Balanced Scorecard y Hoshin

Kanri

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Hoshin Kanri y Balanced ScoreCard

CURSO: Administracin

DOCENTE: Ismael Cruz Sovero

INTEGRANTES: Acosta Ros, Jessica Roco

Olivares Damas, Aron Enrique
Venancio Romero, Miguel ngel
Zapata Sequeiros, Alexander Hctor

13 Noviembre de 2013

NDICE
Dedicatoria.........pgina 1
Introduccin...pgina 2
Balanced ScoreCard
1. Resea Histrica ........pgina 3
2. Concepto de Cuadro de Mando Integral pginas 3-4
3. Evolucin del CMI..pgina 4
4. El proceso de Implantacin Estratgica ...pginas 4-6
5. El CMI: Conceptos Bsicos..pginas 6-14
6. Beneficios que ofrece el CMI .pgina 14-17
7. Construccin del CMI.pginas 17 -20
8. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral pginas 20-24
9. Texto: Cmo crear indicadores para un Balanced ScoreCard?...Pginas 24-28
Hoshin Kanri
1. Antecedentes....pgina 29
2. Etimologa.pgina 29
3. Definicin.......pginas 29-30
4. Historia...pginas 30-31
5. Caractersticas..pginas 31-33
6. Elementos del Hoshin Kanripginas 33-34
7. Principiospginas 35-36
8. Objetivospginas 36-37
9. Ventajas.pginas 37-38

10. Para qu sirve el Hoshin el Hoshin Kanri? .pgina 39

11. Etapas en el establecimiento y despliegue del Hoshin Kanri.pginas 39-41
12. Ejemplo de despliegue .pgina 42
13. Evaluacin en el Hoshin Kanripgina 43
14. Ejemplos de Gestin del Hoshin Kanri...pginas 44-51
Anexos..pgina 52
Conclusiones...pgina 53
Bibliografa...pgina 54

DEDICATORIA
Primero que todo, nuestros agradecimientos a nuestras familias, que con amorosa
paciencia y entrega incondicional nos han dado su apoyo, nos han acompaado
encada etapa de nuestras vidas, soportando la montaa rusa que han sido varias
de las experiencias vividas; las cuales nos han dado las herramientas ms fuertes
a nivel moral, tico y espiritual.
No podemos dejar de agradecer a Dios, por darnos la capacidad de discernir, por
guiarnos siempre hacia el mejor camino, por ser nuestra luz y apoyo incondicional.
Por ltimo, agradecernos a nosotros mismos, por ser personas responsables, por
buscar siempre ser mejores.

INTRODUCCIN
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BALANCED SCORECARD
1. RESEA HISTRICA
Los orgenes del cuadro de mando integral (CMI) datan de 1990 cuando
KPMG1 patrocin un estudio sobre empresas denominado La medicin de
resultados en la empresa del futuro motivado por la creencia de que los
enfoques existentes que dependan de las valoraciones financieras, no
estaban dando respuesta a las necesidades de las empresas ya que estas
mediciones obstaculizaban la capacidad y habilidad de las organizaciones
en su proceso de creacin de valor. Este estudio liderado por David Norton
y con el asesoramiento acadmico de Robert Kaplan, dio pie a la
realizacin de otros estudios en empresas innovadoras que manifestaron la
necesidad de mantener y reflejar un equilibrio entre objetivos a corto y a
largo plazo entre medidas financieras y no financieras y entre perspectivas
internas y externas. Luego, en 1993 se identific la oportunidad de
evolucionar el CMI desde el sistema de mediciones que era, hacia un
sistema capaz de comunicar y alinear las organizaciones con las
estrategias definidas, lejos de los enfoques tradicionales y a corto plazo de
reduccin de costos y competencia a bajo precio. Ulterior a muchas
aplicaciones empresariales se identific que el CMI no solo clarifica la
estrategia organizacional sino que tambin la gestiona.
2. EL CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Se puede definir como una metodologa o tcnica de gestin, que ayuda a
las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las
personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren
estratgicamente alineados.
Es una herramienta de gestin que ayuda a la toma de decisiones
directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de
cumplimiento

de

los

objetivos

previamente

establecidos

mediante

1 Red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de

auditora, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio en 156 pases.

indicadores. El CMI permite la translacin de la estrategia de la

organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la interrelacin entre
los diferentes indicadores.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El
CMI favorece la transparencia en la gestin y el establecimiento de un
equilibrio entre las acciones inmediatas y las lneas estratgicas.
Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un
apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la
estrategia e implica a las personas en su elaboracin y seguimiento.
3. EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Desde la finalizacin del primer estudio realizado por Norton y Kaplan en
1992, la evolucin del CMI ha sido muy importante. En sus inicios fue
utilizado como una herramienta de Control de Gestin, cuya principal
novedad era la incorporacin de indicadores no financieros, que ayudaban
a explicar y/o prever los resultados financieros actuales y futuros.
Es a partir de 1996, cuando la metodologa empieza a ser utilizada como
una Tcnica de Gestin Estratgica, mediante la configuracin de mapas
estratgicos, que permiten operativizar la estrategia de las organizaciones.
Por ltimo, en el ao 2001, el modelo recoge e incorpora dos variables
importantes, el alineamiento organizativo y la asignacin de recursos, como
elementos clave para asegurar una correcta implantacin estratgica.
Esta evolucin brinda a las organizaciones la posibilidad de disponer de
una metodologa que pueden implantar en funcin de sus necesidades de
gestin, cultura empresarial y nivel de cualificacin profesional de sus
directivos.
4. EL PROCESO DE IMPLANTACIN ESTRATGICA
David Norton y Robert Kaplan (The strategy focused organization)
realizaron un estudio sobre 200 empresas que formulaban estrategias y
analizaron las razones del xito y fracaso conseguido. La conclusin
general del estudio fue que 9 de cada 10 empresas fracasan a la hora de
ejecutar su estrategia, siendo las principales razones o barreras las
siguientes:

La barrera de la
visin

La barrera del
aprendizaje

Slo el 5% del
personal
de
las
empresas
analizadas
comprenda
la
estrategia.
Si
lo
ejecutores de la
estrategia
desconocen o no
comprenden
de
sta, difcilmente se
obtendrn
los
resultados
planificados.

El 85% de los
equipos
directivos
invertan menos de 1
hora al mes en
realizar
un
seguimiento de la
estrategia y, el 50%
no lo haca. Adems,
no disponan de
informacin
estratgica.
Si la organizacin no
dispone
de
un
sistema
de
informacin
estratgica
difcilmente
se
pueden valorar los
logros o fracasos por
los
equipos
directivos
y
ejecutores de la
estrategia.

La barrera de las la barrera de las

operaciones
personas
El 60% de las de las
organizaciones
no
haban alineado sus
acciones, recursos y
presupuestos con la
estrategia definida.

Solo el 25% de las

personas de las
organizaciones
analizadas,
tenan
sus
objetivos
alineados con la
estrategia. Adems,
en muchos casos,
las competencias de
las personas no
estaban alineadas.
Las personas son
las transformadoras
de la estrategia en
resultados

Cualquier empresa que formule una estrategia, debiera de reflexionar

seriamente, sobre su situacin, en relacin con las barreras definidas, antes
de llevar a cabo su implantacin. La implantacin de la estrategia tiene un
enfoque de arriba hacia abajo. La alta direccin, como promotora y
principal responsable de la planificacin estratgica, ha de transferir su
contenido a aquellas personas de la organizacin responsables de su
implementacin y ejecucin en su da a da. Pero este paso aunque es
necesario, no es suficiente, la organizacin debe adaptar su estructura
organizativa y cultura empresarial a la estrategia definida.

