ADMINISTRAO DE

CONFLITOS E NEGOCIAO
Participante: ______________________________

www.nsppeople.com.br
contato@nsppeople.com.br
(41)9102-2064 ou (41) 9991-4285

Textos sumarizados por Nilce Britto

SUMRIO

Sumrio.....................................................................................................................1
Introduo.................................................................................................................2
Conflito: mitos e verdades........................................................................................3
Por que lidar com o conflito?....................................................................................5
Fontes de conflito no local de trabalho.....................................................................6
Cinco mtodos..........................................................................................................8
Sugestes...............................................................................................................13
Negociao na mediao de conflitos....................................................................17
Processo de negociao.........................................................................................19
Clima da negociao..............................................................................................20
Estilos de negociao.............................................................................................21
Matriz do estilo........................................................................................................23
Estilos......................................................................................................................24
Sntese dos estilos..................................................................................................26
Negociando com os estilos.....................................................................................27
Referncias bibliogrficas.......................................................................................28

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

INTRODUO

UMA VISO GERAL DE CONFLITO

Situaes difceis, onde se incluem os conflitos, vm tona

natural e inevitavelmente em qualquer ambiente de trabalho e
organizao.
Elas acontecem porque as pessoas tm interesses, objetivos e
prioridades diferentes, ou porque os recursos so limitados, ou porque
existem problemas de comunicao, lutas pelo poder, percepes e
compreenses errneas e confrontos de personalidade. Elas tambm
acontecem porque algumas pessoas so simplesmente difceis de
lidar.
H algum tempo atrs, o conflito era entendido de forma negativa,
algo a ser evitado a todo custo.

Associado ao comportamento

indesejvel, era visto como uma caracterstica de indivduos que no

conseguiam se relacionar com os outros, que no faziam parte da
equipe ou, simplesmente, no se encaixavam. A melhor maneira de
lidar com o conflito era evit-lo.
Atualmente, o conflito visto de forma bem diferente. Segundo
especialistas organizacionais, o conflito um fenmeno normal e
natural.

Alm disso, visto como uma dinmica interpessoal e,

quando tratado de maneira correta, pode ser ao menos administrado,

muitas vezes resolvido e, provavelmente, ter resultados bastante
criativos.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

CONFLITO: MITOS E VERDADES

MITOS
1. O CONFLITO UMA DISFUNO NO AMBIENTE DE TRABALHO. Pode ser; mas
no necessariamente. Quando administrado de maneira eficiente, o conflito
pode ajudar a garantir que as metas e objetivos sero alcanados dentro do
seu departamento, talvez em outros departamentos e at, mesmo, em toda a
organizao.
2. O CONFLITO REPRESENTA UMA RUPTURA NA COMUNICAO. Pelo contrrio.
As pessoas podem interpretar uma questo de vrias maneiras diferentes.
Embora o conflito possa representar uma ruptura inicial na comunicao,
pode tambm fornecer a oportunidade de esclarecer questes ou atingir
resultados mais criativos.
3. SE EVITADO, PODE SER QUE O CONFLITO DESAPAREA. Normalmente no.
Questes menos importantes podem, s vezes, se resolver sozinhas.
Freqentemente, porm, preciso enfrentar as situaes conflitantes para
poder administr-las.
4. TODOS OS CONFLITOS PODEM SER RESOLVIDOS. Isso seria bom, no ? No
entanto, as pessoas possuem valores diferentes e, s vezes, simplesmente
no conseguem chegar a um acordo sobre determinados assuntos. No
possvel resolver todas as divergncias, mas, pelo menos, possvel administrar a maior parte delas.
5. O CONFLITO
verdade.

SEMPRE RESULTA EM UM VENCEDOR E UM PERDEDOR.

No

H vrias sadas possveis para um conflito. De fato, quando h vontade

recproca para resolver as diferenas, voc pode aumentar as chances de um
resultado "ganhar/ganhar".

