Heeft een

functioneri
ngsgespre
k
daadwerk
elijk nut?

Naam: Nick van den Boogaard

Opleiding: Bedrijfskunde MER
Klas: 2E
Vak: Individuele leerlijn P3
Mentor: Mevrouw Demouge

Studentennummer: 2091536
Datum: 10-06-2016

Voorwoord
Voor u ligt een verslag dat geschreven is voor de individuele leerlijn van de P3 van de
opleiding Bedrijfskunde MER. Dit verslag is geschreven in opdracht van mijn mentor:

Marjolein Demouge. Ik heb in overleg met haar samen deze opdracht in elkaar gezet,
hiervoor wil ik haar hartelijk bedanken. Naast mijn mentor van vorig jaar wil ik ook Simone
Schenk bedanken, zij heeft mij namelijk tips gegeven. Daarnaast heeft zij vooral mezelf aan
het denken gezet over hoe ik dit verslag in elkaar ga zetten. Naast leraren heb ik ook
gebruik gemaakt van mijn teamleider bij de Albert Heijn. Ik heb bij hem een interview
afgenomen, wat ervoor zorgt dat ik, behalve de theorie, ook de praktijk kan verwerken in
dit verslag. Verder wil ik de mensen die de enqute hebben ingevuld bedanken. Ook wil ik
Marianne van Woerkom bedanken. Door middel van het contact via de mail heeft ze
belangrijke vragen die ik had beantwoord. Verder wil ik Gijs van de Wetering bedanken, hij
is een student aan Tilburg University. Door hem heb ik geleerd om een verslag te
controleren op de spelling.

Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Toelichting theorie....................................................................................4
1.1 Soorten zakelijke gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.......................4

1.2 Feedback binnen zakelijke gesprekken.................................................................5

Hoofdstuk 2 Betrouwbaarheid, validiteit en triangulatie...................................................5
Hoofdstuk 3 Waarom wel functioneringsgesprekken?......................................................6
Hoofdstuk 4 Waarom geen functioneringsgesprekken?....................................................7
Hoofdstuk 5 Opvallende onderzoeksresultaten...............................................................8
Hoofdstuk 6 Conclusie onderzoek.................................................................................9
Hoofdstuk 7 Link toekomstige beroep en studie invulling...............................................10
Bijlage....................................................................................................................11

1
Intervieuw
.11
2 Resultaten enqute...................................................................................13
Bibliografie..............................................................................................................19

Inleiding
Feedback is een ruim begrip en kan op verschillende niveaus toegepast worden. In dit
verslag wordt de feedback tussen medewerkers onderling buiten beschouwing gelaten. Ook

de tussentijdse feedback op de werkvloer wordt buiten beschouwing gelaten. Dit verslag zal
zich focussen op de functioneringsgesprekken tussen de leidinggevende en de medewerker.
Eerst zal er in hoofdstuk 1 gekeken worden naar wat zakelijke gesprekken tussen
leidinggevende en medewerkers daadwerkelijk inhouden. Daarnaast zullen de verschillende
soorten instrumenten van feedback aan bod komen.
Nadat de theorie besproken is, zal er in hoofdstuk 2 gekeken worden naar de
betrouwbaarheid, validiteit en triangulatie van het onderzoek.
Omdat dit rapport wil aantonen wat het belang van functioneringsgesprekken is, zal er in
hoofdstuk 3 gekeken worden naar de voordelen van een functioneringsgesprek. Nadat alle
voordelen in kaart gebracht zijn, zal er in hoofdstuk 4 gekeken worden naar wat de nadelen
van functioneringsgesprekken zijn.
Vervolgens worden de opvallende onderzoeksresultaten apart benoemd in hoofdstuk 5,
omdat niet elk onderzoeksresultaat te verdelen is in de hoofdstukken van de voordelen en
nadelen.
Als conclusie zullen alle onderzoeksresultaten geanalyseerd worden in hoofdstuk 6. Op basis
van deze resultaten zal dan een conclusie gevormd worden. Het doel van deze conclusie is
om een afweging tot stand te brengen over het belang van functioneringsgesprekken.
Tot slot komt er in hoofdstuk 7 nog een stuk over wat de link is met betrekking tot het
toekomstige beroep en de invulling van de studie.

