CLASE I: PANORAMA INTERNACIONAL ACTUAL

APERTURA DE MERCADO
Estado promotor de inversiones
Atraer inversin extranjera
Reglas de juego claras y transparentes
Interrelaciones econmicas y financieras (crisis norteamericana).

Acontecimientos: Ej. Alemania (cada muro de Berln, Rusia (desintegracin), Comunidad Europea
(eliminacin de ltimas barreras).
INTEGRACION

Los recursos son limitados y escasos

Ningn pas es autosuficiente.
Cooperacin
Integracin bilateral (EE UU PERU)
Integracin Multilateral (C.E)

GLOBALIZACIN: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse alcanzando una

dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.

Integracin de mercados de bienes y servicios.

Universalizacin de la informacin y reduccin de los costos y la reduccin de las distancias.
Produccin en pases con salarios bajos.
Es la innovacin basada en la microelectrnica, biotecnologa (empleo de clulas vivas para
la obtencin y mejora de productos tiles) y nuevos materiales.
Existencia de relaciones entre diferentes regiones del mundo.
Aumento de competencia e interdependencia en la triada.
LA TRIADA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
La gran parte de la inversin y el comercio se concentra en EEUU, Europa y Japn. Competitividad
internacional se mide por el dominio de las exportaciones. Miembros de la triada quieren aumentar
sus exportaciones.

TEMA 1:
ESTRATEGIA COMPETITIVA: PASOS PARA DISEARLA
INTRODUCCIN
La estrategia competitiva es de gran importancia parar los gerentes y se basa fundamentalmente
en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus
competidores y entorno. Sin embargo, hasta los aos 80, ha ofrecido pocos mtodos analticos
completos para obtenerlo. Dentro de las organizaciones se requiere disear estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, as como el de los
competidores. El anlisis de la competencia, adems de formular la estrategia corporativa,
contribuye adems a planear las finanzas, el marketing, el anlisis de valores y muchos otros
aspectos de la vida cotidiana de un negocio. La estrategia competitiva tiene como propsito definir
qu acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios
en los que interviene la empresa.

OBJETIVO GENERAL:Conocer los pasos para disear la estrategia competitiva.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Analizar los diferentes puntos para disear la estrategia competitiva.
Anlisis de la industria, anlisis del mercado perfil del producto diseo de la
estrategia competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender
para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la
empresa.
El producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se
hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de
tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
I.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta
acerca de las condiciones y la evolucin del sector industrial en el que se participa, para
construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.
En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de la variedad de los productos
que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza
contraria y de quedar expuesto al movimiento de algn oponente.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En qu forma y bajo qu condiciones cabe esperar una
mayor presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas
contrarias y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de la firma
y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el
mercado.

Los principales resultados de los puntos anteriores son:

a)

Composicin del sector industrial.

El sector industrial est integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos
entre s.
Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la perspectiva del cliente,
quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisin de
compra para satisfacer una necesidad o algn deseo.
Con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores ms que los actuales,
por lo que no se les puede ignorar, as mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de
su poder de negociacin tambin juegan un papel importante, por lo que se les considera como
dos fuerzas ms.
As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos,
proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la mxima utilidad potencial
de las empresas de la industria.
La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como
en el caso de los monopolios, donde las ganancias son mximas.
b)

Poder e influencia de cada fuerza.

Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de

las empresas que intervienen en el sector, siendo de inters establecer qu influencia tiene cada
una de ellas y bajo qu condiciones cabe esperar una mayor o menor presin.

Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posicin
en el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones como la mejora del
producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los
costos.

Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con

frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y
en su deseo de alcanzar una buena participacin contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en
ocasiones a crear serios desequilibrios.

Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los
precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un
competidor ms.

 Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar

los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan.
Compradores. Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de
comercializacin, usan su poder de negociacin para forzar los precios a la baja o al
exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
c)

Posicin competitiva.

Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la capacidad de sta para
resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.
En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideracin la capacidad de la empresa
para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato ms favorable, adems de
estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus condiciones o de
llegar a una mejor negociacin, adems de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos
clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la posibilidad de obstruir su entrada
(cerrar canales, limitar acceso a tecnologa o materias primas, promover protecciones o
exclusividades, etc.), que de no ser factible llevara a darle un tratamiento equiparable a
cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es con qu
ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algn espacio del mercado
con un producto apropiado.
A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la
empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posicin y si al final el juicio
es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en
la salida del negocio o de aceptar un desempeo que ira de regular a pobre.
d) La cadena de valor.
Es una representacin del conjunto de actividades de un negocio elaborado por Porter (1985), que
constituye un valioso instrumento para realizar el anlisis interno de la empresa y de sus conexiones
con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las
actividades implicadas en la creacin y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las
actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre s; al final se incluye el
margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.

En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias tpicas

(aprovisionamiento, operaciones, distribucin, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro
actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnologa, admn. de recursos humanos y
admn. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms amplio que se designa como
el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia
atrs a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre negocios
de una misma industria
Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir primero las
actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego aadir las
actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su
ubicacin y enlaces con el sistema de negocio.
e) Ventaja competitiva.
Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas es importante realizar un anlisis
interno para ver con qu ventaja competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta
base construir una estrategia viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un
menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos
resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos de recursos superiores, habilidades
especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de varios elementos que en forma
aislada no tienen nada de singular.
Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con ciertos atributos de
inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y preguntar en cada
parte lo siguiente: con qu capacidad distintiva da lugar y qu beneficios se ofrecern al cliente.
II.

ANLISIS DEL MERCADO

El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto,
de cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo que con
frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.


Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una
descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se
dirigen y de las formas de comercializacin.
Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave consiste
en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias
especficas para su explotacin.
a) Panorama del mercado:
Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quin compra,
cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres reas:
Situacin del producto (oferta)
Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)
Los datos correspondientes provienen de estadsticas bsicas, observacin directa y estimaciones
de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de mercado,
que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas
especficas.
b) Segmentacin del mercado.
Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado es que los requerimientos de
los compradores no son uniformes, lo que lleva al tema clsico de la segmentacin del mercado,
esto es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta similitud.
A continuacin se presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el
mercado de consumo:
Variables Demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que gran parte de los
productos son diseado para grupos con caractersticas especficas (edad, sexo, ingreso,
educacin, etc.)
Variables Socio y Psicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la personalidad y los
hbitos, adems de otros factores de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos
finos de la demanda.
Variables Geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar reas de distribucin
e influencia, adems de que pueden servir para expresar variaciones culturales, econmicas,
climticas o de otro tipo.
Variables de Canal o Punto de Venta: En ocasiones es interesante visualizar a los compradores
de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.
Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas, etc.

c) Nichos del mercado.

Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus dimensiones o requerimientos
especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos
limitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters para los
rivales ms poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como los
siguientes:
Necesidades inusitadas de la poblacin: Gustos especiales, ropa para gordos, autos
blindados.
Factores geogrficos: Atencin a poblaciones dispersas, tienda de la esquina.
Produccin de baja escala: Productos bajo diseo o por pedido, adaptaciones.
III.

PERFIL DEL PRODUCTO

El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, est dado por
las caractersticas del producto que se pone en el mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen servicio, trae
consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a obtener mejores
precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
El valor del producto est en funcin de lo siguiente:
a) Dimensin del valor:
Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de beneficios que percibe el
cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es
posible construir una educacin con las siguientes caractersticas:
CALIDAD. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en
distintas formas.
Desempeo: Medida o grado en que el producto cumple con las funciones bsicas para las
que se adquiere (imagen y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una fotocopiadora)
Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones bsicas (control remoto y ruedas
en el mueble de un televisor, compaginacin de una fotocopiadora)

 Esttica: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pauelos) y atributos del producto (color,
estilo, acabados) puestos mas para agradar al cliente que para cumplir una funcin.
Variedad: Nmero de presentaciones disponibles para cubrir gustos particulares (diferentes
colores y tamaos).
Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funciones relacionadas (radiograbadoras).
Economa: Gastos consecuentes a la operacin o mantenimiento del producto.
Duracin y confiabilidad: Vida til del producto y probabilidad de que no falle en cierto
lapso.
Conformancia: Grado de cumplimiento de una norma o ajuste a un diseo.
Diseo, tecnologa e innovacin: Si bien con frecuencia conviene manejarlas por separado,
de alguna manera estn implcitas en varias de las categoras anteriores (desempeo, rasgos,
economa, etc.)
El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo depende de la capacidad de la
empresa, el segmento al que se dirige el producto y la posicin de la competencia.
SERVICIO. La deseabilidad del producto no se reduce a sus caractersticas tcnicas o sus
precios, ya que existen muchos otros factores que afectan los costos, desempeo y confort
del comprador.
As, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los servicios que facilitan la
adquisicin y uso de dicho producto, los cuales llegan a ser tan importantes como el producto
mismo.
Servicio al producto: Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el producto,
ya sea antes, durante o despus de la compra.
Antes: Informacin, cotizaciones, demostraciones.
Durante: Entrega rpida y segura, traslado, instalacin,
Despus: Soporte, mantenimiento, reparaciones.
Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est en la molestia
para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan facilitarle las
cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto
mismo.
Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad
en la toma de rdenes y en la facturacin, crdito, cercana, estacionamiento, horario amplios, etc.)

Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del
cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos, cuidado de nios,
discrecin, etc.)
Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo
complementan.
Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto, que
tiene como propsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del
mismo, as como crear asociaciones que atraigan su inters o simpata.
b) Posicionamiento:
Posicionamiento, se entiende como el lugar que ocupa el producto en la mente de los
compradores y que da lugar a una popular prctica en lo que se busca que el producto se
distinga en un atributo valioso para el comprador.
Se trata, por lo tanto, de identificar el atributo que servir de punta de lanza para penetrar
en la mente del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir que se pueda fallar en los
dems aspectos; de hecho, una falla en un atributo importante lleva a un posicionamiento
negativo y al fracaso en el mercado: empresas incumplidas, tiendas sucias, etc.ej. La
marca.
c) Niveles del producto.
Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los siguientes niveles del producto:
Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de
satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).
Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador normal.
Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas mnimas y en
cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de
estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.
Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos
novedosos, aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al ms alto nivel,
como dando vida a un sueo (lo mximo en lujo y confort,..., frutero, videocasetera.)
IV.
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave, que son la
industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qu capacidad competitiva se cuenta,
cules son las necesidades del mercado y qu caractersticas debe reunir el producto.
Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carcter complementario

Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de
vista:
Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripcin de las conocidas estrategias de
bajo costo, diferenciacin y enfoque.
Estrategia de rivalidad: Cmo enfrentar a los oponentes para ganar o defender una posicin.
Estrategia comercial: Cmo atraer la atencin del cliente y cmo acceder al mismo, apoyndose
en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza).
Impulso competitivo: De qu lado nace la estrategia competitiva o, en otros trminos, cul es el eje
sobre el que debe girar su diseo, respecto a lo cual hay tres versiones:

1. La base del xito est dada por el conocimiento y satisfaccin de los requerimientos del cliente.
2. Las empresas triunfan por el aprovechamiento y cuidado de su capacidad competitiva, lo que les
ha permitido estar por encima de sus rivales, lo que marcara la primaca del anlisis de la industria.
3. Los buenos resultados se derivan de la ideacin afortunada de un producto que atrae la atencin
de los compradores.
Esto quiere decir que en la formulacin de la estrategia competitiva no hay una palanca o punto de
partida nico, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y el medio en el
que se desenvuelve, con tres posibles caminos:
a) Impulso de la demanda: Partira de definir un mercado de inters y de estudiar sus necesidades,
para sobre esa base disear un producto apropiado y alinear las capacidades de la empresa.
b) Impulso de la oferta: Se analizar primero cules son los recursos y capacidades distintivos de la
empresa, para de ah establecer qu productos se pueden manejar con ventaja y a qu mercado
conviene dirigir la oferta.
c) Impulso del producto; todo el inters y toda la creatividad se orientaran a idear un producto
atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo.
Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados si cuenta con
una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un ms bajo precio que sus competidores, a
partir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto - mercado, conocidas tambin como
estrategias competitivas genricas:
Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta con una ventaja
competitiva de bajos costos est en posibilidad de manejar un producto de precio reducido, para
ganar con ello la parte del mercado que es ms sensible a esta variable. Por lo general, lo que se
ofrece es un producto estndar de calidad aceptable, con un alto volumen de ventas que compensa el
sacrificio en precio, siendo variadas las posibles fuentes del bajo costo.

Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor). Consiste en el desarrollo del producto con un

perfil tal que los hagan ms deseables para un segmento del mercado, a cambio de lo cual el cliente
est dispuesto a pagar un mayor precio.
Las posibles formas de diferenciacin del producto son muy diversas (desempeo, confiabilidad,
servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una correspondiente capacidad al
interior de la empresa (ingeniera del producto, sistemas de calidad, grupo de ventas, etc.)
Estrategia de enfoque (o nichos). La atencin se dirige hacia un pequeo espacio del mercado, ya
sea en trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de productos, etc.,
Estrategias de defensa: La intencin es conservar una posicin ante nuevos o viejos rivales, las
posibles acciones son:
Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque, lleva a la mejora continua e
innovacin del producto, con respuestas para todo reto y complicando la vida a los rivales.
Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes amenazan con un reto lateral.
Contraataque: Ofrecer una respuesta rpida y agresiva a los rivales oportunistas, seguido de fuertes
represalias.
Retirada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en que se est ms dbil y
concentrarse en lo de mayor inters.
Estrategia comercial: La estrategia comercial est representada por las clsicas 4p de la
mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza), cada una de las cuales integra una gran
variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un
todo en el que la falta en una parte afecta al conjunto (ej. Un excelente producto con una mala
distribucin est condenado al fracaso).
- Producto: Constituye el corazn de la estrategia comercial, tal que a travs del manejo de los
atributos de calidad, servicio e imagen se construye un perfil de producto de particular inters para un
espacio del mercado.
- Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo, puede ser alto, medio o
bajo. Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor para ganar la preferencia del
cliente, aunque no es raro que se aumenten para aprovechar el mercado de los incautos.
- Promocin: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con las
herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones pblicas y
fuerzas de ventas.
- Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fbrica hasta el consumidor
(canales y puntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya que gran parte de la batalla se
libra en estos lugares. Adems del flujo fsico del producto, es de inters pensar en los flujos de
informacin (existencias, preferencias del cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.

 Las tres estrategias genricas de Porter:

Todas las caractersticas de la empresa, incluso su historia pasada, se han de tener en

cuenta al momento de decidir aplicar una estrategia.
Asimismo, cuando hay que ponerla en prctica, todas las polticas de la empresa, desde la
seleccin de personal a la localizacin de las unidades productivas, pasando por las
polticas de remuneracin y los sistemas de control, tienen que estar en consonancia con la
direccin escogida.
CONCLUSIONES:
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para
obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa,
desarrollando una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser
sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito
al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
La estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y
generar un retorno sobre la inversin.
El enfoque es la tercera estrategia que consiste en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

RECOMENDACIONES
o Para la implementacin efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un compromiso total y
del apoyo de todos los elementos organizacionales.
o Establecer un sistema de control estratgico que le permita a la empresa vigilar y determinar con
eficiencia si la implementacin de las estrategias competitivas estn cumpliendo con los objetivos
para la que fueron diseadas.
o Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin del trabajo e
incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles,
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de
las capacidades distintivas de las organizaciones.
o Disear estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la
creatividad y la innovacin en el seno de las organizaciones.
o Promover la comunicacin, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de
generar ventajas competitivas a travs de los recursos humanos.
o Debe analizar qu est sucediendo en el entorno donde opera la misma, o sea, monitorear
constantemente el mercado para saber si se estn instalando nuevos competidores, saber qu
demandan los consumidores y cuales estrategias competitivas implementar para contrarrestar
estos efectos y satisfacer las demandas de los consumidores.

TEMA II: CONFIGURACION DE LA EMPRESA

INTRODUCCIN:
El presente trabajo contiene la forma en que muchas empresas se planean la estrategia de
internacionalizacin a travs de la forma en como conducen sus acciones y actividades para ser
competitivos, la configuracin es la manera en que una compaa crea valor a travs de la coordinacin de
diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos o mbitos a tratar
dentro del contenido del trabajo: primero la creacin de valor se refiere a la generacin de un desempeo
financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen ventajas corporativas;
segundo: configuracin, se refiere al enfoque de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin,
enfoque geogrfico y barreras verticales), y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y
negocios que estn dentro de la
Jerarqua corporativa.
La gran decisin estratgica que debe tomar la empresa es que tipo de ventaja competitiva quiere obtener,
si liderazgo en coste o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo

de tres dimensiones: el mbito del producto, esto es si la empresa quiere ser especialista o generalista,
concentrada o diversificada; el mbito geogrfico, es decir si se pretende ser una empresa local o de mayor
alcance; y el mbito empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus
operaciones. La respuesta que de la empresa a estas tres dimensiones determina el modo concreto por
el que se obtendr la ventaja competitiva.

CONFIGURACIN DE UNA EMPRESA

Estrategias de internacionalizacin de la empresa: configuracin y coordinacin de las actividades.
Una compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades.
Se puede analizar tanto a nivel corporativo (expansin geogrfica del campo de actividad) como a nivel de
negocio (forma de competir en el mercado nacional).
En cualquiera caso, la internacionalizacin es un caso particular de desarrollo de mercado que implica salir
fuera de las fronteras nacionales y vender en pases distintosAl de origen, cuyo principal objetivo es crearse
nuevas oportunidades, pero quienes decidan competir en este nivel debern conocer las ventajas que
pueden obtener o los riesgos que corren.

VENTAJA COMPETITIVA: Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la
Ventaja
competitiva
sobre
sus
competidores,
Segn Michael Porter, las estrategias competitivas permiten a las
organizaciones obtener ventajas competitivas que es cualquier caracterstica de la empresa que asla de la
competencia directa dentro de su sector (el caso de Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su
prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe
diferenciacin entre lo que produce y que los costos sean inferiores a los de sus competidores.

Consideramos la estrategia competitiva

Como el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva
sostenible. sta es aquello que presenta los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y
stos estn tambin a la bsqueda de su ventaja competitiva.
Para disear la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad competitiva de la empresa, es
decir al estudio de cmo cada una de las partes diferenciables en una empresa puede contribuir al
establecimiento de esta ventaja.

Las ventajas competitivas son de 2 tipos:

1. Estructurales: se deben al tamao de la empresa su estructura, organizacin, as como en sus
condiciones ambientales, sociales, econmicas y polticas, econmicas, etc.

2. Funcionales: son las

productividad, calidad, etc.

que tienen que adquirirse como: imagen marca, avance tecnolgico,

Opciones estratgicas en mercados mundiales

1. Configuracin o concentracin: se refiere a la localizacin donde se desarrolla cada actividad de la
cadena de valor, incluyendo en cuantos lugares. Puede ser de dos tipos:
Configuracin concentrada: realizar actividades en una nica localizacin, sirviendo al mundo desde la
misma.
Configuracin dispersa: realizar las actividades en cada pas, en el caso ms extremo, considerando
todas las actividades, cada pas tendra una completa cadena de valor.

Los factores que favorecen la concentracin de una actividad son:

Las economas de escala, la curva de aprendizaje, las ventajas comparativas de localizacin y la
facilidad de coordinar actividades ligadas que estn localizadas en el mismo lugar.
Mientras que las actividades que influyen a la dispersin pueden ser diferenciadas en las necesidades
locales, costos de transporte presiones de los gobiernos, etc.
2. La coordinacin: puede ser de dos tipos:
Coordinacin alta: fuerte coordinacin entre las fbricas, que comparten sistemas de informacin,
procesos de produccin.

Coordinacin baja: cada fbrica es autnoma del resto.

Los dos esquemas son muy parecidos aunque proporcionan distintas dimensiones, la
configuracin tiene mucho que ver con la configuracin local (si la configuracin es
concentrada, la adaptacin local ser baja) y la coordinacin viene a ser bsicamente lo mismo
que la reduccin de costos (una empresa bien coordinada es ms eficiente y reduce costos)
La estrategia internacional global: el control de la central es importante, muy preocupada en la
reduccin de costos. Este tipo de empresas intentan ofrecer productos/servicios estandarizados y la
produccin se realiza en pocas ubicaciones.
La estrategia de internacionalizacin multinacional: se preocupa de la adaptacin a mercados
locales, descentralizados la toma de decisiones para que pueda responder rpidamente a los cambios
de la demanda.
La estrategia de internacionalizacin transnacional: es un intento de mesclar las dos anteriores,
suele basarse en la centralizacin y reconocer la importancia de dar respuestas a los mercados

ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

1. El mbito empresarial: Es a nivel vertical, supone la entrada de la empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de produccin completo, integracin hacia adelante y hacia atrs.
1.1. Integracin vertical: Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo
de produccin completo de un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (integracin
hacia atrs) o cliente (integracin hacia delante)
1.2. Grado de integracin: La integracin vertical existe siempre en cualquier empresa, su grado viene
en funcin de:
La mayor o menor relacin tecnolgica de las actividades integradas con las tradicionales.
El nmero de fases del proceso completo de produccin.
El porcentaje del total de factores consumidos o de productos vendidos.

1.3.
Ventajas:
Mayor rentabilidad mediante la reduccin de costos.
o Aparicin de economas de escala.
o Coordinacin de las actividades integradas.
o Simplificacin del proceso productivo.
o Eliminacin de los costes de transaccin.
o Asuncin del margen asociado a la actividad de los proveedores o clientes.
Adquisicin de una posicin competitiva fuerte en el sector (ventajas estratgicas)
o Facilita el acceso al suministro de factores o garantiza una salida para sus productos.
o Permite reforzar una estrategia de diferenciacin de producto
o Incremento del poder de la empresa en el mercado (en determinados sectores)
1.4.
Inconvenientes
Aumento del riesgo global de la empresa.
Falta de flexibilidad.
Puede disminuir la rentabilidad global de la empresa.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada.
La empresa debe valorar cualquier decisin en este sentido, considerando la posibilidad de un mayor nivel de
integracin cuando las ventajas superan claramente a los inconvenientes.
Si los inconvenientes prevalecen sobre las ventajas, se plantear la desintegracin vertical.
2. El mbito producto: La diversificacin empresarial
Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que no estn
diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de quines somos y a
qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada, sin diluirse en varios
negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el ser concentrada, es arriesgarse a que
un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un negocio.
La especializacin puede aportar posibilidades de diferenciacin, pero hay que tener en cuenta la posible
penalizacin en que incurre un especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costos compartidos
con otros productos o servicios, ms o menos relacionados. Una poltica de especializacin puede contribuir a
la diferenciacin si los clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento
reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que perderan parte de su
diferenciacin si se generalizan demasiado. Como muestra la figura 1.2, caben a priori todas las
combinaciones posibles, y la empresa tiene que estudiar cual es la realidad en su sector.
En el fondo tener la idea de especializarse, puede ayudar a dedicar todos sus recursos al objeto de su
especialidad, por esa razn puede un especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos
modelos y obtener eficiencias de produccin que no le seran posibles en caso De tener que distribuir sus
recursos en muchos productos.

