UNIVERSIDAD PERUANA LOS

ANDES
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN

MODELO DE GESTIN DE PROCESOS

PARA

LA

OFICINA

DE

AUDIOVISUALES DE LA FACULTAD DE
INGENIERA

DE

LA

UNIVERSIDAD

PERUANA LOS ANDES

PRESENTADO POR:
BACH. MARA DE LOS ANGELES
GAMARRA GARCA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL
DE:
INGENIERA DE SISTEMAS Y
COMPUTACIN
HUANCAYO - PER
2015

DR. RUBEN DARIO TAPIA SILGUERA

PRESIDENTE

JURADO

JURADO

JURADO

MG. MIGUEL ANGEL CARLOS CANALES

SECRETARIO DOCENTE

MG. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE

ASESOR METODOLGICO

MG. EDWIN RAFAEL GORDILLO FLORES

ASESOR TEMTICO

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por su amor y
fortaleza para lograr mis metas. A mi
familia, por ser el pilar ms importante
en mi vida, gracias por demostrarme
siempre su cario, apoyo incondicional y
comprensin. A mi hijo Eduardo quien ha
sido y es mi motivacin, inspiracin y
felicidad.

INDICE

RESUMEN......................................................................................... x
ABSTRAC........................................................................................ xi
INTRODUCCIN..............................................................................xii
CAPTULO 2 ......................................................................................... 13
1.

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO......................................................13

1.1.

DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN.......................................13

1.1.1.

RESEA HISTRICA...........................................................13

1.1.2.

VISIN............................................................................... 15

1.1.3.

MISIN............................................................................... 16

1.1.4.

ORGANIGRAMA.................................................................17

1.2.

SITUACIN PROBLEMTICA.....................................................18

1.3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................19

1.3.1.

OBJETIVO GENERAL..........................................................19

1.3.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................19

1.4.

JUSTIFICACIN........................................................................20

1.4.1.

JUSTIFICACIN PRCTICA.................................................20

1.4.2.

JUSTIFICACIN TERICA...................................................20

CAPTULO 3 ......................................................................................... 21
2.

MARCO TERICO........................................................................... 21
3.1.

ANTECEDENTES.......................................................................21

3.1.1.

ANTECEDENTES INTERNACIONALES.................................21

3.1.2.

ANTECEDENTES NACIONALES...........................................23

3.2.

BASES TERICAS....................................................................24

3.2.1.

PROCESO..........................................................................24

3.2.2. DIFERENCIA ENTRE GESTIN TRADICIONAL Y GESTIN DE

PROCESOS........................................................................................ 31
3.2.3.

PROCESO DE NEGOCIO........................................................31

3.2.4.

GESTION DE PROCESOS O GESTIN POR PROCESOS..........32

3.2.5.

INDICADOR DE PROCESO [8].................................................33

3.2.6.

CICLO DE DEMING [9]............................................................33

3.2.7.

ISO 9000................................................................................ 38

3.2.8.

ISO 9001................................................................................ 39

BPM [11]................................................................................ 40

3.2.9.

3.2.10.

BPM SUITE......................................................................60

3.2.11.

BPMN............................................................................. 62

3.2.12.

BIZAGI............................................................................ 68

3.3.

CONCEPTOS BSICOS [14].......................................................73

CAPTULO 4 ......................................................................................... 77
METODOLOGA PARA DESARROLLAR LA SOLUCIN............................77
3.1.

PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCIN..........................................77

3.2.

DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA........................................77

3.2.1.

BPM:RAD...........................................................................77

3.2.2.

FASES DE LA METODOLOGIA BPM: RAD............................79

CAPTULO 5.......................................................................................... 85
4.

DESARROLLO DE LA SOLUCION.....................................................85
4.1.

FASE INICIAL............................................................................85

4.1.1.

SITUACIN ACTUAL DE LA OFICINA DE AUDIOVISUALES. . .85

4.1.2.

VALORIZACIN DE PROCESOS..........................................88

4.1.3.

ANLISIS DE ACTIVIDADES Y ENTRADAS DE PROCESOS...90

4.1.4.

PROPUESTA DE MEJORA.................................................113

4.2.1.

FASE DE DISEO LGICO................................................116

4.2.2.

DISEO ENTIDAD RELACION DE PROCESO......................117

4.2.3.

FASE DE DISEO PRELIMINAR.........................................117

CAPTULO 6........................................................................................ 121

RESULTADOS Y DISCUCIONES.........................................................121
5.1. RESULTADOS OBTENIDOS.........................................................121