Hoofdstuk 1 Toelichting theorie

1.1 Soorten zakelijke gesprekken tussen medewerker en

leidinggevende
Om een goed beeld te krijgen over wat nou precies zakelijke gesprekken tussen de
medewerker en de leidinggevende zijn, is er gebruik gemaakt van een literatuuronderzoek.
Zakelijke gesprekken tussen de medewerker en de leidinggevende kunnen worden
opgedeeld in twee soorten gesprekken: een beoordelingsgesprek en een
functioneringsgesprek. Deze lijken veel op elkaar, maar betekenen iets anders.
Bij een functioneringsgesprek wordt het gesprek voornamelijk gevoerd op een gelijkmatig
niveau. De bedoeling van een functioneringsgesprek is dat het een gesprek is van twee
kanten, met als doel dat de werkgever weet wat zich afspeelt binnen de organisatie. De
werkgever bespreekt hierbij ook de ontwikkelingen van de competenties van de
medewerker. Dit is in het belang van de medewerker. Ook kunnen de werkgever en
werknemer samen kijken naar doelen die ze willen halen binnen de organisatie.
Een beoordelingsgesprek heeft als kenmerken dat het voornamelijk een eenzijdig gesprek
is, wat vooraf al redelijk vast staat. Ook heeft dit gesprek, in tegenstelling tot een
functioneringsgesprek, consequenties op het gebied van salaris of ontslag. (Koopmans,
2012)

1.2 Feedback binnen zakelijke gesprekken

Feedback is een terugkoppeling die je geeft over wat je hebt waargenomen van de ander,
wat je daarvan vindt en wat de gevolgen daarvan zijn. Die terugkoppeling kan positief en
negatief zijn. Vaak wordt negatieve feedback geven als moeilijk ondervonden. Positieve
feedback wordt ook wel gedragsversterkend genoemd, terwijl negatieve feedback gedrag
veranderend wordt genoemd. Feedback heeft als doel de ander bewust te maken van
gewenst of ongewenst waarneembaar gedrag. Het is belangrijk dat wanneer een manager
positieve feedback geeft, hij laat weten waarom hij dit zo goed vindt. Bij het ontvangen van
positieve feedback is het van belang dat er goed geluisterd wordt naar de ander. Daarna
vertel je wat het met je doet. Ook mag er niet vergeten worden de ander te bedanken. Bij
het geven van negatieve feedback moet er ook met een aantal zaken rekening gehouden
worden. De kritiek moet actueel en concreet zijn. Ook moet de ander uitgenodigd worden
voor een reactie. Verder is een veilige sfeer van belang. Bij het ontvangen van kritiek is het
van belang dat er goed geluisterd wordt naar de feedback. Ook is het van belang om aan te
geven wat er met de feedback gedaan wordt en wat er gaat veranderen. (Vogelaar, 2014)

Hoofdstuk 2 Betrouwbaarheid, validiteit en triangulatie

5

Om een goed onderzoek te doen, worden er verschillende onderzoeksmethoden gebruikt die

