Contenido

4.1 Anlisis de la cadena de valor...............................................................2

4.1.1 TEORIA DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER....................2
4.1.2 La cadena de valor en la toma de decisiones....................................3
4.2 Sistema de costeo basado en actividades (ABC)...................................5
4.2.2Fundamentos del costo directo y del costeo adsorbente....................8
4.2.3 Determinacin del costeo de producto y servicio con ABC..............11
Bibliografa................................................................................................... 16
Conclusin................................................................................................. 16

4.1 Anlisis de la cadena de valor

La Cadena de Valor de Michael Porter:
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene
una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el
margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen
se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja
Competitiva .

Michael Porter

4.1.1 TEORIA DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL

PORTER
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de
valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artculo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor
y
del
margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son
las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al

comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez

en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, as como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms
eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
1.-Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es
donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo
de la empresa.
2.-Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
3.-Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
4.-Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la
gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no
est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la
cadena completa.

4.1.2 La cadena de valor en la toma de decisiones

(RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA)
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin
con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo
mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en trminos estratgicos es una poderosa herramienta que
debe ser usada por cualquier estratega.

APLICACION DEL MODELO

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te
recomendamos seguir estos pasos.
Paso 1 Identificar las sub actividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las sub actividades
especficas crea valor. Hay tres tipos diferentes de sub actividades:
Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el
marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las sub actividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la
venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial,
las sub actividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades
directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con
el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra incluir
anuncios de revisin y edicin.
Paso 2 Identificar las sub actividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
sub actividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por
ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a la
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las sub actividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar
la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay
un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de
recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las sub actividades y enlaces que te ha identificado, y
piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo).
ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR
Consejo 1:
La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del
negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de

valor, debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus
competidores o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de
cambios. Priorice los cambios y enfquese en los que ms impactan al
cliente.
Consejo 3:
En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista
amplio, es decir estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms
detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.
Los sistemas de acumulacin de costos pueden en un momento
determinado fijar las pautas de gestin y cambiar la manera de tomar
decisiones de los responsables del rea financiera y de la alta gerencia.
La acumulacin y clasificacin de la informacin referente a los costos de los
productos que produce la empresa, son labores muy importantes en la
consolidacin de la empresa como unidad productiva.
En general la acumulacin de costos se podra catalogar como la recoleccin
sistemtica y organizada de datos de costo mediante un conjunto de
procedimientos o sistemas. La clasificacin de costos se dara como la
agrupacin de todos los costos de produccin en varias categoras con el fin
de satisfacer las necesidades de la administracin.
Conceptualizacin:
Los costos unitarios facilitan la valuacin del costo de los productos
vendidos y de los inventarios finales.
Pero se debe tener en cuenta que un nmero de datos indeterminados que
solo indique el valor del costo total de produccin suministra informacin
intil acerca de la funcin productiva y operativa, ya que el volumen de
artculos producidos vara de periodo a periodo. As, a encontrar esta
falencia se debe buscar un comn denominador que nos explique de
manera clara el comportamiento de los costos dentro de las fases
productivas.

4.2.1Cambio de acumulacin de costos a la

administracin de costos
Acumulacin de costos
Una adecuada acumulacin de costos suministra a la gerencia una base
para pronosticar las consecuencias econmicas de sus decisiones y le da pie
para realizar mejoras en sus niveles de produccin realizndose preguntas

como: Que productos deberan producirse?, Debera ampliarse o reducir

un departamento?, Qu precio de venta se debe fijar?, Debera
diversificarse la lnea de productos? y muchas otras que en un momento
determinado le ayuden a mejorar su nivel productivo.
Sistema peridico de acumulacin de costos
Este sistema suministra informacin bastante limitada del costo del
producto durante un periodo y necesita que se realicen una serie de ajustes
al final del periodo para determinar el costo de los productos terminados.
Estos son realizados en el sistema de contabilidad financiera. Los
inventarios fsicos peridicos se toman para ajustar el inventario para as
determinar el costo de los productos terminados.
Un sistema peridico se considera como un sistema incompleto de
acumulacin de costos, ya que los costos de las materias primas, del trabajo
en proceso y de los productos terminados slo pueden determinarse
despus de realizar los inventarios fsicos. Debido a esta limitacin,
nicamente las pequeas empresas emplean estos sistemas de
acumulacin.
Flujo de costos en un sistema peridico de acumulacin
En un sistema peridico de acumulacin de costos el costo de los artculos
utilizados en la produccin ms el costo del inventario de trabajo en proceso
al comienzo del periodo es igual al costo de los bienes en proceso durante el
periodo. Con el fin de determinar el costo de los artculos producidos, el
costo del inventario final de trabajo en proceso se resta del costo de los
artculos en proceso durante el periodo. El costo de los bienes terminados
ms el inventario inicial de artculos terminados es igual al costo de los
artculos disponibles para la venta.
Cuando el inventario final de los productos terminados se deduce de esta
cifra, se genera el costo de los productos vendidos. Los costos operacionales
totales se calculan agregando al costo de los productos vendidos los gastos
por concepto de ventas, generales y administrativos.
Este se representa as:

Flujo de costos en un sistema perpetuo de acumulacin

En un sistema perpetuo, el costo de los materiales directos, de la mano de
obra directa y de los costos indirectos de fabricacin fluyen a travs del
inventario de trabajo en proceso para llegar al inventario de artculos
terminados. Los costos totales transferidos del inventario de trabajo en
proceso al inventario de artculos terminados son igual al costo de los
artculos producidos. El inventario final de trabajo en proceso es el balance
de la produccin no terminada al final del periodo. A medida que los
productos se venden el costo de los artculos vendidos se transfiere del
inventario de productos terminados a la cuenta de costo de los productos
vendidos. El inventario final de artculos terminados es el balance de la
produccin no vendida al final del periodo. Los gastos totales son iguales al
costo de los artculos vendidos ms los gastos por concepto de ventas,
gastos generales y gastos administrativos.
Este se representa as:

La aplicacin de cada uno de estos sistemas es de libre albedro para los

responsables del rea de costos de la empresa, pero es mucho ms
recomendable aplicar un sistema de acumulacin perpetuo por las ventajas
que tiene frente al sistema peridico. Esto se hace evidente en el sentido,
que la informacin debe proporcionarse de una manera eficaz y rpida, ya
que sobre esta es que la gerencia toma decisiones.

4.2.2Fundamentos del costo directo y del costeo

adsorbente
COSTEO DIRECTO
Por ms de cuarenta aos, el coste directo ha sido un tema muy debatido,
de mucha controversia, debido a que ha resultado difcil lograr acordar el
propsito real del coste directo, ya que algunos lo consideran como una de
las herramientas de la administracin para analizar la relacin de costovolumen-utilidad. Para otros el trmino queda fuera de ser considerado
como un principio de contabilidad generalmente aceptado.
En un rea de controversia, es importante tener cuidado para definir y elegir
la terminologa adecuada. Por tal motivo a continuacin, se presentan
algunas definiciones de diferentes autores, con el propsito de llegar a una
conclusin propia.
En el libro "Manual de Contabilidad de Costos" Davidson menciona que el
uso del trmino "costeo directo" es incorrecto, la terminologa correcta es
"costeo variable", pues tiene mayor congruencia con los trminos utilizados
para el sistema.
Dicho lo anterior, Davidson, nos muestra la diferencia entre conceptos de
costeo directo y costeo variable.
Al Costeo Directo lo define como "un sistema de operacin que vala
el inventario y el costo de las ventas a su costo variable de fabricacin". Y

en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que se incrementa

directamente con el volumen de produccin.
Al Costeo Absorbente Davidson lo defini como la incorporacin de todos los
costos de fabricacin, tanto variables y fijos al costo del producto.
Hay que aclarar que el primer mtodo en utilizarse fue El Costeo
Absorbente, el cual consiste en que el Costo de Produccin est integrado
por los materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de
fabricacin, los cuales incluyen tanto los costos fijos como los costos
variables, sin aplicarle su costo de Distribucin (Gastos de Venta), ni sus
costos administrativos y Financieros que les corresponden, por lo que
resulta ser un costo semiabsorbente e incompleto y no absorbente como
equivocadamente se le ha clasificado, violando el Principio del Periodo
Contable. Seguidamente los Gastos de Operacin (Administracin y
Financieros) y los de Distribucin se aplican directamente al estado de
resultados del periodo en que se incurren.
Despus de este anterior, el Costeo Directo o Variable, fue el segundo
mtodo en emplearse, sin desplazar al primero por supuesto, el cual toma
como base el estudio de los gastos en fijos y variables, para aplicar a los
costos unitarios slo los gastos variables de materia prima directa, mano de
obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o
costos fijos se excluyen de manera injusta del Costo de Produccin Unitario.
Como podemos ver, de esta manera identificamos el costo de produccin de
lo vendido en trminos variables.
En la actualidad el sistema ms moderno y evolucionado que existe es el de
Costo Integral- Conjunto, inventado por el Sr. Cristbal del Ro Gonzles, y
basado en la Teora de Conjuntos, por lo que resulta ser integrador y as
tambin fundamentado en los Principios de Contabilidad. Este mtodo es el
autntico costo absorbente, porque los costos de Administracin y
Financiacin son aplicados a los Costos de Produccin y de Distribucin, con
bases lgicamente usadas, que son slidas, para que al final se le aplique el
Costo de Produccin, el Costo de Distribucin y de esta manera obtengamos
el Costo Integral-Conjunto.
FUNDAMENTOS
El costeo absorbente es el ms usado para fines externos e incluso para
tomar decisiones en la mayora de las empresas latinoamericanas; este
mtodo trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o
variable.
El argumento en que se basa dicha inclusin, es que para llevar a cabo la
actividad de producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los
productos; sin excluir que los ingresos debern cubrir dichos costos, para
reemplazar los activos en el futuro.

Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de
produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta a su vez, est en
funcin dentro de un periodo determinado y nunca con el volumen de
produccin; por lo tanto para costear por ste mtodo se incluirn
nicamente los costos variables y los costos fijos de produccin debern
llevarse directamente al Estado de Resultados.
Las diferencias entre ambos mtodos son:
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin
como costos del periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye
entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, slo incluye los costos
variables; el costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el
Balance General.
Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas
de un periodo a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se
aumentar la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce
llevando a cabo la operacin contraria.
Esta diferencia, segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar origen
a las siguientes situaciones:
La utilidad ser mayor en el mtodo de costeo variable, si el volumen de
ventas es mayor que volumen de produccin; en el costeo absorbente la
produccin y los inventarios de artculos terminados disminuyen.
En costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es
menor que el volumen de produccin, en el costeo variable la produccin y
los inventarios de artculos terminados aumentan.
En ambos mtodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de
ventas coincide con el volumen de produccin.
AREAS DE APLICABILIDAD
El Costeo Directo o Variable es de uso prctico, adems permite que una
compaa que hace uso del mismo para fines de informacin interna, pueda
ajustar sus estados financieros en base del costeo absorbente antes de
publicarlo para uso externo.
Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia.
Se recomienda su uso en informes externos. Proporciona informacin de
gran ayuda para los directores en el proceso de planeacin estratgica en
las empresas
Cuando es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones entre las
que destaca:

 Planeacin de Utilidades a corto plazo

Ayuda en el anlisis del equilibrio y el punto respectivo
Medicin y control en algunas actividades y de algunos costos
En diversas tomas de Decisiones.
Ventajas del sistema de costeo absorbente

La valuacin de los inventarios de produccin en proceso y de

produccin terminada es superior al de costeo directo; por lo que se
hace recomendable para la informacin financiera.
Este sistema no viola el "Principio del Periodo Contable", ya que
refleja los costos fijos al nivel de produccin realizada en un periodo
determinado.
La fijacin de los precios se determina con base a costos de
produccin y costos de operacin fijos y variables (costo total).
El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en
todos los casos.
Es el sistema aceptado por la profesin contable y el fisco; en virtud,
de que es real el costo de produccin; no dando precios de espejismo
o sea ms bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos
finalmente son absorbidos a travs del precio de venta.
Es til en alguna toma de decisiones, eleccin de alternativas,
planeacin de utilidades.
Es aplicable en pocas de inflacin, cambios de precios, devaluacin,
etc.

Desventajas del sistema de costeo absorbente

Es compleja la obtencin del Punto de Equilibrio; en virtud de que se

tienen que hacer trabajos adicionales a la obtencin de aquel
(clasificacin de los costos fijos y en variables)
Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables,
dificulta el establecimiento de la combinacin ptima de costovolumen-utilidad.
Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y
costos variables.
A la direccin de la empresa se le dificulta la comprensin del efecto
de los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de
dediciones.
No permite a la direccin de la empresa efectuar el control de
las fuentes que generan las utilidades.
Complica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; ya que para
dicha decisin slo se requiere considerar los costos variables (costeo
directo).

4.2.3 Determinacin del costeo de producto y servicio

con ABC
Costo basado en actividades ABC para toma de decisiones
Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de
un mtodo de costeo de la produccin basando en las actividades realizadas
en su elaboracin. El mtodo es diseado para las empresas de
manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del
mismo su aplicacin se extiende a las empresas de servicios.
Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que
proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos
consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones o
decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin
operacional.
El ABC es una filosofa actual pero se utilizaba desde hace varios aos en
numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas
en la produccin como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo.
Definicin
El Mtodo de Costos basado en actividades (ABC) mide el costo y
desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as
como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de
Costos, de las diferentes actividades (Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000).
Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y
procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y
operacionales.
(Crdenas Npoles Ral, 1995).
Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las
actividades de una organizacin y despus asigna los costos de actividades
a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad.
(Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William, 2001)
Objetivo
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad
del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano
o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo
absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.
Metodologa
Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos
Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva
de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos

costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la

toma de decisiones.
Las actividades tambin reciben el nombre de transacciones, los
conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de
transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los
productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por
unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera
los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones
que los procesos ms simples.
Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las
asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a
productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de
medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base
a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas
de los costos en su ambiente especfico.
El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades,
como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin
en el costo de los productos.
Establecimiento del mtodo ABC:
Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo
relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como
causa de esas actividades.
Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de
actividades, los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre
actividades y beneficios (out puts)
Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las
unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los
costos de las actividades.
Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La
administracin ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la
planeacin y la toma de decisiones.
En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se
ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias.
Aplicaciones del ABC
a) Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas,
determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cunto tiempo y
que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su
mejor actuacin y qu valor tiene la actividad para la organizacin.

b) El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de

costos usando cost drivers apropiados que se puedan medir
cuantitativamente.
Los costos por una actividad se convierten en pool de costos y el cost
driver es usado para asignar los costos a los productos o servicios.
Toma de decisiones en ABC
Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar
investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren
conocer las causas de las variaciones en los costos.
ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar
los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere
como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables,
permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas
econmicas.
Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean
beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee
una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina
conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.
ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son
usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y
variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el
desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin,
diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran
dentro de su campo de decisiones.
ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los
costos de realizar cada actividad para generar el producto.
Beneficios de ABC
Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una
correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo
volumen.
El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen
del comportamiento de los costos.
Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la
toma de decisiones.
Facilita la implantacin de la calidad total
Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la
competitividad.

Inconvenientes de ABC
Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de
estos.
Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los
costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.
En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad
y el cost driver de la misma, que es usado para asignar los costos de los
productos.
A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y
el cost driver de la misma, que es usado para asignar los costos a los
productos.
No es fcil seleccionar el cost dirver de actividad que refleje el
comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa.
Conclusiones
En los procedimientos de produccin e ingeniera donde se requiere
personal calificado de muy alto nivel, la informacin que se produce por si
misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento
de ganancias en la actuacin operacional, esto trae como consecuencia el
surgimiento de nuevas tcnicas o mtodos en su mejora.
El sistema de costeo ABC es considerado ms que un mtodo de costeo, un
proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio
que beneficia en la eleccin de decisiones estratgicas y operacionales.
Es un sistema costoso y complejo en comparacin con los sistemas
tradicionales, por lo que no muchas compaas lo usan. Pero cada vez ms
organizaciones estn adoptando un sistema basado en actividades.
Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va
ms all de la simple determinacin del costo de productos o servicios.
Desarrollando sistemas nuevos como es la utilizacin de un sistema de
costos basado en actividades para mejorar las operaciones de la
organizacin.
En la competencia por la Globalizacin, ningn sistema produce la
informacin adecuada, lo que puede cambiar es cmo realizar el trabajo,
tiempos y movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso,
automticamente se reducen los costos (Crdenas Npoles Ral, 1995)
Actualmente el control y la reduccin de costos se realiza por realiza a
travs del anlisis de variaciones en los presupuestos.
Trminos utilizados:

ABC: Activity based consting sistem Sistema de costos basado en

actividades.
Cost drivers o Activador de Costo: Es el multiplicador por el cual hay que
afectar el gasto para que el mismo se convierta en costo para una actividad
definida. Conductores de costos. Base de asignacin de costos. Por ejemplo:
minutos de proceso.
Out puts: Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes.
Pool. Costo de una actividad en particular.
Actividad. Es la parte de un proceso para la cual deseamos conocer su
costo, puede ser una operacin, un subproceso o un movimiento especifico
de una operacin.
Por ejemplo: Costura de manga de camisa
Gasto a Asignar: Dinero gastado en proceso de Mano de Obra Directa por
minuto.
Proceso. Conjunto de Actividades Vinculadas entre s, que tienen definidas
las fronteras de inicio y fin, as como los elementos de entrada (inputs) y de
salida (outputs).

Conclusin
Esta unidad pretende sobre la identificar y clasificar nuestros valores ms
importantes a gestionar para la mayor eficacia y correcto funcionamiento de
una empresa y ayuda a clasificar
Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una
correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo
volumen.

Bibliografa
Cristbal., D. R. (2000). Costos III. ECAFSA. Mxico.
Crdenas Npoles Ral. La lgica de los costos 1. IMCP. ANFECA. Mxico
1995
Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William, Introduccin a la
Contabilidad Administrativa. Prentice Hall. Undcima edicin 2001