5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CONCEPTOS BSICOS

5.1.
LAS PERSPECTIVAS
Nos permiten describir la estrategia, proporcionando un lenguaje que
los equipos directivos pueden usar para dirigir y establecer
prioridades, estableciendo un equilibrio entre los objetivos a corto y a
largo plazo, entre los resultados deseados y sus inductores de
actuacin.
Las perspectivas

enmarcan

los

objetivos

estratgicos,

sus

indicadores y metas. As como los proyectos estratgicos.

El modelo define cuatro perspectivas que son consideradas como
suficientes y validas en la mayor parte de las organizaciones. No
obstante, pudiera ser que dependiendo de la estrategia definida y de
los grupos de inters (stakeholders) del sector y sus circunstancias,
se hiciera necesario incluir una o ms perspectivas adicionales. Por
ejemplo, en empresas que tengan un alto componente social, como
pudieran ser ONGs, corporaciones locales, partidos polticos, etc., se
hace necesario incluir una perspectiva social. En empresas del sector
qumico,

pudiera

ser

necesario

introducir

una

perspectiva

medioambiental y as sucesivamente, es decir, cada organizacin

debe plantearse si las cuatro perspectivas son suficientes para
describir su estrategia.

5.2. LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Definir los objetivos estratgicos es el primer paso de operativizacin
de la estrategia. Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para
la organizacin y para la consecucin de la estrategia. Su
cumplimiento es de mxima prioridad para la organizacin. La
concrecin de la estrategia en objetivos y, su enmarcacin en las
diferentes perspectivas es clave para que el Cuadro de Mando
Integral sea un sistema de gestin enfocado a la implantacin de la
estrategia, as como para ayudar a la organizacin a explicar cmo
va a desarrollarla, tanto a corto como a largo plazo.
Alinear los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas es el
elemento clave para la creacin de valor y, por lo tanto, de una
estrategia centrada, coherente y consistente.
5.2.1. CASO ALICORP
El plan estratgico de Alicorp ha sido confeccionado en funcin a
los lineamientos sobre los cuales se est encaminando el
crecimiento de la compaa y el planteamiento de sus objetivos
de largo plazo. La estrategia de Alicorp se enfoca en consolidar

su posicin como lder en los mercados en los que opera,

continuar con el lanzamiento de nuevos productos de mayor valor
agregado y expandirse en el mbito internacional a travs de
adquisiciones. De esta manera, la compaa busca ubicarse en el
puesto

250

dentro

de

las

empresas

ms

grandes

de

Latinoamrica para el ao 2015. As, la estrategia de crecimiento

de Alicorp se basa en cuatro pilares:
a) Incrementar la participacin de la compaa en el gasto
familiar a travs de la innovacin en nuevos productos,
reforzamiento y consolidacin de marcas.
b) Replicar el modelo de distribucin en la regin.
c) Exportacin a nivel mundial de productos comprendidos en
el rubro Nutricin Animal.
d) Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin
de lograr sinergias de manera exitosa. Respecto al ltimo
punto, cabe destacar que desde el ao 2001 la compaa ha
adquirido participacin en distintas empresas y rubros a nivel
internacional como en Ecuador, Argentina y Colombia.
Muestra de ello es la adquisicin de la empresa The Value
Brands Company, la cual empez a operar en marzo de 2009
bajo el nombre de Alicorp Argentina; y The Value Brands
Company de San Juan S.A., bajo el nombre de Alicorp San
Juan. En junio de 2010, Alicorp Argentina S.A. adquiri el 100%
de las acciones de la empresa Sanford S.A.C. I. F. I. y A., la cual
es una empresa dedicada a la produccin y venta de galletas
ubicada en Buenos Aires y que cuenta con prestigio y gran
tradicin en el mercado argentino. Un hito para el negocio fue el
ingreso a China, que se logr en el segundo semestre del ao
2010, bajo la marca Li Ke Wei Da. La estructura de la empresa
para el inicio de las operaciones estuvo respaldada por la

participacin de importantes grupos empresariales, as como de

distribuidores locales. Otro punto importante es la inauguracin
de la planta de produccin de aceite de pescado con alto
contenido de Omega 3 y derivados en Piura (mayo 2010), la cual
permitir atender la demanda de los mercados de Estados
Unidos, Canad, Europa, Asia, India y Australia, conjuntamente
con la empresa Ocean Nutrition Canad (ONC).
La ltima adquisicin de Alicorp fue realizada el 21 de junio de
2011, en que se dio la compra del 100% de las empresas
argentinas talo Manera S.A. y Pastas Especiales S.A., por parte
de Alicorp Argentina S.C.A. Estas empresas se dedican a la
venta y produccin de pastas, jugos y queques. Destaca tambin
la venta a nivel local de los activos de Alicorp S.A.A. vinculados
al negocio de helados, transfirindolos a Nestl Per S.A. Esta
venta, llevada a cabo en setiembre de 2011, marca la salida de
Alicorp del negocio de helados, aunque la venta slo incluy la
maquinaria y los equipos relacionados con las actividades de
produccin y comercializacin de dicho negocio, ms no las
marcas relacionadas al mismo (a saber, Lamborgini y Eskimo).
Es importante sealar que los esfuerzos y decisiones a nivel
corporativo ms importantes que viene tomando Alicorp se
encuentran

adecuadamente

encaminados

dentro

de

los

lineamientos de su plan estratgico. Esto se constituye en una

seal clara de asimilacin del mismo por parte de los directivos
de la empresa, y en una seal al mercado de que las decisiones
a tomarse en el mediano y largo plazo siguen un objetivo
definido.
5.3.
LOS INDICADORES Y LAS METAS
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que
sirven para medir

y valorar el cumplimiento de los objetivos

estratgicos. Su seleccin y definicin es una decisin importante, ya

que son los que en definitiva medirn los objetivos y, en
consecuencia, el grado de cumplimiento de la estrategia.
Adems los indicadores son la herramienta bsica del Cuadro de
Mando Integral, que describen el comportamiento de diversas
variables ya sea por cuantificacin directa de una variable (primarios)
o por comparacin entre variables (secundarios). Segn su
naturaleza, encontramos indicadores que miden:
La eficacia: Indican el grado de logro de unos objetivos
previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en

las contrataciones.
La eficiencia.: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo
en relacin con los costes previamente establecidos. Por
ejemplo, la relacin entre el xito de un plan de formacin y los

recursos utilizados.
La economa: Establecen la relacin entre los costes reales y los
costes previstos de una actuacin. Por ejemplo, el coste final de
un proceso de seleccin en relacin con el coste presupuestado.
La efectividad: Miden el impacto de una actuacin sobre el
medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental
de la organizacin.
La excelencia: Establecen el grado cualitativo de satisfaccin
que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la
percepcin de la celeridad de una gestin.
El entorno: Miden las variables que pueden afectar la actividad
de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislacin o
actuaciones de control de la administracin como inspecciones
de trabajo.
5.3.1. EJEMPLO
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Captar ms

-N de propuestas

- 5/MES

-Participar en

oportunidades de

presentadas
-N de foros en los

- 6/AO

principales foros.
-Llamada mensual

10

para mantener

que se ha

negocio

relacin con

participado
Una

consultora

Incrementar

la

ha

definido

captacin

de

como

nuestros clientes.
objetivo estratgico,

oportunidades de

negocio,

podramos definir los siguientes indicadores para la medicin del

objetivo:
La meta es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador
en un periodo de tiempo determinado. Las metas han de ser
retadoras, pero realizables, establecindose con la periodicidad
adecuada al objeto de poder conocer las posibles desviaciones que
pudieran producirse.
Toda vez que existe una relacin entre objetivos, tambin existe una
relacin entre los indicadores que miden los diferentes objetivos y
metas. Es por ello, que cuando definimos una meta, hemos de
conocer el grado de impacto que cada valor de la meta, puede tener
en el grado de consecucin de los objetivos relacionados.
En cuanto al nmero de indicadores por objetivo, lo normal es
establecer dos, siendo deseable, que uno sea inductor y otro de
resultado. El disponer de indicadores inductores nos permitir
monitorizar los posibles resultados de los indicadores de resultado.
5.4.
LAS INICIATIVAS O PROYECTOS ESTRATGICOS
Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la
consecucin de los objetivos estratgicos. Es importarte priorizar las
iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos.
Si analizamos el impacto de cada una de las iniciativas en marcha en
cada uno de los objetivos estratgicos, podemos observar:
- Iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos.
- Objetivos estratgicos sin aporte de iniciativas.
En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

11

5.5.

