MDULO INSTRUCCIONAL - MODALIDAD DISTANCIA.

CARRERA:
ASIGNATURA:
DOCENTE (ltimo grado acadmico o
ttulo profesional y nombre completo):
TELFONO:
SEMESTRE (mes ao a mes ao):
FECHA:

INGENIERIA COMERCIAL
TRABAJO EN EQUIPO
Dr. Patricio Moncayo Msc.
2991681
Octubre 2015 _ Febrero 2016
28 de sept.

INDICE
CAPITULO I .................................................................................................................................... 4
CAPITULO II ................................................................................................................................... 5
1. INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 5
2. DEFINICIONES ............................................................................................................................ 5
3. DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO................................................................ 8
3.1 Tipos de grupos ................................................................................................................... 9
4. 5 Cs DEL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................ 11
4.1 Complementariedad ......................................................................................................... 11
4.2 Coordinacin .................................................................................................................... 11
4.3 Comunicacin................................................................................................................... 11
4.4 Confianza.......................................................................................................................... 11
4.5 Compromiso ...................................................................................................................... 11
5. FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................... 12
6. FORMACIN DE UN EQUIPO ................................................................................................... 13
5.1 Requisitos .......................................................................................................................... 14
5.2 Obstculos......................................................................................................................... 14
5.3 Beneficios ......................................................................................................................... 14
6. FORMACIN DE EQUIPOS. ...................................................................................................... 14
6.1 La cohesin ....................................................................................................................... 15
6.2 La asignacin de roles y normas ....................................................................................... 15
6.3 La comunicacin ............................................................................................................... 16
6.4 La definicin de objetivos ................................................................................................. 16
6.5 La interdependencia positiva ............................................................................................ 16
7.
NORMAS Y FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA A LA HORA DE TRABAJAR EN
EQUIPO ........................................................................................................................................ 16
8.
SIETE IDEAS DE FUERZA PARA FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO ................................ 19
8.1 EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. ............ 19
8.2 LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. ..................... 20
8.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE ........................................................ 21
8.4 LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE
APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. ........................................................................... 21
8.5 TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE
EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.............................................................................. 22
8.6 EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. ........................................................ 22
8.7 CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.................................. 23
9.
FACTORES QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 23
10.
PASOS Y TCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO ........................................................ 23
10.1 TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. ............................................................... 25
10.2 MESA REDONDA. ............................................................................................................ 26
10.3 SEMINARIO...................................................................................................................... 28
10.4 ESTUDIO DE CASOS ......................................................................................................... 30
10.5 FORO ............................................................................................................................. 31
11.
LIDERAZGO .................................................................................................................. 31
11.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO ........................................................................................ 31
11.2 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO .............................................................................. 32
11.3 LOS LDERES COMO SEGUIDORES ................................................................................... 33
11.4 EL MODELO TRAYECTORIA-META DEL LIDERAZGO ........................................................ 34
11.5 ESTILO DE LIDERAZGO .................................................................................................... 35
12. MOTIVACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO. .............................................................................. 38
Las condiciones de la sinergia en un equipo ............................................................................... 39
2

12.1 JERARQUA DE LAS NECESIDADES ................................................................................... 41

12.2 JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS ...................................................................... 42
13.
FACTORES QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................ 43
13.1CONFLICTOS ENTRE GRUPOS ........................................................................................... 43
Conflicto .................................................................................................................................. 43
13.2 PREVENCIN DE LOS CONFLICTOS ..................................................................................... 45
13.3 VALOR DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO ....................................................................... 47
CAPITULO III. ............................................................................................................................... 49
ORIENTACIONES PARA EL APRENDIZAJE Y PARA EL REFUERZO DEL MISMO ......................... 49
ACTIVIDAD DE APLICACIN....................................................... Error! Marcador no definido.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ............................................ Error! Marcador no definido.
EVALUACIN FINAL.................................................................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV ................................................................................................................................ 50
TAREA PARA LOS ESTUDIANTES .............................................................................................. 50
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 51
BSICA........................................................................................ Error! Marcador no definido.
COMPLEMENTARIA .................................................................... Error! Marcador no definido.

CAPITULO I

OBJETIVOS

Conocer el concepto de equipo de trabajo, de tal manera que tengan la

oportunidad de ponerlo en prctica de manera personal o en su lugar de
trabajo

Comprender y manejar adecuadamente definiciones y trminos de la

asignatura generales.

Fomentar la solidaridad en el grupo con el fin de formar un equipo fuerte de

trabajo mediante objetivos comunes y obteniendo as un mayor beneficio
personal y social.

Realizar un trabajo de equipo, basado en la tica laboral, el orden y la

disciplina, que sustentan a un equipo de trabajo, de manera que el desempeo
y resultados, de todo el equipo, vayan mejorando continuamente.

Colaborar en forma ms eficiente y efectiva para que en el aula, organizacin o

empresa en la que se desarrollan, alcance los niveles de competitividad y
productividad que la sociedad moderna exige

CAPITULO II
DESARROLLO DE CONTENIDOS

1.INTRODUCCIN

Cuando los grupos desempean tareas operativas funcionan como equipos y tratan de
desarrollar condiciones de colaboracin llamadas trabajo en equipo. Aunque puede llamarse
equipo a toda una compaa de 5 000 empleados, en, est captulo se da una definicin ms
limitada del trmino. Aqu hablamos de los grupos pequeos con miembros que estn en
contacto constante. Si hubiese necesidad de distinguir los dos tipos de equipo, el de toda la
compaa se considerara como equipo institucional, y el grupo pequeo, como trabajo en
equipo o equipo operativo. Este ltimo se define como un grupo pequeo que colabora entre s
y que est en contacto y comprometido en una accin coordinada, cuyos miembros responden
responsable y entusiastamente a la tarea. Esta clase de genuino trabajo en equipo facilita la
tarea y generalmente incrementa satisfaccin en el trabajo