zowel kwantitatief als kwalitatief zijn. Zo zal er een kwalitatief interview worden gedaan met
de heer Ben Moen, werkend bij de Albert Heijn in Boxtel. Ook zal er een kwalitatief
literatuuronderzoek en een kwantitatieve enqute plaatsvinden.
Enqute
Om de betrouwbaarheid van de enqute te vergroten, zal deze via de facebookpagina van
een volwassene en een student afgenomen worden, om zo de variatie in enqutes te
verhogen. De enqute is echter alleen via facebook verspreidt. Dit zorgt ervoor dat de
betrouwbaarheid afneemt. Om de validiteit van de enqute te vergroten, is de enqute
binnen een kort tijdbestek afgenomen. Hierdoor wordt voorkomen dat er veranderingen
optreden. De externe validiteit had beter gekund. Dit komt doordat de enqute alleen via
facebook verspreid is en dat vergroot de kans dat het merendeel van de enqutes is
ingevuld door mensen uit de regio. Het is dus de vraag of het overal in Nederland hetzelfde
was geweest.
Interview
Om de betrouwbaarheid van een interview te waarborgen, moet de genterviewde
onafhankelijk zijn. Dit was het geval, omdat de genterviewde geen belang had bij dit
onderzoek. De genterviewde deed zich wel beter voor dan diegene die hij eigenlijk is,
waardoor de betrouwbaarheid afneemt. Verder werden de vragen objectief gesteld,
waardoor de betrouwbaarheid toenam. De validiteit is verhoogd, doordat de genterviewde
veel ervaring had met het houden van functioneringsgesprekken. De genterviewde had zelf
slechte ervaring met functioneringsgesprekken binnen een bedrijf en dit kwam de validiteit
niet ten goede.
Literatuuronderzoek
Voor het literatuuronderzoek zijn geen bronnen gebruikt die afkomstig zijn van bedrijven,
omdat deze vaak baad hebben bij een bepaalde afspiegeling. Dit komt de betrouwbaarheid
dus ten goede. Er zijn wel bronnen gebruikt die niet helemaal objectief naar het onderwerp
kijken, deze kijken bijvoorbeeld alleen maar naar de voordelen. Dit is niet goed voor de
betrouwbaarheid. Verder is het boek dat gebruikt is, voorgeschreven literatuur van school
en dit komt de betrouwbaarheid dus ten goede. Doordat er verschillende bronnen in
combinatie zijn gebruikt, verhoogt dit de validiteit van het onderzoek.
Triangulatie
Binnen dit verslag wordt er veel gebruik gemaakt van triangulatie. Zo worden antwoorden
van het interview naast de antwoorden van de enqute gelegd. Ook komen resultaten uit
het literatuuronderzoek samen met de resultaten van het interview en de enqute. Zelfs
binnen het literatuuronderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie, doordat
krantenartikelen, websites en boeken samen gebruikt worden. Binnen het interview had
echter beter gebruik gemaakt kunnen worden van triangulatie. Aangezien dit maar bij n
persoon afgenomen is, zijn de resultaten niet zeer betrouwbaar.

Hoofdstuk 3 Waarom wel functioneringsgesprekken?

Om de voordelen van functioneringsgesprekken te achterhalen zijn de volgende

onderzoeksmethoden toegepast. Eerst heeft er een literatuuronderzoek plaatsgevonden.
Naast een literatuuronderzoek wordt het interview gebruikt. Deze is terug te vinden in de
bijlage. Ook heeft er een enqute plaatsgevonden waar naar boven komt hoe de
werknemers een functioneringsgesprek ervaren.
Functioneringsgesprekken kennen vele voordelen. Uit het literatuuronderzoek is naar voren
gekomen dat functioneringsgesprekken een belangrijk hulpmiddel zijn voor het
prestatiemanagement, de gedragscodes, het kwaliteitsmanagement en
beoordelingssystemen binnen organisaties en bedrijven. De uitkomsten van een
functioneringsgesprek worden gebruikt om de medewerkers te belonen, maar ook door ze in
te laten zien wat beter kan. In een functioneringsgesprek kan een manager vertellen wat hij
van de medewerker verwacht en ook hoe deze medewerker dat kan bereiken. Dit komt de
kwaliteit, in de zin van effectiviteit en efficintie van de medewerker, ten goede.
Functioneringsgesprekken worden ook gebruikt om ervoor te zorgen dat medewerkers
bewust worden van de gedragscodes binnen een bedrijf, dit komt de eenheid van het bedrijf
ten goede. (functioneringsgesprek h. , 2016)
Functioneringsgesprekken kunnen, naast voordelen voor het bedrijf, ook voordelen voor de
medewerker zelf opleveren. Medewerkers kunnen door middel van een
functioneringsgesprek te weten komen wat er precies van hun verwacht wordt. Ook zullen
ze zich door middel van een functioneringsgesprek begrepen voelen, dit zal de prestaties
verhogen. (rendement.nl, 2016) Medewerkers kunnen functioneringsgesprekken gebruiken
om te werken aan het persoonlijk ontwikkelingsplan, wat uiteindelijk kan resulteren in het
doorstromen naar hogere functies. De medewerker heeft ook ruimte in dit gesprek om te
vertellen wat hij van zijn manager vindt en wat hij wil veranderen binnen het bedrijf. Dit
zorgt ervoor dat de medewerker invloed krijgt op het beleid. Daarnaast is, binnen deze
gesprekken, de drempel veel lager om kritiek te uiten op een manager.
Voordelen uit de theorie kunnen altijd anders zijn dan in de praktijk. Uit het interview is
naar voren gekomen dat medewerkers extra gemotiveerd zijn nadat een
functioneringsgesprek heeft plaatsgevonden. Ook kwam naar voren dat medewerkers die
onervaren zijn, extra geprikkeld worden door een functioneringsgesprek. Deze
motivatiestijging wordt ook direct omgezet in geld, omdat er meer werk wordt verricht.
Uit de enqute komt naar voren dat maar liefst 67,2% van de medewerkers het
functioneringsgesprek als prettig ervaart en maar 4.9% van de medewerkers zich boos of
onbegrepen voelt na afloop van het functioneringsgesprek. Uit het feit dat zoveel
medewerkers een functioneringsgesprek als prettig ervaren, kan geconcludeerd worden dat
het een goede manier is om zakelijke gesprekken te voeren met medewerkers. Ook komt
naar voren dat maar 14.8% de functioneringsgesprekken af willen schaffen.