EL MAPA ESTRATGICO
12

Es la representacin de los vnculos causa-efecto que se producen

entre

los objetivos estratgicos de

las cuatro perspectivas,

proporcionando una manera uniforme y coherente de describir la

estrategia de la organizacin, de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores.
El mapa estratgico se basa en varios principios:
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La fuerza ha de mantener un equilibrio entre sus objetivos a corto
y largo plazo. La empresa cuando formula su estrategia define
objetivos o compromisos a largo plazo con sus accionistas, como
por ejemplo crecimiento sostenible pero tambin tiene que
mejorar sus resultados a corto plazo que bien podra conseguir
mediante una reduccin de sus inversiones a largo plazo.
La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada
para el cliente
Cubrir las necesidades de los clientes es la fuente bsica de
creacin de valor sostenible. La estrategia requiere una definicin
clara de los segmentos de clientes a los que la organizacin
quiere dirigirse. La claridad de la propuesta de valor es la
dimensin ms importante de la estrategia.
El valor se crea mediante procesos internos
Los procesos con las infraestructuras dan impulso a la estrategia
y describen de qu forma la empresa la pondr en prctica. La
organizacin debe centrarse en aquellos pocos procesos que
sustenten la propuesta de valor de valor diferenciadora y que son
crticos para mejorar la productividad.
La alineacin estratgica determina el valor de los activos
intangibles
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos
intangibles de la empresa y su funcin en la estrategia.
5.6.
LOS RESPONSABLES
Uno de los elementos clave del Cuadro de mando integral, como de
cualquier sistema de gestin, para asegurar su finalidad, es la

13

asignacin

de

responsabilidad

diferentes

personas de

la

organizacin, sobre cada uno de sus elementos.

Dentro de las responsabilidades bsicas a asignar, estaran las
siguientes:
Responsable de los Objetivos
Es el que debe responder del cumplimiento de uno o varios
objetivos proponiendo las acciones y proyectos que le ayuden a
su consecucin. Puede proponer el cambio de indicadores.
Responsable de indicadores
Es el encargado del cumplimiento del indicador o indicadores
asignados .Debe realizar un anlisis de las desviaciones que
pudieran surgir en las metas y proponer ajustes al sistema de
medicin.
Responsable de la informacin
Es aquel que debe asegurar que la informacin que necesitan
uno o varios indicadores est actualizada y es fiable. Puede
proponer mejoras en los sistemas de informacin que ayuden a
una obtencin ms eficiente de la informacin.
Responsable de proyectos o iniciativa/s estratgicas
Es el responsable de uno o ms proyectos estratgicos
destinados

posibilitar la

consecucin

de

los objetivos

estratgicos o al desarrollo de indicadores.

6. BENEFICIOS QUE OFRECE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- Ayuda a analizar y evaluar reas de desempeo
Utilizar el CMI permite analizar y evaluar todas las reas de
desempeo de una organizacin. En una empresa privada lo hace
teniendo en cuenta las siguientes 4 perspectivas:
Sus finanzas
Sus clientes
Sus procesos internos
Sus colaboradores en relacin al aprendizaje y su crecimiento
Cuando un organismo pblico o una universidad implementa el
Balanced Scorecard, lo hace teniendo en cuenta:

Su presupuesto

Sus contribuyentes o alumnos

14

Sus procesos internos

Sus colaboradores

Ayuda a visualizar como se ejecutar el Plan Estratgico

El CMI permite visualizar cmo se va a trasladar el Plan Estratgico
a la accin a travs de un Mapa Estratgico. Este es un elemento
que permite incorporar los pocos y vitales objetivos que surgen del
anlisis del Plan Estratgico en cada una de las cuatro perspectivas
mencionadas.
Hay dos tcnicas para incorporar los objetivos al Mapa:
Subjetividad, a travs del brainstorming.
Objetividad, a travs del rigor cientfico dado por una base
matemtica.
La subjetividad ocurre cuando un grupo de profesionales con sus
mejores intenciones aportan ideas que se convierten luego en
objetivos que son insertados en el Mapa Estratgico.
La objetividad, en cambio, aparece cuando los profesionales realizan
un anlisis matemtico para identificar cientficamente cules son los
Factores Crticos de xito (FCE) que sern determinantes de los
resultados a lograr. Una vez identificados, clasifican a cada uno de
los FCE como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Ayuda a la Alta Direccin

La Alta Direccin es quien ms beneficio obtiene, ya que es ella la
que establece objetivos para ser logrados. Y, al utilizar el Balanced
Scorecard, puede analizar y revisar en una sola pgina si los mismos
se desarrollan de acuerdo a las especificaciones que ha definido.

Logra hacer realidad una Visin abstracta

La visin suele ser abstracta. Sin embargo, es una frase vital que
debera ser la meta madre de toda la organizacin. A pesar de ello,
en la mayora de las organizaciones se queda en esa simple frase
abstracta.

15

El Balanced Scorecard permite analizar cada uno de los ADN que

componen la Visin, para convertirla en Objetivos Estratgicos con
sus indicadores, metas y planes de accin que harn posible su
logro.
-

Sincroniza la Estrategia con los Procesos

Sincronizar es definir la forma en que cada rea, sector o
dependencia interactuar para ayudar al logro de cada uno de los
objetivos de la Alta Direccin.
La Estrategia es tarea de todos, todos los das. Por eso, todos los
directores y gerentes deben sincronizar sus procesos con la
Estrategia para ayudar a la Alta Direccin al logro de sus objetivos
estratgicos. Este es uno de los beneficios ms importantes del
Balanced Scorecard.

Integra a todos los colaboradores

El Balanced Scorecard se alimenta de cada Tablero de Gestin de
cada director y gerente de cada rea de la empresa. De esta forma,
todos los colaboradores de todos los niveles entienden cmo ellos,
desde sus puestos, contribuyen a la estrategia global de la
organizacin y ayudan a integrar sus objetivos individuales para
lograr los objetivos del Mapa Estratgicos, que son los que harn

realidad el Plan Estratgico de la organizacin.

7. CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO
a. Etapa 0: Planificacin del Proyecto y Diagnstico
Consiste en:

16

La primera actividad de un proyecto es la preparacin y planificacin

del mismo. Cmo actividad clave destaca la recogida de informacin
que ayude a planificar con detalle la duracin del proyecto y el
enfoque que se le debe da, as como las posibles barreras de
implantacin.