COMO

VOC PERCEBE OS CONFLITOS DENTRO DE SUA EMPRESA?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________
NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

VERDADES
COMENTRIOS

1. CONFLITOS IRO OCORRER. Sem dvida. Trata-se

de uma dinmica inerente interao com outras
pessoas. A questo mais importante o que fazer
quando ele ocorre.
2.

POSSVEL

ADMINISTRAR

MAIORIA

DOS

CONFLITOS.

Voc no pode consertar tudo. No

entanto, possvel administrar a maioria das
divergncias, ou todas elas. Existem pelo menos
cinco opes a sua disposio: Competio,
Acomodao, Afastamento, Acordo e Colaborao.
Novamente, voc pode concordar em discordar. Na
maioria das vezes, urna dessas opes lhe permitir
administrar as divergncias.
3. O

CONFLITO PODE AJUDAR A FORMAR RELACIONA-

MENTOS.

Isso pode parecer contraditrio, mas

verdade. Ao tentar lidar com divergncias que sejam
importantes para voc, possvel fortalecer relaes
com chefes, colegas e empregados. Uma primeira
impresso ou opinio negativa podem ser interpretadas de maneira diferente aps novas
discusses o que normalmente resulta em uma
mudana em seu modo de ver os outros e viceversa.
4. O CONFLITO PODE MOTIVAR UMA MUDANA. Com
certeza, isso possvel. Ao administrar divergncias,
voc pode tornar-se introspectivo. Atravs de um
exame pessoal, suas habilidades de comunicao
podem
revelar
algumas
caractersticas
comportamentais que, talvez, levem a uma mudana
de fato.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

POR QUE LIDAR COM O CONFLITO?

Hoje a capacidade de administrar conflitos concebida como uma
prtica interpessoal extremamente importante que precisa ser altamente
desenvolvida, principalmente por trs motivos:
1. PARA GERENCIAR MUDANAS. As empresas esto mudando a um ritmo mais
acelerado do que nunca. Embora algumas estejam crescendo, outras esto
diminuindo. Mas sejam quais forem as mudanas, elas normalmente anunciam o aparecimento de muitos tipos de conflitos.
2. PARA ENTENDER DIFERENAS CULTURAIS. Os ambientes de trabalho tendem
a empregar cada vez mais pessoas culturalmente diferentes. Com isso, sua
capacidade de aceitar, entender e responder de maneira positiva aos
diferentes valores culturais vai se tornando cada vez mais importante.
3.

PARA SE TORNAREM MEMBROS OU LDERES DE EQUIPES EFICIENTES. Nos

ltimos anos, o conceito de equipe foi ampliado e renovado. Passou a ser
dado um enfoque muito maior formao de equipes. Sabemos que o
trabalho em equipe gera conflitos, mas o resultado final um importante
aspecto a ser considerado. O conflito foi tratado adequadamente ou sua
administrao feriu o objetivo geral da equipe?

SEM

A CAPACIDADE
DE ADMINISTRAR
CONFLITOS, VOC
NO PODE SER BEM
- SUCEDIDO EM SUA
ORGANIZAO

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

FONTES DE CONFLITO NO LOCAL DE TRABALHO

Existem dois tipos principais de conflito no ambiente de trabalho:
interpessoal e organizacional.

Voc deve achar que o conflito organizacional o mais comum. No

bem assim. Na verdade, a maioria das divergncias que voc deve encontrar
no trabalho so de origem interpessoal com as quais talvez seja mais difcil de
lidar.

CONFLITO INTERPESSOAL

O conflito interpessoal ocorre quando duas pessoas concebem ou

avaliam uma situao de maneira diferente. Essas diferenas podem estar
presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo, idades e experincias.
Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas
maneiras, pelos vrios sujeitos, dando inevitavelmente a situaes de
divergncia de pontos de vista.
muito fcil querermos que os outros vejam o mundo da mesma maneira
que o vemos - principalmente aquilo que consideramos valores essenciais do
trabalho, como terminar um projeto ou crescer profissionalmente. No entanto
temos, cada um, nosso prprio sistema de valores, atravs do qual determinamos nossas prioridades.

