Temas contables y empresariales

Just in Time,
Six Sigma y Teora
de las Limitaciones:
Jorge Vila Biglieri
Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales. Universidad de Vigo

FICHA RESUMEN
Autor:
Jorge Vila Biglieri
Ttulo:
Just in Time, Six Sigma y Teora de las
Limitaciones: Una comparativa
Fuente:
Partida Doble, nm. 145, pginas 90 a 101,
junio 2003
Localizacin: PD 03.06.06
Resumen:
Los autores han diseado un modelo de
simulacin aplicable a empresas productivas
basado en los principales contenidos de Just in
Time (JIT), Six Sigma y la Teora de las
limitaciones (TOC).
Tras un breve repaso a los principales
contenidos de las filosofas analizadas, se
establecen los conceptos utilizados en la
simulacin. Esta simulacin se basa
inicialmente en la filosofa JIT y
posteriormente en la Six Sigma, a
continuacin, a estos dos modelos se les
aplica la Teora de las Limitaciones y se
resumen los resultados obtenidos, finalizando
el trabajo con las conclusiones alcanzadas. En
las mismas se pone de manifiesto que cada
uno de los mtodos tiene sus ventajas e
inconvenientes, pero su uso conjunto puede
paliar alguno de ellos.
Descriptores ICALI:
Contabilidad de Gestin. Just In Time.
Produccin.

90

Una comparativa
Las filosofas de Contabilidad de Gestin responden de forma distinta a las
necesidades de las empresas, haciendo hincapi en distintos aspectos. Con este
trabajo, nuestros colaboradores pretenden determinar cul es la filosofa
ptima de Contabilidad de Gestin que se adapta mejor a las necesidades de la
gestin empresarial, entendiendo como ptima aquella filosofa que nos
permita vender el mayor nmero de unidades con el menor consumo de recursos.
1. INTRODUCCIN

as filosofas de Contabilidad de
Gestin responden de forma distinta a las necesidades de las empresas, haciendo hincapi en distintos aspectos. Sin embargo, las
campaas publicitarias que las acompaan las presentan como la piedra filosofal para todos los males de la gestin de
las empresas.
Por ello, en este trabajo, nuestra intencin es determinar cual es la ptima
para facilitar la eleccin de los gerentes.
Por ptima entenderemos aquella filosofa que nos permita vender el mayor n-

mero de unidades con el menor consumo de recursos. Evidentemente, las unidades vendidas debern ser fabricadas
previamente.
Con este objetivo, hemos diseado un
modelo de simulacin aplicable a empresas productivas basado en los principales
contenidos de Just in Time, Six Sigma y la
Teora de las limitaciones.
Si utilizamos un smil para ilustrarlo,
podemos equiparar la necesidad de finalizar la produccin antes de su fecha de
entrega con las siguientes alternativas para llegar a una hora exacta a Sevilla desde Madrid. Podemos distinguir tres alternativas bsicas:
N 145 Junio de 2003

Viajar en un Ferrari: La capacidad de

alcanzar altas velocidades nos permite corregir la variabilidad si surge algn imprevisto que retrase nuestro
viaje. Esta solucin es asimilable a la
filosofa Just in Time (JIT).
Viajar en AVE(1): La estadstica de este
medio de transporte nos permite confiar en l para alcanzar nuestro objetivo a tiempo. Esta solucin es la propuesta por la filosofa Six Sigma (6s).
Viajar en cualquier medio de transporte con tiempo de antelacin con el que
protegernos de eventualidades que
nos impidan cumplir nuestro objetivo.
Si no sucede ninguna eventualidad,
estaremos anticipadamente en el destino. A este adelanto en la hora de salida para evitar posibles imprevistos
denominaremos buffer(2). Esta solucin es la propuesta por la Teora de
las limitaciones (TOC).

Para llegar a otros lugares geogrficos, puede no existir AVE. La solucin del
Ferrari es til para ms destinos pero posiblemente no sea una solucin eficiente
pese a ser eficaz. A simple vista, parece
ms factible el tiempo de antelacin,
siempre que dispongamos del mismo.
Del mismo modo, para una empresa
determinada, nos encontraramos con las
anteriores alternativas para cumplir con
sus fechas de entrega:

Disponer en la empresa de mquinas

de elevada capacidad . Si surge un
imprevisto, aumentamos la velocidad
y somos capaces de entregar en la fecha sealada. (Filosofa JIT)
Utilizar mquinas precisas que fabriquen los productos de calidad en el
tiempo necesario y con poca variacin
(Filosofa Six Sigma)
Comenzar a fabricar con antelacin
para generar un buffer ante el recurso
limitado. (Filosofa TOC)

N 145 Junio de 2003

Tras un breve repaso a los principales

contenidos de las filosofas analizadas,
estableceremos los conceptos utilizados
en la simulacin. La simulacin se basa
inicialmente en la filosofa JIT y posteriormente en la Six Sigma. A estos dos modelos se les aplica TOC y se resumen los
resultados obtenidos, finalizando el trabajo con las conclusiones.

2. LAS PRINCIPALES
FILOSOFAS DE GESTIN
2.1. La solucin tradicional
La variacin es inherente a cualquier
fenmeno, incluidos los procesos productivos de las empresas en los que pretendemos utilizar las filosofas de gestin. Fine (1993) propone que los gerentes puedan responder a la variabilidad (incertidumbre) con diferentes enfoques:

Trabajar en disminuirla en sus operaciones

Aceptarla como fija y defenderse adecuadamente con unos niveles de existencias suficientes.