Los elementos clave son:

-

La claridad de la estrategia
El compromiso del lder de la organizacin
La capacidad de la direccin para trabajar en equipo y discutir temas

estratgicos
- El nivel de cambio que requiere la organizacin
b. Etapa 1: Formacin-Accin
Sirve para:
- Sensibilizar a la alta direccin.
- Homogeneizar conocimientos sobre el Cuadro de Mando de Integral
-

de las personas clave

Planificar de forma detallada el proceso de diseo e implantacin del

CMI.
Diagnosticar de forma rpida el alineamiento estratgico de la

organizacin
c. Etapa 2: Clarificacin Estratgica
Consiste en:
- Una revisin sistemtica de la estrategia general, que se concreta en
la determinacin de las principales variables estratgicas de la
organizacin: Misin, Visin, Valores, Competencias Crticas y
Lneas Estratgicas.
Sirve para:
- Fijar criterios estratgicos en la construccin de CMI
- Resolver dilemas estratgicos y clarificar prioridades
- Alinear a la Alta Direccin alrededor de la estrategia
- Conseguir esponsorizacin para la implantacin.
d. Etapa 3: Mapa estratgico
Consiste en:
- La construccin del Mapa estratgico de la Organizacin a partir del
trabajo en grupo del equipo directivo.
Sirve para:
- Determinar los principales objetivos y prioridades estratgicas,
-

ordenados por perspectivas

Explicar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratgicos.
17

Alinear al equipo directivo alrededor de la visin operativa de la

estrategia.
- Comunicar la estrategia a la organizacin.
e. Etapa 4: Indicadores y Metas
Consiste en:
- La seleccin de los principales indicadores que medirn el
cumplimiento de los objetivos estratgicos, as como la fijacin de
metas concretas para los prximos perodos.
Sirve para:
- Determinar los comportamientos estratgicos asociados a cada
objetivo
- Fijar el nivel de stress estratgico de la compaa
- Conseguir el compromiso concreto de las personas clave con la
-implantacin de la estrategia.
- Implicar en el proceso a otros niveles organizativos
f. Etapa 5: Plan de Accin
Consiste en:
-

El diseo y planificacin de un conjunto de iniciativas estratgicas sin

las cuales no se pueden implantar los objetivos del Mapa
Estratgico.

Sirve para:
-

Focalizar la asignacin de recursos en los Proyectos clave para

la implantacin de la Estrategia.

Posponer las iniciativas y proyectos que no estn directamente

relacionadas con la Estrategia.

Ordenar la accin en base a las posibilidades reales de

implantacin (balance recursos - tiempo).

Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.

g. Etapa 6: Implantacin del Plan de Accin

Consiste en:
-

Desarrollar los proyectos e iniciativas estratgicas recogidas en el

Plan de Accin.

18

Sirve para:
-

Cambiar la forma como se hacen las cosas.

Crear Infraestructuras clave para la implantacin de la estrategia:

desarrollo de competencias clave, implantacin de nuevos
sistemas de informacin, reingeniera de procesos clave, etc.

Alinear los esfuerzos de gran parte de la organizacin hacia la

implantacin de la estrategia.

Comprometer a los colaboradores con la estrategia.

h. Etapa 7: Despliegue del BSC

Consiste en:
-

Implantar en cascada el Cuadro de Mqndo Integral en diferentes

reas o Unidades de la organizacin, a partir del Mapa
Estratgico corporativo.

Sirve para:
-

Alinear los objetivos de las unidades de negocio y

departamentales con la estrategia de la organizacin.

Implicar y comprometer a todos los colaboradores con la

implantacin de la estrategia.

Generalizar el modelo de Integracin del Cuadro de Mando

Integral con la gestin presupuestaria y la fijacin de objetivos
personales.

i. El factor clave: La gestin del Cambio

Consiste en:
-

Asegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la

asignacin de recursos y tiempo.

Gestionar la implantacin del CMI como un proyecto estratgico.

Formar agentes internos que faciliten la implantacin del

proyecto.

Gestionar la comunicacin entre todos los colectivos/personas

implicadas en el proceso.

Sirve para:

19

Garantizar el xito del proceso y de la implantacin de la

estrategia.

8. Un ejemplo sencillo de Balanced Scorecard

Si buscramos en internet el concepto Balanced Scorecard encontraramos
cerca de 5.5 Millones de resultados, lo que nos da una clara idea de lo
mucho que se ha escrito sobre el tema y como este ha dado un nuevo
enfoque en las firmas poderosas de todo el mundo. Desafortunadamente,
esta

herramienta

ha

sido

explorada

principalmente

en

grandes

corporaciones siendo una de las formas ms efectivas de lograr que una

micro empresa prospere sanamente.
El BSC no es ms que un conjunto de indicadores numricos que en
conjunto nos muestran el resultado global de un periodo determinado. Para
ejemplificarlo, haremos una comparacin entre una empresa y un equipo de
futbol.
En el futbol, los jugadores tienen especialistas que ocupan posiciones
dentro de la cancha, portero, defensas centrales, laterales, medios escudos,
volantes creativos, centro delantero, inclusive utileros, preparador fsico,
medico, entrenador, auxiliares, etc. y cada posicin cuenta con objetivos
claramente pre establecidos acorde a las circunstancias del encuentro.
De esta misma forma, las empresas dividen a su personal en grupos y/o
equipos de trabajo dependiendo sus habilidades para formar departamentos
como administracin, finanzas, produccin, almacn, compras, ventas,
diseo, etc. con objetivos preestablecidos acorde a las circunstancias en las
que se encuentren.
Al hablar de indicadores numricos es necesario utilizar la estadstica al
momento de medir el rendimiento de un equipo: cuantos juegos ha jugado,
cuantos ganados, cuantos perdidos, si fueron de visita, en casa, de da, de
noche, clima y estado de nimo interno, etc.
Al hablar de cada jugador, por ejemplo un delantero, tendramos que
establecer primero que nada aquellos indicadores claves que nos muestren
el rendimiento segn dicha posicin como la cantidad de goles que mete,

20

cuantas veces patea a gol, cuantas manda fuera de la portera, en que zona
del campo se dan estos tiros, cuantas pelotas le quitan, cuantos kilmetros
corre, cuantas asistencias a gol da, si su efectividad incrementa de da o de
noche, con lluvia o en seco, etc. Con esta informacin podramos
compararlo con otro jugador y determinar quien cumple con el objetivo o
misin planteada al inicio de la temporada.
Este mismo ejercicio lo podemos hacer con los dems jugadores siempre y
cuando tomemos los indicadores que van en relacin al objetivo de la
posicin que ocupen.
Lo mismo pasa cuando aplicamos este mtodo en una empresas, definimos
segn el puesto de trabajo cuales son los principales indicadores que
mediremos segn los objetivos generales y especficos de la empresa. De
esta

forma,

si

quisiramos

recopilaramos informacin
diariamente,

la

cantidad

medir al

estadstica
de

personal

responsable
de

de

produccin,

las unidades

producidas

utilizada,

horas

de

mayor

productividad, estado emocional del departamento, etc. De esta forma,

sintetizando dichos resultados, podremos obtener un resultado global del
desempeo del gerente de produccin y de su equipo de colaboradores.
Al realizar este ejercicio con cada departamento tendremos un scorecard,
en otras palabras un cuadro de mando o bien un tablero de registro que nos
permite medir y controlar el logro de los objetivos propuestos de cada rea
funcional de la empresa.
Ahora bien, si ponemos especial atencin en medir las variables que van en
lnea con el Plan Estratgico global de la empresa, obtendremos un
balanced scorecard, que es un tablero de mando integral. De esta forma
podremos ver grficamente si vamos alcanzando o no dichos objetivos.
En este punto creo saber que pensamiento puede estar formulndose: "esta
herramienta solo mide estadsticamente a cada persona y en los partidos de
futbol no se gana de esta manera, suele ser determinante la habilidad o
talento de un jugador para aprovechar la oportunidad y estos elementos se
dan durante el desarrollo del encuentro.