Quando essas diferentes prioridades so confrontadas, o resultado

normalmente o conflito. A administrao dessas diferenas torna-se, ento,
extremamente importante.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
A prpria estrutura duma organizao constitui uma fonte de potencial de
conflito.
Principais razes pelas quais a paz quebrada:
1. RELAES DE TRABALHO. A relao empregador/empregado a causa de pelo
menos dois tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho
pelo salrio recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o
empregado e o empregador.
2. COMPETIO EM FUNO DE RECURSOS ESCASSOS. Como os recursos so
geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os
equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
3. AMBIGIDADE EM RELAO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE. Quando no
existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem
deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem
cumpridas, pode desencadear-se um conflito.
4. INTERDEPENDNCIA. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no
que se refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento das
obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito.
5. DIFERENCIAO. Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes,
os membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os
membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores.
6. PERSPECTIVAS DIFERENTES. Quando pessoas em nveis diferentes, assim como
os seu valores e interesses no so comuns uma fonte potencial de conflito.
7. A AUTONOMIA. Quando as pessoas so agem de forma independente, assim
como o aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma
fonte potencial de conflito
Os conflitos so inevitveis. As diferentes partes que constituem as
organizaes, tm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que
por isso potenciam o conflito.
Isto implica que os conflitos no podem deixar de ser considerados, estes
podem ser de grande utilidade, na importncia de no cair na estagnao, assim
como estimula a inovao e novas idias e novas metodologias. Este pode ser
um fator importante, embora possa ser bastante perigoso, se os indivduos
envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

CINCO MTODOS
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Conforme afirmarmos, o conflito inevitvel. No entanto, a verdadeira
questo como lidar com ele. Nem sempre podemos evit-lo ou solucion-lo,
mas normalmente possvel administr-lo e chegar a uma concluso.

COMPETIO (GANHAR/PERDER)

COMENTRIOS

Na administrao de conflitos, a nfase na

Competio reflete uma tentativa de dominao total. A
filosofia adotada "quem ganha consegue tudo".
Normalmente o objetivo vencer o conflito a qualquer
custo, e no buscar a soluo mais apropriada para
todos os envolvidos.
A relao Ganhar/Perder baseada no poder. Voc
usa todo o poder ao seu alcance para fazer com que as
outras pessoas tenham a mesma opinio que voc.
Essas caractersticas podem levar a acreditar que
a Competio seria raramente til no local de trabalho.
No entanto, h momentos em que a abordagem
ganhar/perder apropriada.

UTILIZAO APROPRIADA DO ENFOQUE COMPETIO

Em emergncias, quando so necessrias aes r-

pidas e decisivas

Quando preciso implementar mudanas impopulares

Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito

Em relaes de trabalho onde h uma atmosfera de pouca confiana

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

ACOMODAO (PERDER/GANHAR)

COMENTRIOS

O enfoque Acomodao o contrrio da

Competio. Nesse mtodo, voc deseja abrir mo da
sua posio, aceitando a de outra pessoa. Embora
possa parecer, na verdade no se trata de um
comportamento no afirmativo. No entanto, No
Afirmativos muitas vezes adotam o mtodo
Acomodao como nica opo para enfrentar o
conflito. Essa, porm, uma aplicao inadequada da
Acomodao, pois demonstra que a pessoa no
deseja tentar resolver as divergncias, preferindo
evitar uma situao desagradvel.