Mientras tanto la diversificacin puede traer grandes ventajas corporativas para una organizacin, pero es
vital saber escoger el momento para diversificarse, (la figura 1 nos muestra los momentos ptimos para la
diversificacin).

Las compaas inteligentes saben cmo hacer de la diversificacin una experiencia de aprendizaje, ven
como los nuevos negocios pueden ayudar a mejorar negocios existentes, actuar como un paso hacia
adelante para llegar industrias que antes estaban fuera su alcance, o mejorar la eficiencia organizacional
.Muchas veces las compaas diversificadas son rpidamente superadas por nuevos competidores, esto
pasa por que no han considerado la posibilidad de que los activos estratgicos puedan ser fcilmente
imitados, comprados en el mercado o reemplazados por otras compaas.
Existen dos tipos de diversificacin: relacionada y no-relacionada.

 La diversificacin relacionada: Es una estrategia en la cual una organizacin maneja un nmero de

negocios que estn relacionados de alguna manera los unos con los otros. La diversificacin relacionada
puede proporcionar una ventaja competitiva si existen oportunidades para transferir experiencia, capacidades o
tecnologa, si combina actividades relacionadas en una sola operacin reduciendo costos, si se apalanca con la
imagen y reputacin de marca de compaa, o si llega a actividades de la cadena de valor relacionadas en una
colaboracin para crear habilidades competitivas valiosas.
Ejemplos:

los diferentes productos que ofrece Apple estn relacionados entre s, no son antagnicos, Apple
ha ido lanzando su gama de productos, se estren con sus ordenadores, ms tarde con los reproductores
de msica mp3 (Ipod), con su telfono mvil (Iphone), y luego con sus netbooks, tablets, ultraporttiles y
ahora con su nuevos Ipad, etc.
Por resumiros en un prrafo. Las estrategias de diversificacin han proporcionado a Apple una seguridad
y estabilidad para la compaa, ya que si un producto no consigue tener los nmeros esperados se
pueden "arreglar" con otros productos de la gama de Apple.

En los productos alimenticios, como vinos, la distribucin y creacin de marcas son actividades
muy importantes de la cadena de valor y empresas como NESTLE o NABISCO, que compiten en casi
todos los reglones de este sector , pueden obtener costes muy competitivos gracias a su gran
diversificacin.

3M compaa multinacional estadounidense dedicada a investigar, desarrollar, manufacturar y

comercializar tecnologas con Productos qumicos, Artculos de limpieza, Artculos de oficina,
Sealizacin de trfico, Frmacos.
La diversificacin no-relacionada: Es una estrategia donde una organizacin maneja un nmero de
negocios que no estn conectados el uno con el otro. involucra negocios con ningn encaje estratgico,
ninguna relacin significativa en la cadena de valor y ninguna estrategia o tema unificador. El mtodo consiste
en adentrase en cualquier negocio en el que se puedan obtener beneficios/ganancias. Las compaas que
persiguen la diversificacin no-relacionada son llamadas conglomerados.
Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una
reduccin del riesgo global de la empresa.
Ejemplos de diversificacin no relacionada seran: Nokia (compaa finlandesa, inicialmente una empresa
papelera, hasta hace poco el principal productor de mviles del mundo y hoy desaparecida), ACS(compaa
espaola constructora en sus orgenes, pero que est en negocios como la energa o las
telecomunicaciones) o Bouygues (compaa francesa constructora que tiene intereses en segmentos como
el audiovisual, la telefona mvil o las concesiones).
POSICIONAMIENTO:
El esfuerzo destinado a crear y mantener en la mente de los clientes meta la imagen internacional
para el producto en relacin con otras marcas.El posicionamiento comienza con un producto que
puede ser un artculo, un servicio, una compaa, una institucin e incluso una persona.

El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables
clientes; o sea, cmo se ubica el nombre del producto en la mente de stos. El posicionamiento es
el trabajo inicial de meterse a la mente con una idea
FORMAS:

POSICIONAMIENTO:

1.- competir de frente contra una o ms marcas.

2.- posicionamiento con una idea:
Ejemplo: Gillette posiciono su acondicionador para
cabello, silkience con la idea de este trabajo solo
en las partes ms daadas del cabello

Objetivos y posicionamiento del producto:

- Los objetivos del producto de una organizacin son el resultado de su esfuerzo por
hacer coincidir los requerimientos del mercado presente y futuro con sus recursos y
capacidades.
- Los objetivos del producto son el porqu de la organizacin
- Los objetivos del producto reflejan la misin de la empresa
- Los objetivos de los productos deben estar integrados con los objetivos generales
organizacionales.

PRODUCTO NUEVO:

Producto que
solo son nuevos
para la empresa
comercializador
a

Alimentos balanceados
para langostino (alicorp)

Productos que sustituyen a

los productos existentes
debido a importantes
modificaciones en el
producto.

El rastrillo de hoja
gemelas (Gillette)

Producto que
son
revolucionariam
ente nuevos
para todos
cuando se
introducen.
Aviones
Telfonos

3.

El mbito geogrfico: la internacionalizacin de la empresa:En la diversificacin geogrfica

las empresas se plantean qu hacer, Dnde?. Se movilizan funciones como Investigacin y
desarrollo (I+D), desarrollo de producto, ensamblaje, marketing, o ventas y servicio.
Existen varios modelos para evaluar el potencial de globalizacin de una empresa o industria
como el modelo de YIP o las 5 fuerzas de Porter.

EL MODELO DE YIP
El modelo de YIP presenta cuatro categoras de conductores que se deben analizar para
determinar el grado de globalizacin de una industria:
Mercados: incluye necesidades de los clientes, clientes y canales, marketing general y pases
lderes.
Costos: incluye economas de escala, curva de experiencia o aprendizaje, abastecimiento,
logstica, costos, productividad y habilidades de un pas, ciclo de vida del producto y costos de
desarrollo de producto.
Gobierno: Polticas de comercio, estndares de tecnologa, regulaciones del mercado,
competidores y clientes gubernamentales, otras preocupaciones que el gobierno del pas al que se
va pueda tener.
Competencia: exportaciones e importaciones, competidores, la interdependencia de los pases .

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Es un modelo creado por el profesor de Harvard y reconocido gur del marketing
Michael Porter, el modelo permite analizar cualquier negocio o industria en trminos de rentabilidad.
Estas cinco fuerzas y la rivalidad entre ellas definen la estructura y la naturaleza competitiva de la
industria. Cuando las fuerzas son intensas ninguna compaa consigue una buena rentabilidad, si las
fuerzas son benignas muchas compaas pueden ser rentables; las fuerzas definirn la rentabilidad
de la industria en el mediano y largo plazo. Entender las fuerzas permite encontrar el origen de la
rentabilidad actual de la industria, y obtener un marco para anticiparse e influenciar la competencia a
travs del tiempo. Las 5 fuerzas son las siguientes:

1.
Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevas empresas a una
industria resulta en una mayor presin tanto en precios como en costes y en la
necesidad de incrementar las inversiones para poder competir. La amenaza de
nuevos entrantes depende de las barreras de entrada (ventajas que tienen las
empresas presentes en una determinada industria sobre las empresas nuevas a la
misma) que tenga la industria y cmo reaccionan estas barreras a la entrada de una
nueva empresa. Si la amenaza de nuevos entrantes es alta las empresas deben

mantener los precios actuales o incrementar su inversin para detener a nuevos

competidores.
Existen siete fuentes para las barreras de entrada:
1. Economas de escala desde la oferta.
2. Economas de escala desde la demanda.
3. Costos que tienen que afrontar los consumidores al cambiar de proveedor.
4. Necesidades de capital.
5. Beneficios de las empresas establecidas sin importar su tamao.
6. Acceso a los canales de distribucin.
7. Polticas y restricciones gubernamentales.
2.
El poder de los proveedores: cuando los proveedores son poderosos tienen
la capacidad de cobrar precios ms altos, limitar la calidad o los servicios
o transferir costes a otros participantes de la industria.
De esta manera los proveedores consiguen quedarse con un mayor valor para s mismos. Un
proveedor es poderoso si: esta menos fragmentado que la industria a la que vende sus productos,
por ejemplo Microsoft, si sus ganancias no dependen de la industria, cuando sus clientes tienen
altos costes de cambio, cuando sus productos son claramente diferenciados, cuando no hay
substitutos para el producto o servicio que ofrece y cuando se puede integrar fcilmente hacia
adelante en la cadena de suministro.

3.
El poder de los clientes: los clientes pueden incrementar su valor forzando
a sus vendedores a bajar los precios o pidiendo mayor calidad o servicios. Un
cliente es poderoso si: existen pocos clientes o cada cliente compra cantidades
grandes (relativas al tamao del vendedor) especialmente cuando los vendedores tienen costes
fijos altos y costes marginales bajos, si los productos de la industria no se diferencian entre
ellos, cuando existen pocos costes por cambiar de vendedor, y cuando los compradores
pueden integrarse hacia atrs en la cadena de suministro. As como existen clientes que
pueden ser poderosos, tambin hay grupos de clientes que pueden ser ms sensibles para la
ventaja del vendedor. Los clientes son sensibles: si el producto representa una gran fraccin de
sus costes, si son sensibles al precio (sus ganancias son pequeas, tienen problemas de
liquidez, o tienen una gran necesidad bajar sus costes), y cuando la calidad del producto o
servicio del cliente es altamente afectado por la calidad del producto que est comprando.
4.
Productos substitutos: un substituto es un producto o servicio que cubre la misma
necesidad que la industria pero de una manera diferente. Cuando la amenaza de productos
substitutos es alta, la rentabilidad de la industria y el potencial de crecimiento son afectados.
En este caso es vital distanciarse de estos substitutos ya sea a travs de marketing, mejoras en
el producto o cualquier otro mtodo. La amenaza de productos substitutos es alta si: el
producto ofrece una alternativa atractiva, especialmente en trminos de precio y si el costo de
cambiar al producto substituto es bajo. Los productos substitutos son una gran amenaza y es

por esto que el departamento de estrategia de la empresa debe estar siempre alerta a las
industrias que pueden convertirse en substitutos antes de que eso suceda.
5.
Rivalidad entre competidores existentes: Esta se puede manifestar de muchas
maneras como en precios, publicidad o mejoras en el servicio. Cuando la rivalidad es alta la
rentabilidad de la industria se limita. La proporcin en la que esta rivalidad limite la industria
depende de dos factores: la intensidad y la base en la que se compita. La rivalidad es alta
cuando: hay muchos competidores del mismo tamao, las barreras de salida son muy altas, los
rivales estn comprometidos con el negocio y quieren ser lderes, especialmente si los
objetivos de la empresa van ms all del desempeo econmico y cuando los competidores no
se conocen y no saben cmo leerse los unos a los otros. Estas cinco fuerzas determinan la
rentabilidad de la industria a largo plazo y cmo se dividir el beneficio entre los diferentes
participantes. El considerar las cinco fuerzas le permite al estratega obtener una visin global
de la industria y concentrarse en las condiciones estructurales de la empresa en lugar de los
hechos fugaces.
6.
Entender las fuerzas es el punto de partida, cada compaa debe conocer cul es la
rentabilidad de la industria y como ha ido cambiando a travs del tiempo, las cinco fuerzas
revelan por qu, la rentabilidad de la industria es la que es.
COMO GESTIONAR EL CRECIMIENTO Y EL ALCANCE DE COMPAA?
Existen dos tipos de crecimiento: orgnico e inorgnico.