Como seala Nahmias (1993), existen

varios motivos para mantener existencias,
entre los que destacamos:

Economas de escala: produciendo

grandes cantidades obtenemos estas economas.
Incertidumbre: Si disponemos de
existencias, podemos atender demandas imprevistas.
Especulacin sobre los precios de
venta: controlando la oferta, podemos hacer variar el precio de venta.
Ahorros en el transporte: Es ms
barato llevar muchas unidades que
pocas a nivel de coste unitario.

a variacin
es inherente
a cualquier
fenmeno,
incluidos
los procesos
productivos de
las empresas
en los que
pretendemos
utilizar las filosofas
de gestin
lentos ajustes para cambiar de producto. Estos tiempos deben ser lo
menos posibles, por lo cual debemos producir muchas unidades cada vez que ajustemos la mquina.

La utilizacin de la solucin tradicional

por las empresas occidentales provoc
que perdiesen competitividad ante las
orientales hasta finales de 1980. Siguiendo a Goldratt (1990, punto 21), las empresas orientales entendieron que los productos terminados en el almacn provocaban serios problemas competitivos, as
(1) Es el tren de Alta Velocidad que une ambas ciudades.

Produccin continua: determinados

procesos productivos requieren

www.partidadoble.es

(2) No hemos encontrado un trmino equivalente en

castellano, aunque algunos autores utilizan
amortiguador.

91

Temas contables y empresariales

2.2. Just in Time (JIT)

ust in Time
(JIT) nace tras
la Segunda Guerra
Mundial, motivado
por el descenso
en la cuota de
mercado en
la industria
automovilstica
de Japn

como un exceso de recursos financieros

paralizados en la empresa que haba que
evitar. Las empresas occidentales entendan estas existencias como una forma de
aumentar el resultado del ejercicio y protegerse de la incertidumbre.
Otros autores han reconocido las desventajas estratgicas de mantener elevados inventarios de existencias, lo cual ha
generado la tendencia actual a disminuirlos (por ejemplo, Winter (1989), Schonberger (1986), Iglesias Snchez (1998)).
Sin embargo, la solucin del inventario es una opcin para responder a los retos de la Contabilidad de Gestin. Volviendo a utilizar el smil, la solucin tradicional consistira en estar ya en Sevilla
cuando haga falta (tener unidades terminadas antes de que sean necesarias).
92

JIT nace tras la Segunda Guerra Mundial, motivado por el descenso en la cuota
de mercado en la industria automovilstica
de Japn, concretamente en el seno de
Toyota, bajo la direccin de Taiichi Ohno
e inspirada por la obra de Deming.
En el libro de Schonberger (1986)
considera que la transformacin a JIT comienza con la eliminacin de los productos en curso. Hall (1983) encomienda a
las empresas a mantener nicamente los
productos sobre los cuales est trabajando, eliminando todos los dems.
Sin embargo, Shingo (1989) considera
que la reduccin de stocks no puede ser
un fin en si misma, porque recortarlos sin
control puede causar retrasos en los pedidos o perdida de productividad en las mquinas. Por ello, Nahmias (1993) considera que un objetivo de JIT es reducir los
productos en curso al mnimo.
La reduccin de stocks propuesta
por JIT suele reducir los tiempos necesarios para fabricar cada producto (lead
times). JIT puede llegar tambin a reducir las inversiones en activos fijos innecesarios.
Hutchins (2000, p. 17) especifica que
un proceso es JIT s es capaz de ofrecer
una respuesta inmediata a la demanda
sin necesidad de acumular existencias
excesivas.
Schmidt (2002) define JIT como una
filosofa de mejora continua que hace hincapi en la prevencin ms que en la correccin creando un amplio enfoque en la
calidad. Tambin enumera los siguientes
principios de JIT:

Gestin de la produccin: La produccin debe ser flexible y orientada al consumidor. Debe tener sistemas de control de calidad (andon) que detengan el proceso productivo (jidoka) cuando se detecte
un problema en la calidad de los
productos en curso. Adems, deben disponer de sistemas de comprobacin (Poka yoke). Los lotes
deben ser pequeos o unitarios y
el producto debe fabricarse los
ms simplificadamente posible
Gestin de los proveedores: Se deben establecer relaciones a largo
plazo con pocos proveedores que
nos aseguren un suministro libre de
defectos al 100% en el lugar que
nos hace falta, justo cuando nos hace falta y en la cuanta necesaria
Gestin de las existencias: Debemos eliminar los stocks de seguridad hasta alcanzar las existencias
cero (Zero inventory)
Gestin de los recursos humanos:
Los empleados diversificados interactuan con sus compaeros en la
resolucin de problemas y en la
mejora continua.
Sin embargo, JIT no describe concretamente los cambios en los procesos para alcanzar sus objetivos. Para algunas empresas es necesario aumentar la capacidad de
proceso del sistema productivo(3) para obtener ms unidades en el mismo tiempo.
Otras deben solucionar los problemas que
generan la necesidad de mantener los
stocks. Algunas deben redisear sus productos y hacerlos ms simples. Cualquier
mecanismo que elimine la produccin en
curso nos acerca al objetivo JIT.