2.DEFINICIONES

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin
entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo
del resto de compaeros, no forma un equipo.
Un gran nmero de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto no implica que
se cumplan automticamente las promesas de una mayor productividad y eficiencia,
supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor nmero y variedad de
ideas. Una razn se encontrara en el hecho de que, al margen de las competencias y las
experiencias acumuladas por cada miembro, al interactuar entre s se fomenta la creatividad de
cada uno. Por tanto, si el grupo contiene una adecuada combinacin de cualidades, sus
componentes podrn explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.
Adems, los equipos entendidos como un conjunto limitado de personas comprometidas por
un objetivo comn, convencidas de que as podrn alcanzar con mayor facilidad sus objetivos
individuales- son ms eficaces al producir mayores resultados en trminos cuantitativos, lo que
significa tambin mejor calidad.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el
nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin
de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las
siguientes:
Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida"
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
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Hoy en da es muy difcil concebir el trabajo sin una disciplina de trabajo en equipo. Siempre
habr talentos solitarios que en determinados mbitos de la creatividad, literaria por ejemplo,
que producen individual y aisladamente. Cada vez ms el trabajo es participativo, no slo por el
hecho de contar con los dems, sino porque el trabajo en equipo no anula la actuacin
individual, aunque la subordina a los objetivos comunes.

El trabajo en equipo pone a pruebas la capacidad comunicacin. Es indispensable saber

expresarse y saber escuchar. El trabajo en equipo permite ampliar los propios puntos de vista,
opiniones o visin de los temas o problemas. Implica tambin someter el trabajo personal a la
crtica externa a nosotros, y valorar posiciones y criterios distintos a los nuestros.

Trabajando en equipo hay mayores posibilidades de conocer la verdad y ocasin de comparar y

correlacionar las diferentes formas de ver las cosas. Por otra parte, el trabajo en equipo nos da
posibilidad de enriquecer la personalidad en el trato con los dems, sobre todo si captamos y
aprendemos de ellos sus cualidades, si mutuamente nos ayudamos a corregir los defectos de
unos y otros.

A veces el trabajo en equipo cuesta ms porque pensamos que es mejor y ms rpido hacer las
cosas individualmente que ayudar a hacerlas o ensear a hacerlas a otros. Es una concepcin
equivocada y corta de miras. Hay cosas que o se hacen colectivamente o no se hacen,
precisamente porque suponen compartir objetivos, mtodos y a veces las herramientas de
trabajo.

El trabajo en equipo no slo favorece la confrontacin, sino que fomenta el pluralismo de

enfoques, la tolerancia, la complementariedad. Es muy necesario para adelantar con xito
cualquier proyecto, incluido el proyecto de vida, que necesariamente est ligado a grupos como
la familia, la empresa, el crculo de amistades, el equipo deportivo, y a otras formas asociativas
que requieren participacin y solidaridad para cumplir sus metas.
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En el grupo se da primaca a los aportes individuales. En cambio en el equipo se requiere tanto

el esfuerzo individual como el colectivo. Adems prima en l la integracin de voluntades hacia
un propsito comn. Y esto muchas veces es dispendioso en trminos de esfuerzo y tiempo,
pero vale la pena por los resultados que produce y por la mejora de sus integrantes.

Es propio del trabajo en equipo el compromiso y el sentido de pertenencia que genera en sus
miembros. Se mira el aporte de todos como valioso y vinculado al xito que se logre en la tarea
comn. Se aprende a ver la relacin que existe entre las tareas individuales y el objetivo comn.

El trabajo en equipo ayuda a madurar valores como la disponibilidad, la responsabilidad, la

sinceridad, la confianza, la tenacidad, la flexibilidad, el espritu de iniciativa y la comprensin

3.DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

Aunque ya se mencionaron algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
vamos a tratar ahora de precisarlas:
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor
similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero
son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma
actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la
labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su
conjunto sea un autntico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo
(no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras
que en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus
miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las
jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin
de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus
categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Grupo:

Asociacin de dos o ms personas que tienen objetivos comunes, que se perciben como grupo
y mantienen una estructura relativamente estable

3.1 Tipos de grupos

Formales: son creados por la empresa y diseados intencionalmente para dirigir a sus
miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo: grupos de
tarea.
Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin ninguna
direccin de algn rea operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.
NO TODOS LOS GRUPOS PUEDEN LLEGAR A SER EQUIPOS
GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO

Lder con orientacin clara

Liderazgo compartido

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y colectiva

El propsito del grupo coincide con la misin

El equipo tiene un propsito especfico con

organizacional ms amplia

el que debe cumplir

Productos de trabajo individuales

Productos de trabajo colectivos

Reuniones eficientes

Alienta el debate abierto y reuniones activas

Mide su eficacia indirectamente a travs de

para resolver problemas

la forma en la que influye en lo dems (ej.

Mide el desempeo de manera directa

Rendimiento financiero de la empresa)

evaluando los productos de trabajo

Debate, decide y delega

colectivos
Debate, decide y realmente realiza un
trabajo conjunto.

Tomando de: Katzenbach, J.

y Smith, K. 2000. El trabajo en equipo, ventajas y dificultades. U.S.A. Ediciones Granica, S.A. P. 83

Para irnos introduciendo cada vez ms en el tema me parece interesante presentar los principios
bsicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su libro Sabidura
de

los

equipos

(Editorial

Daz

de

Santos,APD).

Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro describen los
elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios encuentran su

10

base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para moverse por encima
de los papeles individuales y de la responsabilidad.

4.5 Cs DEL TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Complementariedad
Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.

4.2 Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.

4.3 Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la
perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

4.4 Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a
aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo
de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer
del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido
exitosa.

4.5 Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar
el trabajo adelante.
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La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un

proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de
autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como
considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos
superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En
l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos,
auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos
era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad
bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen
un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de
las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el
buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

5.FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egosmo en el grupo

Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua

Los objetivos a cumplir no estn claros

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6.FORMACIN DE UN EQUIPO
No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo.
Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo
en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar
autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual
cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de
trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por
lo que ms que complementarse se solaparan.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible
que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario
constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo,
derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) s debera
organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos
casos. Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo
podemos sealar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones
que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. No vale recurrir al equipo de trabajo
simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente
porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo
individual y la organizacin ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar
a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.

