LEADERSHIP & TEAM BUILDING

Soalan:

1. Explain what are the causes of conflicts?

Diantara penyebab atau punca berlakunya konflik adalah sepertimana yang berikut.

Punca atau sumber-sumber konflik yang berlaku di dalam organisasi adalah banyak dan
pelbagai. Penyebab paling umum adalah seperti contoh dibawah:

Perasaan tidak puashati seperti (kewangan, peralatan, kemudahan, dan lain-lain)

Perbezaan sikap dan tingkahlaku, nilai-nilai budaya dan persepsi.

Ketidaksepakatan tentang suatu perkara, halatuju dan kepentingan.

Nada dari pertuturan atau komunikasi.

Kekurangan struktur organisasi .

Tiada kerjasama dalam organisasi.

Ketidakjelasan peranan tugas dan tanggungjawab .

Konflik boleh dipecahkan kepada beberapa sub-konflik:-

i) Konflik antara individu.

Konflik ini mudah berlaku di dalam masyarakat yang berbilang bahasa, bangsa, cita-cita,
pandangan politik atau agama dan latar belakang budaya yang berbeza. Dalam masyarakat yang
pelbagai kaum berkemungkinan perbezaan-perbezaan ini boleh menyebabkan konflik terjadi
diantara individu dan kita mesti waspada untuk mengelakkan konflik seperti ini dari berlaku.

ii) Konflik dalam satu kumpulan.

Setiap kali orang-orang membentuk kumpulan, mereka cenderung untuk menekankan hal-hal
yang membuat kumpulan mereka "lebih baik daripada" atau "berbeza daripada" kumpulan yang
lain. Hal ini terjadi di bidang sukan, budaya, agama dan tempat kerja dan kadang-kadang boleh
berubah dari persaingan yang sihat kepada konflik yang memusnahkan.

iii)Konflik diantara satu kumpulan dengan kumpulan yang lain.

Bahkan dalam satu organisasi atau pasukan, konflik boleh timbul daripada persaingan antara
sub-kumpulan atau puak. Semua pemimpin dan ahli organisasi perlu waspada terhadap
kumpulan yang boleh mencetuskan punca konflik.

1
Tanda-Tanda Konflik Antara Individu.

Pada para pemimpin organisasi dan ahli perlu waspada terhadap tanda-tanda konflik antara rakan
sekerja, sehingga mereka dapat proaktif dalam mengurangkan atau menyelesaikan konflik
dengan lebih akar masalah. Tanda khas meliputi:

 Rakan tidak bercakap/berkomunikasi satu sama lain atau mengabaikan satu sama lain.

 Bertelagah dan memaki hamun antara satu sama lain .

 Sengaja atau tidak bekerja sama antara satu sama lain.

Tanda-Tanda Konflik Antara Kelompok.

Pemimpin dan ahli boleh mengenalpasti konflik antara kumpulan-kumpulan di dalam organisasi
atau masyarakat dan rancangan tindakan sebelum konflik menjadi terbuka dan menjadi lebih
serius. Berikut antara contoh-contoh konflik tersebut:-

 Ahli-ahli membuat perbincangan sebarang masalah secara berasingan dan kemudian cuba
mempengaruhi lain-lain ahli dalam organisasi

 Wujudnya kumpulan serpihan dalam organisasi.

 Kumpulan dengan slogan mengancam atau simbol untuk menunjukkan bahawa kumpulan
mereka yang benar dan kumpulan yang lain salah

Bagaimana mengenalpasti tanda dan tahap konflik

Konflik boleh berlaku terutamanya ditempat kerja. Kebanyakannya berkenaan dengan "Sengketa
hak" dan "perselisihan kepentingan" adalah salah satu contoh (walaupun kedua-dua jenis ini juga
boleh berlaku dalam situasi yang lain).