INDICE DE FIGURAS
Fig. 1.1 Logotipo de la Facultad de Ingeniera..........................................15
Fig. 1.2 Organigrama de la Facultad de Ingeniera...................................17
Fig. 2.1 Elementos de un proceso.............................................................26
Fig. 2.2 Tipos de procesos.........................................................................27
Fig. 2.3 Jerarqua de los procesos.............................................................28
Fig. 2.4 Lmites de un proceso...................................................................29
Fig. 2.5 Gestin por procesos y gestin de procesos...............................33
Fig. 2.6 Ciclo de mejora contina de la calidad o Plan Do Check Act
(PDCA).......................................................................................................37
Fig. 2.7 Ciclo de Vida de BPM...................................................................43
Fig. 2.8 Componentes principales del BPM...............................................43
Fig. 2.9 Roles en BPM...............................................................................46
Fig. 2.10 Plataformas y herramientas para BPM.......................................59
Fig. 2.11 Arquitectura de BPM y SOA........................................................60
Fig. 2.12 Ejemplo de modelo de Orquestacin..........................................63
Fig. 2.13 Ejemplo de coreografa en BPMN..............................................64
Fig. 2.14 Ejemplo de colaboracin en BPMN............................................65
Fig. 2.15 Ediciones de Bizagi.....................................................................70
Fig. 2.16 Ejemplo de modelamiento en Bizagi..........................................71
Fig. 2.17 Flujo de trabajo con Bizagi Suite................................................72
Fig. 2.18 Mtodo AS IS - TO BE................................................................73
Fig. 0.1Esquema de una Metodologa estndar de automatizacin y
puesta en marcha de sistemas BPM.........................................................79
Fig. 0.2 Fases de la Metodologa BPM......................................................80
Fig. 0.3 Fases y resultados de la Metodologa BPM: RAD.......................84
Fig. 4.1 Mapa de procesos de la Oficina de Audiovisuales.......................88
Fig. 4.2 Plantilla para la definicin de los procesos...................................91
Fig. 4.3 Modelado del proceso asistencia a usuarios AS-IS.....................93
Fig. 4.4 Modelado del subproceso de mantenimiento preventivo AS IS...95
Fig. 4.5Modelado del subproceso mantenimiento correctivo AS IS..........97
Fig. 4.6 Modelado del proceso de Gestin de soporte AS IS....................97
Fig. 4.7 Modelado del subproceso prstamo de equipos AS-IS...............99
Fig. 4.8 Modelado del subproceso devolucin de equipos AS-IS...........100
Fig. 4.9 Modelado del proceso de Gestin de prstamo y devolucin de
equipos AS-IS..........................................................................................101
Fig. 4.10 Modelado del proceso de asistencia a usuarios TOBE............103
Fig. 4.11 Gestin asistencia usuario ingreso de tiempos........................104
Fig. 4.12 Simulacin con tiempos del proceso de asistencia a usuarios 104
Fig. 4.13 Modelado del proceso de Gestin de soporte TOBE...............107
Fig. 4.14 Gestin de soporte ingreso de tiempos....................................108
Fig. 4.15 Simulacin con tiempos del proceso de gestin de soporte....108

Fig. 4.16 Modelado del proceso de Gestin de prstamo y devolucin de

equipos TOBE...........................................................................................111
Fig. 4.17 Gestin de soporte ingreso de tiempos....................................112
Fig. 4.18 Simulacin con tiempos del proceso gestin de prstamo y
devolucin de equipos..............................................................................112
Fig. 4.19 Proceso de atencin usuarios automatizado............................117
Fig. 4.20 Modelo de frecuencia de servicio.............................................118
Fig. 5.1 Resultado de simulacin del proceso de asistencia a usuarios AS
IS..............................................................................................................122
Fig. 5.2 Resultados de simulacin del proceso de asistencia a usuarios
TO BE.......................................................................................................122
Fig. 5.3 Resultado de simulacin del proceso de gestin de soporte AS IS
..................................................................................................................123
Fig. 5.4 Resultado de simulacin del proceso de gestin de soporte TOBE
..................................................................................................................124
Fig. 5.5 Resultado de simulacin del proceso de gestin de prstamo y
devolucin de equipos AS IS...................................................................125
Fig. 5.6 Resultado de simulacin del proceso de gestin de prstamo y
devolucin de equipos TOBE...................................................................125

INDICE DE TABLAS
2-1 Categora de elementos......................................................................65
4-1 Personal de la Oficina de Audiovisuales.............................................86
Tabla 4-2 Cuadro de valores para los procesos........................................88
4-3 Procesos y Subprocesos de la Oficina de Audiovisuales....................89
Tabla 4-4 Cuadro de actividades del proceso de Asistencia a usuarios. . .92
Tabla 4-5 Actividades del sub proceso de mantenimiento preventivo.......94
Tabla 4-6Actividades del sub proceso de Mantenimiento correctivo.........95
Tabla 4-7 Actividades del sub proceso de Prstamo de equipos..............98
Tabla 4-8 Actividades del sub proceso de devolucin de equipos..........100
Tabla 4-9 Oportunidades de mejora del proceso de Asistencia a usuarios
..................................................................................................................101
Tabla 4-10 Oportunidades de mejora del sub proceso mantenimiento
preventivo.................................................................................................105
Tabla 4-11 Oportunidades de mejora del sub proceso mantenimiento
correctivo..................................................................................................105
Tabla 4-12 Oportunidades de mejora del subproceso prstamo de equipos
..................................................................................................................109
Tabla 4-13 Tabla 4 13 Oportunidades de mejora del subproceso
devolucin de equipos..............................................................................110
Tabla 4-14 Proceso a automatizar a asistencia usuarios........................116

10

RESUMEN
El presente trabajo es el resultado del estudio de la gestin de procesos
de negocio BPM. Se considera a la gestin de procesos, como un tema
de suma importancia para la estrategia organizacional se vienen
buscando mejoras en diversos elementos que los componen, ya sea en
las personas, reas, tecnologa, recursos financieros, etc. En este trabajo
de tesis titulado Modelo de gestin de procesos para la oficina de
audiovisuales de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
los Andes, se busca una mejora dentro de la oficina de audiovisuales
basndonos en la gestin de procesos de negocio que involucra una serie
de recursos bajo un marco de tecnologas que buscan una mejora integral
de la organizacin. El objetivo que se busca era desarrollar un marco de
trabajo bajo el enfoque del Business Process Management BPM para
determinar la influencia en los procesos de la oficina de audiovisuales,
gracias a las herramientas BPMS que son suite de BPM se propone un
modelo de gestin de procesos para lograr mejorar el trabajo, optimizar
recursos y contar con una solucin tecnolgica de fcil uso e
implementacin. Un aspecto importante del trabajo es la forma de llevar a
cabo las actividades que conforman los procesos, donde estn
claramente

definidas

las

actividades

su

secuencia,

las

responsabilidades y el manejo de los documentos, haciendo todo de

manera automatizada.

11

12

ABSTRAC
This work is the result of the study of business process management. It is
considered to process management as an issue of paramount importance
to organizational strategy are looking for improvements in various
elements that compose them, either in people, areas, technology, financial
resources, etc. In this thesis entitled "Model of process management for
the office of audiovisual of the Faculty of Engineering at the Universidad
Peruana Los Andes", it seeks an improvement in the office of audiovisual
based on the business process management that involves a number of
resources within a framework of technologies that seek a comprehensive
improvement of the organization. The objective sought was to develop a
framework under the approach Bussiness Process Management BPM in
the investigation to determine the influence on project management,
thanks to the BPMS tools that are BPM suite model management
proposed processes to achieve better work, optimize resources and have
a technological solution that is easy use and implementation. An important
aspect of the work is how to carry out the activities that make processes
where activities and their sequence, responsibilities and management of
documents, doing automated manner are clearly defined.