2.3. Six Sigma (6F)

Total Quality Management utilizada
para conseguir compromisos para
la mejora continua de la calidad a
largo plazo.

Algunos defensores de Six Sigma sitan sus races en el descubrimiento de la

distribucin normal por Carl Frederick
Gauss, pero el propio trmino pertenece a
un ingeniero llamado Bill Smith de Motorola.
N 145 Junio de 2003

 Just in Time, Six Sigma y Teora de

las Limitaciones: Una comparativa

A mediados de 1980, los ingenieros

de Motorola(4) decidieron que las medidas
de unidades defectuosas no se podan
seguir midiendo en unidades por
centenar(5), sino en unidades por milln.
Desarrollaron este planteamiento y crearon la metodologa y el cambio cultural
necesario. Para alcanzar Six Sigma, un
proceso no puede generar ms de 3.4 defectos por milln de oportunidades porque
en una distribucin normal esta es la probabilidad de que un evento caiga fuera
del intervalo (-6; +6).
El objetivo ms generalizado dentro
de esta filosofa es la disminucin de la
prdida de calidad de los productos provocada por la variacin. Six Sigma responde a la variacin minimizando su impacto en las operaciones de la empresa.
La comprensin de la variacin es un
requisito esencial para entender Six Sigma. Deming (1992) cree que el problema
central de la gerencia y su liderazgo est
en la incapacidad de comprender la informacin contenida en la variacin.

desde una perspectiva de calidad se puede llegar a ese convencimiento que adems, result muy rentable y es un hecho
en las grandes superficies actuales.
Si no somos capaces de controlar la
variacin en la operativa diaria, la produccin carece de calidad, generando muchas unidades defectuosas.

2.4. Teora de las limitaciones

Elihahu M. Goldratt refunde su Optimized Production Tecnology en un libro que
titul La Meta, donde se explican los conceptos de la Teora de las Limitaciones (en
adelante, TOC de Theory of Constraints)
aplicados a la produccin. En otros libros
fue extendiendo TOC a otras reas de la
empresa, hasta abarcarla en su totalidad.

ix Sigma
responde
a la variacin
minimizando
su impacto en
las operaciones
de la empresa

Los conceptos principales de la TOC

se analizan en los epgrafes siguientes

2.4.1. Nuevas Medidas:

Goldratt (1993, pag. 58) define las tres
medidas de la Teora de las Limitaciones:

Para Tennant (2000, p. 7), dentro de

Six Sigma conviven:

Total Quality Management de la cual

obtiene las tcnicas para el cambio
cultural y la mejora continua.

Control estadstico de los procesos

(SPC) que provee las medidas, herramientas de anlisis y los mecanismos
de control.

La filosofa japonesa de satisfaccin al

cliente.

Este mismo autor cita como ejemplo

relevante de Six Sigma el caso del supermercado Tesco que tras varios aos de
mantener una poltica de bajos precios, a
finales de 1980 irrumpe en el mercado
con el siguiente slogan: Si no est satisfecho, le devolvemos su dinero. Ninguna
empresa se permitira semejante poltica
si slo se preocupara del beneficio. Slo
N 145 Junio de 2003

Throughput como la velocidad a la

que la empresa obtiene los ingresos. El Throughput de un periodo
es el dinero que la empresa consigue ingresar como contrapartida
de su actividad.
Inversin(6) es todo el dinero que el
sistema ha invertido en adquirir
bienes y derechos que luego pretende vender, bien transformndolos en un producto final o bien a
travs de asignaciones de costes a
los productos finales.
Los Gastos Operativos (traduccin
del trmino ingles Operating Expenses) son todo el dinero que
gasta la empresa para convertir la
Inversin en Throughput.

Como podemos observar las tres medidas bsicas en la TOC se miden en uniwww.partidadoble.es

(3) Zipkin (1991)

(4) Entidad que ostenta la propiedad de la marca Six
Sigma.
(5) Antes de Six Sigma, la medida utilizada era Tres
sigma, lo cual podia generar un porcentaje de
defectuosos del 3%, es decir, tres defectuosos por
centenar.
(6) Pese a que en la Meta, Goldratt utiliza el trmino
ingles "Inventory", las nuevas tendencias de la TOC
utilizan el concepto Investiments que traducimos por
Inversiones.

93

Temas contables y empresariales

dades monetarias. Dichas medidas estn

interrelacionadas por lo cual deben tenerse en cuenta de forma conjunta. No obstante, su sencillez intuitiva deriva en una
problemtica especfica de la TOC, como
puede ampliar el lector interesado a travs de la bibliografa citada, bsicamente
en Goldratt (1993) y Goldratt (1994).

a Teora de
las limitaciones
considera que
focaliza mejor
los problemas
porque simplifica
el objetivo de
cualquier empresa
lucrativa: ganar
ms dinero ahora
y en el futuro

2.4.2. Objetivo de la empresa y

el proceso de mejora continua
La Teora de las limitaciones considera que focaliza mejor los problemas porque simplifica el objetivo de cualquier empresa lucrativa: ganar ms dinero ahora y
en el futuro(7)
Segn Goldratt (1994, pg. 49), Toda
empresa tiene una limitacin, puesto que en
caso contario, tendra beneficios ilimitados.
Aquello que le impide tener beneficios ilimitados constituye una limitacin
por definicin. Las limitaciones pueden
ser polticas o fsicas. Las que nos ataen en este artculo son las fsicas. Sin
embargo, la mayora de las limitaciones
suelen ser polticas, las cuales requieren
procesos de razonamiento lgicos para
su solucin(8).
Para las limitaciones fsicas, Goldratt
(1993, p 284) define los pasos a seguir
para la mejora continua, entendida como
la superacin continua de las limitaciones
en la empresa:

(7) Goldratt (1994, pg 49).

