las habilidades y las
destrezas suficientes para direccionar la planeacin estratgica y, de la mano de su
plan marketing estratgico, siguen los requerimientos que exige cada uno de sus
niveles (corporativo, divisional, unidades estratgicas de negocio y de producto).
El aprendiz, en este punto del programa de formacin, debe reconocer las
herramientas a travs del estudio del diagnstico de mercado y el establecimiento de
los objetivos y de las estrategias de mercado, las cuales le permitan identificar la
importancia que estos elementos tienen para la eficacia y eficiencia del anterior
proceso.
Ahora es necesario que el aprendiz logre claridad frente a las dos posiciones de la
competitividad: 1) frente a los mercados internacionales, como la capacidad que
tienen las organizaciones para ser competitivas en el mercado globalizado; y 2)
frente a los competidores, cuando es la oferta de una organizacin la que prefieren
los consumidores y no la de otra y, para lograrlo, la oferta debe cumplir con sus
especificaciones de calidad, sus expectativas de precio y oportunidad y generarle
un mayor valor agregado por su uso al cliente; en realidad se trata de estar de cara
al cliente. Adems la organizacin debe establecer como poltica, no solo la
satisfaccin de las necesidades y sobrepasar las expectativas del cliente, sino la
conveniencia de trasladarle costo beneficio, como estrategia de fidelizacin y aporte

significativo a la competitividad sostenible en el largo plazo.

Es una verdad que las organizacin son sostenibles econmicamente nicamente si
tienen la cantidad de clientes suficientes a quienes venderles sus ofertas, pero que
sus compras sobrepasen los promedios de rentabilidad establecidos en los
presupuestos y proyecciones (este es tema que se profundizar en el material de
formacin de la actividad de aprendizaje cuatro del presente programa de
formacin).
Obviamente, las dos situaciones anteriores las determina la alta direccin de
acuerdo con la toma de decisin que haga en los diferentes puntos del mencionado
proceso. El aprendiz debe recordar que la definicin de los objetivos de mercado y el
establecimiento de las estrategias de mercado son procesos que se soportan a su
vez en el proceso de toma de decisiones, aspectos estos estudiados en los
materiales de formacin de las actividades de aprendizaje uno y dos.
1.1.1 Competitividad en los mercados internacionales. Para que las organizaciones
sean competitivas en el mbito internacional, las naciones han involucrado en sus
planes estratgicos la formacin de clsteres o conglomerados industriales como
estrategia para que, desde el nivel local, compitan internacionalmente. Los clsteres
tambin reciben el nombre de aglomeraciones y se pueden manifestar adems,
como asociaciones, puesto que la capacidad de asociacin de una empresa, sin
importar su tamao, ser un factor que le permita el mejoramiento de su
competitividad. De ah la importancia de las alianzas estratgicas con el fin de lograr
el apalancamiento financiero, logstico y tecnolgico, como oportunidad de xito para
enfrentar la turbulencia de los mercados, cada vez ms exigentes.
Cuando el empresario se afilia a un gremio de su sector o industria, tiene la
oportunidad de mantener informado sobre la evolucin de su sector y de estar al da
sobre convenios internacionales, normatividad, convenios y polticas de estmulos y
financiacin al sector, entre otros.
1.1.2 Competitividad frente a los competidores. Durante el desarrollo del presente
programa de formacin se ha venido trabajando la dinmica de la competitividad
desde sus elementos bsicos que intervienen en la estructuracin del plan
marketing, requisito para las organizaciones exitosas. Se resalt la importancia del
desarrollo efectivo de cada elemento como valor que agrega a cada una de las
etapas del proceso de generacin de competitividad sostenible en el largo plazo.
Por lo tanto, para lograr que la organizacin sea competitiva frente a los
competidores, se recomienda al aprendiz que durante el proceso de aprendizaje se
desplace por los diferentes materiales de formacin del presente programa de
formacin, con el fin de afianzar e internalizar en cada punto, la construccin del
elemento que aporte al mejoramiento de la competitividad hasta que indique
sostenibilidad en el largo plazo.
1.2 Competitividad sostenible en el largo plazo
Las organizaciones logran competitividad sostenible en el largo plazo, considerando
las siguientes opciones:

1) Mejoramiento individual o propio.

2) Mejoramiento del sector al que corresponde.
3) Mejoramiento de las condiciones de la regin donde est emplazada.

