Disciplina Recursos Humanos II

Gesto do Conhecimento
Professor - Vagner Miranda

ATIVO INTANGVEL
Ativos que no tm substncia fsica, mas proporcionam benefcios
econmicos, como: competncia dos gerentes, sua experincia e
conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares
desenvolvidos pela empresa, relaes com os clientes atuais e potenciais e o
conhecimento das suas preferncias, relaes com fornecedores atuais e
potenciais e conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, marcas
registradas, imagem da empresa no pblico e na mdia, pesquisas em
desenvolvimento, manuais, etc.

CAPITAL INTELECTUAL

Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de

produzir um ativo de maior valor.

ESPIRAL DO CONHECIMENTO
COMPETIO

SOCIALIZAO

Compartilhamento
de experincias

INTERNALIZAO
Incorporao do
conhecimento
explcito no tcito

EXTERNALIZAO
Converso do
conhecimento
tcito em explcito

COMBINAO
Sistematizao
de conceitos

COOPERAO

DADOS

Dados so um conjunto de registros sobre fatos, passveis de serem

ordenados, analisados e estudados para se alcanar concluses.

Os dados no esto necessariamente ordenados e estruturados para serem

analisados a fim de se chegar a alguma concluso, mas devem ser passveis
disto. Um dado , portanto, um simples registro de fatos objetivos.

INFORMAES

Informaes so dados que foram organizados e ordenados de forma

coerente e significativa para fins de compreenso e anlise.

Informao uma mensagem na forma de um documento, ou de uma

comunicao visvel ou audvel.

Davenport e Prusak

Informao um conjunto de dados, ordenados e estruturados que

possuem relevncia e finalidade.

Peter Drucker

COMUNICAO

A comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos

emocionais ou intelectuais, na maioria dos casos ambos esto presentes. A
comunicao envolve um fluxo de mo dupla, com um emissor e um receptor, em
que o que recebe a informao responde a ela de alguma forma, de imediato ou aps
certo tempo.

A mensagem deve mudar a maneira como aquele que a recebe percebe alguma
coisa, para ter um impacto no seu julgamento e comportamento.

Segue-se que o que recebe a informao e no o que a emite quem decide se a

mensagem realmente uma informao.

Davenport e Prusak

CONHECIMENTO

Conhecimento uma mistura fluida de experincia estruturada, valores,

informaes contextuais e discernimento tcnico que proporciona uma estrutura
para avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Ele se origina e
aplicado nas mentes das pessoas que possuem conhecimento.

Nas organizaes, torna-se muitas vezes embutido no s em documentos ou em

depositrios, mas tambm nas rotinas, processos, normas e prticas
organizacionais.

O conhecimento desenvolve-se atravs da experincia, que inclui o que absorvemos

atravs de cursos, livros e orientadores, bem como atravs do aprendizado
informal.

Davenport e Prusak

GESTO DO CONHECIMENTO

o conjunto de esforos ordenados e sistematizados visando a criar novo

conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo para os que dele
precisam para o seu trabalho e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem
como a proteg-lo contra o uso indevido.

FATOS QUE AMPLIARAM A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO

A administrao do conhecimento tomou mpeto nos ltimos anos em funo de diversos
fatores:

O aumento da importncia do conhecimento como vantagem competitiva das

organizaes. (Num mundo quase sem fronteiras, em que recursos naturais e mo de obra
no qualificada esto cada vez mais disponveis, o conhecimento passou a fazer a
diferena para os pases e as organizaes).

A preocupao com estruturas organizacionais simples, que levou aplicao do

downsizing em muitas organizaes. (Vrias tiveram que readmitir empregados que
haviam sido dispensados em virtude dos conhecimentos que possuam).

A facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes proporcionados

pelas redes de computadores e pelos softwares de gerenciamento dessas redes.

CONHECIMENTOS A SEREM ADMINISTRADOS

O primeiro ponto para implantar uma gesto do conhecimento definir os

critrios para escolher que tipo de conhecimento a empresa planeja obter, e qual
a forma de consegui-lo e distribu-lo...

CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO

O conhecimento explcito pode ser expresso sob a forma de nmeros e palavras.

O conhecimento tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. Ele altamente
pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e
compartilhamento com outros. O conhecimento tcito est profundamente
enraizado nas aes e experincias de uma pessoa, bem como em suas emoes,
valores ou ideais.