21

Las empresas, al igual que en el futbol, no se deben limitar a una

estadstica, sino que tienen que tener la flexibilidad para hacer cambios de
estrategia segn la situacin interna y externa por la que crucen. Esta
flexibilidad la da el talento de su personal y no precisamente las ganas con
las que trabajen y son precisamente las que nos permiten realizar cambios
inmediatos cuando no se estn logrando los objetivos planteados.
Recordemos que lo que no se puede definir no se puede medir, sin
medicin no hay control y sin control no podr mejorar y seguro tarde que
temprano habr problemas, por ello, es vital que las decisiones o proyectos
sean medibles.
Al desplazarnos de un lugar a otro es importante tener una hoja de ruta o
mapa que nos muestre con claridad las dificultades y contratiempos con los
que nos podramos encontrar con el fin de desarrollar estrategias que nos
ayuden a llegar en la forma y tiempo planeado. A este paso se le llama
Elaboracin de Mapas Estratgicos. Sin embargo, para ver esto en un
solo cuadro, resulta complicado de asimilar y de interpretar los resultados
de todos las personas que trabajan, se podra convertir en un caos de
informacin. Por ello, ya que las decisiones suelen cumplir diversos
objetivos y afectar, directa o indirectamente, diversas reas dentro de la
empresa, es importante usar una perspectiva u ptica diferente.
Dichas mediciones podemos englobarlas en cuatro diferentes: finanzas,
clientes, procesos y capacitacin del personal (innovacin). Estos cuatro
comprenden todas las operaciones que realiza la empresa a diario.

Finanzas: cunto dinero ingresa y egresa, deuda, inversiones, etc.

Clientes: cuantos tenemos, satisfaccin, solicitudes, mercado, etc.

Procesos: rapidez de produccin, flujo de informacin, eliminar cuellos

de botella, etc.

Capacitacin e innovacin: En este punto es donde desarrollamos el

talento que darn la diferencia, nmero de cursos, diplomados, nivel
acadmico, etc.

22

En conclusin, podemos asegurar que la implementacin de un BSC en una

empresa que est sumergida en la operacin debe ser elaborado de abajo
hacia arriba, partiendo de las funciones bsicas de nuestro equipo de
trabajo, para determinar si se cumplen los objetivos planteados por los
socios o CEO de la empresa y cules de estas actividades se le deben dar
una mayor importancia para cumplir con dichos planes.
Lo ideal es desarrollar un BSC de arriba hacia abajo, partiendo de un Plan
Estratgico, definiendo los objetivos, actividades claves, sistema de
medicin e indicadores de xito, para cada persona y departamento que
forman una organizacin.
9. TEXTO:

CMO

CREAR

INDICADORES

PARA

UN

BALANCED

SCORECARD?
Suele existir una confusin a la hora de fijar indicadores, ya sea para
cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de
mando, tablero de control o Balanced Scorecard tambin llamado BSC por
sus siglas en ingles.
En ocasiones se parte de una meta para definir un indicador, es algo as
como fincarnos la meta de vender 10 unidades al mes y nuestro indicador
ser un nmero pegado en la pared lo cual es un error. Otras personas
confunden al indicador con la frmula para calcularlo, un ejemplo sera
tener una asistencia de 100 personas y calcularla con el monto de inversin
en publicidad lo cual es incongruente ya que no forzosamente mientras mas
se gaste ms utilidad se obtendr. Hay quienes lo hacen a la inversa,
primero definen el indicador y luego establecen el objetivo lo cual termina
siendo una incongruencia total.
Antes de entrar al tema en si es importante aterrizar algunos principios que
nos ayudarn a mostrar de dnde nacen los indicadores:

Un indicador nace al definir las variables crticas para cada objetivo.

Hay indicadores llamados de resultados Lag measures.

23

Otros son llamados desempeo o inductores, en ingles Lead measures

Drivers,

Ambos indicadores forman una cadena en la que los resultados del nivel
inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e
Inductores.

La diferencia entre los indicadores de resultado e inductores fundamental

mente nace en el propsito que tienen.
Los indicadores de resultados (Lag measures)

Reflejan resultados de decisiones pasadas

Suelen no son claros o aportan algo al personal operativo.

Difcilmente se puede fincar responsabilidad por los resultados.

Son equivalentes a las autopsias, dan mucha informacin sobre el pasado,

sin que se pueda modificar el resultado final.
Inductores o Indicadores de Desempeo o inductores (Lead measures o
drivers)

Reflejan numricamente la forma en que se ejecuta la operacin.

Muestran los pasos a seguir da a da.

Si dan certidumbre al personal y le ayudan a mejorar su desempeo.

Si se puede fincar responsabilidad por los malos o buenos resultados y

proceder en consecuencia.

No miden a la persona, miden el proceso y el desempeo de dicha

actividad.

Estos describen el desempeo a corto plazo, da a da y en ocasiones en

tiempo real. En contraposicin a una autopsia, estos equivalen a un anlisis
de sangre que detecta lo que ocurre para medicar de inmediato.
Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensin:
Si medimos el tiempo de llegada a una lugar determinado mientras
conducimos ser un indicador de resultado, en este caso los indicadores de
24

desempeo que tenemos en el tablero sern la velocidad a la que se

maneja, la temperatura de auto, al nivel de la gasolina, etc. si es posible
controlar todo esto es probable que se logre el resultado.
Si en una fbrica de dulces se tienen indicadores de resultado que midan
cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de secado, los
inductores podran ser el tiempo de secado y la temperatura del lugar.
En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy
probable que alcance el resultado.
Existe un mtodo internacionalmente conocido llamado por sus siglas en
ingles SMART, que puede dar claridad en la elaboracin de un indicador.
Criterios sobre que indicadores usar.
Los siguientes criterios pueden ayudar en la definicin de indicadores:

Los indicadores deben ser claros y uniformes para toda la empresa.

Los indicadores utilizados entre diferentes departamentos deben estar

claramente conectados.

Deben tener mnimo los elementos SMART.

Debe ser un proceso fcil, claro, concreto, entendible, que sea sencillo
relacionarlo con la meta final.

Deben tener equilibrio entre los indicadores de resultado y de

desempeo.

Que los indicadores de un nivel inferior estn vinculados formal,

matemtica y sinrgicamente a los niveles superiores. Estos deben ser
lgicamente persuasivos a favor del cumplimiento de la planeacin
estratgica.

Ejemplos:
Metodologa para establecer

Ejemplos

indicadores
Objetivo

Meta

que

la

Incrementar

la

Ser una empresa

estrategia persigue

Ventas un 20% en

reconocida

y es crtica para su

los

regionalmente.

logro.

meses en la zona

25

prximos

norte del pas.

Incrementar

la

efectividad

el

realmente

vendedor

al

conseguir. Cul es

momento

de

el objetivo buscado?

entrevistarse

Qu
Aclarar

queremos

Encontrar

puntos

crticos o metas que

Indicadores
Crticos

indiquen el logro.
Cmo nos damos
cuenta

que

lo

estamos logrando?

con

algn cliente.
Numero de Citas vs.
Entrevistas

vs.

Cierres.
Que cursen con un
mnimo

de

95

puntos el curso de

Trabajar

con

empresas

de

mayor
envergadura.

Ser

reconocidos

por empresas de
clase A gracias a
nuestros logros.
Contar

con

mejor

actualizacin.

la

oferta

laboral de la zona.
Menos
cancelaciones

Establecer
Indicadores de

indicadores

Desempeo

adecuados

los
para

cada variable.

Captar

citas y mayor cierre

empresas

de ventas.

mensualmente de

40% de la cartera
nueva

sean

referidos

recomendados.
en

ganancias

de

Promedio de aos
de

experiencia,
y

nivel

las

acadmico

del

los

personal.

Incremento de un
15%

clase A".

logros

vendedores.
Persona
departamento
Responsable

o
que

est a cargo y es
responsable
ejecutar

de
la

Gerente de Ventas.

Director

Encargado

de

finanzas.

capacitacin

de

Director de Capital

Recursos Humanos.

estrategia.