1.2.1 Competitividad por mejoramiento individual o propio. La organizacin se

compromete con el conocimiento permanente de los clientes, los mercados y la
competencia, como insumos del proceso de mejoramiento continuo e innovacin que
le permitan desarrollar nuevas ofertas y adoptar nuevas tecnologas como estrategia
de diferenciacin y de traslado de costo beneficio a sus clientes.
Los anteriores motivos indican la importancia de los procesos diagnsticos que
involucran estudios e investigacin de mercados (medir el nivel de satisfaccin del
cliente y descubrir nuevas oportunidades de negocio), lneas de tiempo,
establecimiento de factores internos (cadena de valor), de factores externos (ventaja
competitiva) y conocimiento de los mercados (clientes y competencia).
Los tiempos actuales, demandan de organizaciones altamente competitivas y
sostenibles que se encuentren en capacidad de afrontar los retos de un mercado sin
fronteras, en el cual sobrevivirn las mejores en trminos de productividad, calidad,
innovacin y precio.
1.2.2 Competitividad por mejoramiento del sector. Esta opcin se encuentra alineada
a la poltica pblica de productividad y competitividad, donde el fortalecimiento de las
cadenas productivas es la estrategia a seguir para la estimulacin e impulso del
desarrollo de los sectores productivos de talla mundial, que soportan acciones y son
pilares del plan estratgico para la productividad y competitividad del pas, de las
regiones y de las localidades o municipalidades. Estos ltimos aplican las polticas y
directrices nacionales e internacionales en su agenda de competitividad.
La poltica pblica de productividad y competitividad, sirve de gua y apoyo a las
organizaciones para el mejoramiento en los campos que individualmente les
resultara difcil avanzar como por ejemplo: financiacin, acceso a materias primas e
insumos, logstica, desarrollo de mercados, entre otros.
1.2.3 Competitividad por mejoramiento en las condiciones regionales. Los gobiernos
desarrollan acciones orientadas a mejorar la plataforma competitiva en las regiones
y, en consecuencia, a que las organizaciones accedan a los mercados en
condiciones competitivas, utilizando como herramienta los planes de desarrollo
regional y municipal, como la agenda de competitividad. Tal mejoramiento involucra:
investigacin y desarrollo (I&D), formacin del talento humano (capital humano),
estmulos tributarios o a la inversin, infraestructura, entre otros.
De nuevo, en esta opcin se resalta la importancia de la formacin de clsteres
como estrategia para la competitividad de las regiones en los nuevos mercados,
procurando la creacin de riqueza colectiva. Por supuesto es una iniciativa que
involucra el compromiso y esfuerzo de los empresarios, los trabajadores y el

Gobierno.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA
El desarrollo de esta temtica se enfoca en dos aspectos: 1) contextualizacin de la
estrategia competitiva; y 2) diseo de la estrategia competitiva.
2.1 Contextualizacin de la estrategia competitiva
En el material de formacin de la actividad de aprendizaje dos se estudi y
aprehendi que la estrategia bsica del marketing se establece en funcin de las
vertientes: rentabilidad, participacin, posicionamiento y estrategia competitiva; y
que no puede existir estrategia de mercado si previamente no se han definido los
objetivos de mercado, ya que los dos son elementos esenciales del plan de
marketing y no puede existir el uno sin el otro.
Ahora en este material de formacin, el concepto estrategias de marketing se hace
en funcin de la competencia, la cual afecta los resultados de las estrategia con sus
acciones de contraataque, porque justo se est en un ambiente competitivo. Con
esta temtica se avanza en conocimientos previos al establecimiento de la estrategia
competitiva. Por lo tanto, reconocer la competencia implica comprender que para
participar en un mercado o segmento competitivo, se debe tener presente que la
oferta no se encuentra nica en este, dado que en el mercado se ubican la sumativa
de ofertas de todos los competidores.
Por lo anterior el estrategia del marketing debe considerar que:

El consumidor tiene la opcin de elegir entre muchas ofertas que presentan las
empresas competidoras.
Cuando el consumidor evala una oferta, lo hace en funcin de las dems que
participan en el mismo segmento o mercado.
Por lo anterior, la oferta de una empresa permanentemente es sometida a un
proceso de comparacin de ofertas.
Entonces, el objetivo competitivo bsico a alcanzar es que el consumidor evale
la oferta de la empresa como superior a las de las dems propuestas por los
competidores, las cuales por defecto deben ser inferiores.
Para lograr una oferta competitiva eficaz, se debe ser cuidadoso en el
establecimiento de la mezcla de mercado (producto, precio, plaza o distribucin y
promocin o comunicacin). Uno de esos elementos puede constituirse en la
clave de la ventaja competitiva para triunfar en el mercado.