13

INTRODUCCIN
El presente documento es el resultado del estudio de la gestin de
procesos aplicado en los negocios BPM, siendo un aspecto importante
para una adecuada gestin.
Se considera a la gestin de procesos, como un tema de suma
importancia para la estrategia organizacional y por lo tanto, es necesario
su conocimiento para quienes deseen implantar ste enfoque en sus
organizaciones. Dentro del marco de trabajo actual la oficina de
audiovisuales debe buscar integrar sus actividades con nuevos marcos de
trabajo como la Gestin de procesos, Tecnologas de informacin,
Sistemas de informacin y otros elementos de gestin actuales.
En el primer captulo se fundamenta la problemtica del trabajo y se hace
una descripcin de la situacin inicial del trabajo de tesis.
En el segundo captulo se establece el marco terico necesario para
poder plantear la solucin al problema.
En el tercer captulo se establece las metodologas que se usaron para la
investigacin.
En el cuarto captulo se desarrolla el trabajo de investigacin bajo el
marco de BPM segn la herramienta Bizagi el cul provee un modelador
de procesos y un despliegue para automatizacin de procesos

14

CAPTULO 1I
1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1.1. RESEA HISTRICA
En el ao 1980 se elabora el expediente tcnico de la
Universidad Privada de Los Andes, cuyo funcionamiento
inicial consideraba a las carreras profesionales de ingeniera
civil, ingeniera industrial, ingeniera agrcola, ingeniera
forestal.
El 10 de diciembre de 1982, el proyecto de creacin de la
UPLA es aprobado sin ser consideradas las carreras
profesionales de ingeniera civil e ingeniera forestal. Por la
ley Nro. 23757, promulgada el 30 de diciembre de 1983 se
crea la Universidad Privada de Los Andes. La carrera

15

profesional de ingeniera civil es autorizada en su

funcionamiento mediante Ley Nro. 24697.
La Universidad Peruana Los Andes, (Ley Nro. 26608) en uso
de su autonoma normativa, actualmente cuenta con la
Facultad

de

Ingeniera,

profesionales

Ingeniera

con

las

Industrial,

siguientes

carreras

Ingeniera

Civil,

Ingeniera de Sistemas y Computacin y Arquitectura.

Institucionalizacin:
Sin embargo, el verdadero despegue acadmico se da con
la anhelada institucionalizacin, que fue otorgada por la
Asamblea Nacional de Rectores (ANR) el 18 de junio de
1993, mediante Resolucin N 446-93-ANR. Autorizacin
definitiva que deviene del informe evaluado por la Comisin
de Coordinacin Interuniversitaria, rgano autnomo de la
ANR.
Estos pasos trascendentales efectuados por la comunidad
universitaria de la UPLA de entonces, fue por decisiones
adoptadas en la Asamblea Universitaria del 8 de diciembre
de 1983, mediante Resolucin N 001-93-AU. Documento
que perfilaba
universitaria

moldear las disposiciones de

vigente.

Siendo

acatada

la ley

todas

las

observaciones y evaluada anualmente por la ANR acorde

el Reglamento General de Evaluacin de Universidades. La

16

UPLA logr su histrica institucionalizacin y su respectiva

incorporacin al sistema universitario peruano.
El 30 de abril de 1996, el Congreso de la Repblica, segn
Ley N 26608, modifica la denominacin de Universidad
Privada Los Andes, por el de Universidad Peruana Los
Andes, constituyndose desde entonces el nombre oficial y
el reconocimiento de la comunidad acadmica dentro y
fuera del territorio peruano.

Fig. 1.1 Logotipo de la Facultad de Ingeniera

1.1.2. VISIN
Seremos una universidad cientfica, tecnolgica humanista,
lder y competitiva, con capacidad para brindar servicios
que garanticen el proceso de formacin profesional de
calidad asumiendo un rol y compromiso real con el
desarrollo sostenible de nuestra sociedad

17

1.1.3. MISIN
La Facultad de Ingeniera cuenta con la siguiente misin:
La facultad de ingeniera es una unidad acadmica que
forma profesionales crticos, creativos, comprometidos con
los

adelantos

cientficos,

tecnolgicos,

basados

en

principios y valores para enfrentar los cambios de la

globalizacin y del desarrollo sostenible de nuestra
sociedad;

con

el

soporte

del

personal

docente

administrativo calificado; infraestructura y equipamiento

adecuado

18

1.1.4. ORGANIGRAMA

1.1.5.
1.1.6. Fig. 1.2 Organigrama de la Facultad de Ingeniera

1.1.7.

19

1.2. SITUACIN PROBLEMTICA

1.1.8.

La Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana los

Andes en la misin de mejorar y controlar sus actividades ha optado

por introducirse en la gestin en un manejo de procesos, solo
llegando a la fase de anlisis sin tener efectos de mejora. La falta de
una gestin por procesos en la oficina de audiovisuales ha generado
una inestabilidad en la organizacin dentro de su entorno altamente
cambiante reflejado en la problemtica siguiente: La oficina de
audiovisuales depende directamente de la jefatura de laboratorios, la
cual no se encuentra estructurada orgnicamente en la Facultad de
Ingeniera. Adicionalmente el escenario de la oficina de audiovisuales
evidencia diferentes inconvenientes para brindar un servicio adecuado
como:
Control y registro de prstamos de equipos se realiza de forma

manual.
No existe un registro de incidencias.
No se cuenta con un reglamento para el uso y cuidado de

equipos.
No se brinda una atencin apropiada a los docentes
1.1.9.
En la oficina no se ha tomado conciencia del riesgo y la
ineficiencia presentada por no contar con un control de registro de
activos e incidencias. Se ha evidenciado problemas relacionados con
la distribucin de equipos audiovisuales, accesorios y recursos
diversos para la realizacin normal de las actividades del rea, del
mismo modo el mantenimiento de equipos, viene generando malestar

20

al brindar un servicio inadecuado a los docentes debido a que el

equipamiento e infraestructura de los salones de clase no cumplen
con los mnimos requerimientos para un desarrollo normal de sus
actividades.
1.1.10.