26

Humano.

de

Jams se debe partir de un indicador para definir un objetivo, la secuencia

lgica e internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El
definir un indicador exige claridad: qu medir, cmo medir, cundo medir,
fuente de la medicin y responsable.
Validacin de indicadores: El objetivo es comprobar la utilidad de los
mismos enfocados a la rentabilidad de la organizacin. Que sean los
idneos, cumplan el propsito para lo que fueron creados y que respondan
a estas preguntas:

El indicador es til?

Sirve para tomar decisiones?

Simboliza y representa claramente a la empresa?

Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite

contrastar los resultados?

Es rentable? (las horas dedicadas si valen la pena).

La representacin grfica de los datos es clara para tomar decisiones?

Es adecuada la mtrica establecida?

Es sencilla la forma de obtener la informacin?

Esta ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad del

indicador?

Las personas involucradas en el indicador conocen la raz, proceso e

intencin del mismo?

Es redundante o repetitivo con otros indicadores ya existentes?

Se aprovecha al mximo las herramientas tecnolgicas para recabar

dicha informacin?

Los datos arrojados son fiables en tiempo real?

27

HOSHIN KANRI
1. ANTECEDENTES
El proceso del Hoshin Kanri se desarroll en Japn durante los aos 60 a
partir de prcticas de la gerencia de gestin de la calidad en las compaas
Bridgestone Tire, Toyota, Komatsu, Matsishita y Nippon Denso
El termino Hoshin Kanri se acept extensamente en Japn a mediados
de los aos 70. A finales de los aos setenta la experiencia acumulada en
la industria haba sido destilada en una formacin de los principios y
aparecieron los primeros libros en el tema. Durante los aos 80 el concepto
se salto a los Estados Unidos, Hewlett Packard, Procter & Gambe, Florida
Power & Ligth, Intel y Xerox, comenzaron a implementar sus propias
versiones de Hoshin kanri.

2. ETIMOLOGA

Hoshin Kanri proviene de dos trminos japoneses los

cuales son:
Hoshin: sealar una direccin, brjula.
Kanri: Control, administracin o gestin.

3. DEFINICIN
La gestin Hoshin Kanri es un estilo de direccin que

Figura 2.1: Brjula=

Hoshing

coordina las actividades de los miembros de una organizacin para lograr

objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a

toda la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa.
La gestin Hoshin Kanri es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de
sus

herramientas

resulta

subptima,

dado

que

no

se

manejan

adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza

integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la gestin de la
calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo

28

estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la

gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
De esta manera el Hoshin Kanri se trata de una filosofa gerencial que
busca,

mediante

un

proceso

participativo,

establecer, desplegar y

posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organizacin y

de su alta gerencia, al igual que garantizarlos medios correspondientes y
los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos
los niveles de la organizacin.
Segn Bedoya

2013(pg. 1) Hoshin Kanri

llamado tambin

Administracin por polticas, Despliegue de polticas o despliegue de

medios para alcanzar objetivos , es un
enfoque

gerencial,

que

mediante

un

proceso participativo busca establecer,

implementar

posteriormente

controlar los objetivos fundamentales

Figura2.2: Orientar fuerzas hacan un mismo objetivo

auto
de

la organizacin originados desde la alta

gerencia, adems garantiza los medios,
los recursos

necesarios que aseguran

que dichos objetivos sern alcanzados

en todos los niveles de la organizacin.
En toda empresa surgen fuerzas que se
orientan a diferentes direcciones, sugiriendo entonces orientarlas asa un
mismo objetivo
En Japn en la dcada de los 60 paso a formar parte de la Administracin
total de la Calidad (TQM).
4. HISTORIA
Es utilizado desde la dcada de los 60 como una herramienta de la
administracin total
En la dcada de los 70s Japn atraves por una crisis de energticos; lo
cual produjo que se buscaran nuevas tcnicas administrativas que hiciera

29

resurgir a las empresas; Esta poca se dio prioridad a la participacin de

la gerencia.
Segn Barrientos 2013 (Pg. 1) EL HK Se desarroll a partir de la practicas
de gerencia de

la calidad en las compaas Bridgestone Tire, Toyota,

Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Este trmino se acept a mediados

de los 70 y a finales de los 70 debido a la experiencia de las industrias se
formalizaron los principios y aparecieron los primeros libros del tema.
Ya en los aos 80 el concepto salto en los E.E.U.U; las empresas como
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox
empezaron a implementar propias versiones de la aplicacin HK.
El Hoshin Kanri se inspir en la Administracin por objetivos, que es una
tcnica diseada en E.E.U.U, las dos dan direccin a la empresa sin
embargo el Hoshin Kanri en una mtodo fuertemente estructurado, El Hk
no solo da importancia al objetivo o a las metas buscadas sino que tambin
presta atencin a la metodologa seguida y asegura un despliegue
congruente a toda la organizacin permitiendo que los rendimientos de los
recursos sean eficientes.
Aqu citaremos algunas diferencias de Administracin Por Objetivos y Hk:
En la Administracin por Objetivos los empleados son reconocidos si
alcanzan

y superan sus objetivos, pero cuando no se logran reciben

castigos o indiferencia ante sus esfuerzos realizados sin embargo el Hk en

la etapa de evaluacin

se concentra ms en los procesos que en los

resultados, si analiza cuales son los elementos que causaron dichos

resultados.
5. CARACTERSTICAS
Segn Bedoya 2013(pg. 1)
Este mtodo se aplica en un inicio del plan estratgico de largo plazo,
objetivos y polticas estratgicas administrativas y operativas de la alta
direccin y seguidamente establecerlas en toda la organizacin para que
cada departamento defina la forma y metas particulares con el cual cada
uno va a contribuir con el logro de los objetivos.

30

 Administracin poltica significa cuales son los objetivos y medios para

conseguirlo.
El proceso en el cual toda la organizacin conoce participa y trabaja en
el cumplimiento de los planes estratgicos se llama Implementacin o
Despliegue; esta alinea la organizacin con cambios de ambiente externo;
tambin establece que un conjunto de pequeas brechas estratgicas
deben cerrarse con la movilizacin de toda la organizacin para esto se
utiliza el PHVA.
EL HK es un proceso orientado a asegurar el xito del negocio a partir de
estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las
cuestiones criticas del mismo.
La empresa debe concentrarse en pocos objetivos crtico para el xito.
Integrar la calidad en la gestin empresarial
La organizacin debe soportar un sistema de planeamiento
idneo

para relacionar efectivamente

que es

los planes de largo plazo y el

seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da la

empresa.
Es Hk establece que debe haber una interaccin progresiva entre los
distintos niveles para alcanzar los objetivos y que debe ser medido para
asegurar el cumplimiento, por medio de un dialogo de doble va.
Hacer claro la contribucin real de las personas al cumplimiento de los
objetivos a nivel individual y organizacional.
Se deben hacer revisiones peridicas para controlar y asi asegurar el
progreso; designar claramente las responsabilidades en relacin con las
metas y los procesos.
Informar a todos dentro de la organizacin, las polticas de la compaa.
Este mtodo combina toda la energa organizacional para dar
efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las
necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la
potencialidad humana.
El HK es un mtodo, un sistema, reglas que impulsa a los trabajadores a
analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, realizar controles de
eficiencia, y tomar medidas necesarias, resultando como beneficio

31

principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves
para alcanzar el xito.
EL HK hace que nos enfoquemos

en los procesos verdaderamente

crticos.
6. ELEMENTOS
El Hoshing Karin es un mtodo bsico para que la organizacin pueda dirigir la
totalidad de las actividades de la empresa.
Segn la ICICM 2013 (pg. 1) los elementos de HK son:
Su enfoque es basado en el ciclo Deming PHVA,
que es un mtodo de mejora continua

de la

calidad en la administracin de una organizacin,

es muy utilizado en sistemas de administracin de
calidad.
Orientado a sistemas que deben ser mejorados

Figura 2.3: Ciclo

Deming

para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la

gestin (TQM)2
La organizacin debe buscar participacin de todos los niveles y
departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales
y medios para conseguirlo.3
Este enfoque se basa fundamentalmente en Hechos.
Est basada

en modelos de mejora continua formulando objetivos,

planes y metas en cascada en toda la organizacin

Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo
sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.
Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con
los resultados de los indicadores de procesos.
2 Total Quality Management o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality
Management) o el MBNQA ( Malcolm Baldrige national Quality Award).