Lo anterior, es la evidencia de que la competencia es un elemento que, junto con el

anlisis del mercado y el cliente o consumidor, es relevante para que la empresa sea
eficaz en el mercado, o sea, que alcance los objetivos de mercado establecidos
previamente.
2.1.1 Situaciones competitivas. Los competidores existen en el mercado y sus
ofertas establecen cuatro situaciones competitivas: monopolio, monopolio
competitivo, oligopolio y competencia perfecta (ver figura 2).

Figura 2. Situaciones competitivas.

7
Fuente: (SENA, 2014).

La situacin competitiva ms comn es el oligopolio. Ejemplos representativos se

encuentran en los siguientes sectores: cosmticos, automviles, cigarrillos, bancos,
seguros, lneas areas, entre otros. Por eso, una accin que impacte una oferta
tendr consecuencia directa sobre la situacin de las dems ofertas competidoras.
2.1.2 Evaluacin de la competencia. La competencia se evala en funcin de los
cuatro elementos de la oferta (producto, precio, plaza o distribucin, promocin o
comunicacin), porque dos ofertas pueden ser competidoras si presentan diferencias
en alguno de los elementos de la misma.
Entre los principales criterios que conllevan a considerar o descartar a un competidor
como tal, son los siguientes:

Situacin actual de competencia de mercado.

Categoras, teniendo en cuenta las funciones del producto.
Funciones genricas en relacin con funciones especficas.
Los cuatro elementos de la oferta.

2.2 Diseo de la estrategia competitiva

El diseo de la estrategia competitiva sigue los pasos, segn metodologa estudiada
en el maerial de formacin dos para el establecimiento de la estrategia bsica; solo
que ahora, las acciones son pertinentes a la oferta, previo estudio de la competencia

y de las estrategias derivadas de esta vertiente: con la competencia, al lado de la

competencia y al margen de la competencia, para la toma de decisiones.
En el numeral 2.2.2 del presente material de formacin, estudiar el juego de
posibles estrategias acciones que se derivan cuando el estratega del marketing
identifica los elementos de la oferta y elige la situacin competitiva para ingresar al
mercado. Lo anterior indica que para disear la estrategia competitiva, con
anterioridad, se deber haber identificado la competencia. As tambin se le
facilitar la identificacin de los peligros o amenazas que presenta el entorno
competitivo para asignacin eficaz de recursos, tiempo y de las acciones requeridas
para la obtencin de los resultados esperados segn los objetivos.
2.2.1 Opciones de la estrategia competitiva. En la figura 3, se visualiza que de la
estrategia competitiva se derivan: 1) la estrategia con la competencia; 2) la
estrategia por delante de la competencia; y 3) la estrategia al margen de la
competencia; posteriormente en el texto, se describen, las posibles acciones que
genera cada situacin.
Figura 3. Opciones de la Estrategia Competitiva.

Fuente: (SENA, 2014).

Con la competencia: reaccin rpida y eficaz de la empresa frente a los

movimientos estratgicos de la competencia.
Por delante de la competencia: permanencia en actitud de liderazgo en el
mercado. La empresa mantiene por delante de la competencia.
Al margen de la competencia: la empresa es independiente y no tiene en cuenta
las directrices que traza la competencia para penetrar un mercado con nuevos
productos o para introducirlos en nuevas reas o segmentos.

2.2.2 Generacin de acciones en cada elementos de la oferta. De acuerdo con la

opcin elegida como estrategia (con la competencia, por delante de la competencia
y al margen de la competencia) para lanzar la oferta en el mercado en funcin de los
competidores, se generan acciones en cada uno de sus elementos (producto, precio,
plaza o distribucin y promocin o comunicacin). Cualquier accin que se adopte
en el rea de marketing afecta a uno o al tiempo, a los cuatro elementos de la oferta,
segn se consulta en la tabla 1, as:

Tabla 1. Estrategia competitiva.

Fuente: (Marketing Publishing Center, Inc. 1990).