UTILIZAO

APROPRIADA DO ENFOQUE

ACOMODAO

Quando mais importante preservar a

relao do que discutir sobre o assunto

Quando o assunto mais importante para a

outra pessoa do que para voc

Quando voc quer indicar um grau de bomsenso

Quando voc quer incentivar os demais a

expressar seus prprios pontos de vista

Quando voc quer que os outros aprendam

atravs de suas prprias escolhas e aes.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

10

AFASTAMENTO (PERDER/PERDER)

COMENTRIOS

primeira vista, o enfoque Afastamento pode

parecer inadequado para resolver divergncias.
Quando aplicado de maneira no afirmativa, indica
uma falta de vontade de cooperar, no
reconhecimento da existncia do problema, ou
distanciamento de uma situao ameaadora. Ao
adotar o Afastamento dessa maneira, voc perde
tanto ganhos pessoais quanto possveis contribuies
para a relao de trabalho. No entanto, quando
aplicado de forma adequada, o Afastamento pode, na
verdade, ajudar a resolver divergncias entre duas
pessoas.

UTILIZAO APROPRIADA DO ENFOQUE AFASTAMENTO

Se ambas as partes considerarem a questo

pouco significativa

Se o impacto negativo da prpria situao for

muito prejudicial ou desgastante para as partes
envolvidas

Se for necessrio mais tempo

Se as duas partes precisarem de uma chance

para esfriar a cabea

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

11

ACORDO (GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER)

COMENTRIOS

O enfoque Acordo para solues de conflitos

envolve negociaes, revezamentos, trocas e um alto
grau de flexibilidade. chamada relao Ganhar/
Perder - Ganhar / Perder, pois, apesar de ganhar
parte do que deseja, voc tambm abrir mo de
algum outro interesse seu.
Ao adotar o Acordo para resolver divergncias,
voc demonstra interesse no s por seus prprios
objetivos, mas tambm pela continuidade do
relacionamento. O Acordo uma tentativa de se
chegar a um consenso. Ambas as partes saem
ganhando em alguns aspectos da discusso abrindo
mo de outros.
UTILIZAO APROPRIADA DO ENFOQUE ACORDO

Para chegar a um denominador comum

quando ambos os lados tm igual poder

Para chegar a um consenso quando ambas

as partes tm metas que competem entre si

Para obter soluo temporria para questes

complexas

Para chegar a uma soluo em

circunstncias difceis ou sob presses
relativas a prazos reduzidos

Para manter objetivos pessoais, preservando,

ao mesmo tempo, o relacionamento existente

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

12

COLABORAO (GANHAR/GANHAR)
A Colaborao considerada o melhor, porm o mais difcil mtodo de
administrao de divergncias entre duas pessoas. Quando adotam esse mtodo
para resolver conflitos, os dois lados esto extremamente preocupados com
vrias questes e com a continuidade do relacionamento.
A colaborao tambm tenta estabelecer um clima que permitir a cada
pessoa examinar e entender o ponto de vista do outro. chamada relao Ganhar/ Ganhar, pois envolve a identificao das reas em que h concordncias e
divergncias, a avaliao de alternativas e escolha de solues que contam com
todo o apoio e comprometimento de ambas as partes.

CONDIES PARA UMA COLABORAO BEM-SUCEDIDA

VONTADE
conflito.

DE RESOLVER.

Ambas as partes tm que estar dispostas a resolver o

VONTADE DE CHEGAR RAIZ DO PROBLEMA. As duas partes devem querer

explorar as origens do conflito a fim de identificar sua verdadeira causa e lidar
com ela.
VONTADE DE ESTABELECER EMPATIA. Sempre h sentimentos envolvidos em um
conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar e entender os sentimentos e
pontos de vista do outro, mesmo que no concordem. Concordar no a questo.
O importante aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra pessoa.
UTILIZAO ADEQUADA DO ENFOQUE COLABORAO

Para preservar objetivos importantes que no podem ficar comprometidos, ao

mesmo tempo em que se mantm o relacionamento.

Para compartilhar experincias e sentimentos de pessoas que possuem

experincias e perspectivas diferentes

Para mostrar criatividade, desejando explorar em conjunto alternativas nas

quais nenhuma das partes havia pensado.