3 Algunos autores denominan a este proceso de negociacin y comunicacin Catchball o Juego de Pelota.
Profesores Jos A. Muoz-Najar y Joaqum Vil IESE en su artculo Hacer operativa la estrategia: Despliegue
de objetivos de ruptura y medios (Mtodo Hoshin Kanri). Julio 2001.

32

 Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de

objetivos individuales y colectivos.
La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad 4 y
benchmarking.
Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el
nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos.5
Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
Ser responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una
vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin
de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la
planificacin estratgica posterior.
El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un
conjunto de documentos6 y herramientas7. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.

7. PRINCIPIOS
Participacin de todos los gerentes.

4 Diagrama de Causa y efecto de Pareto

5 Principio de Pareto, 20% de cosas que permitan conseguir el 80% de los objetivos, separar los pocos
vitales de los muchos triviales.

6 Business Fundamentals Plan, Plan de Largo PLazo, Matriz de Revisin, Matriz de Desviaciones o
Anormalidades, matrices de mejora, etc.

7 Principios de gestin integral de la calidad, siete herramientas de la gestin, etc.

33

Se entiende como gerente a la persona que tiene al mando un

grupo de empleados. Se debe involucrar de manera sutil a
todos los empleados para crear un inters en el trabajo y ser
desarrollado con mayor calidad.
Responsabilidad e iniciativa personal.
En una organizacin participa el jefe y los colaboradores no se
limitan a recibir la informacin, ni mucho menos a reaccionar de
inmediato de acuerdo con esa informacin; por el contrario,
recibirla es parte del proceso de llegar a la homologacin
necesaria para activar un ciclo de trabajo en el que todos aportan
y se comprometen.
Enfoque en la raz de las causas.
Cuando no interesa de verdad la ruta del proceso, no podemos
dejar de pensar en que las causas no actan de manera
determinista originando un efecto, sino, ms bien, que las causas
tienen

unas

races

cuya

profundidad

naturaleza

es

indispensable explorar con el fin de comprender mejor el proceso

que nos rene.

No relacionarlo con la evaluacin del desempeo.

No es conveniente asociar el trabajo del Hoshin Kanri con la
evaluacin de desempeo u otras medidas de evaluacin del
personal

Calidad primero.
Solo si cada persona tiene dentro de s la comprensin y el nimo
de trabajar con base en los principios de calidad, se logra la
calidad.
Liderazgo del equipo.

34

Las organizaciones deben funcionar hoy con base en grupo

autodirigidos (tambin llamados semiautnomos), que crean sus
opciones, plantean sus retos y toman decisiones estratgicas y
operativas, de tal forma que se eliminan actividades y procesos
que no agreguen valor, y por tanto son improductivas.
8. OBJETIVOS
Segn Zeus Management 2013 (Pg. 1), los objetivos son los siguientes:
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin
directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en
funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos
los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de
los cambios de entorno.
Analizando los objetivos
establecemos que todo trabajo tiene una
naturaleza dual, la cual se alterna la rutina y la innovacin; los dos se
realizan en trabajo en equipo; Se considera ideal que los niveles ms altos
de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y
menos tiempo a las tarea rutinaria; a lo contrario que sucede en niveles
ms bajos ya que esta relacin se invierte a medida que se desciende de
nivel.
Es crucial que el HK se

involucre a la alta direccin

ya que su

implementacin depende de ella.

9. VENTAJAS
Las ms destacables ventajas del Hoshin Karin segn Solano 2013(pg. 2) son:
El HK se fundamenta en las polticas de la organizacin definiendo y
creando un sistema de planificacin estratgica que se basa en la relacin
de necesidades Vs expectativas de los grupos de inters

35

Establece una estructura sistemtica y efectiva para difundir las poltica

generales a corto y largo plazo; parte de la alta gerencia y cubre la parte

administrativa y operativa, esto asegura su funcionamiento

La participacin y compromiso de los empleados se convierten realidad
buscando que trabajen de manera conjunta buscando un fin comn debido
a esto conseguimos el alineamiento de la organizacin; El alineamiento
vertical permite que las acciones se desarrollen en busca de los objetivos y
se realicen en todas las unidades operativas de la organizacin,
consiguiendo que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada,
Alineamiento Horizontal permite una nica visin un nico futuro
Los empleados sienten parte activa e importante en las funciones
gerenciales de la empresa.
Aporta en el desarrollo del recurso Humano ya que:
-Cada departamento define su papel y su responsabilidad
-Cada gerencia innova ideas para lograr los objetivos, as precisa auto
motivarse para lograr objetivos ms altos
- Cada gerencia se percata del estado permanente de sus logros
Utilizando el Principio de Pareto la organizacin puede determinar los
objetivos, la direccin centra los esfuerzos en lo que realmente es
importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
En el HK en directiva y los empleados
implanta un sistema de
responsabilidad en cascada; esto supone que cada individuo de la
organizacin participar responsablemente de los alcances de los objetivos
de ruptura
Utilizando el juego de la pelota permitimos conjugar las necesidades de la
organizacin gestionando con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores. Este sistema de doble direccin dice que de arriba hacia
abajo se aplica las ideas directivas y de abajo hacia arriba se genera flujo
constante de la creatividad.

36

Figura 2.4 : El principio de Hoshin Kanri

37
Figura 2.5

10. PARA QUE SIRVE EL HOSHING KANRI?

Segn Castillo 2013, el Hoshing Kanri sirve para:
Operativizar planes a largo plazo.
Implementar estrategias y Polticas.
Unir e integrar a todo los miembros de la organizacin hacia objetivos
claves.
Integrar las tareas de cada sector o nivel de la empresa hacia los objetivos
claves.
Controlar los recursos para el logro de objetivos
Hacer medicin de los resultados concretos usando indicadores y logros
de objetivos
Alinear los objetivos a los caminos del entorno
11. ETAPAS EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DEL HOSHING
KANRI
Segn la ICICM el HK tiene las siguientes etapas:
11.1. ANLISIS DE ENTORNO
Debe ser analizado el entorno interno y externo de la organizacin
Fuera de la empresa se debe considerar:
-

Crecimiento Econmico

Tendencia en los Mercados

Tendencia de los Competidores

Cambios Tecnolgicos

Tendencias en Nuevos Materiales

Precios de Insumos

Comercio Internacional

Dentro de la empresa se debe considerar al menos:

Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo.

38

Inversiones en Bienes de Capital.

Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos.

Cambios Organizacionales.

Costos.

Situacin de las actividades de mejoramiento.

11.2. REVISIN DEL AO ANTERIOR

Para establecer el HK para un ao debemos verificar cual fue el
alcance el HK en el ao anterior; los bueno resultados y las
deficiencias en el desempeo deben ser considerado como una
referencia para la aspiraciones del ao siguiente.
11.3. ESTABLECIMIENTO DEL HOSHING KANRI
El mtodo
HK clarifica
la direccin y la velocidad que la
organizacin desea seguir

en el ao estableciendo dos tipos de

Hoshing:
- Hoshing Bsico: Ventas Utilidades y Crecimiento.
- Hoshing Estratgico: Posicin Estratgica y Fuerza del Negocio
(Ventajas Competitivas).
11.4. CLARIFICACIN DE OBSTCULOS Y PROBLEMAS
Los inconvenientes que se pongan en contra del logro deben ser
listados.
11.5. ANLISIS DE CAUSAS
Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista:
Fuerzas Promotoras de la solucin del Problema.
La descripcin de la causa del Problema se realiza expresando que
"Tal aspecto no se tiene" o "Esta actividad se realiza con poca
intensidad", manifestando que se carece de tal fuerza
Fuerzas inhibidoras de la solucin del problema.
La descripcin de la Causa del Problema se realiza expresando que
"Debido a que tal aspecto existe..." o "Tenemos demasiado de tal...".
11.6.