3. VENTAJA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR

3.1. Fuentes de ventaja competitiva
Son fuentes de ventaja competitiva:
Estrategias genricas de Michael Porter.
Competencia central.
Capacidades distintivas o excelencia en los procesos empresariales.

3.1.1 Estrategias genricas. En el material de formacin de la actividad de

aprendizaje dos, se estudi la atractividad del sector. Con el modelo competitivo de
Michael Porter se conocieron las cinco fuerzas competitivas como herramienta til
para crear y sostener la ventaja competitiva diferente de la oferta, la cual genere a la
organizacin rentabilidad por arriba del promedio. El aprendiz debe recordar que
estas fuerzas son las responsables de los precios, de la estructura de costos y de
los requerimientos de inversin de capital.
La ventaja competitiva es la responsable del liderazgo de la organizacin en el
mercado y se establece a travs del juego de estrategias que se han venido
definiendo durante el desarrollo del presente programa de formacin, con nfasis en
competitividad. Sin embargo, entre las teoras clsicas, la de Michael Porter,
establece tres estrategias genricas que el estratega de marketing debe tener en
cuenta al momento de definir la ventaja competitiva de la empresa, recordando que
con esta se aprovechan las oportunidades del entorno y se atacan las amenazas del
entorno competitivo.
Las estrategias genricas se ubican en el microentorno de la empresa, por lo tanto
sirven para anlisis sectorial o de factores externos. Estas son:
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque.
La eleccin depende de las fortalezas de la organizacin para desarrollarla, el
conocimiento o evaluacin que se haga de la competencia y de los puntos dbiles
de los competidores. Cada estrategia genrica tiene su caracterizacin y requisitos,
elementos que se consultan en la tabla 2.

10

Tabla 2. Estrategias genricas: para establecer ventaja competitiva.

11

Fuente: (Maqueda Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. 1995).

De las tres estrategias, se resalta en este espacio, la diferenciacin como

herramienta para el establecimiento de una oferta nica que los clientes valorarn
ampliamente. Como fuentes de la diferenciacin, se pueden mencionar la alta la
calidad, el servicio, el diseo innovador, la marca positiva, entre otras.
Esta estrategia pone a la organizacin en un nicho aparte de sus competidores. En
la estrategia de diferenciacin poca importancia tiene que a la oferta le corresponda
un precio alto. Todo producto exitoso por lo general est asociado a la
diferenciacin, en cualquiera de sus formas.

3.1.2 Competencias centrales. En el tema de la ventaja competitiva no puede quedar

de lado el concepto de competencia central, el cual se considera fuente de ventaja
competitiva y es contribucin al costo beneficio percibido por el cliente. Adems, es
difcil que los competidores la imiten porque tiene aplicacin a mercados variados.
3.1.3 Capacidades distintivas: excelencia en los procesos empresariales. Las
capacidades distintivas frente a las cuales son excelentes las organizaciones
impulsadas en el mercado son:

En percepcin sobre el mercado.

En la vinculacin con el cliente.
En la unin con los canales.

En este escenario, la ventaja competitiva se encuentra vinculada con las

competencias centrales y su xito depende de lo bien que la empresa las
interrelacione con su sistema de gestin.
3.2 Cadena de valor
3.2.1 El marketing y el valor para el cliente. El objetivo de cualquier negocio es
entregar valor para el cliente como un beneficio. En una economa hipercompetitiva,
con compradores cada vez mejor informados y con mltiples opciones, una empresa
solo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y escoger, proveer y
comunicar un valor superior.
3.2.2 El proceso de entrega de valor. El competidor debe disear y entregar ofertas
para mercados meta bien definidos. El reconocimiento de este hecho inspir una
nueva visin de los procesos de negocio, posicionando al marketing en el inicio de la
planificacin. Las organizaciones no enfatizan en la fabricacin y venta sino que
deben verse a s mismas como parte del proceso de entrega de valor.
Es posible dividir la secuencia de la creacin y entrega de valor en tres fases (ver
figura 4) :
Primera: elegir el valor es la tarea que debe llevar a cabo el marketing antes de que
exista cualquier producto. Los especialistas en marketing deben segmentar el
mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamieto del
valor de la oferta.
La frmula segmentacin, direccionamiento, posicionamiento es la esencia del
marketing estratgico.
Segunda: proveer valor. El marketing debe determinar las caractersticas
especficas del producto, su precio y su distribucin.
Tercera: la tarea en esta fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de
ventas, internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicacin para

12

anunciar y promover el producto.