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5.1 Requisitos
a. Tener un objetivo en comn conocerlo y estar de acuerdo con el grupo.
b. Cooperacin que no es otra cosa que, obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.
c. Comunicacin.- Que se aplica al trato, correspondencia entre dos o ms personas. Adems
de la transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.
d. Involucramiento Que comprende el abarcar , incluir y comprender el trabajo a realizar
e. Compaerismo. Es el vnculo que existe entre los miembros del equipo, adems de la armona
y buena correspondencia entre ellos.
f. Espritu de Equipo

5.2 Obstculos
a. Cada persona tiene objetivos propios y no estn de acuerdo con los del grupo
b. Egosmo
c. Rumores y chismes
d. Desinters
e. Antagonismo
f. Individualismo

5.3 Beneficios
a. Para tu persona
b. Para tu empresa. Para tu desarrollo
d. Para tu pas

6. FORMACIN DE EQUIPOS.
Las cuestiones que se estudian a continuacin, son factores importantes a la hora de formar un
equipo

Cohesin.

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Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.

6.1 La cohesin
Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se
puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin
social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos
con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la
cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen
las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas,
resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas
habilidades, fortalezas y debilidades.

6.2 La asignacin de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite
al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en
muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los
integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias
reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que
los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se
encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

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6.3 La comunicacin
Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los
grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar
y recibir informacin.

6.4 La definicin de objetivos

Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el
trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su
misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".

6.5 La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante
aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes
tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para
sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de
modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los
individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes
a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las
partes".

7. NORMAS Y FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR EN

CUENTA A LA HORA DE TRABAJAR EN EQUIPO
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
caractersticas:

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1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes
fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un
equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros,
complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cules van a ser sus cometidos y cuales los objetivos
que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la
formacin de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso,
si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.
Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas
con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del
trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es
preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos
ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms
detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es
cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

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Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos,
etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin,
los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y cmo puede afectar a la remuneracin de sus
miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cul va a ser el cometido
de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el trabajo con
vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin
personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se
conozcan, que tengan confianza, que exista una relacin cordial. Es conveniente fomentar el
espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un
sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la
organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa.
Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy
interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio excursiones, equipos deportivos, etc-).
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:
Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les
ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte
para evitar conflictos.
Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina
tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.
Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren
sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales.
Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que
permite recuperar cierto optimismo.

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Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar
juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo
entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los
miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a
caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto
e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el
trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle
tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el
contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una
espiral negativa de la que difcilmente salga.
Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente
de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo
(coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del
lder, etc.)

8. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA FACILITAR EL

TRABAJO EN EQUIPO
8.1 EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de
los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica,
etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero
muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin
tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin
prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

19

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las
ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua
de la calidad.

8.2 LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas
que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo
es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denomin "la mquina".

Ms all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que
es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir
de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms
una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir
con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van...", y se desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y
cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por
calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan

resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos
resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre
satisfaccin individual y calidad organizacional.

En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
mayscula.

20

8.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado
(excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el
resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el
mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo.
Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la
calidad.

8.4 LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO

DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la
vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al
equipo en un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la
interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta
forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin
es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin
para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se
estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas
ms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este
aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender
cmo aprende.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad
para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una

21

oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar

los criterios de calidad, aprender.

8.5 TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS

REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha
observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de
formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman
parte activa de la gestin gerencial
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la
inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En
los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la
principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y
relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de
la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

8.6 EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan
eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es
empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin
ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta
determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal
corresponda slo a los ltimos aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere
aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la
Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

22

8.7 CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra
tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que
desarrolla, mantiene y mejora el proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad.
El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo
todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros
y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con
quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan
cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

9. FACTORES QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO

Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos, y metas comunes.
Conocer la etapa de desarrollo del equipo.
Organizacin interna.
Experiencia.
Flexibilidad.
Tiempo disponible.
Coherencia.
Buen clima interno.
Participacin.
Buen liderazgo

10.PASOS Y TCNICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Las tcnicas son procedimientos que se utilizan luego de identificado el problema, buscar las
soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la ms adecuada, segn el caso y el
grupo en el que se vayan a desarrollar.

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 Son caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir,
pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las
actividades del equipo.
Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos
los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA ELECCIN DE UNA TCNICA.
Objetivos que se quieren conseguir.
La madurez del grupo
El tamao del grupo
El ambiente fsico
El medio externo
Los miembros del grupo: edad, intereses, experiencias anteriores.
REGLAS VLIDAS PARA TODAS LAS TCNICAS:

No son un folleto de instrucciones que se aplica mecnicamente.

Conocerla bien antes de usarla

Seguir en lo posible el procedimiento indicado

Deben aplicarse con un objetivo definido.

Requieren una atmsfera cordial

Necesitan actitud cooperante,

Debe aumentarse en lo posible la participacin activa de los miembros del grupo.

Debe adquirir conciencia de grupo

El animador debe tener entonces una idea clara de su papel y desempeo lo mejor
posible, adems que la experiencia es fundamental en este trabajo.

EL PAPEL DEL ANIMADOR EN EL EQUIPO

Puede resumirse en los siguientes puntos:

24

Concretar el objetivo del trabajo del grupo.

Facilitar los intercambios de pareceres pon medio de preguntas, sugerencia etc

Dar a los diferentes puntos de vista una misma oportunidad de ser considerados y
examinados por el grupo.

Mantener orden durante el trabajo.

Conceder con equidad la palabra a los diversos miembros del grupo

Mantener el orden y equilibrio durante el trabajo.

Hacer de vez en cuando un balance o resumen de lo que se ha dicho y hecho

10.1 TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

a) Objetivos
Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del
Equipo.
Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones
con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.
b) Descripcin
En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de
preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen
dos tipos de preguntas:
- Informativos o de memoria
- Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductoras, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.

c) Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.

Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

25

Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.

Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen
desaliento o prdida de inters.

Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con
un SI o con un NO.

Utilice los refuerzos positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

Evaluar el logro de los objetivos.

10.2 MESA REDONDA.

a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
Profundizar en los distintos aspectos que plantea un problema a partir de diferentes puntos de
vista.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede
haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin
y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el
auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn
estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado.

26

El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del
tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar
el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a
cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo
conversacin (no se permiten los discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador,
dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden
exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un
tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho
y aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una
exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente
positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu
de reflexin. Permite al conductor observar en su conducida participacin, pensamiento y
valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el
trabajo en equipo.
d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que
se

fomenta la

indisciplina.

Exige

mucho

tiempo

para ser llevada

a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el
moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.
Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan
conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.

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Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.

10.3 SEMINARIO
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
Al anlisis de los hechos.
A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
Al pensamiento original.
A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las
necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes
en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a
usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y
sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar
su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin. Se
coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada
uno de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en
equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las
fechas de reuniones del seminario.

28

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del
equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que
fue dividido el tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser
repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta
tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y
preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea
problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para
la investigacin y para el estudio independiente.
c) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
d) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de
investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

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10.4 ESTUDIO DE CASOS

a) Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos
el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una
grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a
los reales.
c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

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Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la
discusin.

10.5 FORO
a) Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El
moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las
formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).
Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita
al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener
una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

11.LIDERAZGO
11.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un aspecto importante (de la administracin, pero no lo es todo). A los gerentes
se les exige que planeen y organicen, por ejemplo, mientras que el papel ms importante de un

31

lder es influir a otros a lograr con entusiasmo objetivos especficos. Esto quiere decir que los
lderes fuertes pueden ser gerentes dbiles si sus errores en la planeacin llevan a su grupo por
el camino equivocado. A pesar de que puedan hacer que su grupo trabaje, no pueden lograr que
tome la direccin correcta para alcanzar los objetivos de la organizacin. Tambin pueden darse
otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil y aun as ser un gerente
relativamente eficiente, especialmente si administra gente que comprenda claramente su
trabajo y adems le guste. Este conjunto de circunstancias se presentan con menor frecuencia,
por lo que es de esperarse que los ejecutivos excelentes tengan una buena dosis de habilidad
de liderazgo
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder
puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

11.2 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

Anteriormente se crea que las cualidades personales eran la mayor fuente de un

liderazgo

exitoso,' pero en la actualidad se da ms importancia a la identificacin de los comportamientos

de liderazgo, las habilidades y la actuacin, en lugar de subrayar las cualidades personales. Los
lderes ponen en prctica tres diferentes tipos de habilidades -tcnicas, humanas y
conceptuales. Aun cuando estas habilidades se interrelacionan en la prctica, para estudiarse
deben considerarse separadamente.

LAS HABILIDADES TCNICAS.-Son los conocimientos y aptitudes de la persona sobre

cualquier tipo de procedimiento o tcnica, como por ejemplo, los adquiridos por los
contadores, ingenieros, mecangrafos o herreros. Estas tcnicas representan el aspecto
distintivo del desempeo del Trabajo operativo, y conforme los trabajadores son
promovidos a desempear responsabilidades de liderazgo sus habilidades tcnicas se
van haciendo menos importantes, segn se muestra en la figura 8-1. Poco a poco
dependen ms de las habilidades tcnicas d sus subordinados, y en muchos casos
nunca han practicado algunas de las tcnicas que supervisan.

LAS HABILIDADES HUMANAS Son la capacidad de trabajar eficientemente con la gente

y formar un equipo de trabajo. Ningn lder, en ningn nivel organizacional, se sustrae
de la necesidad de poseer tcnicas humanas eficientes, ya que stas son una parte
sustancial de su conducta.

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LAS HABILIDADES CONCEPTUALES.- Son la capacidad de pensar en trminos de modelos,

marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. Se vuelven ms
importantes en posiciones gerenciales de alto nivel. La habilidad conceptual tiene que
ver con las ideas, mientras la habilidad humana se interesa por la gente como la
habilidad tcnica lo hace con las cosas.

Analizar las habilidades de liderazgo ayuda a explicar por qu existen excelentes jefes de
departamento que se convienen en directivos mediocres. En algunos casos stos carecen de una
adecuada combinacin de habilidades necesarias para un empleo de mayor nivel,
principalmente mayores habilidades conceptuales.
Un liderazgo exitoso requiere un comportamiento que una e impulse a los seguidores hacia
objetivos especficos en situaciones particulares. Los tres elementos -lder, seguidores y
situacin- son variables que se afectan entre s y que determinan el comportamiento de
liderazgo apropiado.

En algunas ocasiones los lderes deben resistir la tentacin de ser visibles en una situacin
determinada, pues aunque el buen liderazgo implica un conjunto de comportamientos, no debe
confundirse con la realizacin de actividades cuando stas no son necesarias. Por otro lado, la
agresividad y una constante interaccin con los dems tampoco garantizan un buen liderazgo.
.4 veces una accin apropiada de liderazgo consiste en permanecer a un lado para no presionar
al grupo, estar callado para que otros hablen, permanecer tranquilo en momentos de alboroto
o bien dudar y demorar decisiones.

11.3 LOS LDERES COMO SEGUIDORES

Con pocas excepciones, los lderes en las organizaciones son tambin seguidores.` Casi siempre
dependen de alguien ms. Aun el director general informa al Consejo Directivo. Los lderes
deben ser capaces de desempear ambos papeles inteligentemente y relacionarse tanto con los
niveles de arriba como con los de abajo: necesitan el apoyo y la confianza de las autoridades,
tanto como de sus seguidores. En las organizaciones formales con varios niveles en la estructura,
uno de los primeros requisitos del lder es su capacidad de subordinacin. Es sta la llave que
abre la puerta de las oportunidades de liderazgo y, mantiene al lder en equilibrio con el resto
de la organizacin.
33

Qu debe hacer el lder para lograr estos comportamientos de los emplea dos? La siguiente
seccin presentar un modelo de la conducta de liderazgo que explica lo relativo a sus metas,
as como un sistema de apoyo para alcanzarlas.