SELECCIN DE PROYECTOS

La realizacin de Proyectos son los medios para lograr el Hoshing.

Los proyectos se deben realizar con efectividad y facilidad.
Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas
promotoras de la solucin como para eliminar las fuerzas inhibidoras
de la solucin.

39

11.7. SELECCIN DE ACTIVIDADES Y ELABORACIN DEL PLAN DE

IMPLEMENTACIN
Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben
calendarizar considerando las 5W y 1H.
Who, quin es la persona responsable.
What, qu es lo que se va a realizar.
When, cundo se va a realizar.
Where, en qu departamento de la Empresa o en qu lugar se
llevara a cabo.
Why, qu es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.
How, cmo concretamente se realizara o que mtodo se utilizara.

Figura 2.6: Despliegue de la estrategia en el trabajo

40

12. EJEMPLO DE DESPLIEGUE

Direccin

Gerencia

Departamento

Incrementar la
Calidad

Disminucin de 40%
en
Defectuosos

Incrementar la
Capacidad de
Proceso en 30%

Ensamble
Produccin

trabajo e realizar un proyecto

Introducir Metodologa

por equipo

de solucin de
Problemas. 2 mese

Organizar 5 equipos de

Introducir un sistema de
para automtico. 1 mes.

41

Proveedores

Abastecimiento

Enfatizar desarrollo de

Proveedores a travs de una

Auditoria. 30
Proveedores.

Introducir un nuevo
sistema de muestreo.

Reducir el tiempo para

retroalimentar proveedores.
40%.

Introducir diagnstico
de acuerdo a ISO a 15
proveedores.

Cuadro 2.1 Fuente: ICICM 2013. Recuperado de www.icicm.com/files/HOSHIN_KANRI

13. EVALUACIN EN HOSHING KANRI

Segn la ICICM 2013: La etapa de evaluacin es vital para rotar el ciclo de
control y mejoramiento PERA. Se evala bajo dos puntos de vista

la

ejecucin de los proyectos y el logro de los objetivos.

13.1. EVALUACIN DE LA EJECUCIN DE LOS PROYECTOS
Segn la ICICM 2013: Los proyectos se emplean para eliminar
obstculos o adquirir fuerzas que nos permitan uno de los grandes
objetivos de Hoshing.
Al terminada cada proyecto se debe haber generado un documento
que contenga toda la informacin necesario del a ejecucin, logro
directo, indirectos y experiencias. Para reforzar esta etapa la Alta
direccin puede realizar diagnsticos de la implantacin del Hoshing
peridicamente, cada 6 meses o 1 ao.
Esta actividad tiene adems de los beneficios directos de la
realizacin de una evaluacin otras ventajas como son:

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Establecer un contacto ms estrecho entre los niveles superiores

e inferiores de la organizacin.

Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de

planeacin del siguiente periodo

Remover obstculos que se presenten en la implementacin.

13.2. EVALUACIN DE LOGROS DE LOS OBJETIVOS

Segn ICICM 2013: En la mayora de la compaas se realiza un
monitoreo todo el ao sobre el logro de los objetivos, realizando
ajustes en los proyectos si las desviaciones contra lo esperado lo
justifica como por ejemplo el Hoshing de Ventas y Utilidades.
No todos los Hoshing se puede medir de esta manera, por ejemplo
los relacionado con la innovacin y el desarrollo de nuevos
productos, entonces es vital al finalizar del ciclo anual se haga una
evaluacin formal y detallada de todos los logros, de esta manera
nos nutrimos de informacin que se utilizara el siguiente periodo.
Cada objetivo seala una direccin y se debe establecer claramente
la meta que deseamos alcanzar y como evaluara la direccin el
desempeo, estableciendo escalas de alcance y criterios que se
aplicar.
14. EJEMPLOS DE GESTIN DE HOSHIN KANRI

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Segn Yacuzzi Enrique 2011(pg. 10-16).En este parte veremos los planes
de una empresa Industrial siguiendo el siguiente procedimiento como se
muestra en la figura 2.7

Figura 2.7: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin

Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Los planes estn en el ncleo de esta metodologa. Estn ntimamente

ligado a la planificacin lo que se denomina planificacin Hoshin. En la
figura 2.8 muestra el Hoshin para el director de la organizacin industrial
para el prximo ao:

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http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.p
df

Estos Hoshin se basan en lineamientos del diseo

y las condiciones

socioeconmicas se distribuyen a todos los gerentes, jefes, empleados, y

empresas proveedoras. En esta imagen se ven solo tres hoshin, que
reflejan las reas en que se aspira lograr los objetivos importantes. Es resto
de las actividades sigue el curso normal. Si nos centramos en el trabajo de
mejora continua este es el meollo del Hk ya que corresponde a reas de
mucho inters para la empresa. Busca resultados revolucionarios. Los
hoshin de esta figura son abstractos y generales y se traducen a planes de
la accin clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios
ms concretos.

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Figura 2.9: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin

Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Los planeamientos del director general se muestran en la figura 2.9

La figura 2.10 muestra el grado de detalle con que se incrementa cada vez
que bajamos

en jerarqua organizacional. Los planes del gerente de

operaciones (planes similares se elaboran para todas las gerencias). En la

figura destacan los siguientes elementos de derecha a izquierda:
Hoshin relevante para cada caso.
Los componentes del plan de accin.
Las acciones concretas que deben tomarse.
El cargo de los responsables del cumplimiento de las acciones.
El Objetivo lograble que debe medirse
Los programas cronolgicos del programa
En esta planilla, el tem del plan de accin del director general que se titula
Reducir los costos operativos se ha trasformado en un hoshin del gerente
de operaciones. Y luego se a desplegado en dos elementos claves los

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cuales son: saber trabajar con los proveedores e incorporar una maquina
compresora. Cada elemento clave debe implantarse con las acciones
concretas que se detallan en la columna correspondiente al igual que los
responsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca y el
cronograma de trabajo de modo similar se trabaja el tem Crear lugares de
trabajo ms seguro.
Planillas anlogas se preparan para todos lo Hoshin y en todos los niveles
de la organizacin. La diferencia principal radica en el nivel de detalle. Por
ejemplo en la figura 2.11 muestran los planes del jefe de higiene y
seguridad industrial y en la figura 2.12 los planes del supervisor de
seguridad: cada uno de

ellos presenta un mayor nivel de detalle que los

planes que los preceden. Las actividades deben ser verificadas mediante el
cumplimiento sistemtico. Para ello se utiliza una planilla modificada. Como
de la figura 2.13, en el cual se ha reemplazado la columna del cronograma
para otras anotaciones relacionadas con el seguimiento. En algunas
planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la
mejora continua, como en la ltima fila de la figura 2.10. Ntese en todas
las fases del despliegue la relacin entre fines y medios. Un Hoshin de nivel
superior (fin) se despliega en elementos clave y acciones concretas
(medios) .los medios de nivel superior constituyen luego los Hoshin del nivel
inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines a
medios es caracterstico de los mtodos de la TQM, como la QFD.

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Figura 2.10: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

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Figura 2.11: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Figura 2.12: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

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Figura 2.13: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestin Hoshin. Recuperado de:
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

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ANEXOS
1. Fotos Grupales

CONCLUSIN
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BIBLIOGRAFA
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