Curso 7312 Aula 01 v1 - 2 PDF

Noes de Administrao p/ Tc.
Regulao da ANS - 2015

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 01
Aula 01
Noes de Administrao p/ ANS - Tcnico em Regulao
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Renn
Prof. Rodrigo Renn

www.estrategiaconcursos.com.br
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Noes de Administrao p/ Tc. Regulao da ANS - 2015

Aula 1: Gesto de Pessoas e Cultura

Organizacional
Ol pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos,
desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Relaes
indivduo/organizao. Cultura organizacional.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe do tema trabalhado, ok?
Espero aproveitem bastante a aula!
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Sumrio
Gesto de Pessoas - Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 3
Atribuies bsicas e objetivos ................................................................. 3
A funo do rgo de gesto de pessoas........................................................ 4
Gesto Estratgica de Pessoas .................................................................. 6
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas ................................................... 6
Panorama da rea de Gesto de Pessoas no Setor Pblico.................................... 10
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ............................................ 14
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio ............................ 14
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos................................................ 15
Modelo de Substituio de Postos-chave .................................................. 15
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal ..................................................... 15
Modelo de Planejamento Integrado ........................................................ 16
Relaes Indivduo-Organizao ................................................................ 16
Equilbrio organizacional ........................................................................ 18
Cultura Organizacional .......................................................................... 20
Nveis da Cultura .............................................................................. 23
Cultura Dominante e Subculturas. ............................................................ 25
Cultura Forte e Cultura Fraca ................................................................. 26
Elementos da Cultura ......................................................................... 27
Disfunes da Cultura......................................................................... 29
Lista de Questes Trabalhadas na Aula ......................................................... 41
Gabaritos. ........................................................................................ 47
Bibliografia....................................................................................... 47
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Gesto de Pessoas - Conceitos, importncia, relao com os

outros sistemas de organizao.
Atribuies bsicas e objetivos
Atualmente, os gestores pblicos e privados reconhecem que uma
gesto eficiente de pessoas fundamental para que as organizaes
atinjam seus objetivos.
Atravs da capacidade e do empenho dos indivduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionrios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crtico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer vrias
tarefas que so atribuies da rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcionrio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
vrias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A no ser que seu trabalho dependa
somente de voc, a gesto de pessoas ser importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gesto de pessoas importante para todos
os gestores, mesmo os que no trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que no tenha habilidade na gesto de pessoas poder:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a rea de Gesto de Pessoas to importante porque lida
com as pessoas que fazem acontecer. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
De acordo com Ivancevich, a gesto de pessoas tem os seguintes
objetivos2:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;
Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de
maneira eficiente;
(Dessler, 2008)
(Ivancevich, 1998)
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Prover a organizao com profissionais bem treinados e

motivados;
Aumentar ao mximo a satisfao do trabalhador no trabalho e
sua atualizao profissional;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que
torne desejvel trabalhar na organizao;
Comunicar as polticas de Recursos Humanos para toda a
organizao;
Ajudar a manter polticas ticas e um comportamento
socialmente responsvel;
Gerenciar a mudana de modo que seja vantajoso tanto para
os indivduos quanto para os grupos, a empresa e o pblico em
geral.
Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessrias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma3, o trabalho de um gestor conseguir
resultados, e voc deve conseguir estes resultados atravs das
pessoas.
A funo do rgo de gesto de pessoas
Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciao entre
os dois principais atores nesta rea: os gerentes de linha e o rgo de
RH. A responsabilidade final da gesto de pessoas est ao cargo de gerente
de linha.
Este o profissional que lida diretamente com os funcionrios. o
chefe direto dos seus subordinados. J o rgo de Recursos Humanos
engloba os profissionais especializados nos processos de gesto de
pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivao, etc.
Portanto, ambos os profissionais esto envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato4,
(Dessler, 2008)
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
4
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H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas

uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gesto de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decises relativas aos funcionrios ficavam nas mos do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gesto de pessoas entregou
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas reas
finalsticas da organizao) para que ele possa gerir seu prprio pessoal.
Com isso, a rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funo
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudana
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decises sobre os
empregados.
De acordo com Chiavenato5, as principais funes de staff e de linha
so as seguintes:
Funo de Staff - rgo de

RH
Responsabilidade de Linha Gestor de Linha
Cuidar das polticas de RH

Prestar assessoria e
suporte
Dar consultoria interna de
RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Cuidar da sua equipe de

pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e
operaes
Figura 1 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes, 2004)
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
5
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Gesto Estratgica de Pessoas

Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender
a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Alm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho braal e mais capacidade de inovao e o intelecto.
Atualmente, muito mais necessrio e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que
antigamente com relao ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais no mais suficiente.
A organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas
psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto no possvel com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocrticas.
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas
Desta forma, estamos vendo a transformao da rea de Recursos
Humanos sair de uma posio reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivao, com o clima organizacional e os
aspectos de liderana (gesto de pessoas) at chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas)8.
(Ivancevich, 1998)
(Marras, 2011)
(Schikmann, 2010)
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Gesto de
Pessoas
Gesto
Estratgica
de Pessoas
Departamento
de Pessoal
Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contbil, legal, tecnicista, administrativa e estratgica.
A primeira fase, chamada de contbil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser
controlados.
Os funcionrios deveriam ser tratados como um estoque necessrio
para o funcionamento da organizao, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessrio um maior acompanhamento das obrigaes das
empresas perante os trabalhadores, alm do preenchimento de diversas
papeladas burocrticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer nova CLT Consolidao das Leis do Trabalho.
Porm, a preocupao apenas com os aspectos normativos no
poderia durar muito. Nos anos 50, o pas ampliou um processo de
industrializao mais acelerado. Com esse cenrio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, ento, a etapa em que a rea de pessoal
ganhou status de gerncia e maior importncia dentro das empresas.
9
10
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