(8) Para ampliar este aspecto se puede consultar Iglesias
Snchez (1998a), (1998b), (1998c) y (1998d)

Paso 1: Identificacin de la limitacin

Paso 3: Subordinarlo todo a la decisin

anterior
Paso 4: Elevar las limitaciones del sistema
Paso 5: Si se ha roto alguna limitacin en
el proceso anterior volver al paso 1.
Una vez identificada la limitacin,
debemos decidir cmo explotarla, es decir, evitar que el recurso limitado tenga
periodos de inactividad. El siguiente
punto consiste en Subordinar, donde cobra especial significado el concepto de
Gestin del Buffer de la limitacin (Buffer Management). TOC utiliza una sutil
tcnica conocida como el Drum-bufferrope, de forma que al terminar la limitacin una unidad, emite una seal (drum)
que permite entrar a otra unidad al principio del sistema productivo (rope)(9). De
esta forma, la limitacin determina el nivel del buffer que la alimenta y a su vez
controla todos los productos en curso
del proceso productivo (Work in process,
WIP).
TOC reconoce que no se pueden eliminar constantemente las limitaciones. El
final del proceso de mejora continua consiste en situar las limitaciones en los recursos que ms beneficien a la empresa,
pero escrutando continuamente el entorno para evitar caer en la inercia.

3. SIMULACIN DE
ESCENARIOS PARA CADA
FILOSOFA

(9) Iglesias Snchez, J.L. (1998, p. 22)

(10) Para ello hemos utilizado el Enterprise Dynamics
3.01 por su versatilidad y capacidad grfica.

Paso 2: Decidir como explotar las limitaciones del sistema

GRFICO I

LA CAPACIDAD DE PROCESO DE CADA RECURSO ES 10 SEGUNDOS/PIEZA

Materias
primas

Recurso
1

94

Recurso
2

Recurso
3

Recurso
4

Recurso
5

Producto
terminado

3.1. Consideraciones previas:

los conceptos capacidad de
proceso, precisin y buffer
Ilustrndolo con un sencillo ejemplo,
consideremos una planta con un sistema
productivo secuencial (cada recurso
abastece al siguiente), que se ilustra en el
Grfico 1.
Denominamos capacidad de proceso
al tiempo que un recurso utiliza para coN 145 Junio de 2003

 Just in Time, Six Sigma y Teora de

las Limitaciones: Una comparativa

menzar y terminar una unidad. Cuando un

mismo proceso puede tener distintas aunque similares capacidades de proceso,
calculamos su media.
Por precisin entenderemos la variabilidad de la capacidad de proceso, medida
como la desviacin tpica de la capacidad
de proceso.
Nos parece adecuado utilizar la funcin de distribucin normal con la media
igual a la capacidad de proceso (Cp) de
los recursos y una desviacin tpica (Dt)
que denote la precisin de tal medida. Podemos estandarizar cualquier distribucin
normal restndole la capacidad de proceso y dividindola por la desviacin tpica,
obteniendo la funcin representada en el
Grfico 2.
As pues, contemplamos recursos cuya capacidad de proceso est sujeta a
una distribucin normal. Esto implica que
algunas veces el recurso tarda ms de la
media de la capacidad de proceso y en
ocasiones tarda menos.
Cuando existe ms de un recurso,
puede parecer que estos adelantos y retrasos se anulan entre s, consiguiendo
que el proceso total dure la suma de las
medias de las capacidades de proceso de
todos los recursos. Sin embargo, este hecho provoca desabastecimientos y saturacin de los recursos consecutivos. Un desabastecimiento surge cuando un recurso
est preparado para admitir una unidad
de producto, pero esta contina en el pro-

ceso anterior. La saturacin se motiva

porque el siguiente recurso no puede admitir la unidad suministrada porque an
est procesando una unidad. En realidad,
todos ellos provocan un nico efecto: el
aumento del tiempo de proceso total con
el consiguiente retraso en la fecha de finalizacin. Consecuentemente, la variabilidad provoca retrasos en las entregas de
los productos.
Para ilustrar estos hechos, hemos
construido una simulacin(10) de una hora
de duracin en un sistema productivo cuyos recursos finalizan cada unidad en 10
segundos en funcin de una distribucin
normal de desviacin tpica de 0, 1, 2, 3 y
4 tras una hora de trabajo. Las unidades
terminadas de estas simulaciones segn
las condiciones expresadas, las presentamos en el Cuadro 1.

uantas
ms unidades
contempla
el buffer, mayores
son las unidades
de producto
obtenido hasta
un lmite

GRFICO 2

DISTRIBUCIN NORMAL ESTANDARD

-6 -5,5 -5 -4,5 -4 -3,5 -3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 -0 0,5

1,5 2 2,5 3

3,5 4 4,5 5

5,5 6

CUADRO 1

Longitud de la cadena (Recursos)