Para chegar raiz de problemas no resolvidos que podem ter dificultado a

relao de trabalho durante um longo perodo de tempo.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

13

SUGESTES
1.
2.

Procure solues e no culpados focalize sua ateno nos ganhos da

soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas.
Anlise da situao faa as perguntas:
Qual o problema?
Quem est envolvido?
Onde aconteceu?
Desde quando vem ocorrendo?
Porque ocorreu o conflito?

3.

Mantenha um clima de respeito esta ser a base do entendimento.

4.

Procure a soluo ganha-ganha demonstre os benefcios que haver na

resoluo conflito.

5.

Evite preconceitos so nossos valores e crenas arraigados que muitas

vezes impedem o acordo.

6.

Mantenha a calma no reaja mal nem se irrite se houver discordncia.

7.

Quando voc estiver errado, reconhea o erro.

8.

No varra os problemas pra debaixo do tapete se houver um conflito

enfrente-o, usando para isso a abordagem mais adequada para o momento.

QUANDO NO ENFRENTAR UM CONFLITO

A)

Quando j foram feitas vrias tentativas anteriormente e todas foram mal

sucedidas, a tendncia a de se agravar cada vez mais.

B)

Quando as partes consideram a questo pouco significativa e no

compensa o desgaste em trat-la.

C)

Quando os oponentes precisam de mais tempo para esfriar a cabea e

colocar o problema na sua devida perspectiva.

D)

Quando uma terceira parte (pode ser o mediador) sugere uma soluo que
satisfaa ambos os lados.

E)

Quando o impacto negativo da situao a ser tratada resultar em algo

muito prejudicial ou desgastante para as partes envolvidas.

F)

Quando um dos lados for radical que, qualquer que seja a soluo por ele
proposto, invariavelmente prejudicial outra parte.

NOS CASOS ACIMA MENCIONADOS, DEIXE O CONFLITO SE ESVAZIAR (D TEMPO) OU

IMPONHA UMA SOLUO NEGOCIADA.
NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

14

VOC SABE ADMINISTRAR CONFLITOS ?

Por Enesto Berg
Depois de ler sobre esse assunto, preencha o questionrio a seguir e faa uma
auto-anlise.
marque:
V = Verdadeiro F = Falso
V

1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos.

2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um
vencedor e um perdedor.
3. Mesmo que no se queira, os conflitos so inevitveis
numa organizao
4. As metas e interesses de pessoas e grupos esto quase
sempre em conflito com as metas da organizao.
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas
metas de outra pessoa ou outro grupo, quase certo que
haver conflito entre eles.
6. O comportamento externado por um funcionrio pode ser a
demonstrao visvel de um sentimento oculto.
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma
equipe de trabalho seja feliz.
8. Reconhecer diante de algum que voc estava errado
pode ser visto como demonstrao de fraqueza.
9. Depois de ouvir uma queixa, uma das primeiras
providncias coletar o mximo possvel de informaes
sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente).
10. Os preconceitos so um dos maiores condicionadores de
nossos juzos e atitudes.
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda
a manter a disciplina e melhorar a produtividade.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

15

12. Ao administrar conflitos, o mais importante ater-se aos

fatos e solues e no s personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas.
13. O essencial fazer com que o seu departamento seja
produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou
atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa.
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe
desaparecendo.
15. mais importante ser competente e fazer bem feito o
trabalho do que se relacionar bem com os colegas de
trabalho.
16. A tranqilidade e uma postura receptiva, na maioria das
vezes, desarmam atitudes agressivas.
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela
estiver expondo sua opinio.
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre
imediatamente. V F
19. s vezes, quando preciso implantar medidas
impopulares, no necessrio negoci-las previamente com
as pessoas envolvidas.
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos.
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organizao deve ser
sempre resolvido.
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado
favorvel ou no de um conflito.
FAA SUA AVALIAO
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
* Marque um ponto para cada resposta V dadas s seguintes afirmaes:
3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas s seguintes afirmaes:
1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21.
NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