La falta de conocimiento del uso, documento de los equipos

y actividades que se realizan, causa el mal funcionamiento interno de

los equipos y servicios brindados por la oficina de audiovisuales pues
la actividades y el tiempo de uso de los equipos no son registrados,
causan un deterioro rpido de los mismos afectando as el normal
desarrollo y simplificacin de los servicios proporcionados por la
oficina.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
1.1.11.

Proponer un modelo de gestin de procesos para la

mejora de la atencin de servicios en la oficina de audiovisuales

de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana los
Andes.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
-

Modelizar al detalle los procesos de negocio existentes en la

oficina de audiovisuales para mejorar la atencin de

21

servicios a los docentes de la Facultad de Ingeniera de la

-

Universidad Peruana los Andes.

Automatizar los procesos existentes en la oficina de

audiovisuales.
1.4. JUSTIFICACIN
1.1.3. JUSTIFICACIN PRCTICA
1.1.12.

En

la

actualidad

el

uso

de

tecnologas

de

informacin en las aulas de las universidades se ha convertido

en una necesidad indispensable para un mejor servicio
educativo. Una propuesta de gestin por procesos en la oficina
de audiovisuales permitir mejorar el servicio de atencin a los
docentes y tener un adecuado control de los equipos, generando
as un buen servicio.
1.1.4. JUSTIFICACIN TERICA
1.1.13.

Al desarrollar la propuesta del modelo de gestin de

procesos en la oficina de audiovisuales, permitir a otras

instituciones tomar como referencia la propuesta para fines de
formalizacin y mejora de sus unidades.
1.1.14.

22

1.1.15.
1.1.16.
1.1.17.
1.1.18.
1.1.19.

II

1.1.20. MARCO TERICO

2.
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
1.1.21. En la tesis [1] nos muestran un trabajo de estudio
comparativo de tecnologas Business Process Management con la
finalidad de optimizar y mejorar sus procesos. Utilizando la
herramienta Ultimus ya que permite el modelado y simulacin de los
procesos de negocio, considerando los requerimientos de la
institucin. Una vez implementados los procesos, AuroraPortal y K2
BlackPearl

siendo

las

herramientas

que

cumplen

con

las

funcionalidades de un BPM, son capaces de manejar cambios,

requiriendo

cdigo

y trabajo de desarrollo

para realizarlo.

Demostrando as que la implementacin de la herramienta Ultimus

BPM garantiza la automatizacin de los procesos, un ahorro
significativo de tiempo y consecuentemente de costos.

23

1.1.22. En la tesis [2] esta investigacin de una propuesta para

automatizar procesos bajo un enfoque de Business Process
Management utilizando el procedimiento de rediseo o reingeniera
de procesos, con la finalidad de ser ms eficientes en la obtencin
de los objetivos estratgicos de la organizacin. La empresa genero
una estrategia para formalizar y documentar los procesos de sus
diferentes aras de negocio y apalancar su operacin a travs de
una plataforma que le permita controlar, dar seguimiento y optimizar
sus procesos ofreciendo visibilidad de las reas de oportunidad a
nivel opertico y estratgico.
1.1.23. La presente investigacin [3] desarroll una metodologa
concreta y prctica para el anlisis, diseo e implementacin de
proceso con tecnologa BPM, aplicando para el anlisis y diseo de
sus procesos de atencin al cliente, obteniendo los elementos
mnimos indispensables para su implementacin con la herramienta
BPMS, con la monitorizacin en tiempo real se puede conocer en
cualquier momento el estado de los procesos y as lograr una
mayor satisfaccin de los clientes. Resolviendo sus problemas de
forma ms rpida y personalizada brindando a los responsables de
proceso de informacin precisa para la toma de decisiones.
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES

24

1.1.24. En la presente investigacin [4] se utiliz la metodologa de

Business

Process

Management

permitiendo

establecer

las

actividades de los procesos mediante un marco de trabajo de

rediseado y ordenado de una forma automatizada. Utilizando
plataformas tecnolgicas como Bizagi Suite y herramientas de libre
uso como SQL Express y Bizagi Modeler.
1.1.25. En la tesis [5] est enfocada en el entorno tcnico del
sistema BPMS, ser logro implementar la automatizacin de tres
procesos de atencin de reclamos en una mquina virtual
utilizando el software BPMS de AuroraPortal. Planteado el
esquema de trabajo en la unidad de gestin de soluciones logrando
integrar informacin requerida para la atencin de reclamos.
Logrando identificar y proponer variables que podran contribuir a
llevar un mejor control sobre sus procesos, demostrando as que
un adecuado diseo modular de los procesos da una gran
flexibilidad para modificarlos en ejecucin. De tal modo que se
cuenta con la posibilidad de realizar una mejora contina a los
procesos.
1.1.26. En la tesis [6] nos muestra la grana variedad de
metodologas y herramientas que permiten mejorar la calidad de
los procesos estratgicos de las empresas. La aplicacin de la
metodologa de mejora continua basad en el ciclo de PHVA como

25

una buena alternativa para la solucin de problemas de

insatisfaccin por los clientes, debido a las demoras en el proceso
de provisin.
2.2. BASES TERICAS
2.2.1. PROCESO
1.1.27.

ISO 9000:2000 [7] indica para el trmino proceso.

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos en resultados .
1.1.28.
En la definicin de proceso intervienen el concepto
de actividad y dentro de esta, el termino tarea, que se pueden
definir del siguiente modo.
1.1.29.
Actividad: Conjunto de tareas para conseguir unos
resultados.
1.1.30.
1.1.31.

Tarea: Trabajo que debe llevarse a cabo.