Desviacin tpica 1 recurso Eficiencia 2 recursos Eficiencia 3 recursos Eficiencia 4 recursos Eficiencia 5 recursos Eficiencia
0
1
2
3
4

359
346
330
319
310

100%
96%
92%
89%
86%

358
336
317
302
281

100%
94%
89%
84%
78%

357
330
310
285
271

100%
92%
87%
80%
76%

356
327
300
283
261

100%
92%
84%
79%
73%

355
324
294
275
255

Tiempo total de un proceso productivo lineal de n recursos en funcin de la desviacin tpica (Fuente simulacin propia)

N 145 Junio de 2003

www.partidadoble.es

95

100%
91%
83%
77%
72%

Temas contables y empresariales

Los recursos finalizan las unidades y

las traspasan al siguiente proceso. Con la
desviacin tpica de 0 y 5 recursos, las unidades deben pasar por todos los recursos
hasta alcanzar el ltimo, lo cual provoca
que se comiencen 360 unidades pero que
se finalicen 355. La diferencia entre las
unidades comenzadas y finalizadas es la
produccin en curso. Por eficiencia hemos
considerado la relacin entre las unidades
terminadas y el ptimo de 360.

ara el recurso
limitado, JIT opta
por la mquina 2
pues es ms veloz
que la mquina 1

(11) Hemos definido buffer como un adelanto

temporal. Un buffer de producto es un adelanto en el
comienzo de la produccin que ha generado una serie de
unidades de producto semiterminado delante de cada
recurso.
(12) Equivale a un ao natural de 8 horas a la semana, 4
semanas al mes y 12 meses al ao.

Podemos comprobar que la desviacin tpica socaba seriamente los tiempos

totales de proceso, de forma que con 5
recursos y a desviaciones tpicas de 4, en
una hora el proceso productivo solo consigue acabar 255 unidades, cuando la
media se sita en 355, es decir, el 72%
de las unidades esperadas.
Un elemento reductor de la anterior
variabilidad podra consistir en buffers(11)

CUADRO 2

5 recursos y
desviacin tpica =4

Buffer de
1 ud.

Buffer de
2 ud.

Buffer de
3 ud.

Buffer de
4 ud.

Buffer de
5 ud.

304

307

308

306

306

CUADRO 3

MQUINA A PARA EL PROCESO MS RPIDO (PROCESO NO LIMITADO)

Capacidad de proceso
Precisin del recurso
Vida til
Coste

8 segundos/pieza [media suministrada por el fabricante]

1,5 [desviacin tpica suministrada por el fabricante]
7.680 horas de utilizacin (4 aos a 1920 horas/ao)
230.400 euros

CUADRO 4

MQUINAS PARA EL PROCESO MS LENTO (LIMITACIN)

Capacidad de proceso (seg/ud.)

Precisin del recurso (desv. tp)
Vida til (horas)
Coste (euros)
96

Mquina 1

Mquina 2

12
2
7.680
153.600

10
2
7.680
168.960

Mquina 3
10
1
7.680
194.300

de producto semiterminado que permitieran a los recursos seguir trabajando pese

a retrasos y adelantos generados por la
variabilidad de los procesos. En el mismo
ejemplo, planteado para 5 recursos y una
desviacin tpica de 4, con un buffer de n
unidades de producto semiterminado delante de cada recurso permite obtener reducir sensiblemente la variabilidad, como
reflejamos en el Cuadro 2.
Como podemos comprobar, cuantas
ms unidades contemple el buffer, mayores son las unidades de producto obtenido
hasta un lmite (en nuestro caso el buffer
de 3 unidades) tras el cual los aumentos
de buffer no consiguen aumentar el nmero de unidades obtenidas por hora. Este
concepto constituye una de las principales
aportaciones de la Teora de las limitaciones. Por otro lado, el concepto de buffer de
TOC es completamente antagnico al objetivo de JIT sobre cero-existencias.
Ntese que aumentar desde 255 hasta 308 las unidades terminadas es un aumento del 120,78% obtenido por la mera
utilizacin de los buffers.
Para nosotros, la capacidad de proceso y la precisin son estratgicos. Por
ejemplo, en el caso de la maquinaria, estos parmetros se conocen en el momento que se adquiere. Estos parmetros son
funcin de la tecnologa existente y del
presupuesto disponible para esta inversin. No nos podemos plantear que dichas unidades se puedan adquirir en unidades discretas, hiptesis que fundamenta el trabajo de Kurz (1995).
El buffer, entendido como un nmero
determinado de unidades delante de la limitacin puede ser estratgico u operativo. Estratgico cuando en la creacin o
ampliacin de la empresa se decida reservar espacio fsico con este objetivo.
Sin embargo, en la mayora de los casos,
el nmero de unidades que componen el
buffer es una cuestin operativa aplicable
a cualquier sistema pese a estar basado
en otra filosofa de gestin. Por ejemplo,
N 145 Junio de 2003

 Just in Time, Six Sigma y Teora de

las Limitaciones: Una comparativa

resultara inaplicable la creacin del buffer

ante un tnel de pintado en una empresa
automovilstica si no hubiera sitio suficiente para las carroceras que integraran el
buffer.