CAPITAL HUMANO
- Know-how
- Educao
- Qualificao vocacional
- Conhecimento relacionado ao trabalho
- Avaliaes ocupacionais
- Avaliaes psicomtricas
- Competncias relacionadas ao trabalho
- mpeto empreendedorstico, inovatividade, capacidades proativas e reativas, mutabilidade

CAPITAL RELACIONAL
- Acordos de franquias
- Clientes
- Fidelidade do cliente
- Nomes de companhias
- Pedidos em carteira
- Canais de distribuio
- Colaboraes comerciais
- Acordos de licenciamento
- Contratos favorveis

CAPITAL ESTRUTURAL

PROPRIEDADE INTELECTUAL
- Patentes
- Direitos autorais
- Direitos de projeto
- Segredos industriais
- Marcas registradas

ATIVOS DE INFRAESTRUTURA
- Filosofia gerencial
- Cultura corporativa
- Processos gerenciais
- Sistemas de informao
- Sistemas de rede

PROCESSOS DA GESTO DO CONHECIMENTO

Gerao: Envolve identificar proativamente o contedo desejado e fazer com que as

pessoas contribuam com ideias. Barreiras tecnolgicas, culturais e psicolgicas tm
que ser vencidas.

Organizao: Uma vez coletada a informao, ela deve ser organizada e ordenada
para ser representada e recuperada eletronicamente com rapidez e facilidade.

Desenvolvimento: Envolve a seleo e o refinamento do material para aumentar seu

valor para os usurios. Material em excesso polui a informao e o conhecimento,
dificultando sua recuperao e seu uso, podendo rebaix-los ao nvel de dados.

Distribuio: Refere-se forma como as pessoas acessam o material. Existem duas

maneiras: tornando o material fcil de ser encontrado e encorajando seu uso.

O QUE DEVE ESTAR NA REDE

Pginas Amarelas da Empresa: os contratos da empresa; quais os
fornecedores potenciais; quais os clientes potenciais; quais as habilidades
disponveis na empresa e por quem; quais os conhecimentos disponveis e
quem os possui; etc.
Lies aprendidas: check-list do que deu certo e do que deu errado nos
projetos j realizados; o conhecimento adquirido nos projetos anteriores;
decises que foram tomadas de forma certa e errada e por que; etc.
Inteligncia do concorrente: planos, produo, produtos, fatia do
mercado, clientes, preos, processos de vendas, formas de financiamento,
etc.

ORGANIZAES QUE APRENDEM

So organizaes com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento,

bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos
e discernimentos.

VANTAGEM COMPETITIVA DO CONHECIMENTO

Numa economia em que a nica certeza a incerteza, a nica fonte de

vantagem competitiva duradoura o conhecimento. Quando os mercados
mudam, as tecnologias proliferam, os competidores se multiplicam e os
produtos se tornam obsoletos quase do dia para a noite, as companhias bem
sucedidas so aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam estes
conhecimentos amplamente por toda a organizao, e rapidamente
incorporam-no em novas tecnologias e produtos. Estas atividades definem as
empresas que aprendem, cujo nico negcio a contnua inovao.

Ikujiro Nonaka

HABILIDADES DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

As organizaes que aprendem tm habilidades em cinco atividades:

Solues sistemticas de problemas;

Experimentao de novas abordagens;

Aprendizagem atravs da sua prpria experincia;

Aprendizagem atravs da experincia e prticas dos outros;

Transferncia de conhecimentos rapidamente e eficientemente atravs de toda

a organizao.

HABILIDADES DAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Domnio Pessoal: a disciplina de sempre esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de

desenvolver pacincia e ver a realidade objetivamente.

Modelos Mentais: so pressupostos arraigados, que influenciam nossa forma de ver o

mundo e de agir. Muitas vezes no estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de
seus efeitos sobre o nosso comportamento. A idia no sentido de no nos deixarmos
limitar por estes modelos.

Viso Compartilhada: envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro

compartilhadas que estimulem o compromisso e o envolvimento, em vez da mera aceitao.
Ao dominar esta disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma
viso.

Aprendizagem em Equipe: comea pelo dilogo: descartar idias preconcebidas e

participar de um pensar em conjunto.

Pensamento Sistmico: o pensamento sistmico aquela que integra as outras habilidades,

fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica.

COMO CRIAR UMA ORGANIZAO QUE APRENDE

1- Estimular um ambiente que conduza aprendizagem.

Deve ser dada toda prioridade ao desenvolvimento dos recursos humanos

da organizao, comeando com a admisso apenas dos melhores.
Deve ser estimulada a reflexo, a anlise das sugestes dos clientes.
Deve haver tempo para reunies, troca de idias, solues de problemas,
avaliao das experimentaes efetuadas, etc.
Deve haver tolerncia para novas ideias e para a aceitao de riscos.