Hoofdstuk 4 Waarom geen functioneringsgesprekken?

Om de nadelen van functioneringsgesprekken te achterhalen zijn dezelfde

onderzoeksmethoden toegepast als bij de voordelen van functioneringsgesprekken. Echter
zal hier logischerwijs alleen gekeken worden naar de nadelen uit dit onderzoek.
Het voornaamste nadeel van functioneringsgesprekken is dat deze veel tijd kosten.
Managers die veel medewerkers onder zich hebben staan, zijn veel tijd kwijt met het
houden van functioneringsgesprekken. Managers hebben over het algemeen een hoog
salaris, dus de vraag is of de tijd, die in de functioneringsgesprekken wordt gestoken, wel
de moeite waard is. Op het gebied van beoordelingsgesprekken is veel geschreven over de
nadelen hiervan. Zo schrijft Marianne van Woerkom, Universitair hoofddocent op de
Universiteit van Tilburg, een artikel in de Volkskrant over dat een wetenschappelijk
onderzoek heeft aangetoond dat beoordelingsgesprekken niet prestatie verhogend werken.
Dit geldt in zekere mate ook voor functioneringsgesprekken, aangezien veel managers de
verschillen tussen deze twee gesprekken niet weten. (Woerkom, 2016)
Als functioneringsgesprekken niet soepel verlopen, kan deze voor medewerkers als negatief
worden ervaren. Hierdoor zal de medewerker zich boos of onbegrepen voelen. In dit geval
zal de motivatie en het gevoel van eenheid afnemen. Ook zal hier wrijving met de
leidinggevende ontstaan, waardoor uitstroom gestimuleerd wordt.
Leidinggevende kunnen functioneringsgesprekken misbruiken om een oneigenlijk dossier op
te bouwen tegen de werknemer. Dit kan het bedrijf dan gebruiken als ze een medewerker
weg willen hebben bij een reorganisatie. (functioneringsgesprek, 2016)
Uit de enqute komt naar voren dat bij maar liefst 21,1% deze functioneringsgesprekken
niet tot motivatiestijging leidt. Al deze gevoerde gesprekken kunnen dus gezien worden als
verspilling.
Uit het interview blijkt ook dat de frequentie van functioneringsgesprekken afneemt.
Bedrijven zien dus in dat deze gesprekken niet zo nuttig zijn wanneer je deze opweegt
tegen de kosten.

Hoofdstuk 5 Opvallende onderzoeksresultaten

Uit de enqute komt naar voren dat 78,7% van de functioneringsgesprekken goed verloopt.
Echter komt uit het literatuuronderzoek naar voren dat functioneringsgesprekken vaak niet
goed uitgevoerd worden. Bij een percentage van 78.7% kun je toch aannemen dat dit niet
het geval is. Doordat de informatie uit een subjectieve bron komt, die alleen de nadelen
belicht, is de objectieve informatie uit de enqute betrouwbaarder. Uit het interview is naar
voren gekomen dat een functioneringsgesprek ongeveer 5 minuten duurt. Volgens de
enqute duurt deze gemiddeld 15 minuten. De tijd van de enqute wordt aangehouden
aangezien dit een beter beeld geeft, doordat deze ingevuld is door medewerkers van
verschillende bedrijven. Uit het interview komt naar voren dat functioneringsgesprekken
medewerkers extra motiveert. Dit resultaat wordt deels bevestigd door het
literatuuronderzoek. In de enqute wordt dit echter niet bevestigd, want de resultaten
liggen daar ergens in het midden. Doordat een stijging in motivatie moeilijk meetbaar is en
doordat het verschillende resultaten oplevert, kan dit niet als een doorslaggevend
onderzoeksresultaat gelden.