Un proceso corresponde a la representacin de un

conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertas

condiciones (reglas) y que puede gatillar o ejecutar cosas
(eventos). En forma genrica se puede definir un proceso como4:
1.1.32.
Una concatenacin lgica de actividades que
cumplen un determinado fin, a travs del tiempo y lugar,
impulsadas por eventos.
1.1.33.
1.1.34.
Esta definicin contienen los principales elementos
que describen un proceso:
Los eventos son ocurrencias externas que inician un
proceso, es decir un proceso no se inicia por s slo,

26

algo tienen que ocurrir y el proceso reacciona ante

el suceso.
El proceso debe cumplir un determinado fin, en las

ciencias econmicas destinadas a producir bienes y

servicios.
A diferencia de los eventos, las actividades en un

proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad

se puede definir como una accin sobre un objeto,
es decir el proceso de transformacin ocurre a
travs de las actividades en un proceso.
1.1.35.

Las actividades en un proceso estn encadenadas a

travs de una secuencia lgica que determinan en su conjunto las

condiciones de negocio.
2.1.1.1. ELEMENTOS DE UN PROCESO
1.1.36.

Input (Entrada Principal), producto con unas

caractersticas objetivas que responda al estndar o criterio

de aceptacin definido. El input es un producto que
proviene de un suministrador (externo o interno), es la
salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o
de un proceso del proveedor o del cliente.
1.1.37.
1.1.38.
La secuencia de actividades, propiamente
dicha que precisan de medios y recursos con determinados
requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una

27

persona con la competencia y autoridad necesarias para

asentar el compromiso de pago, hardware y software para
procesar

las

facturas,

un

mtodo

de

trabajo

(procedimiento), un impreso e informacin sobre que

procesar y como (calidad) y cuando entregar el output al
siguiente eslabn del proceso administrativo.
1.1.39.
Output (salida), la salida es un producto que
va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el
output final de los proceso de la cadena de valor es el input
o una entrada para un proceso del cliente.
1.1.40.

1.1.41.

Fig. 2.3 Elementos de un proceso

1.1.42.
1.1.43.

2.1.1.2. TIPOS DE PROCESO

1.1.44.

Existen 3 tipos de procesos [6]:

Procesos Estratgicos: Son aquellos procesos de una

28

organizacin que proporciona guas, no generan valor

aadido, pero son necesarios y definen la misin, el valor,
la estrategia, la poltica y los objetivos.
Procesos Operativos: Se pueden definir como los
necesarios para realizar el producto, son los propietarios
del conocimiento de la organizacin, es decir, disponen
del Know-how propio, en general todos ellos generan y
aportan valor. Otra caracterstica es que el cliente es el
inicio y final del ciclo.
Procesos de Apoyo: Son los que proporcionan recursos,
equipos, materiales, personas, etc., necesarios para la
operacin de los procesos operativos.

1.1.45.
1.1.46. Fig. 2.4 Tipos de procesos

2.1.1.3. JERARQUIA DE LOS PROCESOS

1.1.47.

Macroproceso: Son los grandes procesos o

procesos genricos de la empresa, que en conjunto dan

una visin de cmo opera la organizacin.

29

1.1.48.

Proceso/Subproceso: Partes definidas de un

macroproceso/proceso.
secuenciales

Pueden

contribuyen

ser
a

la

paralelos
misin

o
del

macroproceso/proceso.
1.1.49.
Actividad: Acciones que forman un proceso.
Por lo general estn encargadas a un rea funcional.
1.1.50.
Tarea: Micro acciones que forman una
actividad. Es la subdivisin ms pequea del proceso.

30

1.1.51.

1.1.52. Fig. 2.5 Jerarqua de los procesos

2.1.1.4. LIMITES DEL PROCESO

1.1.53.

Definen el alcance del proceso, al identificar el

principio y termino del proceso. Permite identificar los

departamentos y puestos involucrados.

31

1.1.54.
1.1.55. Fig. 2.6 Lmites de un proceso

1.1.56.

2.1.1.5. FACTORES DE UN PROCESO [7]

1.1.57.

Personas: Un responsable y los miembros

del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos,

habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la
proporciona el proceso de gestin de personal.
1.1.58.

Materiales:

semielaboradas,

materias

informacin

(muy

primas

importante

especialmente en los procesos de servicio) con las

caractersticas adecuadas para su uso. Los materiales
suelen ser proporcionados por el proceso de gestin de
proveedores.
1.1.59.

Recursos fsicos: instalaciones, maquinaria,

utillajes, hardware, software que han de estar siempre en

adecuadas condiciones de uso. Aqu nos referimos al

32

proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin

y al proceso de mantenimiento de infraestructura.
1.1.60.

Mtodos/Planificacin del proceso: Mtodo

de trabajo, procedimiento, hoja de proceso, gama,

instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la
descripcin de la forma de utilizar los recursos, que hace
que, cuando y muy ocasionalmente el cmo. Se incluye el
mtodo para la medicin y el seguimiento del:
-

Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).

Producto del proceso (medida del cumplimiento).

La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

1.1.61.

Medio Ambiente o entorno en el que se lleva

a cabo el proceso.
1.1.62.

Un proceso est bajo control cuando su

resultado es estable y predecible, lo que equivale a

dominar factores del proceso, supuesta la conformidad del
input.
1.1.63.

En caso de un funcionamiento incorrecto,

poder saber cul es el factor que lo ha originado es de

33

capital importancia para orientar la accin de mejora y

hacer una autentica gestin de calidad
2.1.2. DIFERENCIA ENTRE GESTIN TRADICIONAL Y GESTIN DE
PROCESOS
1.1.64. La gestin tradicional est centrada en consolidar planes
de negocio por rea y no por proceso de negocio que son
transversales a la organizacin.

1.1.65.
1.1.66.
2.1.3. PROCESO DE NEGOCIO
1.1.67.

Un

proceso

de

negocio

es

un

conjunto

de

actividades que toman uno o ms tipos de inputs y crean un

output que es de valor para un cliente.
1.1.68.
Los procesos de negocio son los que crean valor
para un cliente, es decir la definicin est ligada al concepto de
creacin de valor para el cliente, se definir un proceso de
negocio como:
1.1.69.
Un

proceso

de

negocio

es

un

conjunto

de

actividades que impulsadas por eventos y ejecutndolas en una

34

cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o externo).