16

Critrios de Avaliao
De 20 a 22 pontos. Voc um timo administrador de conflitos e sabe quando e
como enfrentar situaes realmente problemticas. Parabns.
De 16 a 19 pontos. Voc um bom administrador de conflitos e tem percepo
dos problemas. Pode melhorar mais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuao mdia. Muitas vezes voc consegue alguns
bons resultados, mas, em outras, comete equvocos que podem se tornar
problemticos.
Abaixo de 12 pontos. Voc precisa melhorar muito sua habilidade de administrar
conflitos. Provavelmente voc muitas vezes no se apercebe de situaes e
comportamentos que tm um papel decisivo para a conduo de um resultado
final satisfatrio. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia

NEGOCIAO NA MEDIAO DE CONFLITOS

CONCEITOS BSICOS
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou de
interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas , tiveram a
oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja
maior que a soma das contribuies individuais.
O desenvolvimento das habilidades de negociao pressupe a abordagem de
pelo menos de trs reas:
1.

Habilidades de relacionamento (interpessoal) pode ser entendido como

a utilizao de uma metodologia que permite ao negociador durante o
processo de negociao:

Conhecer e mostrar suas foras

Administrar suas fraquezas

Solucionar conflitos

Conhecer a outra parte e suas necessidades

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

17

Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com as

caractersticas comportamentais do outro negociador

Desenvolver comportamentos que gerem confiana

Saber ouvir, comunicar

Criar um clima de cooperao

Buscar o aumento do deu grau de flexibilidade ( empatia, aceitao de

mudanas)

2.

Tecnologia de negociao pode ser entendido como a utilizao de

uma metodologia, sistematizao que permita ao negociador:

Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma

seqncia lgica pr- determinada

Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais

atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/ tticas)

3.

Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.

Conhecimento do seu negcio implica em desenvolver/obter:

Maiores informaes sobre o que ser o objeto da negociao

(caractersticas e solues do produto, servio ou idias)

Dados relativos ao mercado, concorrncia, aes governamentais,

aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado

Benefcios potenciais clientela

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

18

PROCESSO DE NEGOCIAO
PRINCPIO:

Negociao um processo contnuo que no se inicia quando as

pessoas se defrontam;

Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na
prxima negociao com aquela mesma pessoa;

No se deve encarar as etapas como algo rgido.

ETAPAS
A. PREPARAO o momento de planejar a negociao, definindo
objetivos e estratgias.
B. ABERTURA O objetivo bsico da abertura criar um clima propcio ao
desenvolvimento da negociao.
C. EXPLORAO O objetivo bsico detectar as necessidades,
expectativas, motivaes da outra parte.
D. APRESENTAO Nesta etapa apresentado ao outro negociador a
sua proposta; fundamental que esta proposta mostre que ela atende s
necessidades e expectativas da outra parte:
1. Descrio dos produtos, servios e idias;
2. Demonstrao de como o seu produto, servio ou idia a soluo
para os problemas da outra parte;
3. Benefcios da sua proposta
4. Argumentao resposta s objees
5. Levantamento de dvidas potenciais
F. AO FINAL aqui que ocorre o fechamento do negcio ou finalizao
da negociao.
G. CONTROLE / AVALIAO o modo de avaliarmos se, ao trmino da
negociao, alcanamos o objetivo traado na preparao, se usamos as
estratgias definidas e se o resultado foi positivo.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

19

CLIMA DA NEGOCIAO
O clima de uma negociao determina a maior ou menor cooperao entre
os negociadores e, conseqentemente, a eficcia do processo.
H uma srie de comportamentos que facilitam o clima da negociao e
outros que o dificultam.
Analise suas negociaes diante das alternativas apresentadas.