Sengketa di mana individu atau kumpulan yang berkaitan undang-undang, perjanjian atau
amalan yang ditubuhkan untuk hak-hak tertentu. Sengketa hak akan fokus pada isu-isu konflik
seperti kontrak kerja, masalah undang-undang yang berlaku atau perubahan sepihak dalam
amalan-amalan yang berlaku atau adat. Oleh kerana itu, biasanya diselesaikan oleh keputusan
undang-undang atau melalui perundingan.

Sengketa atau konflik juga mungkin timbul daripada masalah pendapat, seperti di mana
seseorang individu atau kelompok yang memperolehi hak istimewa (contohnya seperti kaota
kaum bumiputera yang mendapat keistimewaan lebih baik daripada kaum yang lain ).

Langkah Pengurusan Konflik.

Pengendalian konflik memerlukan kesedaran pelbagai peringkat. Dalam menangani situasi ini
seseorang pemimpin mestilah mampu mengenalpasti punca konflik dan sejauh mana konflik ini
telah terjadi. Jika mampu ianya mestilah diatasi dengan segera sebelum konflik ini menjadi lebih
serius.

2
Sebelum berlaku konflik.

Mengenalpasti potensi konflik dengan kata lain di mana orang mengakui bahawa kurangnya
kepererihatinan terhadap kepelbagaian bahasa, kaum dan kebudayaan boleh menyebabkan
konflik yang mungkin terjadi jika organisasi tidak peka terhadap perkara ini.

Bilamana situasi yang sebegini dengan mudah terjerumus ke dalam konflik - contohnya dalam
kempen politik atau di tempat kerja di mana ada perbezaan jelas antara satu kumpulan dengan
kumpulan yang lain.

Terbuka konflik.

Dijana oleh insiden dan tiba-tiba menjadi konflik nyata.

Selepas konflik .

Situasi di mana masalah tertentu mungkin telah diselesaikan tetapi potensi konflik masih ada.
Bahkan potensi terjadi konflik mungkin lebih besar daripada sebelumnya jika satu orang atau
kumpulan memandang dirinya sebagai terlibat dalam situasi kalah–menang dan bukan
sepatutnya situasi menang-menang.

Bagaimana mengurus dan menyelesaikan situasi konflik

Tawar-menawar Kolektif

Terutama dalam situasi kerja, maka perlu telah bersetuju mekanisme di tempat bagi kumpulan-
kumpulan orang yang mungkin antagonis (contohnya pengurusan dan pekerja) untuk bersama
membincangkan dan menyelesaikan masalah. Proses ini sering disebut tawar-menawar
"kolektif", kerana wakil dari setiap kumpulan datang bersama-sama dengan mandat untuk
bekerja keluar penyelesaian kolektif. Pengalaman menunjukkan bahawa ini adalah jauh lebih
baik daripada mengelakkan atau pengeluaran, dan menempatkan proses demokrasi di tempat
untuk mencapai "integratif menyelesaikan masalah", di mana orang-orang atau kumpulan yang
harus mencari cara untuk bekerja sama dalam organisasi yang sama, melakukannya dalam
mereka sendiri bersetuju peraturan dan prosedur.

Perdamaian

Contoh terbaik mencapai perdamaian dari sengkata adalah seperti Penghapusan Dasar Apateit di
Afrika Selatan dengan melaksanakan undang-undang serta menghapuskan perbezaan antara kulit
putih dan kulit hitam.

Perbezaan antara perundingan, pengantaraan, dan arbitrasi.

Tiga kaedah untuk menyelesaikan situasi yang telah mencapai tahap konflik terbuka sering
digunakan oleh organisasi yang berbeza. Adalah penting untuk memahami kaedah ini, sehingga
masyarakat dapat memutuskan kaedah mana yang akan bekerja terbaik bagi mereka dalam
situasi konflik yang khusus:

3
Perundingan: ini adalah proses di mana wakil-wakil kumpulan diamanatkan dalam situasi
konflik bertemu bersama untuk menyelesaikan perbezaan mereka dan untuk mencapai
kesepakatan. Ini adalah proses yang disengajakan, yang dilakukan oleh wakil kumpulan, direka
untuk mendamaikan perbezaan dan mencapai kesepakatan dengan konsensus. Hasilnya sering
bergantung pada hubungan kuasa antara kumpulan-kumpulan. Perundingan sering melibatkan
kompromi - satu kumpulan boleh memenangi salah satu tuntutan mereka dan memberikan pada
yang lain. Di tempat kerja Syarikat dan wakil pengurusan biasanya menuntut perundingan untuk
menyelesaikan konflik. Politik dan kumpulan-kumpulan masyarakat juga sering menggunakan
kaedah ini.