El proceso de entrega de valor se inicia antes de que exista un producto y contina
durante el desarrollo del mismo y despus de su lanzamiento. Cada fase tiene
implicaciones en costos.
Figura 4. Proceso creacin y entrega de valor.

13

Fuente: (SENA, 2014).

3.2.3 Definicin: cadena de valor. Michael Porter ha propuesto la cadena de valor

como una herramienta para identificar varias maneras de crear ms valor para el
cliente. Segn este modelo, cada empresa es una sntesis de actividades llevadas a
cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena
de valor identifica nueve actividades estratgicamente relevantes, las cuales se
dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo, como se puede observar en la figura
5).

Figura 5. Modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

Fuente: (Web y empresas, sin fecha).

14
Las actividades primarias son:
1) Logstica de entrada (abarca la secuencia de adquirir materiales
para el negocio) o traer material al negocio.
2) Operaciones, o transformar los materiales en productos terminados.
3) Logstica de salida, o envo de los productos terminados.
4) Marketing, incluyendo ventas.
5) Servicio.
Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo:
1) Aprovisionamiento.
2) Desarrollo de tecnologa.
3) Gestin de recursos humanos.
4) Infraestructura de la empresa, la cual incluye los costos de gestin
general, planificacin, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de
gobierno.
La empresa analiza los costos y desempeo de cada actividad generadora de valor
con la intencin de mejorarlos. Los gerentes deben estimar los costos de la
competencia y sus rendimientos y usarlos como punto de referencia (benchmarks)
contra los que deber comparar los propios. De igual manera, deben ir ms all y
estudiar las mejores prcticas de su categora y de las empresas lderes en el
mundo.
Se pueden identificar las empresas con las mejores prcticas al consultar con los
clientes, proveedores, distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales
y revistas, para determinar a cul reconocer porque hace el mejor trabajo.

Es importante anotar que las empresas grandes que se encuentran posicionadas

con alto liderazgo en el mercado, frecuentemente realizan benchmark al interior de
sus procesos y tambin frente a sus competidores como herramienta para evaluar y
mejorar su desempeo.
3.3 Cadena de valor y ventaja competitiva
Las actividades de valor se constituyen en el medio para determinar si la ventaja
competitiva implica un costo alto o bajo para la organizacin en relacin con sus
competidores. Con estas actividades de valor tambin se identifica la contribucin a
las necesidades del comprador y as a la diferenciacin. De esta manera, la
comparacin entre las cadenas de valor de los competidores permite establecer las
diferencias que determinan la ventaja competitiva. El anterior uso, importante de las
actividades de valor, deja a la vista que la cadena de valor es una herramienta
valiosa que debe utilizar el estratega de marketing para conseguir los objetivos
relacionados con la participacin, el posicionamiento y la rentabilidad.

4. FACTORES DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

En la temtica uno del presente material de formacin se estableci que para las
organizaciones sean sostenibles en el largo plazo, deben ser competitivas. Y con el
estudio del material de formacin de la actividad de aprendizaje dos se aprehendi
el juego de estrategias (posicionamiento, participacin, rentabilidad y estrategia
competitiva), las cuales son componentes de la estrategia de mercado bsico que
aportan significativamente, para que la competitividad de la organizacin se
evidencie mediante una alta cuota de participacin en el mercado.
Frente al anterior planteamiento, se debe considerar como factor de crecimiento
empresarial, la evaluacin de oportunidades de crecimiento, la cual a su vez incluye:
planificacin de nuevos negocios, reduccin y finalizacin de los mismos. Esta ltima
situacin est relacionada tambin con las estrategias de salida, derivadas, al igual
que las de crecimiento, de la estrategia de participacin.
La figura 6, corresponde a la evaluacin de las oportunidades de crecimiento que
depende de la planificacin estratgica de nuevos negocios. La curva inferior
pertenece a la proyeccin de ventas para cinco aos a partir de la cartera actual de
negocios. La curva ms alta hace referencia a las ventas deseadas en los cinco
aos. Las empresas desean crecer con mayor rapidez a la permitida por sus
negocios actuales y este es el problema: eliminar la diferencia de planificacin
estratgica.
Para solucionar la anterior situacin, las organizaciones deben identificar:
1) Oportunidades de crecimiento (oportunidades intensivas) dentro de los negocios
actuales.
2) Oportunidades (integradoras) para generar o adquirir negocios relacionados con
la cartera de negocios actuales.
3) Oportunidades (diversificacin) para aumentar negocios atractivos no
relacionados en la cartera actual.