3.2. El modelo de simulacin

para la comparacin de las
filosofas
Nos situamos en el momento de disear el proceso productivo. Nuestro
sencillo ejemplo consiste en dos procesos (el primero recibe la materia prima y
la entrega al segundo) con una materia
prima cuyo precio de adquisicin es 2
euros, vendindose a una media de 3
euros en un mercado capaz de absorber
cualquier cantidad producida por esta
empresa.
El estado actual de la tecnologa productiva nos obliga a comprar la mquina
A para efectuar la tarea ms rpida (no
limitada) y cuyas caractersticas se recogen en el Cuadro 3.
Sin embargo, para la limitacin (proceso ms lento) existen tres mquinas
que satisfacen los requerimientos tcnicos del proceso. Sus caractersticas bsicas se recogen en el Cuadro 4.

3.3. La solucin JIT

Como hemos mencionado, la filosofa
JIT se centra bsicamente en eliminar el
inventario en curso para recortar los tiempos de produccin. Para conseguir este
propsito, se suele comenzar por ampliar
la capacidad de los recursos productivos,
sobre todo cuando son tan simples como
el propuesto.

proceso productivo con la maquina 2. (ver

Grfico 3)
La simulacin efectuada para 1920
horas(12) ha arrojado los resultados que se
exponen en el Cuadro 5.

3.4. La solucin Six Sigma

Resulta evidente que los simpatizantes de Six Sigma optarn por la maquina
3 dada su mayor precisin respecto a la
mquina 2.(ver Grfico 4)
Tras el diseo de la planta y su puesta
en marcha, los resultados de la solucin
Six Sigma simulados para el primer ao
se exponen en el Cuadro 6, comprobando
como esta solucin mejora en 1,8% el resultado obtenido por JIT.

arece de
sentido seguir
aumentando
el buffer pues
la limitacin ya
est al 100%
de su capacidad

GRFICO 3
Materia
prima 2

Mquina
A

Mquina
2

Producto
terminado 3

Mquina
A

Mquina
3

Producto
terminado 3

GRFICO 4
Materia
prima 2

CUADRO 5
Unidades puestas en proceso
Unidades en curso al final del periodo
Unidades finalizadas
Utilizacin del Recurso no limitado (Tiempo activo / tiempo total)
Utilizacin del Recurso limitado

671.064
2
671.062
77,7%
97,1%

CUADRO 6
Todos los escenarios debern trabajar
con la mquina A en el proceso inicial.
Para el recurso limitado, JIT opta por la
mquina 2 pues es ms veloz que la mquina 1. Como en esta filosofa no se hace especial referencia a la precisin, no
est justificado el mayor gasto que supone la mquina 3, por lo cual se disea el
N 145 Junio de 2003

Unidades puestas en proceso

Unidades en curso al final del periodo
Unidades finalizadas
Utilizacin del Recurso no limitado
Utilizacin del Recurso limitado
www.partidadoble.es

682.879
2
682.877
79,0%
98,8%

97

Temas contables y empresariales

a Teora de
las limitaciones
es capaz de
optimizar plantas
creadas bajo otras
filosofas
mejorando
las unidades
obtenidas y con
ellas el resultado

3.5. La solucin TOC basada

en el escenario JIT
Pretendemos aplicar la solucin de la
Teora de las limitaciones en un proceso
productivo diseado por JIT.
Aplicando el proceso de mejora continua anteriormente mencionado, debemos
identificar la limitacin. En este ejemplo,
el ltimo recurso es el que tarda ms en
finalizar cada unidad (8 segundos tarda el
primero y 10 el segundo). Este recurso es
la limitacin fsica.
El paso 2 nos indica que tenemos
que decidir como explotarla, es decir,
evitar tiempos ociosos en el recurso limitado. Como seala el profesor Iglesias
(1998a, p. 21): Una hora perdida en la
limitacin es una hora perdida para toda
la empresa.
El paso 3, Subordinar todo a la decisin anterior requiere que como mnimo
se cree un buffer que mantenga abasteci-

da a la limitacin, aislndola de las variaciones que se puedan producir a lo largo

del periodo. (ver Grfico 5)
Hemos estado experimentando con
buffer de una y de dos unidades situado
detrs del recurso no limitado y delante
del recurso limitado para mantenerla abastecida continuamente. Los resultados de
tal actuacin se recogen en el Cuadro 7.
Podemos comprobar que el buffer de
dos unidades genera ms unidades que
los anteriores con aumentos significativos.
Carece de sentido seguir aumentando el
buffer pues la limitacin ya est al 100%
de su capacidad.

3.6. La solucin TOC basada

en el escenario Six Sigma
Actuando del mismo modo que con el
escenario JIT, hemos dotado un buffer de
una unidad de producto delante del recurso limitado para mantenerlo abastecido
continuamente. (ver Grfico 6)

GRFICO 5
Materia
prima 2

Mquina
A

Buffer

Mquina
2

Producto
terminado 3

CUADRO 7

Buffer
Unidades puestas en proceso
Unidades en curso al final del periodo
Unidades finalizadas
Utilizacin del Recurso no limitado
Utilizacin del Recurso limitado

1 ud

2ud

690.826
3
690.823
80,0%
100,0%

691.238
4
691.234
80,0%
100,0%

GRFICO 6
Materia
prima 2

98

Mquina
A

Buffer

Mquina
3

Producto
terminado 3

N 145 Junio de 2003

 Just in Time, Six Sigma y Teora de

las Limitaciones: Una comparativa

La nica diferencia de este escenario

est en la mayor precisin del recurso limitado (maquina 3). Los resultados de esta actuacin se recogen en el Cuadro 8.
Se trata de una solucin ptima pues
mantiene a la limitacin al 100% de su capacidad, mejorando los resultados de JIT
en 3.01% y los de Six Sigma en un 1,23%.