2.1.4. GESTION DE PROCESOS O GESTIN POR PROCESOS
1.1.70.

En una organizacin existen muchos procesos de

negocio. Si nos referimos a gestionar un proceso en particular

hablamos de Gestin de proceso. La Gestin de Procesos se
focaliza en mediar analizar el desempeo de los procesos en
operaciones.

Generalmente

el

primer

objetivo

en

las

organizaciones es lograr un mayor control y desempeo sobre los

procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo
real en qu estado se encuentra cada uno de los procesos
instanciados. La gestin de proceso se focaliza en medir y
analizar el desempeo de los proceso en operaciones, pero no
incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la
organizacin a diferencia de la gestin por procesos significa
incluir procesos de planificacin y alineamiento a la gestin de
procesos.

35

1.1.71.

1.1.72.Fig. 2.7 Gestin por procesos y gestin de procesos

1.1.73.
2.1.1. INDICADOR DE PROCESO [8]
1.1.74.
Indicadores clave: valores correspondientes que hay
que alcanzar y que suponen de asuncin de los objetivos. Estas
medidas proporcionan informacin sobre el rendimiento de una
actividad o sobre la consecucin de la meta.
1.1.75.

KPI

(Key

Performance

Indicator),

tambin

conocido como indicador clave de desempeo o indicador clave

36

de rendimiento, es una medida del nivel de desempeo de un

proceso; el valor del indicador est directamente relacionado con
un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en
porcentaje.
2.1.5. CICLO DE DEMING [9]
1.1.76.
El
ciclo

planificar-Hacer-Verificar-Actuar

fue

desarrollado inicialmente en la dcada de 1920 por Walter

Shewhart y fue popularizado luego por W. Edwards Deming, razn
por la cual es frecuentemente conocido como el Ciclo de
Deming. Dentro del contexto de un SGC, el PHVA es un ciclo
dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la
organizacin y en el sistema de procesos como un todo. Est
ntimamente asociado con la planificacin, implementacin,
control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto
como en otros procesos del sistema de gestin de calidad.
1.1.77.
El Ciclo de Deming tambin conocido como crculo
PDCA (del ingls plan-do-check-act, esto es planificar - hacer verificar- actuar) o espiral en forma continua es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos.
1.1.78.
El ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para
llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemtica
y estructurada la resolucin de problemas.
1.1.79.
El ciclo de Deming no es ms ni menos que aplicar
la lgica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso
no se limita exclusivamente a la implantacin de la mejora

37

continua, sino que se puede utilizar, lgicamente, en una gran

variedad de situaciones y actividades.
1.1.80.
1.1.81.
El circulo de Deming o Crculo de Calidad de
Shewhart
1.1.82.
1.1.83.

El crculo de calidad consiste en cuatro etapas:

Planear: Primero se definen los planes y la visin de

la meta que tiene la empresa; en donde quiere estar en un tiempo

determinado.
1.1.84.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un
diagnstico, para saber la situacin actual en que nos
encontramos y las reas que es necesario mejorar, definiendo su
problemtica y el impacto que puedan tener en su vida.
1.1.85.
Despus se desarrolla una teora de posible
solucin, para mejorar un punto y por ltimo se establece un plan
de trabajo en el que probaremos la teora de la solucin.
1.1.86.
1.1.87.
Hacer: En esta etapa se lleva a cabo el plan de
trabajo establecido anteriormente, junto con algn control para
vigilar que el plan se est llevando a cabo segn lo acordado.
Para poder realizar el control existen varios mtodos, como la
grfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo.
1.1.88.
1.1.89.
Verificar: Aqu se comparan los resultados
planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se
establece un indicador de medicin, porque lo que no se puede
medir, no se puede mejorar en una forma sistemtica. El mejor de
los ejemplos puede ser un deportista que entrena para calificar a

38

las olimpiadas: a l se le pone a competir semanalmente con

rivales de su mismo nivel y aqu es cuando puede verificar si en
verdad est logrando aumentar su rendimiento.
1.1.90.
1.1.91.
Actuar: Con esta etapa se concluye el ciclo de la
calidad: si al verificar los resultados se logr lo que tenamos
planeado entonces se sistematizaran y documentan los cambios
que hubo; pero si al hacer una verificacin nos damos cuenta que
no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar
rpidamente y corregir la teora de solucin y establecer un nuevo
plan de trabajo.
1.1.92.
El Crculo de Calidad se transforma en un proceso
continuo de mejora; una vez que se logren los objetivos del primer
esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear,
hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemtica.
1.1.93.
El mantenimiento y la mejora continua de la
capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de
PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica
por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la
planificacin de los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) o la
revisin por la direccin y a las actividades operacionales simples
llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del
producto.
1.1.94.

En la S GC la planeacin estratgica debe ir unida al

Ciclo PHVA (PDCA): Planear, Hacer, Verificar, Actuar (Plan, Act,

Check, Do).

39

1.1.95.

El modelo de proceso para las normas muestra los

cuatro elementos principales de la ISO 9001 e ISO 9004

siguiendo el ciclo PHVA. La correlacin es la siguiente:
1.1.96.
Planear = Responsabilidad gerencial/Gestin de los
recursos: establecer cmo se est y planear cmo

se har, lo cual equivale a lograr el compromiso.

Hacer = Gestin de los procesos, es decir, poner en
marcha los procesos bajo reglas preestablecidas
para obtener validez estadstica en los datos,

empleando tcnicas de anlisis de datos.

Verificar = Medicin, anlisis / Mejora: verificacin
de las reglas preestablecidas y evaluacin para

iniciar mejoramiento.
Actuar = (Medicin),

Anlisis

Mejora

Responsabilidad

gerencial:

ajustar

las

preestablecidas,

es

Iniciar

cultura

decir,

mejoramiento continuo.

reglas
de

40

1.1.97.