El crecimiento orgnico viene de los negocios existentes de la compaa y se da gracias al aumento

de clientes, a mejoras en eficiencia, a nuevas ventas o una combinacin de estas situaciones. Dentro
de estas operaciones hay tres categoras: Fusiones horizontales: cuando dos compaas que compiten
en el mismo mercado se fusionan. Fusiones verticales: cuando una compaa se fusiona con un
proveedor o distribuidor.
El crecimiento inorgnico viene de adquisiciones, fusiones, joint ventures o alianzas estratgicas.
Para cualquier tipo de crecimiento se deben buscar nuevas plataformas de crecimiento y estas se
encuentran en la interseccin de la capacidad actual o potencial de la compaa, necesidades del
cliente insatisfechas y fuerzas de cambio en el mercado.
o Las alianzas estratgicas son una sociedad entre dos compaas o ms para conseguir unos
objetivos determinados pero permaneciendo independientes la una de la otra. Un ejemplo de este
tipo de alianzas son las aerolneas y sus alianzas para los programas de viajero frecuente.
o Un joint venture es una alianza estratgica entre dos partes o ms para emprender una actividad
econmica juntos. Las partes se ponen de acuerdo en crear una nueva entidad juntos, donde cada
uno pone plusvala y comparten beneficios y control. Un ejemplo de este tipo de alianza es el
fabricante de telefona mvil Sony Ericsson, formada por las compaas Sony y Ericson.

CONCLUSIONES

La forma de dirigir una empresa tendr mucho que ver con su organizacin, con su
planificacin y con el control. Sin olvidar que la idea de los directivos incidir en su forma
de planificar, dirigir y organizar las empresas correspondientes al giro de negocio en que
estas se desempeen.

Normalmente, las empresas que emplean estrategias en nuevos mercados se

centran en nichos de mercado donde pueden competir con ms facilidad, lo que implica
diversificacin en varios mercados, aplicando la inversin directa e indirecta.

Tiene como ventaja su rpida adaptacin a las oportunidades del entorno y una gran
flexibilidad organizativa aprovechando activos locales.

TEMA III: ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACION

INTRODUCCION
Bajo el enfoque estratgico, la internacionalizacin de empresas es el resultado de la adopcin de una serie
de estrategias en las que se consideran tanto los recursos y capacidades de la empresa como las
oportunidades y amenazas del entorno. La internacionalizacin de empresas consiste en el proceso por el
cual una empresa participa de la realidad de la globalizacin, es decir, la forma en que la empresa proyecta
sus actividades, total o parcialmente, a un entorno internacional y genera flujos de diversos tipos
(comerciales, financieros y de conocimiento) entre distintos pases. Si bien en el Per la internacionalizacin
es entendida como la exportacin de bienes y servicios, significa mucho ms que eso. Al internacionalizarse,
una compaa puede realizar varias actividades de su cadena de valor en distintos pases. Desde principios
de los 90, Amrica Latina est inmersa en un proceso de adopcin de reformas estructurales que fomentan
el establecimiento de reglas claras, la apertura de mercado y el incremento de la competencia. En medio de
este proceso, las empresas latinoamericanas han empezado a aventurarse al mercado internacional para
ganar nuevos mercados.
OBJETIVOS
Objetivo general
Reconocer las etapas del proceso de la internacionalizacin Definir los motivos de la
internacionalizacin.
Objetivos especficos Saber cmo disear e implantar una estrategia de internacionalizacin empresarial
Analizar casos de xito de internacionalizacin de varias empresas. Determinar cules son los
obstculos para la internacionalizacin.

INTERNACIONALIZACIN
DEFINICIN La internacionalizacin es el proceso de diseo de un producto para que el mismo
pueda adaptarse a varios idiomas y regiones sin cambios de ingeniera. Ello asegura que el producto
funcione en ms de un idioma. La internacionalizacin tambin incluye el diseo de un producto para
alojar la expansin del texto que tiene lugar en muchos idiomas adems del ingls. Tales
consideraciones deberan incorporarse en el producto desde la etapa inicial del diseo, ya que una
adaptacin posterior a los fines de la localizacin puede resultar un proceso costoso y requerir
tiempo adicional. La Internacionalizacin tambin es conocida como I18N, que es la abreviatura de
Internacionalizacin porque hay 18 letras entre la i y la n.
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN ANLISIS DE DEMANDA INTERNACIONAL La
internacionalizacin de la empresa es el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de
los mercados que constituyen su entorno geogrfico natural. El grado de internacionalizacin de una
empresa se determina en funcin de la proporcin de actividades que desarrolla en el exterior. En el
mercado nacional, puesto que todos los mercados llegan a un punto de saturacin. Ante esta
situacin, las empresas suelen adoptar una de estas dos grandes opciones: Mantenerse dentro de su
pas, entrando en otros terrenos (mediante la diversificacin de productos, la integracin vertical,
etc.), o bien Mantenerse en su lnea de produccin, pero ampliando su mercado a otros lugares
geogrficos (a travs de la internacionalizacin de las actividades).
RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIN. Se resumen algunos de los motivos ms tpicos
que justifican la expansin internacional por parte de las empresas:

Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedado pequeo.

Aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin.
Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de estos productos.
Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado Ganar prestigio en el mercado interno.
Compensar una crisis en el mercado interno.
Acceder a un mercado ms grande (mayor volumen) y as poder competir en un sector donde
otras firmas obtienen economas de escala a nivel mundial Ganar competitividad al luchar con
competidores ms eficientes.
Por la dura competencia en el mercado interno o como reaccin ante el ataque de un
competidor internacional que amenaza su posicin.
Porque el mercado internacional es ms rentable (en ste el producto se aprecia y se paga
ms).
VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN
A) Produccin:

B) Comercializacin:
n mercado ms productivo.

C) Finanzas:

D) Recursos Humanos:

al mercado nacional.
OBSTCULOS A LA INTERNACIONALIZACIN
Los obstculos ms comunes en el proceso de internacionalizacin son:
Obstculos financieros:

Obstculos comerciales:

de destino.
Obstculos logsticos:
ortes, de la coordinacin y del control, que se
acentan cuanto ms lejos se encuentre el pas elegido.
Obstculos culturales:

Restricciones legales impuestas por los gobiernos:

derechos aduaneros.
tcnicas, normas de seguridad, etc.
Obstculos en la inversin directa impuestos por los gobiernos:

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas

empleados extranjeros.
En el momento en el que la empresa verdaderamente se plantea si est preparada
para salir a vender al exterior.
Comienza el anlisis interno y externo que tendr como resultado una Radiografa de la empresa y
de la relacin con su entorno actual.

Las etapas que generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionalizacin son
las siguientes:
Etapa 1: Exportacin ocasional.
Etapa 2: Exportacin experimental.
Etapa 3: Exportacin regular, que a su vez puede ser: directa e indirecta
Etapa 4: Establecimiento de filiales de venta en el extranjero
Etapa 5: Establecimiento de subsidiarias de produccin en el extranjero
ETAPA 1
EXPORTACIN OCASIONAL

En esta primera etapa, la empresa cumple con satisfacer pedidos espordicos del exterior y por lo
tanto es lgico esperar que la empresa no haya tomado an la determinacin de
internacionalizarse. La empresa exporta sobre una base no permanente, empujada por un
importador que se encuentra en el pas buscando capacidad de produccin. El exportador acta
entonces como si estuviera
Realizando una venta ms en el mercado interno y slo se limita a negociar el precio y las
condiciones de pago ofrecidas por el comprador extranjero, quien es el que se preocupa de tomar
las decisiones respecto al desarrollo del producto, los controles de calidad y los aspectos logsticos
del negocio. Sin embargo, existen empresas, con marcada y decidida vocacin internacional, que
inician el proceso de forma deliberada, no esperan recibir pedidos desde el exterior y se saltan por
tanto la primera etapa.
En esta etapa, la empresa comienza exportar por los siguientes motivos:
1. Reducir costes de produccin por diversos motivos

(por las propias Caractersticas del

proceso de produccin).

2. Como reaccin a las acciones de los competidores

Llegada de competidores.

3. Supresin de barreras comerciales, gracias a nuevos tratado de libre comercio, eliminacin

de aranceles o cuotas de importacin.
ETAPA 2
EXPORTACIN EXPERIMENTAL
Esta puede ser una fase ms avanzada que la anterior o inclusive ser la primera, como suele ocurrir
con muchas empresas que son creadas con la exclusiva finalidad de exportar. En este caso, la
empresa explora deliberadamente las posibilidades de exportar sin depender de pedidos
ocasionales del exterior. Puede que la empresa exporte experimentalmente a uno o pocos
mercados utilizando produccin excedente, pues an no tiene un compromiso permanente con los
Mercados internacionales. Normalmente se utilizan intermediarios locales como agentes,
consorcios de exportacin o empresas trading para colocar sus productos o servicios en el exterior.

En cuanto a variables comerciales, esta etapa marca avances respecto a la etapa anterior, puesto
que en ella la empresa se hace cargo del diseo interno o contenido del producto y tiene control
parcial sobre el diseo externo, el envasado
y el etiquetado, sigue controlando el costo de produccin y puede incluso realizar algunas
actividades de promocin con algunos importadores o distribuidores situados en los mercados que
se desea abordar en forma prioritaria.
ETAPA 3 EXPORTACIN REGULAR
Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa experimental puede emprender la
exportacin regular con mayores recursos y teniendo el tiempo suficiente para realizar
adecuaciones a la capacidad productiva reservada para abastecer las demandas externas. En esta
etapa, la empresa cuenta ya con una base estable de clientes lo que hace recomendable contar
con un departamento o divisin de exportacin, con un jefe o responsable a cargo abriendo
pequeas oficinas de contacto e informacin en uno o ms pases. Si la empresa vende productos
de consumo, o productos industriales a una gran base de clientes puede recurrir con uno o varios
agentes a comisin o distribuidores en los pases con mayor potencial de mercado o aquellos que
por su extensin geogrfica requieren de presencia fsica y visitas permanentes. Estas oficinas no
venden, pues sta es la tarea de los agentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de
comunicacin, control y apoyo a dichos intermediarios en aspectos logsticos (rdenes de pedido,
embarques, etc.) y promocionales.
Caractersticas que diferencian la utilizacin de intermediarios independientes (exportacin
indirecta) o la utilizacin de canales de exportacin creados por la propia empresa (exportacin
directa):
Existen distintos canales de exportacin:
EXPORTACIN INDIRECTA Es la exportacin realizada mediante intermediarios independientes
que se hacen cargo de todos los trmites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son:
El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro pas. Comerciante:
persona que toma posesin de la mercanca y corre el riesgo en la exportacin.
Brker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador. Agente: persona o firma que
se encarga de poner los productos en el exterior. Trading company: empresa general de comercio
que acta en varios pases.
Consorcio de exportacin: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas. Las
ventajas de este tipo de exportacin son la menor inversin y riesgo y la mayor flexibilidad. Los
inconvenientes son la dependencia total de los Intermediarios y el menor potencial de ventas (ya
que no dedican todo su tiempo a ella).
EXPORTACIN DIRECTA
La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro pas y se hace
cargo de todos los trmites. Para ello, tendr que contar con una infraestructura destinada a la

realizacin de la misma, como expertos en comercio exterior, departamento de exportaciones, etc.