3.7. La solucin tradicional

En esta solucin, protegerse de la variabilidad a base de mantener stocks slo
es posible si dichos stocks son vendibles,
es decir, han sido completamente fabricados. Por este motivo, esta solucin no
aporta ventajas en el diseo del proceso
productivo, sino en el diseo de almacenes
lo ms grande posibles para mantener existencias de productos terminados con todas
las desventajas que este hecho conlleva.

3.8. Resumen de resultados

Un resumen de los resultados se exponen en el Cuadro 9.

Queremos destacar que la Teora de

las limitaciones es capaz de optimizar
plantas creadas bajo otras filosofas mejorando las unidades obtenidas y con ellas
el resultado.
Es especialmente destacable que en
el entorno con JIT, donde el recurso limitado tiene una variabilidad de 2 y con el
buffer de dos unidades se obtiene el mayor output. Dicho output no es mejorable
puesto que la limitacin esta al 100%(13)
de su capacidad.
Exponemos un resumen de los resultados obtenidos por los diferentes
modelos de simulacin en el Cuadro
10. La fila Ingresos se obtiene por multiplicacin entre las unidades vendidas
y 3 euros (precio de venta). A su vez,
Coste variable se obtiene multiplicando
las unidades vendidas por 2 euros (importe de la materia prima). Los costes
fijos anuales se han calculado utilizando el coste total y amortizndolo linealmente durante cuatro aos sin valor residual.

ix Sigma
obtiene ms
unidades que JIT,
pero estas no
justifican el mayor
coste incurrido
en la compra de
la mquina 3
por Six Sigma

CUADRO 8

Buffer
Unidades puestas en proceso
Unidades en curso al final del periodo
Unidades finalizadas
Utilizacin del Recurso no limitado
Utilizacin del Recurso limitado

1 ud

2ud

691.143
3
691.140
80,0%
100,0%

691.153
4
691.149
80,0%
100,0%

Unidades
finalizadas

Porcentaje
sobre JIT

671.062
690.823
691.234
682.877
691.140
691.149

100,00%
102,94%
103,01%
101,76%
102,99%
102,99%

CUADRO 9

Resumen de resultados
Just in Time (JIT)
TOC sobre JIT (buffer de 1 unidad)
TOC sobre JIT (buffer de 2 unidad)
Six Sigma (6s)
TOC sobre 6s (buffer de 1 unidad)
TOC sobre 6s (buffer de 2 unidad)

N 145 Junio de 2003

www.partidadoble.es

(13) Todas las soluciones TOC mantienen la limitacin al

100% aunque fabrican distinto numero de unidades
porque sus diferencias no son suficientes para afectar al
mencionado 100%.

99

Temas contables y empresariales

OC aplicada
a JIT con un buffer
de 2 unidades
obtiene el mayor
nmero de
unidades
y tambin el
mejor resultado

Este resultado se ha calculado en

base a los datos de la simulacin. Si
existiesen otros costes variables deben
ser incluidos bajo el epgrafe Coste variable de las unidades vendidas y los
costes fijos se incorporan en el epgrafe
de Costes fijos.

Six Sigma puede compensar la variabilidad con recursos ms precisos. En el

caso propuesto, el coste de esta actuacin es mayor que el beneficio que reporta, pero podemos suponer que existan otras ocasiones en la que suceda lo
contrario.

La presentacin de estos resultados

se ha incluido con un nico objetivo
comparativo entre las distintas filosofas. Debemos destacar que Six Sigma
obtiene ms unidades que JIT, pero estas no justifican el mayor coste incurrido
en la compra de la maquina 3 por Six
Sigma.

La Teora de las limitaciones no es

factible si no disponemos de sitio fsico o
simplemente si no disponemos de tiempo
de antelacin con el cual proteger a nuestro recurso limitado. Pero si es factible,
mejora los escenarios creados por otras
filosofas de gestin.

Por otro lado, TOC aplicada a JIT con

un buffer de 2 unidades obtiene el mayor
nmero de unidades y tambin el mejor
resultado.

4. CONCLUSIONES
El objetivo de eliminar las existencias en
curso defendido por la filosofa JIT puede
mermar la productividad de la empresa,
por lo cual Shingo (1989) defiende que no
puede ser un fin en s mismo. Este hecho
ha quedado demostrado y subsanado por
TOC, situando una pequea cantidad (2
unidades) como buffer slo ante el recurso limitado, elevando la productividad de
dicho recurso al mximo.

Otro detalle destacable es la velocidad de proceso alcanzada en el caso JIT

mejorado por TOC. En 1920 horas por
3600 segundos cada hora, tenemos un
total de 6.912.000 segundos. La limitacin
es la que determina el tiempo de proceso
total por ser el recurso que ms tarda. Esto implica un lmite mximo de 691.200
unidades. Cmo se explican las 691.234
alcanzadas con el buffer de 2 unidades?.
Simplemente, los adelantos en la limitacin fueron superiores a los retrasos por
el azar que los gener, permitiendo procesar 34 unidades ms que el mximo esperado. De esta forma, los adelantos que
se producen en la capacidad de proceso
del recurso limitado son susceptibles de
ser aprovechados si disponemos de buffers adecuados.