Pengantaraan: ketika perundingan gagal atau tersekat. Mediator memainkan peranan aktif
dalam proses tersebut, menasihati kedua-dua atau semua kumpulan, bertindak sebagai perantara
dan menyarankan penyelesaian yang mungkin diperolehi. Berbeza dengan arbitrase (lihat di
bawah) mediator hanya bertindak sebagai penasihat - mereka tidak memiliki kekuatan membuat
keputusan dan tidak boleh memberi penyelesaian pada pihak-pihak yang saling bertentangan.
Mediator yang berjaya mestilah mampu mendapatkan kepercayaan dan keyakinan dari
kumpulan-kumpulan atau individu.

Arbitrase: bererti penunjukan bebas untuk bertindak sebagai juri (atau hakim) dalam
perselisihan untuk menentukan syarat-syarat penyelesaian. Kedua-dua belah pihak dalam konflik
harus bersetuju tentang siapa yang harus arbiter dan bahawa keputusan arbiter akan mengikat
mereka semua. Arbitrase berbeza dari pengantaraan dan perundingan dalam bahawa ia tidak
mempromosikan lanjutan dari tawar-menawar kolektif. Arbiter mendengar dan menyiasat
tuntutan dan kontra-tuntutan dan mengambil alih peranan pengambil keputusan. Kumpulan atau
organisasi boleh bersetuju memiliki salah satu arbiter tunggal atau panel arbiter yang mereka
hormati dan yang mereka akan menerima keputusan akhir dalam rangka untuk mencapai jalan
penyelesaian konflik.

Bagaimana menjadi mediator yang berkesan

Mediator yang berkesan memerlukan kemahiran tertentu untuk mencapai kredibiliti dan hasil:

sebaiknya nota terbukti berjaya dalam pengantaraan atau perundingan

kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan, penerimaan dan kerjasama dengan pihak yang
saling bertentangan

jelas berfikir dalam mengenalpasti masalah yang nyata dan menawarkan penyelesaian praktikal

pengetahuan mengenai struktur organisasi, strategi dan sikap pihak yang saling bertentangan;
serta undang-undang yang relevan atau perjanjian

bijaksana dan diplomatik dengan kuasa yang diperlukan persuasi dan watak yang kuat untuk
mencetuskan peserta semakin menuju kesepakatan.

4
Bagaimana menjalankan proses pengantaraan .Proses pengantaraan boleh secara meluas dibahagi
menjadi tiga tahap berikut:

Tahap 1: Pengenalan dan pembentukan kredibiliti

Selama tahap pertama, mediator berperanan pasif. Tugas utama adalah untuk mendapatkan
kepercayaan dan penerimaan para pihak yang saling bertentangan, sehingga mereka mula
percaya bahawa dia akan mampu membantu mereka dengan adil sebagai orang pada siapa
mereka dapat mengandalkan pada setiap masa. Sebagai mediator yang berpengalaman akan
meninggalkan banyak berbicara kepada pihak-pihak yang bersengketa, tetapi akan mendengar
dengan penuh perhatian dan mengajukan soalan yang untuk menentukan penyebab pertikaian,
hambatan untuk penyelesaian mungkin dan untuk mengenalpasti isu-isu dalam urutan
keutamaan. Sekali kredibiliti semua dan latar belakang pengetahuan yang cukup yang diperolehi,
mediator boleh mula untuk memujuk para pihak untuk meneruskan perundingan, mungkin
dengan perspektif yang segar.

Tahap 2: proses perundingan.