15

Figura 6. Evaluacin de las oportunidades de crecimiento.

16
Fuente: (Kotler, P. y otro, 2012).

4.1 Crecimiento intensivo

Se refiere al mejoramiento de los negocios existentes. Al aplicar la matriz de
expansin de productos mercado se detectan nuevas oportunidades de
crecimiento intensivo. Esta matriz analiza las oportunidades de crecimiento
estratgico para la organizacin en trminos de productos y mercados nuevos y
actuales. Para implementarlo la organizacin:

Utiliza estrategia de penetracin de mercado para evaluar si es posible

obtener mayor participacin de mercado con sus productos actuales en sus
mercados actuales.
Analiza si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos
actuales aplicando una estrategia de desarrollo de mercado.
Aplica una estrategia de desarrollo de producto para evaluar si puede
desarrollar nuevos productos de inters potencial para sus mercados
actuales.
Emplea una estrategia de diversificacin para revisar las oportunidades de
desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

4.2 Crecimiento integrado

La organizacin aumenta sus ventas y ganancias aplicando la integracin hacia
adelante, hacia atrs u horizontal dentro de su sector.
4.3 Crecimiento por diversificacin
La estrategia de crecimiento por diversificacin se aplica cuando existen buenas
oportunidades fuera de la cartera de negocio actual. El xito est asegurado si el

sector es muy atractivo y si la empresa tiene la mezcla correcta de fortalezas de

negocio.

CONCLUSIONES
El recorrido por las temticas que comprendi la actividad de aprendizaje 3
conllevaron a alcanzar el resultado de aprendizaje propuesto, puesto que se verific
que sin lugar a dudas la ventaja competitiva diferenciada es fuente de competitividad
sostenida en el largo plazo y que su formulacin obedece al complejo proceso que
deviene a la estrategia competitiva y dems estrategias de mercado para cumplir
con los objetivos corporativos, segn el direccionamiento organizacional.
BIBLIOGRAFA
Kotler, Philip. y Keller, Kevin (2012). Direccin de marketing. Pearson Educacin,
Mxico. 14 ed.
Webgrafa
Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia. (2006). Clster una estrategia para
crear ventaja competitiva. Documento comunidad clster No. 1. Consultado el 3 de
septiembre de 2014 en
http://www.camaramedellin.com.co/site/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download
.aspx?Command=Core_Download&EntryId=64&PortalId=0&TabId=515
Koenes, A. Directora de la coleccin. (1998). Guas de gestin de la pequea
empresa: El plan continuo de futuro. Ediciones Daz de Santos Consultado el 6 de
septiembre de 2014, en
http://books.google.com.co/books?id=ABRn-97_x0QC&pg=PA91&lpg=PA91&dq=
Maqueda Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. (1995). Marketing estratgico para
empresas de servicios. Daz de Santos: Madrid, Espaa. Consultado el 15 de
septiembre de 2014 en
http://books.google.com.co/books?id=w_ULBtVKf64C&pg=PA291&lpg=PA291&dq=
Combinaci%C3%B3n+de+las+pol%C3%ADticas+anteriores+dirigidas+hacia+el+obje
tivo+estrat%C3%A9gico+en
Marketing Publishing Center, Inc. (1990). La estrategia bsica de marketing.
Biblioteca de manuales prcticos de marketing. Ediciones Daz de Santos, S.A.
Consultado el 3 de septiembre de 2014 en
http://books.google.com.co/books?id=9fr06eGeEVQC&printsec=frontcover&source=
gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Martnez Cerna, L. (Sin fecha). Una empresa socialmente responsable es ms
competitiva? Consultado el 3 de septiembre de 2014 en
http://www.eumed.net/eve/resum/06-05/lmc.htm
Navajas Diez, I. (2011). TLC Colombia Corea del Sur: Anlisis sobre la
competitividad sectorial de Colombia. Trabajo de Grado Universidad Colegio Mayor