1.1.98.

Fig. 2.8 Ciclo de mejora contina de la

calidad o Plan Do Check Act (PDCA)

1.1.99.
1.1.100.
1.1.101.

1.1.102.
1.1.103.

Ventajas
Su implementacin aunque supone un duro trabajo,

ofrece numerosas ventajas para las empresas, como pueden

ser:

Estandarizar las actividades del personal que

trabaja dentro de la organizacin por medio de la

documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la
calidad de productos y servicios de manera
consistente,

dada

la

estandarizacin

procedimientos y actividades.

de

los

41

Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Incrementa la eficacia y/o eficiencia de la

organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continuamente en los procesos, productos,

eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de produccin o
prestacin de servicios.

1.1.104.
2.1.6. ISO 9000
1.1.105.
ISO 9000 [10] es un conjunto de normas sobre
calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la
produccin de bienes o servicios.
1.1.106.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como
las guas y herramientas especficas de implantacin como los
mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que
una organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de
entrega y niveles de servicio.
1.1.107.
1.1.108.
Ventajas
1.1.109.
Su implementacin aunque supone un duro trabajo,
ofrece numerosas ventajas para las empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que
trabaja dentro de la organizacin por medio de la

documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la
calidad de productos y servicios de manera
consistente,

dada

la

estandarizacin

de

los

42

procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Incrementa la eficacia y/o eficiencia de la

organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora continuamente en los procesos, productos,
eficacia, entre otros.

1.1.110.

Reducir las incidencias negativas de produccin o

prestacin de servicio.
1.1.111.
2.1.7. ISO 9001
1.1.112.

ISO 9001: Sistemas de Gestin de Calidad

Requisitos
1.1.113.

Establece los requisitos mnimos que debe cumplir

un Sistema de Gestin de la Calidad. Puede utilizarse para su

aplicacin interna, para certificacin o para fines contractuales
2.1.8. BPM [11]
1.1.114.

Definimos BPM como una: Disciplina de Gestin por

Procesos

de

Negocio

de

Mejora

Continua

apoyada

fuertemente por las Tecnologas de la Informacin

1.1.115.
Business Process Management BPM es un enfoque
sistemtico para identificar, levantar, documentar, disear,
ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como
automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus

43

resultados en forma consistente los objetivos del negocio que se

encuentran alineados con la estrategia de la organizacin.
1.1.116.
BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo
de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin,
que determinan los resultados del negocio, crean valor para el
cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con
mayor agilidad.
1.1.117.
Business Process Management BPM [12]

es un

conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para

disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos
para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la
informacin con metodologas de proceso y gobierno. BPM es
una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para
fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes.
1.1.118.
BPM abarca personas, sistemas, funciones,
negocios, clientes, proveedores y socios.
1.1.119.
Una definicin global de BPM [13] como: La
metodologa que orienta los esfuerzos para la optimizacin de
los procesos de negocio de la empresa, en busca de la mejora
de la productividad, la eficacia y al eficiencia de la misma por
medio de la gestin sistemtica de los procesos que deben ser
modelados,

automatizados,

optimizados de forma continua.

integrados,

monitorizados

44

1.1.120.

Para Johan Nelis, BPM es: Alcanzar los objetivos de

una organizacin a travs de la mejora, la gestin y el control de

los procesos esenciales del negocio.
1.1.121.
1.1.122.
1.1.123.
2.1.8.1. CICLO DE VIDA DE BPM
1.1.124.

Las fases del ciclo de vida de BPM [11] que

seguiremos son:

Disear: Entender los procesos actuales y los sistemas de

informacin involucrados para disear y mejorar los
procesos

que

reducirn

los

problemas

actuales

prevendrn los futuros. Esta fase debe basarse en un

anlisis efectivo y definicin clara de requerimientos e
incluir las reglas de negocio, los interfaces y enlaces con

otros sistemas involucrados en los procesos.

Modelado: la mejor forma de entender los procesos ser
mediante el modelado de os mismos y su simulacin,
donde analizaremos los escenarios posibles para analizar

cmo estos afectan al resultado o salida del proceso.

Ejecutar: Implementar la solucin en un entorno de

produccin.
Monitorizar: monitorizar los procesos determinando que
debemos monitorizar y medir los procesos durante su
ejecucin: tiempo, costes, retrasos, rendimiento, etc.

45

Optimizar: analizando los datos monitorizados, identificar

posibles fuentes de problemas y mejoras sobre los
procesos para trabajar en la mejora continua de los
procesos.

1.1.125.

1.1.126.
1.1.127.

Fig. 2.9 Ciclo de Vida de BPM

1.1.128.

2.1.8.2. COMPONENTES PRINCIPALES

1.1.129.

Tradicionalmente los componentes sobre los

que se basa BPM son: Procesos, personas y tecnologa.

1.1.130.

1.1.131.

Fig. 2.10 Componentes principales del BPM

46

1.1.132.

1.1.133.

Sin embargo en este libro y siguiendo a Johan

Neils, aadiremos un cuarto componente: la gestin de

proyectos. Si en BPM analizaremos y estudiamos los
procesos como cclicos y repetibles, cuando hablamos de
implementar BPM hablaremos de un proyecto, que como
tal, ser nico, con un inicio y un final y en el que
reuniremos recursos durante un periodo de tiempo
determinado para conseguir un propsito determinado. El
uso de esta metodologa de gestin de proyectos ser
sobre la que se asienten los procesos personas y la
tecnologa para el xito de nuestro proyecto.
2.1.8.3. PRINCIPIOS BPM
1.1.134. Los procesos son los activos ms importantes de
nuestra empresa y crean valor a nuestros clientes lo que
justifica su existencia en la empresa.
1.1.135. Las empresas deben invertir en los procesos como
lo hacen en otros activos de la empresa.
1.1.136. Midiendo, monitorizando, controlado y analizando los
procesos de negocio, una empresa pueda dar valor a sus
clientes de forma continua y dispondr de la base para la
mejora de procesos y su reutilizacin.