COMO CRIAR UMAORGANIZAO QUE APRENDE

2- Estimular ampla troca de ideias, eliminando as barreiras s comunicaes.

Sem ampla comunicao em todos os nveis, no haver ambiente propcio
criatividade e menos ainda implantao de novos experimentos. As diversas
unidades tm que ser estimuladas a comunicar entre elas e com a alta
administrao da organizao.

ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAO QUE APRENDE

Para criar uma organizao que aprende precisamos passar por trs etapas, no
necessariamente rigidamente sequenciais:
1.

Recrutar e admitir os melhores.

2. Criar fluxos horizontais de conhecimento.

3. Criar uma cultura baseada na confiana.

MODELO DE REDE INTEGRADA

As trs etapas anteriores nos conduzem ao modelo de rede integrada:

1. Desenvolver capacidade e experincia colecionando as melhores pessoas;

2. Ligar essa capacidade por fluxos horizontais de conhecimentos;

3. Criar a confiana necessria para manter unidas as unidades integradas e
distribudas.

FATORES QUE LEVAM AO XITO DO PROJETO DE CONSTRUIR A

ORGANIZAO QUE APRENDE
Uma cultura orientada para o conhecimento.

A existncia de uma estrutura de recursos tecnolgicos de apoio.

Uma organizao adequada.

Apoio da administrao superior.

Uma ligao com os aspectos econmicos e o valor adicionado.

Clareza de viso e linguagem.

Mltiplos canais para transferir conhecimento.
Suporte motivacional.
A organizao deve ter uma orientao para os processos.

TESTE DA ORGANIZAO QUE APRENDE

1. A organizao aprende com a experincia e no repete os erros?

2. Quando algum sai da organizao, seu conhecimento permanece?

3. Quando conclui uma tarefa, uma equipe dissemina e documenta o que

aprendeu?
4. O conhecimento gerado em todas as reas investigado, legitimado e
disponibilizado para toda a organizao atravs de bancos de dados,
treinamento e outros eventos de aprendizagem?

TESTE DA ORGANIZAO QUE APRENDE

5. A organizao reconhece e recompensa o valor do conhecimento criado e

compartilhado por pessoas e equipes?

6. A organizao avalia sistematicamente suas necessidades de conhecimento e

elabora planos para atend-las?
7. A organizao facilita a experimentao como um modo de aprender?
8. A organizao aprimora suas capacidades de gerar, adquirir e aplicar o
conhecimento aprendendo com os processos de aprendizado de outras
organizaes?

O PROFISSIONAL INTELECTUAL
O profissional intelectual opera em quatro nveis aqui apresentados em ordem de
importncia:
Conhecimento cognitivo (ou saber o que) - o domnio bsico de uma disciplina que os
profissionais adquirem atravs de treinamento intensivo.
Habilidades avanadas (saber como) - a traduo do aprendizado na execuo efetiva. A
habilidade para aplicar as regras de uma disciplina aos problemas complexos do mundo
real.
Compreenso dos sistemas (saber por que) - o profundo conhecimento das relaes de
causa e efeito que formam as bases de uma disciplina. A expresso mxima deste nvel a
intuio altamente treinada - por exemplo, o insight de um diretor de pesquisas que sabe
instintivamente que projetos deve financiar e exatamente quando faz-lo.
Criatividade auto-motivada (importar-se por que) - Consiste na vontade, motivao e
adaptabilidade para o sucesso. Grupos altamente motivados e criativos, geralmente tm
desempenhos superiores aos de grupos com maiores recursos financeiros. Sem a criatividade
auto-motivada, os lderes intelectuais podem perder sua vantagem do conhecimento pela
complacncia.

ADMINISTRAODOS PROFISSIONAIS INTELECTUAIS

Pelo fato dos profissionais de conhecimento especializado terem sido treinados

como uma elite, eles tendem a considerar seu julgamento em outros campos
como sagrados tambm.
Para evitar estes problemas, recomenda-se:

1. Recrutar e admitir os melhores.

2. Forar desde cedo um desenvolvimento intensivo.

3. Aumentar constantemente os desafios profissionais.

4. Avaliar e depurar (separar o joio do trigo).

TIPOS DE RECURSOS HUMANOS

Difcil de
substituir;
pouco valor
agregado

Difcil de
substituir;
muito valor
agregado

Fcil de
substituir;
pouco valor
agregado

Fcil de
substituir;
Muito valor
agregado

Quantidade de valor agregado

KNOWLEDGE WORKER

Aquele que sabe mais sobre o seu trabalho que os demais na organizao.

LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz

Administrao: princpios e tendncias. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

Jos.