11.4 EL MODELO TRAYECTORIA-META DEL LIDERAZGO

Robert House y otros han desarrollado y refinado una visin de este modelo de liderazgo que se
deriva del modelo de motivacin por expectativas.' El modelo trayectoria-meta de liderazgo
establece que el trabajo del lder consiste en crear un ambiente laboral a travs de estructura,
apoyo y recompensas que ayude a los empleados a alcanzar las metas de la organizacin. Los
dos papeles ms importantes que se presentan son el de crear una orientacin hacia las metas
y el de mejorar la trayectoria que se seguir para que stas se logren.
Establecimiento de metas
El establecimiento de metas desempea un papel central en el proceso trayectoria-meta.
Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el desempeo exitoso, tanto a
largo plazo como a corto plazo.
El proceso del establecimiento de metas requiere cudo menos cuatro pasos: definir las metas;
establecer metas especficas; hacerlas desafiantes y dar retroalimentacin acerca de su
cumplimiento.

Definicin de metas.-Una adecuada definicin de metas requiere que el lder explique los
propsitos que existen detrs de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la
situacin, la gente necesita metas que le sean importantes para que se sienta completamente
motivada
Metas especificas
Las metas deben ser tan especficas como sea posible, para que los empleados sepan cuando se
alcanzan. No es suficiente decir: ''Haz lo mejor que puedas", porque esa clase de meta no es, lo
suficientemente especfica para la mayora de las personas.
Dificultades de las metas.Hasta cierto punto es, sorprendente que la mayora de los empleados trabajen ms cuando
tienen metas difciles por cumplir, que cuando tienen metas fciles."' L as metas difciles,
Ofrecen un reto que atrae al deseo de logro de los empleados. Sin embargo, para lograr el

34

cumplimiento de metas difciles los gerentes usualmente invitan a los empleados a participar en
el proceso de metas. De esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de
alcanzar la meta
Retroalimentacin sobre el avance hacia las metas.Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentacin acerca de que tan bien
las est alcanzando. De otra manera est "trabajando en la obscuridad" v no tiene forma de
saber que tanto xito logra. Los equipos de jugadores, necesitan saber sus anotaciones para que
se mantengan motivados y lo mismo puede decirse de un equipo de trabajo en la lnea de
produccin o en la oficina. La retroalimentacin sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor
desempeo, y la retroalimentacin autogenerada es particularmente una herramienta poderosa
de motivacin.
Mejoramiento de la trayectoria'
Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad del proceso
de liderazgo trayectoria-meta. Los lderes tambin necesitan considerar algunos factores
contingentes (tales como las caractersticas de la personalidad del empleado y la naturaleza de
la tarea) antes de decidir qu hacer para facilitar la trayectoria hacia la meta. A continuacin se
presentan comentarios sobre ideas orientadas a la trayectoria, incluyendo la administracin por
objetivo.

11.5 ESTILO DE LIDERAZGO

Teora x Teora y
Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen
en la teora X en la forma siguiente:
La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las
actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para
organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin
a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y
debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo
con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio.
Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si
pueden, lo evitarn.

35

Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas,
controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza
en la obtencin de los objetivos organizacionales.
Los seres

humanos normales (promedio)

prefieren ser

dirigidos, desean evitar

responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la
responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes
sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al
cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras
organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar
para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad
de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus
propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la
realizacin de los de los de la organizacin.

La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms
importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por
ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos
de la organizacin.

La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad

en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la
poblacin, no en una forma limitada.
En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano
normal no se aprovechan ms que de modo parcial.
Lderes positivos y negativos
Los lderes pueden ser positivos o negativos, y los que intimidan suelen ser lderes negativos.
Utilizan su poder y estatus de una manera antisocial. Un acosador es una persona que se
comporta de una forma que puede satisfacer sus necesidades de emocin, estatus, beneficios

36

materiales o procesos grupales, y no reconoce ni busca satisfacer las necesidades y los derechos
de quienes resultan afectados por su comportamiento.
Muchas veces, un lder o agente de cambio pierde de vista las implicaciones de la jerarqua de
las necesidades humanas: trata de influir en otros atendiendo a necesidades que, de momento,
no son las de mayor importancia para ellos.
Ejemplos similares se pueden producir en las relaciones familiares, en la relacin de
dependencias gubernamentales con el pblico, en las relaciones internacionales, en las
relaciones entre organizaciones religiosas y sus adeptos, en todas las actividades sociales de la
vida.
Es claro que la jerarqua o el orden de la fuerza, con que influyen las necesidades en un individuo
o grupo suele ser relativamente constante durante mucho tiempo. Pero tambin puede variar
estas etapas de la existencia tanto del individuo como del grupo, o bien como en situaciones de
crisis repentina puede cambiar radicalmente en horas o minutos.
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por
su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales
con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable,
reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.

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Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra

conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros
del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto
a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

12. MOTIVACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

Es probable que todos hayamos escuchado muchas veces preguntas o declaraciones como las
siguientes:
- Cmo se puede motivar a esa persona para que haga algo a fin de resolver su problema?
- Qu se puede hacer para motivar a los estudiantes para que se interesen en su trabajo
escotar?;
- La cualidad principal de un buen lder ha de ser la de saber motivar a sus seguidores en una
direccin determinada.
En estas frases detectan dos implicaciones importantes sobre el concepto de motivacin:
1, La motivacin impulsa, energiza, hace actuar a las personas hacia el logro de ciertas metas.
2. Una persona puede transferir, inyectar motivacin en otra.
En principio, hay que estar de acuerdo con la primera de esas dos implicaciones, pero no con la
segunda. La energa, el potencial para actuar en una determinada direccin, para alcanzar
determinadas metas, est en todos nosotros. Cuando nos parezca que una persona no est
motivada, debemos preguntarnos y que ser lo que est impidiendo que ese impulso
movilizador se manifieste.
Por lo tanto, una de las funciones del lder, maestro, instructor, supervisor... no es motivar: es
ms bien ayudar a crear condiciones que liberen la salida o expresin de esa energa
potencialmente creadora que hay en todo ser humano.
La conducta motivada tiene cuatro caractersticas principales que la diferencian de la conducta
no motivada:

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1. la conducta motivada es cclica,

2. los motivos hacen selectiva tanto la conducta como la experiencia en el organismo,

3. la conducta motivada comprende e1 aumento de la actividad, y es relativamente persistente,

4. la conducta motivada es homeosttica. La homeostasis es un proceso a travs del cual se
mantienen en equilibrio los fenmenos fisiolgicos internos del organismo. La conducta con
frecuencia complementa este proceso y, por lo tanto la conducta puede ser considerada, por lo
menos parcialmente, homeosttica en su naturaleza propia.