CRIA DEFESAS NO OUTRO (EVITAR)

CRIA BOA VONTADE (INCENTIVAR)

Rigidez

Mutabilidade

Conservadorismo

Redefinio de problemas

Comportamento conforme o figurino

Superioridade / inferioridade

Busca conjunta de solues

Igualdade

Avaliao julgamento correo

Respeito mtuo

Concentrao nas limitaes do outro

Subjetividade

Reciprocidade
Objetividade

Fantasia / achismo

Uso de dados e fatos

Uso de rtulos, esteretipos

Subterfgios

Orientao para a resoluo de problemas

Espontaneidade

Manobras

Propsitos claros

Sonegao de informaes
Frieza

Abertura de informaes
Empatia

Apatia

Identificao com o problema do outro

Passividade

Engajamento

Ausncia de sentimentos

Sentimentos compartilhados

Intolerncia

Aceitao

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

20

ESTILOS DE NEGOCIAO
O Estilo de Negociao o jeito que cada um tem para negociar com as outras
pessoas.

Caractersticas Do Comportamento
DOMINAR

Caractersticas Do Comportamento
APOIAR

Tomo iniciativa

ou

Espero ser chamado

Sou falador e tagarela

ou

Sou quieto e falo pouco

Me comunico com rapidez

ou

Me comunico com
ponderao

Desafiador

ou

Encorajador

Direto

ou

Sutil

Fao afirmaes

ou

Fao perguntas

Transmito confiana

ou

Aparento dvida

Sou ativo

ou

Reativo

Tomo decises rapidamente

ou

Tomo decises pensando

bastante

Tenho muita pressa

ou

Tenho muita pacincia

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

21

Caractersticas Do Comportamento Caractersticas Do Comportamento

FORMAL
INFORMAL
Sou controlado
o Sou espontneo
u
Sou disciplinado

o
u
o
u

Sou indisciplinado

o
u
o
u
o
u

Sou brincalho

Me preocupo com os detalhes

o
u

Me preocupo com o geral

Sou organizado

o
u
o
u
o
u

Prefiro o improviso

Tenho dificuldade para

expressar o que eu sinto
Sou acanhado
Sou inacessvel
No me perturbo com fatos ou
pessoas

Mantenho distncia das

pessoas
Me preocupo com os resultados

Tenho facilidade para manifestar

meus sentimentos

Sou acessvel
Sou entusiasmado com fatos e
pessoas

Me aproximo das pessoas

Me preocupo com os
relacionamentos

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

22

MATRIZ DO ESTILO

CATALISADOR

APOIADOR

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

CONTROLADOR

ANALTICO

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

10

23

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

24

ESTILOS

CATALIZADOR
Orientao: Idias

Criativo, empreendedor, entusiasmado,

estimulante, persuasivo

Superficial, exclusivista, impulsivo,

inconstante, difcil de crer

Para obter apoio: usa habilidades

sociais, idias novas

Sob tenso: fala alta e rpido, agita-se

e explode

Valoriza: cumprimentos recebidos,

reconhecimento

Precisa aprender: autocontrole e

moderao

APOIADOR
Orientao: Relacionamento

Amvel, compreensivo, joga para o

Time, bom ouvinte, prestativo

Perde tempo, evita conflito, levado na

conversa.

Para obter apoio: faz amizades,

trabalha para o grupo, busca harmonia

Sob tenso: no se manifesta, apatia

Valoriza: ateno que recebe, ser

aceito pelas pessoas

Precisa aprender: autodeterminao e

fixao de metas.