Si hace uso de intermediarios en el pas de destino, stos pueden ser:
importador: importa los productos por su cuenta y riesgo
. agente: persona o firma local que tiene representacin de la empresa en el pas.
distribuidor: persona que toma posesin de los productos y los vende a cambio de un margen al
igual que el importador, pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y vnculos con la
empresa a ms largo plazo.
ETAPA 4 ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA EN EL EXTRANJERO
Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportacin debe decidir si continuar
vendiendo directamente desde el pas de origen u operando va intermediarios ajenos a la empresa
(agentes, distribuidores, empresas trading, consorcios de exportacin, etc.), o bien establecer una
filial comercial en ese pas. Una decisin de tal naturaleza por cierto representar un cambio
drstico en el sistema de administracin de la empresa y requerir de una inversin considerable
tanto en recursos humanos como financieros. Por lo general se deber invertir en oficinas,
almacenes e inventarios por lo que la empresa tendr que asumir una serie de funciones
comerciales y administrativas que antes eran desarrolladas por terceros.
ETAPA 5 ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIN
Esta puede ser considerada la etapa final del proceso de internacionalizacin de una empresa y,
una vez desarrollada y consolidada, el inicio del funcionamiento de una empresa en el rea
multinacional. En aquellos pases donde la empresa ya Cuenta con presencia fsica es probable
que le interese invertir en instalaciones productivas cuando se den una o ms de las siguientes
circunstancias:
Existe un gran mercado potencial que puede permitir recuperar, en un plazo razonable, la
inversin en instalaciones.
Existen aranceles o tipos de cambio muy alto, control de divisas u otras restricciones que hacen
inviable de otro modo la exportacin a estos mercados.
El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el
pas.
Los costes logsticos (transporte, suministro y almacenamiento) constituyen una proporcin
demasiado importante del precio final del producto (por la distancia geogrfica o por el bajo valor
intrnseco del bien exportado), con lo cual no compensa la exportacin del mismo y, finalmente:
Existen recursos productivos (por ejemplo bajos costes laborales, tecnologa e insumos) que
hacen rentable para la empresa la inversin y el aprovechamiento de ventajas comparativas para
penetrar en el mercado, lo que le permitira obtener productos con menor coste que en el de su pas
de origen, incluso poder estudiar la posibilidad de acceder a otros mercados.

La empresa en esta etapa aade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases meramente
exportadoras (por ejemplo el embalaje, el ensamblaje de los productos, la produccin de algunos
componentes e incluso la fabricacin de los productos). De este modo, las actividades productivas

en el extranjero se aaden a las anteriores de marketing, distribucin y servicio tcnico establecidas

con la filial de ventas.
OTRAS FORMAS DE EXPANSIN HACIA LOS MERCADOS INTERNACIONALES SON:
JOINT VENTURE: Es un acuerdo contractual a travs del cual dos o ms empresas aportan capital
u otro tipo de activos (tecnologa, maquinaria, know how, etc.) para emprender juntos un modelo de
negocio mediante la creacin de una nueva empresa. En el plano internacional, el caso ms tpico
consiste en que una empresa extranjera y Una local deciden emprender un negocio conjunto en el
mercado en que opera Esta ltima, compartiendo la propiedad y el control del mismo.
LICENCIAS: Es un acuerdo contractual entre dos empresas de distintos pases, por medio del cual
una concede a la otra el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca registrada,
un secreto comercial u otro activo intangible a cambio de un pago fijo inicial o royalty. Para la
empresa que la otorga, la licencia es el medio para desarrollar presencia en un mercado sin
necesidad de tener que invertir muchos recursos en l. Para la empresa licenciataria, la licencia es
un medio para acceder a un recurso que le costara mucho tiempo y dinero desarrollar en forma
independiente (tecnologa, proceso productivo, imagen de marca, servicio, conocimiento, etc.).
FRANQUICIAS: Consisten en un tipo especial de licencia para la distribucin al detalle segn la
cual la empresa licenciadora, adems de autorizar el uso de una marca e imagen corporativa,
provee a la licenciataria de un producto o servicio, un sistema estandarizado de operaciones y
marketing en el punto de venta o inclusive ambos en forma simultnea. En el primer caso, se habla
de un Product Franchising o Franquicia de Producto que por lo general es utilizada por
empresas que venden al detalle refrescos, ropa, servicios personales (idiomas, capacitacin,
higiene personal), etc. En el segundo caso, los ejemplos son mucho ms abundantes ya que se
puede citar las franquicias de comida rpida en general.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN DE EMPRESAS
Se pueden distinguir cuatro grandes tipos de Empresas internacionales: exportadora, multinacional,
global y transnacional
Empresa exportadora Normalmente, las empresas empiezan su proceso de internacionalizacin al
exportar. En una primera etapa, la internacionalizacin es pasiva y consiste en exportaciones
puntuales a mercados internacionales. Esta exportacin presenta dos caractersticas: la exportacin
desde el pas de origen a algunos mercados extranjeros y la concentracin de actividades de la
empresa en el pas de origen. Empresa multinacional Este tipo de empresa surge en el siglo XIX en
algunos pases industriales como Gran Bretaa y Alemania.
La empresa multinacional pretende explotar internamente alguna ventaja competitiva importante,
una tecnologa o un producto especial, por ejemplo, al diversificar actividades en muchos pases
(Caves, 1982). El objetivo de una empresa multinacional es la reproduccin casi exacta de la
empresa matriz en cada una de las filiales en el extranjero.

Empresa global
En los aos ochenta aparecieron las empresas globales, que se caracterizan por su fuerte peso en
las operaciones internacionales dentro de la empresa y por la alta concentracin de actividades,
principalmente compras, produccin, as como investigacin y desarrollo, en el pas de origen o en
unos pocos pases. Este tipo de empresa se diferencia de la empresa exportadora por el mayor
peso de sus operaciones internacionales y se diferencia de la empresa multinacional por la alta
concentracin de actividades crticas en el pas de origen.
Empresa transnacional
El reto de las empresas con actividades internacionales es grande: se trata de conjugar la eficiencia
econmica con la capacidad de adaptacin a los mercados locales. La empresa transnacional
combina, de forma adecuada, una eficiencia mxima, una capacidad de dar respuesta a los
mercados locales y una flexibilidad para transmitir a toda la organizacin las experiencias e
innovaciones que surjan en alguno de los pases.
El Per como referente del crecimiento Latinoamericano:
Asimismo ya hay empresas de nivel corporativo o como denominamos en el pas empresas top
que ya se han internacionalizado y se han convertido en referentes importantes para la
empresarialidad de mediano y pequeo tamao que quieren iniciar esta suerte de dispora y que
han ayudado a mejorar la reputacin de las empresas locales fuera del pas. Nos referimos por
ejemplo a Interbank, que cuenta con presencia en China, Grupo Gloria con la adquisicin de
Ecolatin y PIL Andina, Alicorp con presencia en Argentina a travs de Value Brands
Una marca pas ad portas de la consolidacin:
Este es uno de los soportes ms importantes para la internacionalizacin de empresas peruanas,
como mencionamos lneas arriba el Per est de moda y aprovechar estos niveles de
posicionamiento es trascendente. La marca Per, desarrollada por la agencia de promocin
Promper ha tenido un trabajo Sostenible y duradero. Este trabajo de difusin del pas como uno de
gran oferta
Exportable, con desarrollo econmico sostenido, especializado en algunos mbitos como laminera,
los textiles y la gastronoma, refuerzan las potencialidades de las empresas peruanas con potencial
para la internacionalizacin.
Internacionalizacin:
las empresas grandes del Per se comportan como las medianas del mundo A las empresas de
capital mediano en el mundo les preocupa no poder trasladar su cultura empresarial a otros pases
y descuidar el mercado local al expandirse fuera, segn un estudio de Amrop. Estas caractersticas
las comparten lderes, como AJE Group y Yanbal.

CONCLUSINES.
La internacionalizacin de la empresa obedece a una conducta econmica que garantiza
estabilidad cuando el crecimiento local se altere.
El proceso de internacionalizacin debe ser estratgico en funcin al reconocimiento de
capacidades de la empresa, garantizando ventajas competitivas adecuadas y permanentes en el
mercado en el que se desea penetrar.
Para la internacionalizacin de la empresa debe existir un estudio previo del mercado, capacidad
de adaptacin y una estrategia que permita minimizar riesgos asegurando resultados.
RECOMENDACIONES
Realizar un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa a
internacionalizar as como del entorno nacional y extranjero.
Elaborar un plan de internacionalizacin para que les sirva como gua.
Estudiar el entorno del pas y del sector a donde se piensa expandir la empresa.
Tener en cuenta las legislaciones vigentes del pas a donde se va a internacionalizar.
Si nuestro objetivo es internacionalizar, hay que modificar la visin, misin, de la empresa a fin de
que todos nos podamos comprometer.

TEMA IV:
Expansin: Valoracin de Adquisiciones
INTRODUCCION
Es comn en las empresas que deciden crecer a base de adquisiciones en el extranjero
comprar, o bien un negocio pequeo, o adquirir inicialmente una pequea participacin en una
empresa local, con la intencin de aprender como es el mercado, la legislacin, las costumbres,
la cultura empresarial en ese pas. En ambos casos, si la prueba resultase positiva la empresa
procedera a ampliar el negocio o a tomar el control de la compaa local, respectivamente.
Para realizar una adquisicin es necesario saber que se est comprando, cual es el objetivo de
la adquisicin, que sinergias se producen y cul es el precio mximo son solo algunas
cuestiones que se plantea la empresa. La valoracin razonable de la compaa objeto de la
compra es fundamental para poder dar respuesta a todas estas interrogantes.

I.

VALORACIN PARA ADQUISICIONES

ADQUISICIONES : Es una negociacin directa, en la que una empresa compra los activos o acciones de la
otra parcial o totalmente y en la que los accionistas de la compaa adquirida dejan de ser los propietarios de
la misma.
Para lo cual se debe realizar un anlisis para identificar los objetivos de la adquisicin o venta que se
pretende para despus llevar a cabo la bsqueda de los candidatos ms idneos.
VALORACIN DE UNA EMPRESA
La valoracin es un proceso por el cual tratamos de asignar valor a las cosas, esto es, tratamos de determinar
el grado de utilidad que reportar a sus usuarios o propietarios. Por tanto, la valoracin de una empresa es el
proceso para determinar su valor para los usuarios o propietarios (accionistas).
Qu se est comprando?
Se puede estar comprando la totalidad o una parte de la empresa; si es una parte, la participacin puede ser
o no de control; el objetivo de la compra puede ser el de eliminar una competencia, llegar a nuevos clientes,
mejorar la eficiencia en costes, hacer uso de una capacidad infrautilizada, etctera.

Cules son las sinergias (positivas y negativas) que se producen?

Identificar las sinergias y estimar su incidencia en el valor econmico es una tarea clave en esta etapa de
anlisis. Este proceso debe ser honesto -no se trata de encontrar sinergias para justificar un precio, sino
justamente de lo contrario-, y debe centrarse en tareas y actividades especficas y categorizables, de tal
forma que se pueda elaborar un mapa de posibles sinergias.

Un posible mapa de sinergias en una adquisicin

Cul es el precio mximo?