(Marras, 2011)
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Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos

processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleo,
de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta poca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascenso de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrtico da atuao dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuao mais focada nos aspectos humanos,
como o papel de liderana dos gestores, a motivao, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo incio do reconhecimento de que a gesto
de pessoas um dos aspectos fundamentais na estratgia de qualquer
organizao.
Deste modo, a rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Alm disso, o planejamento da gesto
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratgico da
organizao.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizaes consigam atingir seus
objetivos estratgicos e obter sucesso. Esta a fase mais moderna.
Contbil - foco nos custos

Legal - foco na legislao trabalhista
Tecnicista - aumento na qualidade na relao
capital/trabalho
13131797878
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

em reao ao novo sindicalismo
Estratgica - Atrelamento da rea de pessoas
ao planejamento estratgico da empresa
Figura 3 - Evoluo dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
Vamos ver uma questo agora?

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1 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de

recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos
legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evoluo dos modelos de gesto de
pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu incio, os modelos de gesto de pessoas no tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizaes, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislaes que
tocam na relao capital/trabalho.
Mas isto no mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupao com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organizao e seus membros so aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista no
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca no foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, est
presente. Apesar disso, O gabarito questo incorreta.
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gesto de
pessoas como um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos11. Assim sendo, refere-se s polticas e atividades que so
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organizao.
Dentre os objetivos da Gesto de Pessoas, o autor dita como
principais12:
Possibilitar organizao atingir seus objetivos e sua misso e
viso estratgica;
Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;
Aumentar a competitividade da organizao;
Aumentar a satisfao das pessoas na empresa;
Aumentar a qualidade de vida;
Desenvolver um ambiente de mudanas;
Desenvolver um ambiente tico.
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
11

organizaes, 2004)
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Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar

mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos
principais da organizao).
Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica.
Podemos dizer ento que o rgo de RH est passando a funcionar
como uma funo de Staff, ou seja, de suporte (ao contrrio de antes, como
uma gerncia de linha).
Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a
tendncia a descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.
Panorama da rea de Gesto de Pessoas no Setor Pblico
Infelizmente, grande parte das organizaes pblicas ainda se
enquadra em uma viso antiquada da gesto de pessoas. Assim, temos
uma rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estgio de departamento de pessoal, como
j vimos.
De acordo com Pires et al13, os rgos de RH das organizaes
governamentais perderam ainda mais flexibilidade aps a Constituio
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurdico nico (RJU)
para todos os servidores pblicos, igualando o tratamento da Administrao
Indireta ao da Administrao Direta.
Boa parte do trabalho destes rgos pblicos de pessoal, de acordo
com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposio de leis e
afins. Alm disso, estes rgos acabam desenvolvendo aes reativas e
emergenciais de treinamento e capacitao.
Desta forma, estes rgos no efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nmero de pessoas necessrias, quanto dos perfis e
competncias necessrios para a organizao.
13
(Pires & al., 2005)
14
(Schikmann, 2010)
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O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,

nem tomados em considerao para a remunerao ou progresso na
carreira. Com isso, no h uma maior preocupao com a capacitao por
parte dos empregados, nem uma motivao para produzir mais.
Pense bem, se sua remunerao no depende de seu esforo, nem
ser considerada para uma promoo, voc acabar no ficando muito
motivado para trabalhar mais, no verdade?
Alm disso, como no existe uma avaliao de desempenho efetiva
(pois esta feita apenas pr-forma, ou seja, para constar), os
servidores no recebem este feedback ou retorno do seu desempenho,
to necessrio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como no existe este link (ligao) entre a rea de Gesto de
Pessoas e o planejamento estratgico da instituio, no existe tambm
uma preocupao com as competncias necessrias para que estas atinjam
seus objetivos estratgicos.
A gesto estratgica de pessoas demanda ento que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organizao funciona, quais so seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta rea pode planejar uma poltica de Recursos Humanos
que leve em considerao estes planejamentos e metas para o curto, mdio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann15, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
mecanismos
Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
Avaliao de desempenho e de competncias.
Vamos ver algumas questes que tocam nestes pontos?

2 - (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal,
uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha
por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho
e operacionalizar os servios de recursos humanos.
Esta questo est errada, pois o estgio de Administrao de Pessoal
(ou do departamento de Pessoal) no buscava a qualidade da relao
entre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais
desta relao. O gabarito questo incorreta.
15
(Schikmann, 2010)
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3 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto

estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os
objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as formas
de atuao mais adequadas para concretiz-los. Os principais
mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so,
EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
Esta questo se baseia na definio de Schikmann que citamos acima.
Desta maneira, a nica alternativa que no se relaciona com os
instrumentos citados pela autora a gesto social. Assim, a letra D o
nosso gabarito.
4 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com
relao seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha
e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores
candidatos o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de
servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade
de tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff
deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias
de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de
assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
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(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a funo de staff, quem
toma a deciso final relacionada ao candidato que deve ou no ser
contratado o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e
seleo conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao
gerente de linha, para que ele faa a escolha final. Portanto, a primeira
frase est correta.
Entretanto, a segunda frase est errada, pois a tendncia
exatamente o contrrio descentralizao. J a terceira frase est correta,
pois a rea de RH est realmente se tornando uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funes dos gerentes de linha e dos rgos de RH no
esto claras. Desta forma, est correta. Do mesmo modo, a quinta frase
est perfeita. O nosso gabarito mesmo a letra C.
Continuando nossa aula, para podermos
organizao e da rea de Gesto de Pessoas,
diversos processos e necessidades tanto da
funcionrios. Abaixo podemos ver os principais
Pessoas:
atingir os objetivos da
necessitamos atuar em
organizao quanto dos
processos de Gesto de
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Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Agregar
Manter
Gesto
de
Pessoas
Monitorar
Figura 4 - Processos de Gesto de Pessoas
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio
Este modelo est baseado na noo de que o nmero de pessoas
uma varivel dependente da procura estimada pelo produto ou servio da
empresa. Assim, deveramos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organizao, atravs de mtodos estatsticos / histricos,
de modo a calcular o nmero de profissionais necessrios16.
Naturalmente, este um modelo limitado, pois no so levados em
considerao fatores como: estratgias de empresas concorrentes, novas
tendncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas so
necessrias a cada nvel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
16
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambm um modelo operacional. bastante utilizado por
organizaes de grande porte. O conceito bsico o de se escolher certos
fatores estratgicos (como vendas, nmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores histricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderamos analisar a variao destes fatores
estratgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nvel de pessoal necessrio.
, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeies do mesmo.
Modelo de Substituio de Postos-chave
Este modelo j mais avanado e utiliza-se de um tipo de
organograma com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos potenciais substitutos.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambm o planejamento das operaes de treinamento e
desenvolvimento, alm de dar transparncia ao processo de evoluo
interna dos funcionrios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este um modelo que busca controlar o fluxo (da o seu nome) de
pessoas entrando na organizao, sendo transferidas/promovias dentro da
organizao e saindo da organizao.
, basicamente, um controle contbil ou quantitativo do nmero de
pessoas em cada nvel hierrquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma anlise da
variao do turnover (percentual de entrada e sada de pessoas na
organizao) e das necessidades futuras de pessoal na organizao17.
O problema que este modelo s funciona corretamente em
organizaes estveis, em que a demanda e o tipo de produtos/servios
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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no muda muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que

buscam uma estratgia de manuteno de suas atividades.
Em setores mais dinmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado
Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considerao mais variveis ou aspectos no processo de planejamento. So
analisados quatro aspectos principais18:
Volume de produo planejado pela organizao;
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a
produtividade do pessoal;
Condies de oferta e procura no mercado e comportamento
da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.
De certa forma, no deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nmero de pessoas e no nas suas
habilidades, experincias, conhecimentos, etc.
Mas uma evoluo dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nvel de
informao maior para que o gestor da rea possa tomar uma melhor
deciso.
Relaes Indivduo-Organizao
As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos
interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com

organizaes, 2004)
18
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que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente

positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um
desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores
quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado?
5 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuaisfavorveis
acerca da reciprocidade do
relacionamento
indivduo-organizao
esto
associadas
positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas
demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo
questo correta.
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Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao19. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funes.
Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivduos que interagem com a organizao.
Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos
seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo
pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio.
O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como
adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser
inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero
suas aes, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato20, O equilbrio organizacional reflete o
xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
19
(Renn, 2013)
20
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
Prof. Rodrigo Renn

18 de 48

De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so21:

Uma organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na

organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so

utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as

contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
Figura 5 - Princpios do Equilbrio Organizacional
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?

6 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue
o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas,
quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela
organizao e os custos pessoais desembolsados.
Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma
organizao
quando
percebem
que
seus
esforos
(tempo,
comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).
21
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
Prof. Rodrigo Renn

19 de 48

Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as

empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio
organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta.
7 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional
pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos
na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e
as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que
proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da
Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as
pessoas buscaro outras organizaes para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem
ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de resolver
os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e
significados que so compartilhados pelos seus membros.
A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e
prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.
Para facilitar a compreenso do que seria a cultura organizacional,
poderamos pensar nela como a personalidade de uma organizao, seu
modo de pensar e de ver o mundo.
De acordo com Schein22, cultura :
um modelo de pressupostos bsicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto
ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o
22
(Schein)
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20 de 48

suficiente para serem considerados vlidos,

so ensinados aos demais membros como
maneira correta para se proceder, se pensar e
sentir-se em relao queles problemas.
A cultura um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem
culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
Tambm existem culturas conservadoras, que apreciam a segurana e o
cuidado em mudar de direo.
A cultura d um senso de identidade aos membros da empresa.
Muitas pessoas procuram trabalhar em organizaes que valorizam as
mesmas coisas do que elas.
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes
que querem trabalhar em uma empresa que no exige que os funcionrios
venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar
ideias inovadoras.
J outras pessoas desejam trabalhar em instituies do mercado
financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horria pesada e a busca
intensa pela lucratividade.
A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus
fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os
diversos funcionrios que so contratados por ela durante os anos.
A mudana dessa cultura no algo fcil ou rpido. Assim, a cultura
de uma organizao pode ser alterada, mas demanda um esforo grande e
um tempo razovel para que os novos valores sejam internalizados por
todos os seus membros.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre
variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da
cultura23.
23
(Renn, 2013)
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Influencia o comportamento dos membros e afeta o