Hoofdstuk 6 Conclusie onderzoek

Uit onderzoek is naar voren gekomen dat een functioneringsgesprek voordelen en nadelen
kent. Deze wegen natuurlijk niet allemaal even zwaar. Argumenten die gegeven zijn bij de
voor en nadelen kunnen soms weerlegd worden.
Zo wordt er bij de nadelen aangehaald dat, doordat functioneringsgesprekken niet goed
gevoerd worden, deze veel gaan lijken op beoordelingsgesprekken. Echter komt er uit de
enqute naar voren dat maar liefst 78,7% van de functioneringsgesprekken goed aangepakt
worden. Ook wordt er bij de nadelen gezegd dat de tijd, die de medewerker gemiddeld kwijt
is aan een gesprek, het voornaamste nadeel is. Uit de enqute is naar voren gekomen dat
er per medewerker gemiddeld n functioneringsgesprek per jaar wordt gehouden, die
ongeveer 15 minuten duurt. De tijd dat de werkgever ermee kwijt is valt dus wel mee
wanneer je dit op jaarbasis bekijkt. Dit is wel een aanname, want wat voor de een veel tijd
is, is voor de ander verwaarloosbaar. Als je kijkt naar voordelen van
functioneringsgesprekken, staat daar dat uit het interview naar voren komt dat
medewerkers extra gemotiveerd zijn na afloop van zon gesprek. Als er dan gekeken wordt
na de enqute bij de vraag of een functioneringsgesprek je extra motiveert, wordt deze
uitspraak niet bevestigd. Het antwoord ligt dan een beetje in midden van totaal niet
gemotiveerd tot dat ze met extra motivatie aan het werk gaan. Het voor een organisatie
belangrijk dat een medewerker zich verbonden voelt met de organisatie. Deze
gebondenheid krijg je doordat de medewerkers zich begrepen voelen.
Als er gekeken wordt naar de voor en nadelen kan er geconcludeerd worden dat een
functioneringsgesprek wel degelijk nut heeft binnen een organisatie. De nadelen kunnen dus
niet op tegen de voordelen van deze gesprekken. Een manager dient echter wel goed op de
hoogte te zijn van hoe hij deze gesprekken moet houden. Het is vooral belangrijk dat een
manager de medewerker laat praten. Op deze manier is het gesprek het meest effectief.
Daarnaast moet een manager de feedback geven volgens de richtlijnen van hoe je feedback
geeft. Deze zijn te vinden onder het kopje feedback binnen zakelijke gesprekken. Ook moet,
vanwege het tegenargument dat functioneringsgesprekken te veel tijd kosten, vooraf aan
het gesprek duidelijk vastgesteld worden wat er besproken wordt. Doordat er al gekeken is
naar wat er in het gesprek besproken moet worden, zal het gesprek efficinter verlopen.
Ook moet een manager de gesprekken niet langdradig maken om zo de kosten aan tijd te
besparen.

