INTRODUCCION

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes

que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo.

HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La

forma

en

que

las empresas funcionan

actualmente

ha

sido

una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se

desbord a todas las reas de la empresa.
El

principio

de

la

especializacin

dio

resultados

maravillosos,

la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al

material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares
en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995).
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como
nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener
el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones

ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias

de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de
ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor,
que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde
revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo
industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo.

Los

enfoques

de

Smith

Taylor

funcionaron

asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y

los clientes poco exigentes.
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio

drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy,
p.34)
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es
el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad,servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso
y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y
la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta
a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms

sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el

trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas
innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,
Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se
hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio,

incremento

de

rentabilidad,

participacin

del mercado, ingresos y

rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los

resultados

del

negocio

la

reingeniera

esta

condena

al

fracaso.

Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen
valor y desechar los dems.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del
cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja.
Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo,
sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora
no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se

cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms

esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y
no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera
es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales,

pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.
Cmo se implementa?
La implantacin de la reingeniera es un proceso que incluye tres cosas (Kamiya,
p.66):
1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir
olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos
pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas
con facilidad.
2. Reformar a la administracin intermedia para convencerla de la necesidad
del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de
los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens arriba.
3. Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a
la empresa. La tecnologa permite acelerar la comunicacin y disminuye el
tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para
concentrarse en la estrategia.
Qu beneficios trae?

Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniera son (Cuatrecasas,

p.601):

Cambio positivo a procesos ms eficientes.

Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,

implicndose en la evolucin y mejora de los procesos.

Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.

Integracin de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.

Una mejor organizacin del trabajo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
Cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracin por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se
comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer

mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe

cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar
esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado
para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio,
etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna
demanda interna de la organizacin de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel
mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia
su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo
que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca
en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este
principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos
permita hacer cosas que an no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar
viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas

formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de

reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni
los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos
eficaces para tomar tales decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales
que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

1.

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.

2.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.

3.

La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y

vnculos.

4.

Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.

5.

Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

6.

Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

7.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin
de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen
la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

1.

Lder. Que autorice y motive el cambio.

2.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.

3.

Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan

el nuevo proceso

Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias

para la reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica

procesos

especficos

que

agregan

valor.

Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,

etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus

procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.
Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo.
Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del
cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el

resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota,
no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la
comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se
enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo
tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como
la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,
aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores
que haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo
de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los

trabajadores

de

equipos

de

proceso

que

son

responsables

colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente

responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas
de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo
de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva
el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo
que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan
con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su
trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la

tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39%
de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos
fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central
y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de
una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos

CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo.
Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que
puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades,
para que as se preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA
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LO6C