Capitulo 10: Segmentacin de negocios

La piedra angular del proceso de planificacin estratgica es la

segmentacin de las actividades de la firma en unidades de negocios.
Es importante comprender las dimensiones que podran ser
consideradas para la segmentacin. La primera es el conjunto de
productos de la firma, las organizaciones definen las UEN segn lneas
de produccin, ya que, son los resultados mas tangibles de las
actividades de gestin. Los mercados, funciones y reas geogrficas
podras ser dimensiones validas tambin.
Otro aspecto importante es que no tiene por que basarse en un solo
criterio predominante. Lo mas probable es que tengamos un conjunto
de dimensiones geogrficas, funcionales, de mercado y de productos
que tomar en consideracin simultneamente. La esencia de la
segmentacin es la identificacin de todos los asuntos que exigen un
foco de atencin estratgica.
La segmentacin es una representacin compleja y dinmica del
propsito organizacional. Esta se desarrolla y refleja en aquellos
asuntos seleccionados como focos de atencin organizacional en
forma de unidades o de reas especiales de preocupacin.
Ajuste entre la estructura organizacional y la segmentacin
de negocios.
La segmentacin de los negocios est influenciada por los principios
empleados comnmente para disear la estructura organizacional de
una firma. La interrogante central en el diseo de la organizacin es
cmo identificar las responsabilidades que representan a la
principales tareas de la organizacin y asignar los niveles adecuados
de autoridad para permitir la obtencin de los recursos necesarios
para ejecutar la tareas asignadas.
El proceso de segmentacin del negocio se aplica a diferentes niveles
jerrquicos en la organizacin. El numero de UEN no deber ser tan
grande como para afectar la habilidad de los ejecutivos superiores
para comprender las caractersticas generales de cada negocio, la
segmentacin en una firma grande es amplia y agregada.
Las UEN estn compuestas por una pluralidad de productos y de
mercados que hay que deben ser identificados a travs de una
segmentacin secundaria que se produce a nivel de negocio, esta
provee de informacin para poder establecer prioridades
significativas para el desarrollo de cada segmento individual. Hay dos
alternativas extremas en relacin con la congruencia de negocios y
diseo:
Para una firma diversificada y descentralizada:

La segmentacin de negocios y diseo de estructura estn

estrechamente vinculados, un equilibrio es muy deseable, ya que
facilitara la formulacin e implementacin de estrategia (esto se da
cuando las UEN son enteramente autnomas y autosuficientes,
coincidiendo la estructura organizacional con la segmentacin); se
requiere una cantidad menor de esfuerzo de coordinacin entre las
unidades de negocio.
Situacin sin coincidencia:
Cada vez que las segmentaciones de negocios y organizacionales no
se equilibran, se genera una ambigedad significativa en cuanto a
responsabilidades estratgicas y operacionales. Existe una situacin
en que no hay ninguna coincidencia entre las tareas que se toman en
cuenta para el diseo organizacional y los focos de atencin que
deben considerarse para una adecuada segmentacin de negocios.
Cuando esto pasa, es necesario preparar una infraestructura de
mecanismos coordinadores horizontales. Los mas comunes son,
designacin de un gerente como vinculo, formacin de grupos de
estudio y comits.
Registro explicito de la segmentacin de negocios
Es importante que los ejecutivos lleguen a un consenso definitivo
sobre las unidades de negocios resultantes, la justificacin de la
segmentacin y la identificacin de los individuos responsables de la
formulacin e implementacin de la estrategia de negocios. Es difcil
llegar a un consenso en torno a la segmentacin de negocios entre
los ejecutivos, lo que recalca la complejidad de esta tarea, as como la
importancia de llevarla a cabo hasta completarla con xito.