Pada tahap kedua, mediator campur tangan lebih aktif dalam mengarahkan perundingan. Ia
mungkin menawarkan nasihat kepada pihak-pihak, usaha untuk menetapkan titik pertahanan
yang sebenarnya dari masing-masing pihak dan untuk mencari daerah-daerah di mana kompromi
boleh dihubungi. Mediator akan mendorong pihak untuk mengajukan proposal dan counter-
proposal dan (ketika muncul penyelesaian layak) akan mula mendesak atau bahkan menekan
para peserta terhadap penerimaan penyelesaian.

Tahap 3: Penyelesaian akhir .

Sebagai mediator yang berpengalaman akan tahu bila menggunakan diplomasi dan bila harus
menekan terhadap penyelesaian akhir dari pertikaian. Masa dan kepekaan terhadap keperibadian
dan kedudukan strategik adalah penting untuk menjaga kredibiliti dan menghindari penolakan
oleh satu atau lebih pihak dalam proses tersebut. Dia mungkin menggunakan perbincangan bi-
lateral dengan individu atau kumpulan dan selama tahap-tahap akhir benar-benar dapat
menyarankan atau draft proposal untuk dipertimbangkan. Dalam hal penyelesaian akhir yang
dicapai, mediator biasanya membantu para pihak dalam penyusunan perjanjian setia mereka,
memastikan bahawa kedua-dua belah pihak puas hati dengan kata-kata, syarat dan keadaan
perjanjian.

Proses pengantaraan adalah dinamik dan harus telus. Seorang mediator yang baik harus fleksibel
dan kreatif, mesti memastikan bahawa nilai-nilai peribadinya tidak dideahkan pada pihak-pihak
yang saling bertentangan. Mediator atau mengantara mestilah dapat memberi nasihat, memujuk
atau membawa mereka menuju kesepakatan.

5
Soalan:

2. Explain how a team is developed?

Pembetukan Pasukan.

Terdapat empat tahap untuk pembetukan pasukan kerja. Tahap-tahap tersebut adalah seperti
senarai yang berikut:-

i)Sebelum melaksanakan tugasan.

ii)Mewujudkan tatacara tugasan

iii)Membentuk dan membina kelompok

iv)Menyediakan sokongan berterusan

Tahap 1: Sebelum Melaksanakan

Kelompok harus dibentuk sebelum melaksanakan sesuatu tugasan.

Pengurus boleh membuat keputusan untuk memilih beberapa pihak secara individu atau
kumpulan untuk melaksanakan tugasan.

Matlamat ahli kelompok harus dibentuk dan kemahiran yang berkaitan untuk melaksanakan
tugas tersebut.

Sebarang tambahan atau keputusan dan apa bidang kuasa yang herus dimiliki oleh ahli kelompok
diperbincangkan pada awal pembentukan pasukan ini.

Tahap 2: Mewujudkan Tatacara Tugasan.

Organisasi harus memastikan ahli kelompok mempunyai sumber yang mencukupi untuk
melaksanakan tugasan.

Ini melibatkan kedua-dua sumber peralatan, kewangan,sumbermanusia dan sokongan dari

organisasi.

Kegagalan boleh terjadi sekiranya pengurus tidak membina persekitaran yang sesuai untuk
kejayaan kelompok.

6
Tahap 3: Membentuk dan Membina Kelompok.

Pengurus harus membina batasan dimana ia menjelaskan secara teliti ahli dan bukan ahli dalam
suatu kelompok tertentu.

Ahli harus menerima matlamat serta misi keseluruhannya. Sekiranya perkara ini diabaikan
mengakibatkan kepada kegagalan.

Pentadbiran organisasi harus menjelaskan misi dan tanggungjawab mereka dengan jelas.

Tahap 4: Menyediakan Sokongan Berterusan.

Apabila sekelompok individu memulakan tugasan maka pihak pengurusan perlu membantu
mereka menyelesaikan masalah dan melakanakan tugas secara lebih efisien.

Seperti contoh sekiranya adalah ahli dalam kelompok yang bermasalah ianya boleh diberi
bimbingan kaunseling ataupun diganti dengan ahli yang lain.