El xito del lder o agente de cambio se ver grandemente afectado por su capacidad para
diagnosticar cules son las necesidades ms fuertes del grupo y las suyas propias en distintos
momentos y situaciones.
Sinergia: situacin en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo
resultados superiores a los que obtendran individualmente.

Las condiciones de la sinergia en un equipo

'El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo, cada persona
necesita expresar su punto de vista.
2do Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia el paso
siguiente,
3ro El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los
integrantes del equipo crean opciones o alternativas vlidas, a la vez que deciden que est
dispuesto a aportar cada uno guiados por un coordinador del grupo.
4to Asumir diferentes roles: Es natural y adems necesario que cada miembro de un equipo
asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos
o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingls en formacin de equipos,
Meredith Belbin, en su teora sobre roles, recomienda la participacin de nueve roles diferentes
en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no sern necesarias nueve personas,
algunas suelen tomar ms de un rol para s:
El Coordinador

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Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de
decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo
de lder.
Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se
concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite
seguridad y es confiable. Brinda toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin
hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se
siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo
necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
El Creativo
Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es una persona llena
de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para
comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces lo dems no lo comprenden enseguida,
cuando sus ideas afloran, sino ms tarde.
El Investigador
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar
que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de
ste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u
otras fuentes externas, las cuales podran serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser
demasiado optimista y puede perder el inters cuando cesa el entusiasmo inicial.
El Impulsor
Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para
superar obstculos. Su carcter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien
integrado, su energa empuja a los dems para avanzar en el trabajo
El Evaluador
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas,
valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda
decidirse por la alternativa ms adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para
inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crtico.
El Cohesionador
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Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha a los dems. Evita los

enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros.
Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los dems, sirve de puente en el manejo de
conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fcilmente influenciable.
El Implementador
Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y
realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En
ocasiones,

puede

ser

inflexible

lento

en

sus

respuestas

al

cambio.

El Finalizador
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se
ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es
esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse
excesivamente y no le agrada delegar.
El Especialista
Est interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos
tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

12.1 JERARQUA DE LAS NECESIDADES

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Tomado de: conamorpublicidad.wordpress.com

Admitiendo que existe motivacin (impulsos para actuar hacia el logro de objetivos) en todo ser
humano, de dnde surge o dnde se origina esa energa?
Todos tenemos una serie de necesidades que deben ser satisfechas. Algunas exigen satisfaccin
con mucha frecuencia y sus requerimientos son altamente especficos. Otras parecen exigir poca
atencin y sus requerimientos pueden ser variados, indirectos, a veces indescifrables.
Los cientficos de la conducta humana estn de acuerdo en cuanto a la existencia de necesidades
y cules son ms vitales. Los desacuerdos surgen en cuanto al nmero de stas, los nombres que
se les debe dar y el orden de importancia de las menos vitales.
Abraham Maslow, psiclogo estadounidense, agrup, dio nombre y coloc en un cierto orden
un nmero de necesidades humanas. Dado que su Jerarqua de Necesidades se ha convertido
en una referencia ordinaria al hablar de motivacin, se expone aqu como base de anlisis

12.2 JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades fisiolgicas incluyen cosas necesarias para el sostenimiento de la vida, como
descanso, alimentacin, temperatura dentro de ciertos mrgenes...
Las necesidades de seguridad son una proyeccin hacia el futuro de las fisiolgicas. Incluyen
conceptos como seguridad en el trabajo, seguridad de tratamiento mdico en una emergencia...

Las necesidades sociales incluyen la necesidad de sentir que uno es aceptado por los dems, que
pertenece a algn grupo (vecindario, familia, club), que es importante para determinadas
personas.Las necesidades del yo reflejan la necesidad de sentirse satisfecho con uno mismo, de
sentir que uno posee cualidades o capacidad para lograr determinadas metas que uno aprecia,
confianza en uno mismo.

Las necesidades de autorrealizacin nos impulsan a tratar de desarrollar y utilizar nuestras

capacidades al mximo: invencin, creacin, descubrimiento, llegar ms all.
De acuerdo con el concepto de jerarqua, para que las de nivel superior se hagan sentir como
fuerzas motivantes es preciso que estn adecuadamente satisfechas I

Por ejemplo las necesidades sociales no aparecern como tales es decir, no urgirn su
satisfaccin mientras las de nivel inferior, las fisiolgicas, no estn completamente satisfechas.

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Si es cierto que no slo de pan vive e) hombre, lo que Maslow viene a explicar es que el
hombre vive slo de pan si no tiene otra cosa. La energa del hombre que pasa hambre,
difcilmente puede dedicarse a otras actividades que no estn dirigidas a satisfacer esa
necesidad primaria. De forma anloga, es difcil disfrutar relajadamente de un concierto si a uno
le persigue la preocupacin de que dentro de dos das se quedar sin empleo.