Hoofdstuk 7 Link toekomstige beroep en studie invulling

10

Ik ben blij met het onderwerp dat ik toegewezen heb gekregen, aangezien dit een zeer
relevant onderwerp is bij het verloop van mijn school en carrire. Ik heb zelf bij de Albert
Heijn al wat functioneringsgesprekken mee mogen maken, maar in tegenstelling tot wat
mijn manager zei in het interview, vond ik dat hij deze vooral eenzijdig liet verlopen.
Ik ben me bewust geworden van hoe belangrijk het is om deze gesprekken goed te voeren.
Ik zal daardoor in de toekomst als medewerker en hopelijk als manager deze gesprekken
volgens de richtlijnen aan gaan pakken. Op deze opleiding heb je veel te maken met
zakelijke gesprekken. Dit onderwerp is dus zeer relevant voor mijn studie. Met tutorgroepen
voeren we ook geregeld feedback gesprekken. Voorheen zag ik dit altijd als een gesprek
zonder toegevoegde waarde. Doordat ik in dit verslag mezelf verdiept heb over dit
onderwerp, zal ik de feedback beter kunnen geven aan mijn medestudenten. Ook ben ik
anders gaan denken over functioneringsgesprekken. Voordat ik startte met dit verslag vond
ik functioneringsgesprekken over het algemeen tijdverspilling. Nu weet ik precies wat deze
inhouden, waardoor ik het nut er wel van inzie. Daarnaast denk ik dat ik veel gegroeid ben
in het houden van deze gesprekken. Mijn kwaliteiten liggen op sociaal gebied, dus het
houden van deze gesprekken zou mij wel moeten liggen. Mijn valkuilen zijn echter dat ik
altijd iedereen te vriend wil houden en het dus moeilijk vind om kritiek te uiten. Doordat ik
door dit verslag beter weet hoe ik kritiek kan uiten, zonder dat ik lomp overkom, zal deze
valkuil minder worden. Als ik kijk naar wat ik in de toekomst voor beroep wil uitvoeren,
namelijk vertegenwoordiger, zal ik helaas weinig functioneringsgesprekken kunnen houden.
Maar doordat ik nog niet heel zeker ben over mijn toekomst is het goed om dit toch goed te
kunnen doen.
Op het moment werk ik drie jaar bij de Albert Heijn en sta ik op het punt om ingewerkt te
worden als teamleider. Als teamleider zal ik te maken gaan krijgen met
functioneringsgesprekken. Daardoor is het heel handig dat ik nu weet hoe deze gesprekken
gehouden moeten worden. Doordat ik me verdiept heb in wat je hoopt te bereiken met deze
gesprekken, zal ik op dit gebied een aanwinst worden voor de Albert Heijn. Ik zal ook
gesprekken aangaan met de andere teamleiders over hoe zij deze gesprekken houden, met
als bedoeling ze aanwijzingen te geven over hoe ze het gesprek effectiever kunnen maken.
Dit doe ik ook om zelf te groeien wat betreft dit onderwerp, want ik weet er nu wel alles
vanaf, maar ik heb nog weinig praktijkervaring.
Verder wil ik me op deze opleiding nog ontwikkelen in het geven van feedback. Gelukkig is
dit een terugkomend aspect binnen de opleiding, waardoor ik hier nog genoeg kansen voor
zal krijgen. Wat ik hiermee leer, zal ik dan ook toe kunnen passen op het werk. Als manager
kun je nou eenmaal niet altijd positieve dingen zeggen tegen je medewerkers. Als ik me
verbeterd heb wat betreft het geven van kritiek, hoop ik, na wat ervaring in de praktijk,
functioneringsgesprekken tot mijn specialiteit te maken.