Disamping itu sumber-sumber yang sedia ada perlulah dipertingkatkan kualitinya ataupun
diperbaharui mengikut keperluan.

7
Soalan:

4. Explain the nature of team?

Pasukan atau kelompok boleh dipecahkan kepada lima jenis kelompok utama dan memainkan
peranan tersendiri dalam sesuatu organisasi atau syarikat.

i)Pasukan Fungsian ( Functional Teams ).

Ahli kumpalan mempunyai tugasan yang mempunyai kemahiran tertentu tetapi masih berada
dalam fungsi yang masih sama. Contohnya Pengurus Ladang yang mempunyai kemahiran dalam
mentadbir ladang dan juga merupakan pemimpin kepada seluruh kumpulan yang berada di
ladang tersebut.

ii).Pasukan Bersilang Fungsian( Cross-Functional Teams).

Definisi paling mudah daripada pasukan Berbilang Fungsian (CFTs) adalah merupakan pasukan
yang terdiri daripada ahli-ahli yang berbeza contohnya seperti bahagian pentadbiran, teknik,
pemasaran atau bahagian sumber manusia. Pasukan ini melibatkan banyak bahagian tetapi
mereka yang sering ditetapkan sebagai kumpulan kerja yang ditetapkan untuk membuat
keputusan pada peringkat lebih rendah di suatu syarikat contonya seperti Penolong Pengurus atau
Penyelia operasi.

Pasukan Bersilang Fungsian ini telah menjadi popular dalam beberapa tahun terakhir ini kerana
tiga sebab utama: mereka meningkatkan penyelarasan dan integrasi, rentang batas organisasi,
dan mengurangkan masa kitaran pengeluaran dalam pembangunan produk baru. Terdiri daripada
kumpulan dan individu yang memiliki pelbagai kemahiran dapat meningkatkan tahap
penyelesaian masalah dan sudah tentu dapat pula membuat keputusan yang lebih menyeluruh.
Pasukan memupuk semangat kerja sama yang erat serta lebih mudah untuk mencapai matlamat
dan tujuan syarikat pada masa yang sama.

Cross-Functional Team bukanlah sesuatu yang baru. Contohnya Northwestern Mutual sebuah
syarikat insurans nyawa telah mempelopori penggunaannya sekitar tahun 1950-an ketika CEO
syarikat bersama-sama pekerja dari jabatan kewangan, pelaburan dan jabatan lain untuk
mempelajari kesan penggunaan komputer di dunia perniagaan pada masa hadapan. Sebagai
hasilnya Northwestern merupakan salah satu syarikat pertama di negara itu untuk membuat
jabatan sistem maklumat yang memberikan syarikat tersebut kelebihan berbanding pesaingnya
hasil daripada penggunaan teknologi komputer . Syarikat ini sekarang bergantung pada pasukan
lintas-fungsional di hampir setiap cabang organisasi. Berdasarkan kisah kejayaan seperti ini,
Penggunaan kaedah CFTs telah berkembang di sepanjang tahun 1960-an dan 1970-an sebelum
popularitinya meledak di tahun 1980-an ketika waktu pengeluaran lebih cepat dan peningkatan
prestasi organisasi menjadi kritis di hampir setiap industri.

Untuk pasukan lintas-fungsional untuk berjaya, beberapa faktor penting telah dikenalpasti:-

Ahli pasukan harus berfikiran terbuka dan sangat bermotivasi.

8
Ahli pasukan harus berasal dari bidang fungsional yang sebenar.

Seorang pemimpin pasukan dengan kemahiran komunikasi yang baik dan memiliki kuasa atau
kedudukan.

Pasukan mesti mempunyai kedua-dua kuasa ( komunikasi yang baik dan kedudukan ) dan
bertanggungjawab dalam megendalikan tugas yang telah diberikan.

Pengurusan perlu menyediakan sumber kuasa yang mencukupi dan sokongan bagi pasukan, baik
moral dan kewangan.