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

25

CONTROLADOR
Orientao: resultados

Decidido, eficiente, rpido. objetivo,

assume riscos

Exigente, critico, impaciente, insensvel,

mando

Para obter apoio: Confia na eficincia,

trabalho feito a tempo e a hora

Sob tenso: ameaa, impe

Valoriza: resultados, cumprimento de

metas

Precisa aprender: humildade e a

escutar os outros

ANALTICO
Orientao: procedimentos

Srio, compreensivo, paciente,

cuidadoso, controlado

Indeciso, meticuloso, perfeccionista,

procrastinador

Para obter apoio: mantm-se a par do

que acontece, conhece o trabalho,
especializa-se

Sob tenso: cala-se, retira-se, evita

conflitos

Valoriza: segurana, maior garantia

Precisa aprender: tomar decises mais

rpidas, arriscar-se mais

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

26

SNTESE DOS ESTILOS

CATALIZADOR

APOIADOR

Criativo
Entusiasmado
Alegre
Faz vrias coisas ao mesmo tempo
Nem sempre cumpre o que promete
Sabe conviver com os outros
Transparente e claro
Gosta de mudanas

CONTROLADOR

Social
Se relaciona bem com todo mundo
Compreensivo e amvel
Sabe trabalhar em grupo
Procura ajudar a todos
Tem receio de magoar o outro
No sabe fixar metas
Bom ouvinte

ANALTICO

Busca resultados o tempo todo

Decidido, eficiente e rpido
Assume riscos
Toma decises rapidamente
No sabe trabalhar em grupo

Tem dificuldade para se relacionar com as

pessoas

No sabe ouvir

Srio e organizado
Tem muita pacincia
Gosta de fazer regras
Gosta de muitos dados
Demora para decidir
Cuidadoso e controlado
Gosta de segurana
Bom ouvinte

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

27

NEGOCIANDO COM OS ESTILOS

NEGOCIANDO COM UM CATALIZADOR
EXPLORAR ASPECTOS QUE DIZEM RESPEITO A:
Maior rapidez
Maior facilidade
Exclusividade
Inovao
Evitar muito detalhamento
Singularidade
NEGOCIANDO COM UM APOIADOR
EXPLORAR ASPECTOS QUE DIZEM RESPEITO A:
Eliminao de conflitos
Satisfao dos outros
Apoio s pessoas
Interesse grupal
Bem-estar de todos
NEGOCIANDO COM UM CONTROLADOR
EXPLORAR ASPECTOS QUE DIZEM RESPEITO A:
Ganhar tempo, dinheiro, economia
Atingir metas, resultados
Simplificao, racionalizao
Dados concretos
NEGOCIANDO COM UM ANALTICO
EXPLORAR ASPECTOS QUE DIZEM RESPEITO A:
Obter todos os dados disponveis
Mais alternativas para anlise
Organizao
Maior sistematizao
Aumento do grau de segurana, minimizao de riscos

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

28

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Ursiny, Timothy E. Como evitar conflitos: o que voc faria diante de uma
situao que pode pr em rsico sua vida pessoal e profissional? So Paulo:
Futura, 2007.
2. Scott, Gini Grahama. Trabalhe comigo! Resolvendo conflitos no ambiente de
trabalho. So Paulo: Editora Landescape, 2007
3. Alves, Fernando C. C.; Moreschi, Renata C. e Silva - CINCIA & OPINIO
Curitiba, v. 3, n. 1, jan./jun. 2006
4. Cardoso, Margot. Conflitos? Dome-o! Administre-o! pg. 50-57. Revista
Vencer- no. 50 Novembro de 2003.
5. Dirce, Conte. Persuator: persuaso e influencia. RJ: Qualitynark ed., 2000.
6. Berg, Ernesto Artur. Manual do chefe em apuros: como lidar e resolver
problemas no dia-a-dia. SP: Makron Books, 1999.
7. Moscovici, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo 4
edio . Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1995

FONTES DE PESQUISA INTERNET

1. Berg, Ernesto - http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=
membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2090&idColunista=6385 consultada dia 06/05/2010
2. Gomes, Bruno Miguel. http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Gest%C3%A3o%20de
%20Conflitos.pdf consultada em 06/05/2010

NSP Dsenvolvimento de Talentos Humanos

29