Bijlage
11

Interview Ben Moen

Bent u ervaren op het gebied van zakelijke gesprekken met medewerkers?
Ja, als manager van Albert Heijn Boxtel voer ik veel zakelijke gesprekken met medewerkers
omtrent functioneren.
Maakt u gebruik van beoordeling en functioneringsgesprekken?
Ik probeer gebruik te maken van functioneringsgesprekken, omdat ik denk dat als de
medewerker ook iets inbrengt, je samen tot een betere oplossing kunt komen. Ik voer veel
gesprekken met jongeren, daar wordt het toch meer een beoordelingsgesprek. Dit heeft
denk ik te maken met dat ze mij minder goed kennen, waardoor ze minder durven te
zeggen. Ook zijn ze nog niet gewend om dit soort gesprekken te voeren.
Wat is volgens u het doel van deze gesprekken?
Ik probeer door middel van deze gesprekken de medewerkers extra te motiveren en ze te
wijzen op punten die beter kunnen, maar ook op wat goed gaat. Daarnaast probeer ik door
middel van deze gesprekken iemand zijn capaciteiten optimaal te benutten. Naast deze
factoren heb ik ook veel te maken met contracten die niet verlengd worden. Als ik iemand
zijn contract niet verleng, vind ik het belangrijk dat hij of zij weet waarom dit is. Daar
gebruik ik dan beoordelingsgesprekken voor.
Merkt u ook echt verbeteringen na afloop van zon gesprek?
Ik merk bij onervaren werknemers dat deze vatbaar zijn voor zon gesprek. Dan zie je echt
verbeteringen na afloop van zon gesprek. Ook bij ervaren medewerkers merk ik dat ze
extra gemotiveerd zijn na afloop van een gesprek. Het kan ook nuttig zijn voor
medewerkers die een beetje lui zijn geworden, die worden dan wakker geschud. Deze
verbeteringen in motivatie worden ook direct omgezet in geldbesparing. Als de
medewerkers extra gemotiveerd zijn vullen ze sneller, waardoor ik personeelskosten
bespaar.
Werken dit soort gesprekken ook soms averechts bij medewerkers?
Ik onderbouw mijn mening vaak goed bij deze gesprekken waardoor medewerkers me
meestal wel begrijpen, dit voorkomt irritaties. Toch heb je af en toe wel medewerkers die je
niet begrijpen en boos worden. Als dit voorkomt heeft zon gesprek inderdaad een
tegengestelde werking, want ze voelen zich dan niet gewaardeerd. Medewerkers zetten dan
niet meer dat extra stapje voor de organisatie.
Hoeveel tijd bent u kwijt aan beoordelingsgesprekken?
Albert Heijn heeft een groot personeelsbestand, waardoor er veel gesprekken gevoerd
moeten worden. Ik probeer deze gesprekken om deze rede ook kort te houden anders blijft
er weinig tijd over voor andere taken. Maar zelfs al houd ik deze gesprekken kort, ben ik
wel 5 uur per week bezig met deze gesprekken.
Als u kijkt naar het profijt van deze gesprekken en de personeelskosten daartegen
opwegend, vind u het dan nog steeds rendabel?
Ik ben van mening dat het veel tijd kost terwijl je aan sommige gesprekken niks hebt, maar
dat als je de gesprekken volledig schrapt je de controle op je medewerkers verliest.
Gemiddeld duurt zon gesprek maar vijf minuten, maar aangezien het grote
personeelsbestand, kost het toch veel tijd. We zijn wel minder gesprekken gaan voeren. Zo
bestaat er niet meer zoiets als halfjaarlijkse evaluatie. Ik houd nu alleen gesprekken als ik
het nodig vind of als iemand zijn contract afloopt.

12

Resultaten enqute
De enqute is door 61 mensen ingevuld en dit zijn de resultaten.

13

14

15

16

Ja na dit gesprek ga ik met extra 14

motivatie weer aan het werk.
(23,0%)

28
(45,9%)

11
(18,0%)

8
(13,1%)

Nee dit gesprek heeft me

totaal niet gemotiveerd.

17

18

Bibliografie
Websites
functioneringsgesprek. (2016, april 7). www.hetfunctioneringsgesprek.nl. Opgehaald van
www.hetfunctioneringsgesprek.nl: www.hetfunctioneringsgesprek.nl
functioneringsgesprek, h. (2016, april 6). www.hetfunctioneringsgesprek.nl. Opgehaald van
www.hetfunctioneringsgesprek.nl:
http://www.hetfunctioneringsgesprek.nl/index.php?n1_id=1&n2_id=2&pagina=intro
rendement.nl. (2016, april 6). www.rendement.nl. Opgehaald van www.rendement.nl:
https://www.rendement.nl/vraag-en-antwoord/wat-is-het-nut-van-eenfunctioneringsgesprek
werkwacht. (sd). www.werkwacht.nl. Opgehaald van www.werkwacht.nl:
http://werkwacht.nl/artikel/functioneringsgesprek-beoordelingsgesprek-en-hetverschil-tussen-de-twee/

Diversen
Vogelaar, W. (2014, oktober). powerpoint. Opgehaald van powerpoint bv p1 les 3.

Krantenartikelen
Woerkom, M. v. (2016, september 29). www.volkskrant.nl. Opgehaald van
www.volkskrant.nl: http://www.volkskrant.nl/opinie/schaf-het-beoordelingsgesprekaf~a4151665/

Boeken
Koopmans, I. S. (2012). Operationeel personeelsmanagement. Groningen: Noorhof
Uitgevers B.V.

19

20