17

de Nuestra Seora del Rosario. Consultado el 3 de septiembre de 2014 en

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/3012/10207215852012.pdf?sequence=1
Sirkin H., Hemerling, J. y Bhattacharya, A. (2009). Globality: compita con cualquiera,
desde cualquier parte y por cualquier cosa. Grupo Editorial Norma. Consultado el 6
de
septiembre
de
2014
en
http://www.talentohumano.co/inicio/images/libros/Globality.pdf
Universidad Abierta y a Distancia. (Sin fecha). La cadena de valor en la direccin de
produccin. Consultado el 6 de septiembre de 2014 en
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/dimo/la_cadena_de
_valor_en_la_direccin_de_produccin.html
Web empresas (2012). La cadena de valor de Michael Porter. Consultado el 18 de
septiembre de 2014 en http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-demichael-porter/
Figuras

Figura 1. Generacin de sostenibilidad en el largo plazo. Ministerio de

Comercio Industria y Turismo, SENA y UNAB Bucaramanga. (2004).
Competitividad: Introduccin al mdulo de competitividad. Consultado el 12 de
septiembre de 2014 en Biblioteca CDITI SENA, Dosquebradas, Regional
Risaralda.

Figura 2. Situaciones competitivas. Copyright SENA, 2014.

Figura 3. Opciones de la Estrategia Competitiva. Copyright SENA, 2014.

Figura 4. Proceso creacin y entrega de valor. Copyright SENA, 2014.

Figura 5. Modelo de la cadena de valor de Michael Porter. Web empresas

(2012). La cadena de valor de Michael Porter. Consultado el 18 de septiembre
de 2014 en http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michaelporter/

Figura 6. Evaluacin de las oportunidades de crecimiento. Kotler, Philip. y

Keller, Kevin (2012). Direccin de marketing. Pearson Educacin, Mxico. 14
ed.

Tablas

Tabla 1. Estrategia competitiva. Marketing Publishing Center, Inc. (1990). La

estrategia bsica de marketing.
Biblioteca de manuales prcticos de
marketing. Ediciones Daz de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de
2014
en
http://books.google.com.co/books?id=9fr06eGeEVQC&printsec=frontcover&so
urce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

18

Tabla 2. Estrategias genricas: para establecer ventaja competitiva. Maqueda

Lafuente, J. y Llanuno Musons, J. (1995). Marketing estratgico para
empresas de servicios. Daz de Santos: Madrid, Espaa. Consultado el 15 de
septiembre
de
2014
en
http://books.google.com.co/books?id=w_ULBtVKf64C&pg=PA291&lpg=PA291
&dq=Combinaci%C3%B3n+de+las+pol%C3%ADticas+anteriores+dirigidas+h
acia+el+objetivo+estrat%C3%A9gico+en

Video
Quevedo Romero, J. (2013). Reflexin sobre la productividad y la
competitividad. Consultado el 18 de septiembre de 2014 en
https://www.youtube.com/watch?v=atbjBpoqU2A

CONTROL DE DOCUMENTO
Nombre
Luz Elena
Montoya
Rendn.
CC 31149195

Cargo

Dependencia
Lnea de Produccin
Responsable
Asesora
Centro de Diseo e
del diseo
Pedaggica.
Innovacin
Tecnolgica
Industrial
Regional Risaralda
Lnea de Produccin
Revisin
y Edward Abilio
Lder
Risaralda
asesora
del
Luna Daz.
Lnea de
Centro de Diseo e
diseo
C.C.91349337 Produccin.
Innovacin
Tecnolgica
Industrial CDITI

Fecha

25 de
septiembre
de 2014

28 de
septiembre
2014

CRDITOS
Experta Temtica:
Luz Elena Montoya Rendn
SENA Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial Regional Risaralda.
Equipo Lnea de Produccin
Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
Dosquebradas, Risaralda
Subdirector de Centro:
Andrs Aurelio Alarcn Tique
Lder lnea de produccin:
Edward Abilio Luna Daz

19

Asesores Pedaggicos:
Luz Elena Montoya Rendn
Edward Abilio Luna Daz
Guionistas:
John Jairo Alvarado Gonzlez
Sandra Milena Henao Melchor
Diseadores:
Lina Marcela Cardona Orozco
Mario Fernando Lpez Cardona
Desarrolladores Front End:
Ricardo Antonio Bermdez Osorio
Julin Giraldo Rodrguez
Csar Manuel Castillo Rodrguez
Cristian Fernando Dvila Lpez

20