Este precio mximo no puede ser superior al valor de la empresa con sinergias, bajo la
perspectiva del comprador. Cualquier exceso en precio sobre este valor supondra una
destruccin de valor para el accionista de la empresa adquirente. Es evidente que para
llevar a cabo esta etapa de anlisis e identificacin de candidatos se precisa usar una
informacin que sea clara y posibles candidatas. Conseguir esta informacin suele ser un
trabajo arduo y tedioso.
Motivacin para ir a un proceso de adquisicin
o Creacin de valor para los accionistas
o Mejorar la gestin de la empresa adquirida.
o Aumentar participaciones de mercado
o Aumentar la rentabilidad
o Buscar productos y servicios complementarios
o Concentrarse en la actividad principal
o Optimizar el uso de los recursos
o Demanda de liquidez por parte de los accionistas
o Necesidad de recursos para financiar prdidas.
Como hacer exitosos un proceso de adquisicin
El xito est basado en que la empresa resultante de este proceso tenga ms valor que la suma de
sus partes, es decir, el precio de compra es inferior al valor actual de las compaas asociadas a la
operacin.

Para llegar a tener xito es importante definir y comunicar a todos los integrantes de las compaas
en la fase de transicin la futura, es decir, a lo que se quiere llegar este proceso.
Muchas veces los integrantes de las compaas sienten rechazo hacia los cambios por que de
alguna manera conocen el presente y les perturba participar en un futuro incierto, pero por el
contrario si se planifica, informa y apoya, ser ms fcil llegar al xito del proceso.
Por qu fracasa un proceso de adquisicin?
Cuando el valor de la compaa resultante del proceso tiene menor valor que el precio de compra.
o Entre las principales razones que generan estos fracasos se encuentran:
o Rechazo de la cultura entre las compaas involucradas.
o Mala implementacin del plan de resistencia al cambio
o Haber sobre estimados las sinergias
o Sobrestimacin del comportamiento del mercado
o Alto grado de optimismo sobre el negocio.

MTODOS DE VALORACIN DE EMPRESAS

Mtodo basado en el balance (valor patrimonial)

Estos mtodos tratan de determinar el valor de la empresa a travs de la estimacin del valor de su patrimonio.
Son mtodos utilizados tradicionalmente que consideran que el valor de una empresa radica fundamentalmente
en su balance o en sus activos. Proporcionan el valor desde una perspectiva esttica, es decir, no tiene en
cuenta la posible evolucin futura de la empresa, el valor temporal del dinero ni otros factores que tambin le
afectan como pueden ser: la situacin del sector, problemas de recursos humanos, de organizacin, contrato
que no se ven reflejados en los estados contables. Los ms importantes seran los siguientes:
Valor contable
El valor contable de las acciones (valor en libros, patrimonio neto o fondos propios de la empresa) es el valor
de los recursos propios que figuran en el balance (capital y reservas). Esta cantidad es tambin la diferencia
entre el activo total y el pasivo exigible. El principal problema de este mtodo, es que la contabilidad nos da una
versin de la histrica de la empresa (los criterios contables estn sujetos a mucha subjetividad), mientras que
el valor de las acciones depende de las expectativas. Por ello, el valor contable casi nunca coincide con el valor
de mercado.Ejemplo: Empresa Rodrguez S.L.

Balance (millones de dolares)

Activo

Pasivo

Tesorera

10

Proveedores

80

Cuentas por cobrar

20

Prstamo

20

Inventario

90

Deuda a largo plazo

60

Activos fijos

200

Capital y reservas

160

Total activo

320

Total pasivos

320

Valor de liquidacin
Es el valor de una empresa en el caso de que se lleve a cabo su liquidacin, es decir, que se
vendan sus activos y se cancelen sus deudas. Este valor se calcula deduciendo del patrimonio neto
ajustado los gastos de liquidacin del negocio (indemnizaciones a empleados, gastos fiscales y
otros gastos propios de la liquidacin). La utilidad de este mtodo est limitada a la compra de la
empresa con el fin de liquidarla posteriormente. Generalmente va representar el valor mnimo de la
empresa, ya que normalmente el valor de esta es superior a su valor de liquidacin.
Valor sustancial
Este valor representa la inversin que debera efectuarse para constituir una empresa en idnticas
condiciones a la que se est valorando. Tambin puede definirse como el valor de reposicin de los
activos, bajo el supuesto de continuidad de la empresa, por oposicin al valor de liquidacin.
Normalmente no se incluyen en el valor sustancial aquellos bienes que no sirven para la
explotacin (terrenos no utilizados, participaciones en otras empresas, etc.).
I. ENFOQUES ALTERNATIVOS DE VALORACIN
El enfoque de COSTO: Se basa en la premisa de que un inversionista prudente no pagara por un
activo ms que el costo de reposicin o de produccin del mismo. Se relaciona ms con los
mtodos contables.
El enfoque de MERCADO: Se pretende estimar el valor de una empresa en funcin de lo que
otros compradores han pagado por empresas que puedan ser consideradas comparables o
similares. Se relaciona al mtodo de valoracin por mltiplos comparables.
El enfoque de INGRESO: Bsicamente est orientado al anlisis del flujo de caja descontado
(DCF). Este es el mtodo financiero por excelencia.

II. LOS MTODOS SE CLASIFICAN DE ACUERDO A LA VALORACIN DE UN FUTURO

ESPERADO

PARA UNA EMPRESA QUE NO COTIZA EN LA BOLSA DE VALORES

III.

A.

LOS MTODOS CONTABLES DE VALORACIN

El Valor Patrimonial Contable

En este mtodo se identifica el valor de la empresa y de su patrimonio, con los valores registrados
en los libros contables.
Corresponde al total del activo a valor de libros (deducidas depreciaciones y amortizaciones),
menos los pasivos exigibles de la empresa, es decir, su patrimonio contable.
Ejemplo

B. El Valor Contable Regularizado

Este mtodo es una variacin al anterior. Corresponde al total del activo a valor de
libros (deducidas las depreciaciones y amortizaciones), menos los pasivos exigibles
de la empresa, es decir, su patrimonio contable.

Sin embargo, se procede a efectuar ciertos ajustes de los valores para tratar de
mostrar una aproximacin a un valor ms real o de mercado del bien. Retasaciones
tcnicas, castigos de inventarios, ajustes de incobrables, costos del personal, etc.
Ejemplo

Ventajas y desventajas de los mtodos contables

VENTAJAS

Son fciles de estimar y usar.

Algunas personas tienen inclinacin a valores contables porque se pueden justificar

con documentos.

Realizan una valoracin esttica de la empresa.

DESVENTAJAS

No consideran el futuro esperado (potencial de crecimiento).

No consideran el valor del dinero en el tiempo.

No consideran los flujos que se generarn a futuro.

No consideran el riesgo.

No consideran la tasa de costo de capital como el costo de oportunidad.

LOS MTODOS BASADOS EN UTILIDADES O DIVIDENDOS

Mtodo De La Rentabilidad Del Beneficio

Este mtodo calcula el valor presente de una perpetuidad en que el flujo establecido
es el beneficio, que puede ser actual o futuro, y r es la tasa de rentabilidad deseada.
La gran ventaja de este mtodo es su sencillez. Pero, existen problemas cuando no
se puede establecer el beneficio (empresas con prdidas contables, o con flujos de
caja negativos).

Mtodo De La Rentabilidad Del Dividendo

Este mtodo calcula el valor presente de una perpetuidad en que el flujo establecido
es el dividendo que paga la empresa (el que se asume constante), y r es la tasa de
rentabilidad deseada.

La gran ventaja de este mtodo, al igual que el anterior, es su sencillez. Pero,

tambin existen problemas cuando no se puede establecer el dividendo (empresas
con prdidas contables que no pueden legalmente repartir dividendos, o empresas
que tienen como poltica el no repartir dividendos).

El Mtodo Del Descuento De Los Flujos De Fondos

El mtodo basado en el descuento de los flujos futuros de fondos es el mtodo

financiero por excelencia.

El soporte conceptual de este mtodo es que la empresa vale lo que es capaz de

generar a travs de un horizonte definido de tiempo, ms el valor del horizonte de
tiempo no calculado.

El mtodo asemeja la valoracin de la empresa a la valoracin de un activo financiero en el

mercado de valores en que el precio de transaccin de dicho activo, se fundamenta en los flujos de
caja futuros que brindar al inversionista, descontado a la tasa de mercado relevante.

Pasos para la valoracin mediante el mtodo del descuento de flujos de caja

Para la valoracin mediante el mtodo del descuento de flujos de caja es necesario seguir los
siguientes pasos:
1. Estimacin de los flujos de caja libres futuros durante n aos.
2. Eleccin de una tasa de descuento que refleje el riesgo de la inversin.
3. Estimacin del valor residual en el ao n.
4. Realizar el descuento de los flujos de caja y del valor residual.
5. La suma del descuento de los flujos y el valor residual ser el valor de la empresa.
Ejemplo de valoracin por descuento de flujos de caja en Excel de Value Investing S.A
Vamos a valorar la empresa Value Investing S.A. Esta empresa se dedica a la gestin de fondos de
inversin siguiendo los postulados del value investing, por lo que tiene un gran futuro por delante. Sus
flujos de caja esperados son los siguientes:
Se estima que su valor residual en el ao 2.016 ser de 450 millones de euros. La tasa de descuento
que utilizaremos ser del 10%

Como podemos ver, el resultado final del clculo de la valoracin mediante descuento de flujos de
caja que vimos en este ejemplo es de 393,40 millones de euros. Una forma de interpretar el
resultado es que si comprsemos la empresa por 393,40 millones de euros tendramos una
rentabilidad del 10% anual compuesto si la conservsemos hasta el ao 2.016 cobrando los flujos
de caja y la vendisemos por 450 millones de euros en ese ao.

LA VALORACION DE UNA EMPRESA QUE COTIZA EN LA BOLSA DE VALORES

A.

Los mtodos de Mltiplos Comparables: Estos mtodos tratan de determinar el valor de los

recursos propios de la empresa a travs de la magnitud de los beneficios, de las ventas o de otros
indicadores. Se denominan mtodo de los mltiplos ya que se basan en multiplicar la cifra de ventas u otra
magnitud significativa de la actividad de la empresa por un coeficiente o mltiplo. Este mltiplo de ha de
obtener de otras sociedades comparables, es decir, similares en cuanto al giro y tamao de la empresa de
valoracin.
Los Mltiplos

Son medidas que permiten hacer un clculo rpido para estimar el valor de una empresa.

Se habla de comparables porque, en s se establece una comparacin. (por ejemplo, si en una

industria se verifica que el valor de las empresas corresponde a un cierto mltiplo en alguna categora,
ejemplo utilidades), entonces se multiplican las utilidades por el mltiplo observado en la industria y tenemos
una estimacin del valor de una empresa que opera en la misma industria.
A.1 Basado en el resultado, PER (Price-Earning Ratio)

Es un mltiplo que se origina de la comparacin del precio de mercado de la accin de la empresa,

respecto a la utilidad contable por accin.

UPA = uilidad neta / n acciones

tambin se utiliza la siguiente frmula:

Valor de mercado = precio de la accin x n acciones

De esta forma el valor de una empresa a valorar en base al PER de una empresa, se obtieneen el
momento t:
(

 El PER indica las espectativas de crecimiento de las utilidades que los inversionistas creen
que tiene una determinada empresa.
Por lo tanto, un PER alto indica altas posibilidades de crecimiento, y un PER bajo significa
que la empresa no muestra muchas posibilidades de crecimiento.
A.2 Mltiplo de las ventas

El mtodo de los mltiplos basado en las ventas, consiste en calcular el valor de los recursos propios
de una empresa multiplicando sus ventas por un mltiplo (coeficiente). Este mltiplo se toma de
casos precedentes de empresas similares en las que conociendo su valor se ha calculado el resultado
de dividir el mismo entre su cifra de ventas. Por lo tanto, la expresin para calcular el mltiplo

B. Riesgo y rendimiento

CASO PRCTICO
Las acciones de las empresas KFC y MCDONALD tienen las siguientes distribuciones de probabilidad en
relacin con su rendimiento esperado con su futuro.
A.