13. FACTORES QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

13.1CONFLICTOS ENTRE GRUPOS
Conflicto
Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o
afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia
e interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde
sus formas ms leves hasta los actos de violencia ms abiertos.
El proceso del conflicto
El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:
Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la
presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan
llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el
conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicacin, estructura y variables personales.
Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto
cuando una o ms de las partes son afectadas, y estn conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que est personalizado.
Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta etapa los temas problemticos
tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el
conflicto.
Adems las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la
gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

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Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la
otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no
cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (ni asertiva ni cooperativa),
complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad
como en cooperatividad.
Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones,
acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenciones
de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las
intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos los comportamientos abiertos a
veces se desvan de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinmico
de interaccin. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes tcnicas de manejo
de conflicto:
Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y
resolverlo a travs de la discusin abierta.
Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin
de cada parte en el conflicto.
Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansin de
recursos puede crear una solucin
Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre
las partes en conflicto.
Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su
autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio del comportamiento para
alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organizacin y los
patrones de interaccin de las partes en conflicto.

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En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre
disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las tcnicas de manejo de
conflicto.
Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto como son:
Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles
de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos
gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y
regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para
romper el statu quo.
Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito en contra de la mayora
de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.
Crear conflicto funcional
La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar como: Un
ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que
recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

13.2 PREVENCIN DE LOS CONFLICTOS

Debido a las grandes dificultades que supone reducir un conflicto inter-grupo, es deseable tomar
medidas preventivas. Cmo podemos hacer esto? Paradjicamente, algunas de las estrategias
podran consistir en plantearse la premisa fundamental en la que se basa la organizacin y que
se aplica a la divisin de trabajo.
Una vez que una autoridad ha decidido dividir las funciones entre los distintos departamentos c
grupos, se ha introducido ya con eficacia una competicin inter-grupal. En efecto, al realizar
cada grupo su tarea tiene que competir entre s para copar los escasos recursos y las:
recompensas que esa autoridad superior les promete.

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El mismo concepto de divisin de trabajo implica una reduccin de la comunicacin y de la

interaccin entre los grupos, con lo que se hace posible que se produzcan distorsiones
perceptivas.
El planificador que desee evitar la competicin inter-grupo no debe abandonar el concepto de
divisin de trabajo, pero tiene que compensar sus efectos negativos de algn modo.
1, Se debe dar un nfasis mayor a la eficacia del grupo como un todo, y, adems, al papel de los
departamentos en cuanto contribuyen a esa eficacia. Se debe, pues, medir el valor de cada
departamento sobre la base de su contribucin al esfuerzo total ms que de su eficacia
individual.
2. Se debe estimular un alto nivel de interaccin y una comunicacin frecuente entre los grupos
para que trabajen en problemas de coordinacin inter-grupo y se ayuden entre s. La
organizacin debe brindar sus recompensas sobre la base de la ayuda que los grupos se ofrecen
entre s.
3. Debe haber una frecuente rotacin de miembros entre los grupos o departamentos, con lo
que se estimula un alto nivel de comprensin mutua y el entendimiento de los problemas de los
dems. 4. Evitar una situacin de ganancias y prdidas. No se debe colocar a los grupos en la
tesitura de competir entre s para obtener una recompensa. Hay que, por el contrario, subrayar
todo lo que suponga reunir los recursos para incrementar al mximo la eficacia de la
organizacin. Se deben repartir las recompensas equitativamente entre los distintos grupos o
departamentos.
La mayor parte de los directivos encuentran que es difcil alcanzar el ltimo de los puntos, debido
a la creencia tan arraigada de que se puede aumentar el rendimiento enfrentando a un
departamento con los dems, y colocndoles en una situacin de competencia. En algunas
circunstancias esto puede ser, a la larga, eficaz, pero son innegables las consecuencias negativas.
En consecuencia, si un directivo desea impedir estos resultados negativos de una situacin de
ganadores y perdedores, debe encararse con la posibilidad de que hay que abandonar las
relaciones de competencia y buscar, en cambio, una colaboracin inter-grupo que apunte hacia
los objetivos de una organizacin.
Conseguir tal estrategia preventiva suele ser ms difcil debido, en parte, a que la mayor parte
de las personas no tienen experiencia para estimular y dirigir las relaciones entre los
colaboradores.

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Sin embargo, es patente, si tenemos en cuenta las organizaciones que utilizan el Plan Scanlon,
que no slo es posible establecer unas relaciones de colaboracin, incluso entre los obreros y la
direccin, sino que tambin es cierto que donde esto ha sido realizado, la eficacia del grupo y
de la organizacin ha sido tan alta o ms alta incluso que en condiciones de competencia.
Una vez que el conflicto se ha planteado, las soluciones son difciles. Globalmente, habra que
dirigir el esfuerzo a reducir o disolver la hostilidad:
a) Reduccin de la susceptibilidad personal frente a la amenaza supuesta.
b) Reduccin de las barreras contra la comunicacin. Existen, normalmente, ms posibilidades
de romper el crculo vicioso cuando ste depende de normas compartidas que cuando
representa la accin personal de un individuo.
c) Cambio de las normas del grupo por la participacin conjunta.
- Las normas del grupo A con respecto al grupo B deben cambiarse y los miembros del grupo B
deben percibir que las normas del grupo A estn cambiando.
- Las normas del grupo B con respecto al grupo A deben cambiarse y los miembros del grupo A
deben percibir que las normas del grupo B estn cambiando.

13.3 VALOR DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO

Para muchas personas, afrontar el conflicto no es fcil. Cuando se ven en la necesidad de
negociar o enfrentarse a otros, algunos directivos pueden fcilmente sentirse inferiores o
cohibidos ante el poder del otro o ante las reacciones imprevisibles del grupo en conflicto. En
tales circunstancias, las alternativas ms habituales son reprimir los sentimientos (tctica de
evitacin) o dejarse llevar por el enojo (tctica de la imposicin). Ninguna de estas estrategias
es productiva.
Algo constructivo, por el contrario, es practicar comportamientos asertivos. Puede resultar una
forma correcta de fortificar la propia seguridad y es aplicable a cualquier mbito de la existencia.
La asertividad es el proceso de expresar sin miedo sentimientos, pedir favores razonables,
manifestar francamente desacuerdos, dar y recibir feed-back con honestidad. El individuo