Mestilah ada kominikasi yang mencukupi. 

iii) Pasukan Self-Managed.

Pasukan ini biasanya merangkumi 5-15 orang dan yang diarahkan untuk menghasilkan produk
atau perkhidmatan. Ahli miliki pelbagai kemahiran diperlukan untuk menghasilkan
produk.Pasukan ini diberikan hanya kuasa dan akses kepada sumber untuk menghasilkan produk
mereka dalam masa yang tepat. Seringkali ahli dilatih di pelbagai penyelesaian masalah dan
teknik pembagunan pasukan.Pasukan bekerjar dalam persekitaran di mana teknologi untuk
menghantar produk atau perkhidmatan yang sangat kompleks dalam persekitaran yang terus
berubah.

Dalam model ini, peranan pengurus perubahan pada fungsi lebih progresif
seperti timbal, pelatih, pembantu, Expeditor, fasilitator, sponsor.

Faktor kejayaan self-managed team:

Trusworty atau diberikan kuasa, kepertanggungjawaban.Pendekatan untuk semua pasukan

ciri-cirinya adalah seperti berikut:
* Menetapkan, menuntut standard prestasi dan arah.
* Pilih ahli berkemahiran dan memiliki potensi kemahiran.
* Ambil perhatian khusus dan tindakan.
* Menetapkan dengan jelas peraturan-peraturan dan perilaku
* Set prestasi berorientasikan tugas dan tujuan langsung
* Jawapan Positif, Pengakuan dan Penghargaan
* Zero Tolerance untuk negativisme

iv) Pasukan Eksekutif Atasan ( CEO)

Antara tugasan utama CEO adalah menetapkan strategi ,visidan misi syarikat. Pasukan CEO
adalah pengurusan senior yang dapat membantu mengembangkan strategi syarikat. Rancangan
perniagaan yang telah dipersetujui oleh pemodal.

9
CEO menjadi pencetus semangat dan memimpin pasukan pengurusan senior. CEO juga adalah
menjadi memimpin kepada seluruh organisasi amnya.

CEO harus mampu melaksanakan tugas dan tanggungjawab dengan berkesan. Dia harus mampu
menyelesaikan perbezaan di antara ahli pasukan senior dan bawahan supaya mereka
bekerjasama. CEO yang menetapkan arahtuju dengan menggabungkan strategi dan visi di mana
matlamat syarikat dengan Strategi menetapkan arah. Dengan arahan yang jelas pasukan boleh
bersama-sama berkerja untuk kearah matlamat tersebut dan merealisasikannya.

CEO juga mesti merancang visi dan misi syarikat yang terjadi, sampaikan mesej syarikat
supaya boleh sampai di kepada organisasi.

CEO bertanggungjawab menyediakan dan mengawal belanjawan dalam syarikat. Belanjawan

atau dana projek yang menyokong strategi tersebut dan mengurangkan atau menghapuskan
projek-projek yang tidak memberi pulangan serta membazir atau tidak menyokong strategi. Dia
mesti berhati-hati dalam meluluskan belanjawan utama syarikat dan menguruskan modal syarikat
kerana segala keputusan ditangan mereka ini yang menentukan nasib kewangan syarikat.

v) Pasukan Virtual ( Virtual Teams). 

Pasukan Virtual adalah kelompok yang berinteraksi  melalui media elektronik dan yang
jaraknya pula adalah jauh.Bekerja di lokasi geografi yang berbeza yang kadangkala merentas
benua atau dipisahkan oleh jarak dan tempat.

Secara umum, pasukan harus ada dari dua hingga  dua puluh lima orang atau lebih daripada itu.
Pasukan perlu kemahiran yang saling melengkapi atau gabungan kemahiran yang tepat untuk
melakukan pekerjaan yang ditugaskan.