desempenho e estimula a estabilidade social na
empresa
Fornece um senso de identidade
a "personalidade" da organizao
Diferencia uma empresa da outra
Se expressa na Gesto de Pessoas, nos estilos de

liderana, nas tomadas de deciso, nas comunicaes,
etc.
Figura 6 - Caractersticas da Cultura Organizacional
A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez

caractersticas principais. De acordo com Robbins elas so24:
Identidade do membro O grau com que os empregados se
identificam com a organizao como um todo, e no com o seu
tipo de trabalho ou especialidade profissional;
nfase no grupo O grau com que as atividades de trabalho
so organizadas em torno de grupos em vez de indivduos;
Foco nas pessoas O grau com que as decises da
administrao levam em considerao o efeito dos resultados
em pessoas da organizao;
Integrao das unidades O grau com que as unidades da
organizao so estimuladas a operar de uma maneira
coordenada ou interdependente;
Controle O grau com que regras, regulamentos e superviso
direta so usados para inspecionar e controlar o
comportamento dos empregados;
24
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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22 de 48

Tolerncia a risco O grau com que os empregados so

incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas
como aumentos de salrio e promoes so distribudos por
critrio de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so
estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente;
Orientao meios-fins O grau com que a administrao
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e
processos usados para alcanar aqueles resultados;
Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao
monitora e responde a mudanas no ambiente externo.
Nveis da Cultura.
A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so
visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
tambm de alter-los.
A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura
organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em
trs nveis:
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23 de 48

Artefatos
nvel mais
superficial.
Relacionado com o
que temos contato
com uma
organizao.
Ex: produtos,
padres
comportamentais,
o vesturio, o
espao fsico, os
smbolos, os
logotipos, a
linguagem, etc.
Valores
Conceitos vistos
como certos ou
errados dentro da
empresa.
Est em um nvel
consciente e so
usados para balizar
o comportamento
dos seus membros.
Ex: histrias,
lendas, linguagem e
smbolos.
Pressupostos
Bsicos
Verdades
inquestionveis.
Muitos so to
arraigados que no
mais so discutidos.
As fontes originais
dos valores.
o nvel mais
profundo e difcil
de ser mudado.
Ex: histrias,
lendas, na
linguagem e nos
smbolos.
Os artefatos so aqueles aspectos visveis, que temos contato assim

que entramos em uma organizao. So os aspectos que so mais
facilmente alterados.
J os pressupostos bsicos so fatores to arraigados que talvez nem
sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participao ou no da
mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polmico nos anos 50,
mas atualmente no mais um fator discutido.
Os pressupostos bsicos so as fontes dos valores. No caso do
exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado
de trabalho (pressuposto bsico) pode ser a fonte de um dos valores da
empresa (igualdade de salrio entre os gneros).
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Artefatos
Valores
Pressuposto Bsico
Figura 7 - Nveis da Cultura
Cultura Dominante e Subculturas.

Quando uma empresa ou rgo pblico cresce muito, pode passar a
conter um nmero de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma
subcultura um conjunto de valores que no so compartilhados por todos
os membros, mas apenas alguns.
Ou seja, podem existir outras culturas dentro da mesma
organizao. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas
subculturas espalhadas por suas diversas divises e setores.
De acordo com Robbins25,
Uma cultura dominante expressa os valores
principais que so compartilhados pela maioria dos
seus membros. Quando falamos da cultura de uma
organizao, nos referimos cultura dominante.
E como ocorre este processo?
Nestas grandes organizaes, as pessoas ficam distribudas e
concentradas em seus rgos. Com isso, conversam todos os dias com os
25
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25 de 48

mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo discurso, a ver

os problemas pela mesma tica.
Um funcionrio de uma empresa que trabalhe na rea de crdito de
uma financeira, por exemplo, ter um convvio com pessoas que esto
preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que no
pagaro suas contas, no mesmo? A preocupao deles ser cauteloso.
J outros funcionrios da mesma empresa que trabalhem no setor de
Marketing, por exemplo, teriam um convvio com pessoas que desejam
criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no
crescimento da empresa, na imagem do cliente em relao companhia
como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscaro correr mais riscos,
no verdade?
Assim, as subculturas so geradas e desenvolvidas para lidar com
problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos
encontram.
Cultura
Dominante
So os valores compartilhados pela

maioria dos membros da organizao
Subculturas
Refletem os desafios, problemas,

experincias e desafios de cada setor.
So compartilhados apenas por um
grupo da organizao
Figura 8 - Cultura dominante e subcultura
Cultura Forte e Cultura Fraca.

Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as
empresas, no sempre que esta cultura forte. Isto ocorre quando os
valores desta cultura so realmente seguidos e compartilhados por todos
os seus membros.
Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas so
novas ou apresentam uma cultura que no vista como adequada por seus
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26 de 48

funcionrios. Com isso, muitos funcionrios rejeitam aspectos dessa

cultura e buscam at mesmo outros empregos.
Assim sendo, quanto mais os funcionrios de uma empresa seguem
e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura
!
E para que serve isso?
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus
funcionrios com mais facilidade (j que eles compartilham dos mesmos
valores). Alm disso, estes funcionrios demonstram maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organizao.
Alm disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle
mais rgido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos.
Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles
indivduos que no aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba
gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do
poder de influncia que essa cultura forte teria sobre o comportamento das
pessoas.
Dentre os fatores que afetam na fora de uma cultura, teramos o
seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento
da organizao26.
Elementos da Cultura.
Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao para
transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos: verbais,
comportamentais e fsicos27.
Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so transmitidos
na prpria comunicao interna. So compostos por estrias contadas de
maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de
heris ou empregados modelo que buscam valorizar aspectos da
organizao, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores
que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um
26
(Sobral & Peci, 2008)
27
(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)
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27 de 48

tipo de pregao, com ensinamentos sobre o que valorizado naquela

empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:
Mitos
Heris
estrias fictcias que

reforam os valores
Ex: imagem de
"grande famlia"
pessoas influentes que

trazem lies e
incentivam. Ex:
servidores exemplares
Tabs
Estrias
proibies que buscam

orientar o
comportamento. Ex:
tatuagem
narrativas apoiadas
em fatos reais. Ex:
grande feitos
passados
Artefatos
Verbais
Figura 9 - Artefatos verbais. Fonte: (Renn, 2013)
J os artefatos comportamentais so relacionados com as diversas

atividades costumeiras que reforam os valores da organizao. Dentre os
principais, teramos as festas, os rituais e as cerimnias.
Uma empresa que tenha uma cerimnia de despedida para
funcionrios com muitos anos de casa, onde este funcionrio exaltado e
ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) est buscando
incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, no mesmo?
Os rituais de iniciao de um novo funcionrio tambm buscam
passar os valores da organizao. Quem assistiu ao filme Tropa de Elite
se lembrar do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles so
imersos nos valores que aquela instituio valoriza, como disciplina,
abnegao, dentre outros.
Finalmente, os artefatos fsicos so os mais visveis em uma
organizao. Eles englobam os smbolos e as normas, principalmente. Os
primeiros normalmente so objetos, aes ou eventos.
A existncia de paredes dividindo os escritrios, por exemplo, pode
estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. J uma empresa
que mistura o refeitrio dos empregados mais humildes com os altos
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executivos pode estar buscando reforar exatamente o contrrio, no

mesmo?
Assim sendo, os mveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas
usam, o layout dos escritrios so exemplos dos smbolos organizacionais.
Outro fator seriam as normas e regulamentos da organizao. Estes
documentos delimitam o campo de atuao de seus funcionrios e
influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes
artefatos fsicos:
Smbolos
Normas
aspectos tangveis que

ajudam a ver, ouvir,
sentir e incorporar a
cultura. Ex: marca,
slogans, bandeiras e
imagens
documentos que dizem

o que esperado dos
membros. Ex: cdigos
de tica e de conduta
Artefatos
Fsicos
Figura 10 - Artefatos Fsicos. Fonte: (Renn, 2013)
Disfunes da Cultura.
Uma cultura pode trazer muitos benefcios para uma empresa, mas
tambm pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens
e benefcios de uma cultura, teramos: uma maior estabilidade em seu
sistema social, pois as pessoas sabem o que esperado delas; um sentido
de identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior
comprometimento de seus funcionrios28.
Apesar disso, a cultura tambm pode gerar uma dificuldade da
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa
forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organizao avessa s
mudanas.
28
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29 de 48

De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas

seriam29:
Barreiras s mudanas
Barreiras s diversidades
Quando h um
ambiente dinmico, a
cultura pode impedir
que a organizao se
adapte aos novos
desafios.
A consistncia no
comportamento no
positiva em ambientes
dinmicos, apenas nos
estveis
Culturas fortes pem

presso nos integrantes
para se "encaixarem"
em um perfil de
comportamento
considerado adequado.
A contratao de
pessoas de cor, raa,
idade, sexos ou outras
diferenas pode colidir
com essa "viso" do
que aceitvel na
organizao.
Esta cultura pode ento
dificultar a assimilao
de pessoas diferentes,
que so necessrias
para que a organizao
tenha qualidades e
caractersticas que
somente pessoas
diferentes trazem a
uma organizao
Barreiras s aquisies e
fuses
a maior dificuldade que
duas organizaes
costumam encontrar ao
ocorrer uma fuso ou
aquisio como
conciliar duas culturas
diferentes
(principalmente
quando elas so
grandes!).
Normalmente s eram
considerados os fatores
financeiros ou quais os
produtos envolvidos,
mas atualmente os
fatores culturais
passaram a ser
considerados
Vamos ver algumas questes agora?

8 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A cultura organizacional
inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura
organizacional.
O consenso na doutrina de que a cultura organizacional se inicia
com os fundadores da organizao. So eles que faro a contratao dos
primeiros funcionrios da instituio e, naturalmente, iro escolher pessoas
que compartilham dos mesmos valores, alm de criar incentivos e normas
que propaguem estes valores entre os empregados.
Desta forma, a cultura no se inicia com os primeiros empregados,
mas com os criadores ou fundadores da organizao. O gabarito mesmo
questo errada.
29
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
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9 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Haja vista

multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s
organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a
integram.
Beleza. Uma organizao grande pode ter diversas subculturas em
seu interior. Essas diferenas podem ocorrer pelas distncias entre os
grupos ou setores, pelas diferenas de idade entre os grupos, pelas
diferentes formaes profissionais, dentre outros motivos.
Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais
conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as
organizaes devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas
subculturas, de modo a interagir com estes diversos pblicos da maneira
adequada. O gabarito questo correta.
10 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas
organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional um elemento emocional compartilhado pelas
pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam
profissionalmente.
A questo est incorreta, pois a cultura organizacional, e no o
clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais
compartilhados. O clima a reao cultura organizacional.
O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela
percebida pelos prprios funcionrios. Se ele positivo, a produtividade
tende a crescer, bem como a motivao. J quando ele negativo, a
assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o
gabarito questo errada.
11 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o
processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs
maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam
e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar
e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar
com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas.
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Perfeito. O processo de criao da cultura organizacional iniciado

pelos seus prprios fundadores. Estes iro contratar pessoas que tragam
os valores e comportamentos desejados por eles.
Alm disso, estes iro criar normas e regras que fortaleam estes
valores dentro da instituio. Com isso, o impacto dos fundadores na
criao da cultura muito forte. Assim sendo, o gabarito mesmo questo
correta.
12 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores
de uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as
pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovao e
assuno de risco, ateno aos detalhes e orientao para
resultados.
A cultura organizacional como se fosse a personalidade de uma
organizao. ela que diferencia o modo de atuao de uma empresa para
outra. Existem organizaes que tm culturas inovadoras, que incentivam
a tomada de riscos e de novas ideias.
J outras so mais conservadoras, incentivando um comportamento
mais sbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito questo certa.
13 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a
cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so
pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos,
todos por um.
Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto
acontece, os valores desta cultura so realmente seguidos e
compartilhados por todos os seus membros. Alm disso, os membros dessa
organizao acabam demonstrando uma maior lealdade e compromisso
com os objetivos e metas da organizao.
Outro fator positivo est relacionado com uma rotatividade menor e
com uma reduo na necessidade de muitos controles e regras para coibir
comportamentos indesejveis. A consequncia uma maior harmonia
entre os funcionrios. O gabarito mesmo questo certa.
14 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura
organizacional, os valores compreendem as crenas, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
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compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de

qualquer elemento, interno ou externo.
Os valores realmente envolvem as crenas, ideologias e julgamentos
compartilhados em uma instituio. De acordo com Deal e Kennedy30:
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa
organizao. Eles formam o corao da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem
ser alcanados na organizao. Os valores podem
ser explicitados de maneira simples se voc faz
isso, voc tambm ser um sucesso. [...] Os
valores representam a essncia da filosofia da
organizao para atingimento do sucesso,
pois eles fornecem um senso de direo
comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento dirio.
Desta maneira, o gabarito mesmo questo correta.
15 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas
organizacionais dividem-se em subculturas, pois, medida que as
organizaes crescem, so criados departamentos que se
diferenciam nas misses e desenvolvem suas prprias culturas
ocupacionais.
Quando as instituies chegam a um tamanho grande de funcionrios
e setores, comum uma diviso entre a cultura dominante e algumas
subculturas. Estas subculturas so criadas para que estes setores
diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e situaes
que devem enfrentar.
Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabar
fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento
pessoal entre seus membros. J o setor de contabilidade no ter,
geralmente, este tipo de preocupao. O gabarito mesmo questo certa.
16 (CESPE ANP ANALISTA 2013) As organizaes so
compreendidas a partir das dimenses subjetiva e objetiva da
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais
30
(Deal e Kennedy, 1982)
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tangveis e intangveis que caracterizam o modo de ser e agir das

organizaes.
Estes elementos podem ser desde o tipo de vesturio (a roupa) que
os funcionrios costumam usar, que seriam alguns dos elementos tangveis
da cultura, bem como os valores e comportamentos considerados
aceitveis pelos membros da organizao (que seriam aspectos
intangveis).
Estes elementos tangveis e intangveis formam a cultura
organizacional, que so como a personalidade da organizao. O gabarito
mesmo questo certa.
17 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural
manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao,
mas tambm dentro de cada grupo e profisso.
O que a banca est querendo afirmar que no existe somente uma
cultura dentro de uma organizao, podem existir vrias subculturas. Isto
est perfeito. Uma organizao grande pode conter diversas subculturas
em suas filiais, seus departamentos, etc.
Cada rgo destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com
seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito mesmo
questo correta.
18 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e
subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao
ao ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.
A cultura de uma organizao gerada inicialmente pelos seus
fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, ir se
desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituio for
encontrando em sua jornada.
Pense assim: se a organizao encontra muita concorrncia em seu
ramo, ter de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a
inovao, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de
seus concorrentes, no verdade? Por isso, o gabarito mesmo questo
certa.
19 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional
consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
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Esta questo est correta. A cultura de uma organizao pode ser

identificada no seu nvel grupal, organizacional e nacional (em uma viso
micro e outra macro). Alm disso, esta cultura engloba aspectos ou
dimenses tangveis e intangveis. Deste modo, o gabarito questo certa.
20 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional
pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so
compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a
forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes
e membros externos.
Esta uma definio correta de cultura organizacional. De acordo
com Schein31,
a cultura de uma organizao pode ser definida
como um conjunto de pressuposies bsicas
compartilhadas que o grupo de pessoas nela
envolvido aprendeu como resolvem seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, que tem funcionado suficientemente bem
para ser considerada vlida e, da mesma forma,
assimilada pelos novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relao aos problemas.
A cultura representa a maneira como a organizao encara seus
problemas e como decide resolv-los. a personalidade da instituio.
Assim sendo, o gabarito mesmo questo certa.
21 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores
compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia
das demais conhecido como cultura organizacional.
Perfeito. A cultura envolve os pressupostos bsicos, os valores e os
artefatos compartilhados entre seus membros. Assim, engloba a maneira
como a organizao reage aos seus desafios e quais so os
comportamentos incentivados e quais so coibidos.
31
(Schein, 1992) apud (Crozatti, 1998)
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Deste modo, a cultura organizacional nica e diferencia uma