CUADRO 10

1) Ingresos por ventas

2) Coste variable de las unidades vendidas
Margen de Contribucin
3) Costes fijos
Maquina no limitada
Maquina limitada
Resultado
Porcentaje sobre JIT

100

Just in Time
(JIT)

TOC y JIT
(buffer= 1)

TOC y JIT
(buffer=2)

Six Sigma
(6s)

TOC y 6s
(buffer=1)

TOC y 6s
(buffer= 2)

2.013.186
(1.342.124)
671.062

2.072.469
(1.381.646)
690.823

2.073.702
(1.382.468)
691.234

2.048.631
(1.365.754)
682.877

2.073.420
(1.382.280)
691.140

2.073.447
(1.382.298)
691.149

(57.600)
(42.240)
571.222
100,00%

(57.600)
(42.240)
590.983
103,46%

(57.600)
(42.240)
591.394
103,53%

(57.600)
(48.576)
576.701
100,96%

(57.600)
(48.576)
584.964
102,41%

(57.600)
(48.576)
584.973
102,41%

N 145 Junio de 2003

 Just in Time, Six Sigma y Teora de

las Limitaciones: Una comparativa

El buffer TOC aumenta la utilizacin

del recurso limitado ms que la precisin
de dicho recurso. Este hecho provoca una
conclusin sorprendente: podemos obtener mejores resultados con mquinas menos precisas gracias al buffer de la limitacin. Las desviaciones de un recurso menos preciso se anulan entre s, obteniendo el mismo resultado que un recurso con
una precisin elevada.

BIBLIOGRAFA SOBRE JUST IN TIME

Hall, R. (1983): Zero Inventories. Homeward, IL;
Dow-Jones Irwin.
Iglesias Snchez, J.L. (1990d): Adaptacin de
los Sistemas de Acumulacin de Costes a las caractersticas del sistema productivo. Una referencia al Just
In time, Revista Tcnica del Instituto de Censores
Jurados de Cuentas de Espaa. N 22., pp. 27-42.
Schmitt, M (2002): JIT Manufacturating.
Presentacin en Microsoft Powerpoint sita en
http://www.freequality.org/beta freequal/fq
website/trainning/
Schonberger, R. (1986): World Class
Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied.
New York: Free Press, Collier Macmillan.

Como hemos mencionado, capacidad de proceso y precisin son parmetros que se deben decidir al principio, en
el diseo de la planta. Pueden ser cambiados pero no a corto plazo. Incluso el
buffer debe ser decidido al principio, sobretodo si los productos en curso son voluminosos. Sin embargo, en muchas
ocasiones el buffer es una cuestin operativa, lo cual aumenta el mbito de aplicacin de TOC.

Shingo, S. (1989): A Study of the Toyota

Production System from an Industrial Engineering
Viewpoint. Cambridge: Productivity Press.

Respecto a la solucin tradicional pudo ser til en el pasado, pero los nuevos
retos han demostrado que no es una alternativa vlida en el cambiante entorno
globalizado en el cual tendrn que actuar
nuestras empresas.

BIBLIOGRAFA SOBRE LA TEORA DE LAS LIMITACIONES

Por ltimo, mencionar que la simulacin por generacin al azar permite comprobar el resultado de las hiptesis de
partida de forma rpida. Como contrapartida, tienen inconvenientes. Por ejemplo, cada simulacin es nica, dado que
sus parmetros pueden variar ligeramente al volver a lanzar el programa. Adems, nos obliga a simplificar excesivamente la realidad.

Goldratt, Eliyahu M.(1995): Critical Chain, The

North River Press.

BIBLIOGRAFA
Fine, C.(1993): 15.760 Introduction to
Operations Management, Teaching Note, 1993.
Nahmias, S.(1993): Production and Operations
Analysis (2nd edition), Boston: Irwin.

Zipkin, P. H. (1991): Does Manufactunng Need

A JIT Revolution?, Harvard Business Review, 91-111,
Jan-Feb.

BIBLIOGRAFA SOBRE SIX SIGMA

Deming, W. E. (1992): Out of the Crisis.
Cambridge: Massachusetts Institute of Technology,
1992.

odemos
obtener mejores
resultados con
mquinas menos
precisas gracias
al buffer de
la limitacin

Tennant, G. (2000): Six Sigma, SPC, TQM in

Manufacturating and Service, BMC
Ejemplo de Web de Six Sigma: http://www.isixsigma.com

Goldratt, E. M. y Cox, J. (1993): La Meta.

Ediciones Daz de Santos, S.A.
Goldratt, Eliyahu M. & Fox, R. E. (1990): La
Carrera. Ediciones TAULAR S.A.
Goldratt, Eliyahu M. (1994): El Sndrome del
Pajar. Ediciones Daz de Santos, S.A.
Goldratt, Eliyahu M.(1995) : No es cuestin de
suerte. Ediciones Daz de Santos S.A.

Iglesias Snchez, J.L. (1997a): Aportaciones de

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clave en los sistemas de costes. Parte II. La aportacin
de la Teora de las Limitaciones, Revista Finanzas y
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Lizcano, J y Castell, E: (1997): IX Congreso de
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