Un empresario desea invertir en acciones, para eso se pide tomar la decisin correcta de inversin en

base al rendimiento de las acciones.

B.

Tomar la decisin en base al riesgo obtenido por las empresas.

C.

Tomar una decisin tomando en cuenta tanto el rendimiento como el riesgo.

Solucion

A.

MESES
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO

PROBABILIDAD
0.1
0.2
0.4
0.2
0.1

KFC
-10%
2%
12%
20%
38%

MCDONALD
-35%
0%
20%
25%
45%

Rendimiento

formula del rendimiento

Kn = rendimiento de la accin n
Pn = propabilidad de la accin n
Empresa kfc
(

Empresa de mcdonald

Decision
El empresario deberia invertir en las acciones de la empresa mcdonald
(

, debido a que obtendr un mayor rendimiento en las aciones.

B.

Riesgo

Formula del riesgo (desviacion standar)

Empresa kfc

Empresa mcdonald

Decisin
El empresario debera invertir en las acciones de la empresa kfc, debido a que posee un menor
riesgo en comparacin a la empresa mcdonald.
CONCLUSIONES

Las empresas deben evitar basar sus decisiones de adquisicin en factores de corto
plazo, como el ahorro de costes, motivaciones de carcter personal o motivos
especulativos, y centrarse ms en hacer una investigacin exhaustiva de la empresa
a adquirir, analizar la situacin en que se encuentra, y ver qu consecuencias (tanto
positivas como negativas) pueden resultar de estas operaciones, ya que no todas
alcanzan el xito esperado, y en algunas ocasiones en lugar de una solucin, son un
problema para la entidad resultante.

Con respecto a los mtodos de valoracin de empresas, sealar que los adecuados
sern aquellos basados en el descuento de flujos de fondos.

Las empresas deben evaluar minuciosamente el valor que tienen hoy y el que tendrn
en un futuro, para realizar inversiones de compra venta.

TEMAV:

I.

OBJETIVOS

Definir y analizar los aspectos bsicos de las fusiones.

Determinar los pasos para llevar a cabo una fusin.

Dar a conocer la importancia de una fusin en el crecimiento y expansin de la

empresa.
Analizar la decisin de adquirir o absorber a otra empresa bajo tres mtodos de
valoracin.
Analizar la fusin como estrategia de diversificacin de producto, expansin de
mercado, bajos costos y otras estrategias que conlleven al xito de la empresa.

II.

CONCEPTO

La fusin puede definirse como un proceso de concentracin de empresas, que da lugar

a una unin de patrimonios y de socios de las sociedades intervinientes en la operacin.
Fruto de la misma se extinguen personalidades jurdicas independientes, con el fin de
ampliar el patrimonio de otra personalidad jurdica preexistente o de nueva constitucin.
La fusin es, por tanto, un acto de naturaleza corporativa o social, que viene motivada
por causas econmicas en virtud del cual dos o ms sociedades mercantiles, previa
disolucin de alguna o de todas ellas, fusionan sus patrimonios y agrupan a sus
respectivos socios en una sola sociedad.

III.

CARACTERISTICAS
Eliminacin de las empresas que se unen.
Transmisin de los bienes a la nueva empresa creada.
Los accionistas de las sociedades que se extinguen por la fusin reciben
acciones de la nueva sociedad o de la sociedad absorbente. Segn sea el caso.
Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de
expansin econmica o de crisis.
El acuerdo de fusin deber ser tomada por cada sociedad en una forma que
corresponda resolver la modificacin de su pacto social.
La nueva sociedad adquiere los derechos y obligaciones de las sociedades
fusionadas.

IV.

CLASIFICACIN

Las fusiones se puede presentar de dos formas: por absorcin y por constitucin.
La primera, por absorcin, implica la incorporacin de una o ms sociedades a otra
existente; estas ltimas se disuelven sin liquidarse y la sociedad absorbente asume sus
patrimonios. La empresa no se liquida porque no existe realizacin del activo, solucin del
pasivo y divisin del patrimonio entre los socios.
El Banco Continental, cuando perteneca al Estado peruano en los ltimos aos de la
dcada de los ochenta, absorbi a los Bancos NorPer y Banco Amaznico. La
Administradora del Fondo de Pensiones Profuturo absorbi a otra, El Roble. stos son
ejemplos de fusin por absorcin.
En la segunda forma de fusin, denominada de constitucin, una nueva empresa se
constituye con el patrimonio de otras que se disuelven sin liquidarse.
Un ejemplo de esta forma se dio cuando el Consorcio Industrial Per Pacfico (CIPPSA) se
fusion con la Fabril, empresa de la transnacional Bunge Born, y se cre una nueva razn
social, el Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico (ALICORP).Segn la estrategia en que se
hace la fusin:

V.

Fusin horizontal: la compra o fusin de una empresa que compite en la misma

rama econmica, con la intencin de participar en un mayor mercado o de las
economas de escala. A esta fusin tambin se le conoce como fusin
estratgica.
Fusin vertical: cuando la compra o fusin se realiza hacia un cliente o un
proveedor, con la intencin de asegurar la venta del producto en el primer caso, o
el suministro de materias primas para el segundo.
Conglomerado: este tipo de compaa no tiene ningn tipo de relacin, la fusin
o compra se hace solo buscando mejoras en la eficiencia y su consecuente
sinergia.

RAZONES PARA FUSIONARSE

Lo fundamental para poder explicar cmo se toma la decisin de fusionarse, es
entender las razones que motivan dicha decisin. Estas razones pueden ser de
orden cualitativo o cuantitativo. Es importante adems comprender estas
motivaciones ya que, en gran medida, determinan el tipo de fusin en la que se
incurre. De esa manera podemos encontrar una fusin horizontal cuando se trata
de empresas del mismo giro que antes eran competidoras; vertical, si se expande

hacia atrs o adelante en la misma lnea de negocio; o conglomerado, si son

empresas que no tienen relacin alguna en cuanto al giro de sus negocios.
Las razones por las cuales una empresa desea participar en una fusin o
adquisicin son las siguientes, segn el estudio de la Universidad de Piura
2014;

Ampliacin de la cartera y/o mejora de los productos.

Obtener activos fijos estratgicos.
Eficiencia operativa por generacin de sinergias.
Incrementar su particin de mercado.
Presencia en nuevos mercados y/o lneas de negocio.

Razones cualitativas
Para analizar este tipo de motivaciones, revisaremos algunos argumentos que se
suelen presentar para justificar una fusin y que nos parecen adecuados; luego
veremos otros que nos suscitan dudas. Entre las principales razones en favor de
las fusiones, podemos plantear las siguientes:
Economas de escala: se busca que el costo unitario medio disminuya al
aumentar el volumen de produccin. De esa manera, adems, se puede repartir,
sobre una base de mayores ventas y activos, las distintas inversiones e
investigaciones que se requiera. ste es el principal objetivo que se pretende al
realizar una fusin de tipo horizontal, aunque tambin ha sido el propsito de
ciertas fusiones por conglomerado, donde se espera compartir servicios tales
como la contabilidad, el control financiero y la direccin. Un ejemplo de ello son
las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP).
Economas de integracin vertical: se pretende conseguir un mayor control y
coordinacin sobre el proceso de produccin, para lo cual se expande hacia la
fuente de materias primas (integracin hacia atrs) o se acerca al consumidor
final (integracin hacia delante). Esto se consigue a travs de la fusin con un
proveedor o con un cliente. Lo que se busca es eliminar los costos contractuales
y de transaccin entre las distintas etapas de produccin.
Combinacin de recursos complementarios: se da cuando dos empresas
poseen activos complementarios. Consideremos el caso de muchas empresas
pequeas que son adquiridas por grandes empresas que pueden aportar los
componentes necesarios para el xito y que le hacen falta a la empresa

adquirida. La empresa pequea puede poseer un producto nico pero no tiene la

capacidad de produccin y distribucin necesaria para venderlos a gran escala.
Ventajas fiscales no aprovechadas: cuando una empresa posee prdidas
puede aprovechar esa situacin si se fusiona con otra que en cambio genere
ganancias, puesto que, al disminuir las utilidades, se reducen los impuestos.

Razones cuantitativas
Como podemos imaginarnos, una fusin es una decisin muy compleja. En el
caso peruano, a partir de 1992, muchas empresas han decidido hacerlo. Por
ejemplo, las compaas estatales Compaa Peruana de Telfonos y Entel Per
se convirtieron en Telefnica del Per, lo que dio origen a una compaa
valorizada, en 1996, en 4.5 billones de dlares3. Podemos seguir revisando
casos con diferentes resultados; lo importante es analizar cmo estas ganancias
constituyen una motivacin especial.

Las razones cuantitativas, como es fcil imaginar, se refieren a esas ganancias

que originan las fusiones. Pero, acaso siempre las fusiones generan ganancia?
Sabemos que en ocasiones s lo hacen, pero a veces su efecto es nulo, o incluso
pueden producir prdidas.

Entonces, cmo podemos hacer para saber si es adecuado fusionarse? En

general, vale la pena fusionarse si las dos empresas valen ms juntas que
separadas, es decir, si la unin produce un efecto sinrgico. Para poder
determinarlo, vamos a hallar por separado los beneficios y los costos de la
fusin; luego, al juntar ambos factores, contaremos con una buena medida para
la toma de decisiones.
Vale la pena fusionarse si se cumple que:
VAAB > VAA + VAB
De manera que la ganancia estara determinada por:
Ganancia = VAAB - (VAA + VAB)

Si existe una ganancia positiva, existira una justificacin econmica para la

fusin. Pero, como ya hemos sealado, para que este anlisis sea completo
debemos saber cunto nos cuesta adquirir esa empresa; para eso consideramos
el caso ms sencillo, es decir, que se paga por ella en efectivo. De esa forma, el
costo estara dado por:
Costo = Pago en efectivo VAB
Evidentemente la fusin tendr sentido si la ganancia supera al costo. As, es
una buena idea fusionarse si la siguiente expresin es positiva.
Ganancia Costo = VAAB - (VAA + VAB) (Pago en efectivo - VAB)
Ganancia Costo = VAAB - (VAA + Pago en efectivo)
La idea de fusin es adecuada si el valor de las empresas despus de la
fusin es mayor que la empresa que tenas antes ms el pago por la empresa
adquirida.

VI.

PROCESO DE FUSIN

1. Planificacin Estratgica
Se debe definir un proceso de planificacin que apoye activamente a la fusin, de
forma que los objetivos de la estrategia empresarial se articulen con la visin y la
misin de las firmas involucradas.
En ambos casos, la misin se debe articular con el principal objetivo del proceso
de fusin.

2. Organizacin
La etapa de organizacin implica la creacin de una capacidad directiva eficaz
dentro de las empresas, con suficiente autoridad y recursos para gestionar el
proceso de fusin.
Se observaron dos momentos claves, uno previo a la iniciacin de contactos con
quien se realiza la fusin, y el segundo una vez iniciada la transicin. En el primer
momento intervienen nicamente los socios principales. Los socios del exterior,
deben ser los responsables de identificar los candidatos ms atractivos, buscar

informacin, preparar la oferta y alcanzar finalmente un acuerdo sobre plazos y

condiciones.
A nivel local, la responsabilidad de los socios debiese recaer en evaluar la
conveniencia de participar de la fusin e iniciar los primeros contactos.
Posteriormente, se debe sumar la creacin de equipos de trabajo formados por
miembros de ambas firmas involucradas, que tengan a su cargo la resolucin de
temas especficos.
3. Anlisis
El anlisis consiste en el desarrollo de informacin suficiente a los efectos de
evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo entre las empresas
participantes de la fusin.