organizao de outra. O gabarito mesmo questo certa.
22 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais das
organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos
pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de
controle organizacional.
A questo est certa. A cultura organizacional condiciona o modo
como os membros da empresa se comportam. Assim, isto no deixa de ser
um tipo diferente de controle dos seus membros.
Muitos autores inclusive mencionam que um dos efeitos de uma
cultura organizacional forte exatamente a reduo da necessidade de
muitas regras e normas de comportamento, pois estes j estariam
internalizados pelos funcionrios. Assim sendo, o gabarito mesmo
questo certa.
23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso,
nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da empresa.
Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais adequada para os
desafios e demandas da organizao, esta pode buscar alter-la. O gabarito
questo errada.
24 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional
fraca
como
aquela
em
que
os
valores
compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos
funcionrios.
exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que
condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma
cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e
pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.
25 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs
nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores
adotados e pressupostos bsicos.
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De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em

trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais
visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem, etc.
Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a
ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to
arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como
fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.
Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem,
histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e
muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.
26 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando
as organizaes visam promover maior efeito da cultura
organizacional sobre o comportamento dos funcionrios,
essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os
valores praticados em detrimento dos valores adotados.
A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a
empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma
influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas
nem sempre como consequncia de uma vontade dos seus diretores.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre
variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da
cultura. Gabarito: Errado.
27 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os
pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil
mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do
comportamento organizacional.
A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos
bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de mudar.
J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa
pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais
rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por
exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito! Gabarito:
Certo.
28 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As
prticas e rituais, por constiturem a camada mais profunda da
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cultura organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais

tempo, planejamento e cuidados.
Negativo! As prticas e rituais so artefatos, que esto no nvel mais
superficial da cultura. J os pressupostos bsicos que esto no nvel mais
profundo da cultura organizacional. Estes ltimos so realmente os mais
difceis de serem alterados. O gabarito da banca mesmo questo errada.
29 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura
de uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores
de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.
Perfeito. Naturalmente os perfis do fundador de uma empresa e das
pessoas que so contratadas por ele para iniciar um trabalho acabam
definindo os valores da organizao, pois eles estabelecem a regra do
jogo neste primeiro momento, sendo mais difcil modific-la depois.
Gabarito: Certo.
30 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Em uma
empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma
parte restrita dos membros dessa organizao.
Pegadinha na rea! A cultura fruto dos valores compartilhados por
todos os membros de uma organizao, e no de uma parte restrita.
Gabarito: Errado.
intensifica a instabilidade do sistema social de uma organizao.
A cultura busca a estabilidade, e no intensificar a instabilidade do
sistema social de uma organizao. Gabarito: Errado.
de uma organizao constitui um passivo quando os valores
partilhados no esto de acordo com aqueles que promovem a
eficcia da organizao.
Quando a cultura no est de acordo com os objetivos estratgicos
da organizao ela certamente um passivo, ou seja, negativa para a
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organizao. Se uma empresa tem uma cultura de penalizar os erros dos

funcionrios ou no valorizar as grandes contribuies, ela ser pouco
eficaz em inovar seus processos de trabalho, por exemplo. Gabarito: Certo.
33 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um
sistema social em uma organizao implica que esse ambiente
organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme
descrito em um organograma empresarial.
Um sistema social nunca ser esttico, sempre dinmico! Um
organograma s mostra os aspectos formais de uma organizao, no os
aspectos informais (ou ocultos). Gabarito: Errado.
34 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A cultura
organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e
normas compartilhados pelos membros de uma organizao e pode
ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter
simplesmente evoludo ao longo do tempo.
Perfeito. A cultura normalmente estabelecida atravs dos membros
fundadores, e vai evoluindo com o passar do tempo. Gabarito: Certo.
35 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) As culturas
organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se
rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.
As mudanas na cultura da organizao nunca so rpidas, pois lidam
com valores arraigados e comportamentos j internalizados. Gabarito:
Errado.
36 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao se
comparar a cultura organizacional predominante entre os
japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas
valorizam muito a hierarquia.
A assertiva foi muito contestada, pois alguns candidatos pensaram:
Os japoneses valorizam mais a hierarquia que os americanos! Mas ambos
valorizam a hierarquia, tornando a questo correta, apesar de meio confusa
a princpio. Gabarito: Certo.
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37 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A cultura

organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas
adotados pelos membros de uma organizao e que necessitam
estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos.
A cultura organizacional no engloba apenas aspectos escritos.
Muitos dos valores e pressupostos bsicos so tcitos, ou seja, no
aparecem em nenhum texto da organizao. Mesmo alguns artefatos
(como o tipo de vesturio que as pessoas utilizam na organizao) podem
no estar escritos. Portanto, o gabarito questo errada.
38 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se a
cultura de uma organizao identificando como os membros se
vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores
so tratados e como se do as relaes entre chefes e
subordinados.
Perfeito. A banca citou alguns dos artefatos que uma cultura pode
apresentar. Estes artefatos (mitos, estrias, normas, rituais, etc.) so
aspectos visveis da cultura organizacional e que nos ajudam a entender
como esta cultura funciona. O gabarito questo correta.
39 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem
para a organizao.
Nem sempre! Muitas vezes, uma cultura organizacional forte pode ser
um entrave para mudanas na empresa, para fuses e parcerias com outras
organizaes e para a absoro de pessoas e ideias diferentes. Desta
maneira, o gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de recursos
humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
2 - (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal, uma das
fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os
servios de recursos humanos.
3 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto estratgica se
refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas da
organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequadas
para concretiz-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gesto
estratgica de pessoas so, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
4 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos
o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios
de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e
desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de
ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decises sobre pessoas.
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V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se

descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um
lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria
interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
5 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais
favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduoorganizao
esto
associadas
positivamente
a
satisfao
e
comprometimento afetivo no trabalho.
6 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe
proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os
custos pessoais desembolsados.
7 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode
ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de
seus objetivos pessoais.
8 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A cultura organizacional iniciase com a seleo dos empregados que comporo a estrutura
organizacional.
9 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Haja vista multiplicidade de
culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura
dominante e as subculturas que a integram.
10 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas
organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
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organizacional um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no

ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.
11 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o processo de
criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores
contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores,
convices e premissas.
12 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores de
uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as pessoas
compartilham nesse ambiente, tais como inovao e assuno de risco,
ateno aos detalhes e orientao para resultados.
13 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a cultura
organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de
referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um.
14 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura organizacional,
os valores compreendem as crenas, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organizao, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
15 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas organizacionais
dividem-se em subculturas, pois, medida que as organizaes crescem,
so criados departamentos que se diferenciam nas misses e desenvolvem
suas prprias culturas ocupacionais.
16 (CESPE ANP ANALISTA 2013) As organizaes so
compreendidas a partir das dimenses subjetiva e objetiva da cultura
organizacional, a qual descreve os elementos culturais tangveis e
intangveis que caracterizam o modo de ser e agir das organizaes.
17 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural manifestase no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm
dentro de cada grupo e profisso.
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18 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e subculturas

das organizaes resultam do processo de adaptao ao ambiente e da
integrao interna do grupo organizacional.
19 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional consiste
em um fenmeno multidimensional e multinvel.
20 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional pode
ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados
pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se
relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.
21 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores
compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia das
demais conhecido como cultura organizacional.
22 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais das
organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos e
canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle
organizacional.
23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
24 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados
exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
25 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs nveis da
cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e
pressupostos bsicos.
26 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando as
organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre
o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os
funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos
valores adotados.
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27 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os pressupostos

bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana, pois so implcitos,
arraigados e orientadores do comportamento organizacional.
28 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As prticas e
rituais, por constiturem a camada mais profunda da cultura organizacional,
so aspectos cuja mudana requer mais tempo, planejamento e cuidados.
29 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de uma
organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus
fundadores e das equipes escolhidas por eles.
30 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Em uma
empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma parte
restrita dos membros dessa organizao.
intensifica a instabilidade do sistema social de uma organizao.
32 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de uma
organizao constitui um passivo quando os valores partilhados no esto
de acordo com aqueles que promovem a eficcia da organizao.
33 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um sistema
social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja
um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma
empresarial.
34 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A cultura organizacional o
conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos
membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente pelos
seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo.
35 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) As culturas organizacionais
so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para adequarse a novos objetivos organizacionais.
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36 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao se

comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos
norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia.
37 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A cultura
organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas adotados
pelos membros de uma organizao e que necessitam estar escritos para
que sejam aceitos por todos os envolvidos.
38 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se a cultura
de uma organizao identificando como os membros se vestem e se tratam
mutuamente, como os clientes e fornecedores so tratados e como se do
as relaes entre chefes e subordinados.
39 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a
organizao.
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Gabaritos.
1. E
2. E
3. D
4. C
5. C
6. C
7. C
8. E
9. C
10. E
11. C
12. C
13. C
14. C
15. C
16. C
17. C
18. C
19. C
20. C
21. C
22. C
23. E
24. E
25. C
26. E
27. C
28. E
29. C
30. E
31. E
32. C
33. E
34. C
35. E
36. C
37. E
38. C
39. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
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Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11 ed.). Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
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Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
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Pires, A. K., & al., E. (2005). Gesto por competncias em organizaes de
governo. Braslia: Enap.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
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Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
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47 de 48

Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de

Janeiro: Prentice-Hall.
Rocha, I., Nascimento, S. d., Pereira, A. M., & Machado, D. D. (2010).
Artefatos Concretos da Cultura Organizacional nas Grandes Empresas
Areas Brasileiras. XIII Semead.
Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. Em M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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Funo de Staff - rgo de

Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

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Cuidar da sua equipe de

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Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

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Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos

Contbil - foco nos custos

Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

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1 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de

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Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar

(Pires & al., 2005)

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O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,

Planejamento de recursos humanos;

Vamos ver algumas questes que tocam nestes pontos?

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3 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto

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Figura 4 - Processos de Gesto de Pessoas

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

(Marinho & Vasconcellos, 2007)

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Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

(Marinho & Vasconcellos, 2007)

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no muda muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que