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asertivo no teme pedirle a otra persona que modifique su comportamiento ofensivo y no se

siente incmodo por tener que negar una peticin que considera poco razonable. La
capacitacin en asertividad consiste en adquirir progresivamente facilidad y eficacia para sortear
situaciones generadoras de ansiedad.
Normalmente, ser asertivo en una situacin cualquiera requiere cinco etapas:
1. Describir el comportamiento. (Cuando usted se comporta de ese modo...)
2. Expresar los sentimientos. (Ante su intervencin, me he sentido...) 3. Hacer nfasis. (Ya
entiendo por qu usted...)
4. Negociar un cambio. (Yo quiero que usted...)
5. Indicar las consecuencias. (Si usted hace eso...)
Cuando se hallan ante una situacin molesta, tensa o simplemente intolerable, las personas
asertivas (a describen, expresan con claridad sus sentimientos y sienten empata por la posicin
del otro. Entonces ofrecen alternativas y sealan las consecuencias de las opciones que
proponen.
No siempre es necesario recorrer las cinco fases. Depender de la importancia del problema y
de la relacin de los que intervengan en l. Como mnimo, s es importante describir la situacin
actual y formular recomendaciones de cambio.
El comportamiento asertivo casi siempre es ms eficaz cuando integra varios componentes
verbales y no verbales. El contacto ocular es un medio de expresar sinceridad, en tanto que una
postura erguida y una posicin directa del cuerpo hacia el otro pueden incrementar el impacto
del mensaje. Son indispensables las expresiones faciales congruentes y el tono de voz debe ser
firme pero modulado. Tal vez lo definitivo sea la expresin franca, espontnea y decidida de una
actitud honesta: Me sienta mal, Toms, que como regla general entregues los informes sin
corregirlos adecuadamente.

48

CAPITULO III.
GUA DE ESTUDIO
ORIENTACIONES PARA EL APRENDIZAJE Y PARA EL REFUERZO DEL MISMO

Lea detenidamente lo expuesto en el mdulo instruccional y fuentes adicionales.

Utilice, esquemas, mapas conceptuales, mapas mentales, mentefactos etc que le

permitan sintetizar la informacin de manera clara y coherente.

Lea informacin adicional que le permita realizar el ensayo cuando la instruccin lo

amerite.

Sitese en su entorno de desempeo profesional, para argumentar su trabajo en lo que

ha ensayos se refiere.

La extensin del ensayo debe ser de dos a tres pginas, no olvide que el mismo debe

estar redactado con: introduccin, contenido o cuerpo, conclusiones

Lea informacin adicional que le permita realizar el trabajo, sealando argumentaciones

referentes.

Utilice como referencia para argumentaciones la pgina:

http://issuu.com/estandares/docs/modulo_argumental/19

Observe por lo menos dos veces el video , cuando su tarea lo requiera , obtenga ideas

principales y secundarias, argumente su anlisis, y sus estrategias de solucin con lectura

adicional

Investigue el tema a abordar, adems de cmo realizar ordenadores grficos, puede

descargar gratis de internet el programa adecuado para hacer sus trabajos, esto ser tomado en
cuenta el momento de evaluar su tarea.

Revise las pautas para el organizador grfico que escoja y argumente su trabajo

49

CAPITULO III
TAREA PARA LOS ESTUDIANTES

TRABAJO EN EQUIPO
TAREA N 1
Utilice la siguiente pgina para realizar su tarea
http://lapatriaenlinea.com/?nota=38123
Luego de realizar una investigacin bibliogrfica, realice un ensayo en el que se enfoque la
importancia del trabajo en equipo a nivel personal, organizacional y social.
TAREA N 2

Realice un MAPA MENTAL (REVISE INFORMACIN DE CMO

REALIZARLO). Sobre las 5cs de un trabajo en equipo, en el que tambin se
establezcan factores para llegar a cumplirlas.

TAREA N 3

Observe la pelcula duelo de titanes en el link http://es.gloria.tv/?media=278725

Describa en pocas palabras, la escena de la pelcula que represente cada etapa del trabajo en
equipo.
SEGUNDO PARCIAL
TAREA N 4
Algunos son los rasgos y habilidades que debe tener un lder, escoja un lder cualquiera y seale
de forma clara estos aspectos, argumentando su respuesta

Lea el siguiente link y realice 5 conclusiones que enfoquen al lder escogido con
lo que manifiesta la lectura.

http://www.estrategiaynegocios.net/blog/2012/09/13/la-importancia-del-liderazgo-en-losequipos-de-trabajo/

50

Realice un ordenador grfico (MAPA MENTAL) sobre los pasos para realizar
reuniones eficaces aspectos que se deben tomar en cuenta, sugerencias y
dificultades que se puedan encontrar y cmo superarlas.

TAREA N 5

Observe el siguiente link https://www.youtube.com/watch?v=AMH1f9XmG-k

Escriba en 10 lneas aquellos aspectos que le impactaron del video y de cmo ha

sido su experiencia personal sobre conflictos.

Luego de leer el link : http://jcvalda.wordpress.com/2012/11/25/gerencia-enaccionempowerment-y-trabajo-en-equipo/

Estructure una idea principal y 3 secundarias de la lectura.

TAREA N 6

Existen 17 leyes del trabajo en equipo. Observe el video y escriba un ejemplo de

cada ley, en la vida cotidiana en donde se establezca la misma. Haga un
comentario

corto

en

el

que

argumente

su

ejemplo

https://www.youtube.com/watch?v=2-zCR9Q70VM

BIBLIOGRAFA
FUENTES IMPRESAS

Betel,

Campion,

Massart

,Narvez,

Raunich,

Rodrguez.2001.

Tcnicas de trabajo en equipo.

Avendao, Medina, a & Pinedo. 1996. Liderazgo y comunicacin en la

Organizacin Social. Pontificia Universidad de Chile.

CIDE 1992.Tcnicas participativas para la educacin popular Santiago de

Chile. tomo II.

REVISTAS ESPECIALIZADAS

51

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm
www.rrhhmagazine.com/articulos.es
www.microsoft.com/spain
www.aprendemas.com

52