4. Negociacin
Bsicamente se caracteriza por la bsqueda y un acercamiento rpido de los
principales socios, lo que permite crear un ambiente favorable para el dilogo,
llegando a un acuerdo sobre aquellos temas en los que existen algunas
diferencias, y conversar los temas en que coincidan. Por ejemplo temas como: la
eleccin del nuevo nombre, la necesidad de modificar o cambiar las estrategias,
quienes sern los socios principales, entre otros.

5. Transicin
Lo importante es crear un clima propicio para el cambio, sentar las condiciones
previas para el xito, definir el papel de quienes llevaran a cabo el proceso y
manejar las diferencias culturales. Los aspectos claves para llevar adelante una
transicin eficaz se encuentran el manejo de la informacin y la definicin de
mecanismos de comunicacin eficientes.
En alguno caso, tambin se considera clave la redefinicin del lay-out de las
instalaciones, lo que permite generar un mejor clima de trabajo, un ambiente ms
propicio para las relaciones humanas y aumentar la confianza entre el personal.
Cabe mencionar, que la etapa de transicin aparece como clave para el
desarrollo eficaz de la siguiente etapa.

6. Integracin
Durante la integracin se debe tratar de ejecutar los cambios en la estructura,
recursos humanos, y cultura, considerados necesarios para el logro de las
sinergias que se obtendran a partir de la fusin.
Importantes tambin son los cambios en la estructura y estrategia, ya que existen
muchas diferencias, por ejemplo, una empresa puede tener una estructura del
tipo mecanicista y la otra compaa puede contar con un sistema orgnico.
Por otra parte, puede que una de las organizaciones pretenda brindar un servicio
de alta calidad, siendo que para la otra empresa su mayor preocupacin es la
rentabilidad. En lo que respecta al rea de recursos humanos, el aspecto ms
importante es que las organizaciones que se fusionan tienen su propia historia,
por lo que habrn desarrollado culturas, identidades y lealtades que tendern a
persistir a pesar de los intentos formales de mezclar o crear una cultura o
identidad comn.

7. Seguimiento
Con posterioridad a la integracin se considera esencial la formacin de un
equipo responsable del seguimiento de la evolucin del proceso de fusin. Dicho
grupo tiene a su cargo la observacin de las conductas del personal, la
implementacin de mecanismos para reducir las perturbaciones producidas a los
empleados por el cambio, como ser disminucin de la motivacin y productividad,
y la evaluacin de la percepcin de la fusin por los agentes externos.
Al mediar cambios de carcter comportamental el seguimiento adquiere particular
importancia, ya que los cambios culturales necesitan del transcurso de un cierto
perodo de tiempo. http://www.circulocapitalhumano.com

VII.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FUSION

La decisin de realizar una fusin, es una determinacin de tipo econmico, que
consiste en una reasignacin de recursos con la esperanza de obtener ingresos
futuros que permitan recuperar los fondos invertidos y lograr un cierto beneficio.
Sin embargo, esta opcin no es para todos exitosa, incluye grandes riesgos de
contraer problemas no existentes.

1. Ventajas
Mejoramiento financiero. Liquidez, capital de trabajo o aumento de valor de mercado en
las acciones de las sociedades participantes.
Mayor nivel de posicionamiento en el mercado. Se aumenta la produccin y a la vez se
disminuye los costos y gastos, esto permite ofrecer a mejores precios el producto o servicio,
ampliando los puntos de venta del mercado potencial.
Cese de la rivalidad y la competencia, leal o desleal, que les impide un mayor poder
econmico y la realizacin de mayores beneficios.
Obtencin de bienes intangibles, personal potencial clave, patentes y marcas, equipo de
investigacin, prestigio e ingreso rpido a mercados corrientes y deseables.
Mayor rentabilidad, porque los instrumentos de produccin son ms convenientemente
utilizados cuando son manejados bajo una gestin nica o se encuentran concentrados en un
mismo espacio, reducindose consecuentemente los costos.
Diversificacin. Permite disminuir los riesgos del negocio en el mercado por tener ingresos
diversos y clientes fidelizados de ambas empresas que producen distintos giros
empresariales.
La compaa absorbente se convierte en una sociedad ms slida, con disfrute de mayor
crdito comercial.

2. Desventajas
Algunas fusiones pueden suponer ciertos riesgos e inconvenientes, sobre todo
cuando se fusionan empresas paralticas y empresas activas, ya que podran
aumentar las dificultades o distorsiones anteriores en lugar de reducirse.

Cambio en las condiciones de la operacin y forma de trabajo de los

fusionantes.

Considerar que la transferencia de pagos y otros bienes por motivo de la

fusin es representado por las acciones de la fusionantes o la nueva
sociedad, no correspondiendo al valor que antes corresponda a los socios.

Se reduce las oportunidades de empleo para los trabajadores.

La fusin de hecho puede crear monopolios y oligopolios.

Las fusiones improvisadas, mal concebidas o ejecutadas, pueden favorecer el

alza de los precios del producto y hasta la calidad de los bienes producidos.

VIII. CAUSAS DE EXITOS Y FRACASOS DE LAS FUSIONES

IX.

Rechazo de la cultura entre las compaas involucradas.

Mala implementacin de las compaas al momento de fusionarse.
No disponer de un planificado y claro plan pst deal.
Alto grado de optimismo sobre el negocio.
Sobrestimado el comportamiento del mercado.
Falta de un eficiente y oportuno due dilligense.
Haber sobrestimado las sinergias o no identificado las entropas.

METODOS DE VALORACION

Luego de revisar las distintas motivaciones detrs de una fusin, es necesario valorizar
adecuadamente a las empresas para verificar si es que la fusin genera una ganancia
econmica. De all se desprende la importancia de contar con mtodos de valoracin
correctos.
Para valorar una empresa hay que tener en cuenta muchos factores y aplicar el mtodo
o los mtodos que ms convengan segn el sector, el tamao o tipologa de la empresa
que estemos valorando. Los mtodos ms comunes de valoracin de empresas son los
siguientes:
A.
Valor sustancial o contable
El valor sustancial corresponde al valor real de los meses de produccin,
independientemente de la forma en que estn financiados, es decir, estaran constituido por
el valor real de todos los bienes y derechos utilizados. No se estn considerando los bienes
no operativos ni la estructura financiera de la empresa. El mtodo representa la inversin
que debera efectuarse para construir una empresa en idnticas condiciones. Normalmente
se considera el valor sustancial como el valor mnimo de la empresa.
Frmula: Valor sustancial bruto = Activos operativos totales
Valor sustancial neto = Activos operativos totales Pasivos

Como es evidente, este valor diferir del de mercado en la medida en que el

valor de los activos en la actualidad no es igual al valor al que se compraron.
B. Valor de mercado
El valor de mercado se basa en la valorizacin que da el mercado a las acciones
de la empresa que cotizan en bolsa. Por ejemplo, si dos empresas se fusionan,
podemos medir mediante su capitalizacin burstil si la fusin fue provechosa,
as:
CBA + CBB = CBAB
10 + 5 < 17
Vemos cmo, antes de la fusin y por separado, el mercado valora menos a las empresas
A y B. Al fusionarse, el mercado se ha percatado del efecto sinrgico y ha valorado la
fusin en 2. Sin embargo, este mtodo slo permite valorar despus de la decisin de
fusin, razn por la cual resulta intil. Adems, no todas las empresas cotizan en bolsa. Un
mtodo que subsana estos inconvenientes es el de flujo de caja descontado.
C.

Flujo de caja descontado

Bajo este mtodo lo que se hace es determinar los distintos flujos netos (que toman en cuenta
tanto ingresos como egresos) que genera la empresa a lo largo de unos aos. Para que estos
valores puedan ser comparables hoy, los distintos flujos se traen a valor presente descontndolos
a una tasa determinada. Esto puede ser entendido con facilidad con el siguiente ejemplo.
Uno de los negocios ms comunes en la pequea empresa es el giro de confeccin de polos.
Consideremos dos negocios casi familiares que en un momento determinado deciden fusionarse.
Revisemos a travs de este caso la valoracin de una empresa por el mtodo de flujo de caja
descontado.

Se estima que la empresa A vende US$2,500 mensuales. El total de sus gastos, sin incluir
depreciacin, equivale al 90% de las ventas. La empresa invirti en dos mquinas que
constituyen sus activos fijos: una mquina de coser de US$1,200 y una remalladora de
US$650. Se estima que se tendr que comprar una mquina de coser y una remalladora
adicional en el ao 4, con igual vida til. La empresa financia todo con capital propio.
Por su parte, la empresa B empieza el primer ao vendiendo la mitad de lo que vende la
empresa A. Sus gastos no estn tan bien estructurados como los de la otra empresa, por lo
que su monto vara.
Por otra parte, su inversin en activos fijos suma US$1,500, pero en ningn momento
decide reinvertir.En ambos casos, la vida til de los activos es de 5 aos y se deprecia en
lnea recta. Se estima que este monto es el 3% de los ingresos brutos. El incremento del
capital de trabajo equivale al 10% del aumento de las ventas.
Las ventas incrementan en 10 % para la empresa A y para la empresa B varan.

Si descontamos el flujo de caja disponible a la tasa de descuento del 25% a las dos
empresas, obtenemos que su valor, es decir, su valor presente, asciende a US$4,977
en la empresa A y a US$4,239 en la empresa B.

Descontado este flujo de caja a la misma tasa de descuento, el valor de la empresa C (A+B) asciende a
US$23,390, que es mayor al valor sumado de ambas empresas (US$9,216). Esto se debe a que luego de
la fusin aumentaron levemente las ventas (producto de que la marca se hizo ms popular) y se dio una
considerable disminucin de los gastos, debido por ejemplo a que comparten gastos administrativos y
contables (esta disminucin fue de aproximadamente un 8%).
CONCLUSIONES:
Una vez, empezado de manera general el tema de Fusiones y Modelos, este grupo analiza y concluye que
en los diferentes escenarios que se presentan a travs del paso del tiempo, la fusin, son procesos que
toman las empresas en sus diferentes categoras para la mejora, ampliacin, crecimiento y en algunos
casos especficos segn necesidades. Comienza con un estudio y planificacin minucioso del ambiente en
general, estas, se realizan de forma original (ninguna es igual a otra), cada una es particular por las
grandes diversidades de elementos que intervienen en el proceso.La experiencia y los registro en cada
uno de los casos sern los mtodos para los nuevos usuarios que ejecuten este proceso segn sus metas
o necesidades, siempre cuenta que el xito alcanzado solo ser a travs la planificacin, toma de
decisiones acertadas en el momento y lugar preciso sin dejar escapar un solo detalle, donde se refleje
dichos xitos en beneficio de las empresas, los accionista, trabajadores, productos o servicios prestado a
la rama que pertenezcan. En fin, que este trabajo sea instrumento ms de informacin para nuestro
compaeros de la materia, se abordaron a consideracin del grupo los puntos ms importantes los cuales
son de un incalculable beneficio para los futuros escenarios laborales, queremos compartir con el resto de
los interesados en la materia, esperamos que sea totalmente de su agrado uso y de inters para el
enriquecimiento de los conocimientos en los Aspectos Fundamentales de la Fusin y Mtodos de
valoracin.