Pasukan Virtual ini wujud akibat daripada perbezaan jarak dan tempat yang mungkin jauh dan
para anggota berkebaranglkalian tidak pernah berjumpa atau bersua muka.Ahli pasukan dapat
bekerjasama dengan teknologi komunikasi yang sedia ada untuk mencapai misi dan visi syarikat
dan menyampaikan maklumat samada mesyuarat tergempar atau mesuarat/perjumpaan secara
dalam talian (online). Kaedah ini boleh menjimatkan kos pengurusan syarikat berbanding
kebiasaannya.

Pasukan Virtual disokong oleh komputer dan perisian. Peralatan yang diperlukan seperti
komputer, telefon, modem atau setara, link komunikasi serta rangkaian (sistem telefon).
Software keperluan termasuk groupware produk seperti mel elektronik dan perisian persidangan
video atau webinar.

Contoh persamaan ‘Virtual Teams’ adalah seperti dibawah.

10
Pasukan Virtual = pasukan +  link elektronik + groupware        

Beberapa manfaat kelebihan Pasukan Virtual adalah sebagaimana berikut. Pasukan ini boleh
bekerja dimana-mana sahaja tiada batasan sempadan dan masa.Ianya dapat mengelakkan
bebanan yang berkaitan dengan perjalanan, penginapan, parking kereta dan penginapan hotel
atau bangunan dapat dikurangkan atau dihapuskan.Dengan ini dapat menjimatkan masa dan kos.

11
Soalan:

5. Explain what is path goal theory of leadership?

Teori Kepimpinan Path-Goal :

Teori ini menggambarkan bagaimana pemimpin dan pengikut bergerak kearah mencapai sasaran
dan matlamat secara sejalan dan ianya perlu jelas dan mudah.

Secara khusus, pemimpin memperjelaskan arahtuju untuk mencapai matlamat.Dengan ini akan
mendorong pekerja bawahan dan akan meningkatkan motivasi mereka dalam mencapai
sasaran.Para pemimpin boleh melakukan pendekatan yang kuat atau terbatas. Dalam
memperjelas arahtuju . Dalam menghapuskan halangan ini atau membantu pengikut mencapai
sasaran yang lebih besar.

Variasi dalam pendekatan ini akan bergantung pada situasi, termasuk mengikut kemampuan
pekerja ,tahap kesulitan tugas dan faktor‘contextual’.

Mitchell (1974) menghuraikan empat gaya kepimpinan:

Kepimpinan Menyokong

Mengingat keperluan pengikut, menunjukkan kepedulian untuk kesejahteraan mereka dan

mencipta persekitaran kerja yang mesra. Hal ini akan meningkatkan moral pekerja.Pendekatan
ini sesuai untuk kerja-kerja yang boleh menimbulkan stress, tugas yang berisiko tinggi atau
berbahaya.

Kepemimpinan Direktif

Memimpin apa yang perlu dilakukan. Hal ini termasuk memberi mereka jadual kerja khusus
yang harus dilakukan.

Ini boleh digunakan jika tugas tidak berstruktur dan kompleks. Hal ini akan meningkatkan
motivasi pekerja.

Kepemimpinan Partisipatif

Berbincang dan mengambil idea-idea mereka ketika membuat keputusan dan turut tindakan
tertentu.Pendekatan ini adalah yang terbaik dan nasihat atau pandangan dari mengikut atau
pekerja adalah diambil kira.

Prestasi berorientasikan kepimpinan.

Menetapkan tujuan yang mencabar, baik dalam pekerjaan dan pembangunan diri (dan sering
bersama-sama). Pemimpin yang beriman dan mampu untuk berjaya. Pendekatan ini adalah yang
terbaik ketika menghadapi tugas yang kompleks.

12
Kesimpulan:-

Pemimpin yang menunjukkan jalan dan membantu pengikutnya di sepanjang jalan cara untuk
mencapai matlamat.

Pendekatan ini menganggap bahawa hanya ada satu cara yang tepat untuk mencapai suatu tujuan
dan bahawa pemimpin boleh melihat dan pengikut tidak boleh.

Ini juga menganggap bahawa pengikut sudah benar-benar rasional dan bahawa kaedah yang
betul boleh dipilih bergantung pada situasi

Leadership&Teambuilding

13