47

1.1.137. Es necesaria la involucracin de la gente de negocio

y no solo de TI, en el diseo de soluciones de automatizacin
y mejora de procesos.
1.1.138. La simulacin del comportamiento de los procesos
ayuda a la optimizacin de estos.
1.1.139. BPM lo podemos usar para mejorar procesos,
optimizar

nuestras

inversiones

en

TI,

implementar

arquitecturas SOA o transformar el negocio.

1.1.140. Puesto que los procesos son activos clave de la
empresa,

estos

deben

ser

gestionados

mejorados

constantemente para proveer valor continuamente a los

clientes.
1.1.141.

Las TI son esenciales para implementar BPM,

al proveer de informacin en tiempo real de la operativa de

los procesos.
1.1.142.
2.1.8.4. PARTICIPANTES EN BPM
1.1.143.

BPM como disciplina de gestin integrada

abarca todas las capas de una organizacin desde la alta

direccin

hasta

la

tecnologa

que

se

encarga

de

implementar y dar soporte a los procesos de negocio,

queda claro que tanto para los procesos de BPM
Gobernante como para gestionar los ciclos BPM deben

48

participar muchos actores en un gobierno corporativo por

procesos.

1.1.144.
1.1.145.

Fig. 2.11 Roles en BPM

Dueo de Proceso (Process Owner): El dueo de

proceso es un miembro de alta direccin de la empresa y
responsable de una lnea de negocio. l es el responsable

de plasmar la estrategia en sus procesos de negocio.

Gestor de Proceso (Process Manager): El gestor de
procesos es el responsable en operaciones, reporta
directamente al dueo del proceso y es el quien
normalmente impulsa las propuestas de mejora. l es
responsable de mantener la comunicacin con los clientes
y/o proveedores. Normalmente al gestor de proceso lo
encontramos inserto en un nivel de jerarqua intermedia,

49

como subdirector, subgerente, jefe de sucursal o jefe de

-

grupo.
Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process
Participant): Es el que trabaja en operaciones con el
proceso, es decir parte integrante de la cadena que crea

valor para los clientes.

Analista de Proceso (Process Analyst): El analista de
procesos apoya al gestor e proceso como asesor interno o
externo en todas las fases del ciclo BPM. l puede
representar como experto al gestor de proceso ate
consultores externos o formar parte de los equipos de

proyectos BPM.
Ingeniero de Proceso (Process Engineer): El ingeniero
de procesos implementa un modelo tcnico a partir de la
especificacin y el diseo operacional validado por l y los

analistas de procesos.
Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI Developer): Un
programador puede asumir el rol de ingeniero de
desarrollo, si la solucin requiere de ampliaciones o

adaptaciones de desarrollo por medio de programacin.

Arquitecto SOA (SOA Architect): El arquitecto SOA es
responsable de disear una arquitectura de software que
cumpla con los requerimientos tcnicos funcionales de los
procesos y servicios que van a automatizar y orquestar los

sistemas de informacin.
2.1.8.5. LAS TRES DIMENSIONES DE BPM

50

1.1.146.

BPM es llamado as acertadamente porque se

dirige al extenso mundo de una compaa a travs de sus

tres dimensiones esenciales.
1.1.147.

EL NEGOCIO: LA DIMENSIN DE VALOR

1.1.148.

La dimensin de negocio es la dimensin de

valor y de la creacin de valor tanto para los clientes como

para los stakeholders (personas interesadas en la buena
marcha de la empresa como empleados, accionistas,
proveedores, etctera).
1.1.149.

BPM facilita directamente los fines y objetivos

de negocio de la compaa: crecimiento sostenido de los

ingresos brutos y mejora del rendimiento mnimo; aumento
de la innovacin; mejora de la productividad; incremento de
la fidelidad y satisfaccin del cliente y niveles elevados de
eficiencia del personal.
1.1.150.

BPM incorpora ms capacidad que nunca

para alinear actividades operacionales con objetivos y

estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la
empresa en la creacin de valor para el cliente. BPM
tambin permite una respuesta mucho ms rpida al
cambio,

fomentando

adaptacin continua.

la

agilidad

necesaria

para

la

51

1.1.151.

EL

PROCESO:

LA

DIMENSIN

DE

TRANSFORMACIN
1.1.152.

La dimensin de proceso crea valor a travs

de actividades estructuradas llamadas procesos. Los

procesos

operacionales

transforman

los

recursos

materiales en productos o servicios para clientes y

consumidores finales. Esta transformacin es el modo en
que funciona un negocio; el elixir mgico de la empresa.
1.1.153.

Mientras

ms

efectiva

sea

esta

transformacin, con mayor xito se crea valor.

1.1.154.

La

ciencia

aplicada

de

procesos

transformacin abarca la historia de la gestin industrial

moderna desde los gurs de calidad como Deming, Juran,
Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prcticas de
Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologas de
forma completa y las acelera con sistemas de definicin,
medida,

anlisis

control

mejorados

de

forma

espectacular.
1.1.155.

Mediante BPM, los procesos de negocio son

ms efectivos, ms transparentes y ms giles. Los

problemas se resuelven antes de que se conviertan en
asuntos ms delicados. Los procesos producen menos

52

errores y estos se detectan ms rpido y se resuelven

antes.
1.1.156.
1.1.157.

EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS

1.1.158.

Los procesos efectivos son ms coherentes,

generan menos prdidas y crean un valor neto mayor para

clientes y stakeholders. BPM fomenta de forma directa un
aumento en la efectividad de los procesos mediante la
automatizacin adaptativa y la coordinacin de personas,
informacin y sistemas.
1.1.159.

diferencia

de

los

mtodos

las

herramientas del pasado, BPM no impone la efectividad a

travs de sistemas de control rgidos e improductivos
centrados en dominios funcionales. En su lugar, BPM
permite la respuesta y adaptacin continuas a eventos y
condiciones del mundo real y en tiempo real.
1.1.160.

TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

1.1.161.

La transparencia es la propiedad de apertura

y visualizacin, y es crtica para la efectividad de las

operaciones. Tiempo atrs, la transparencia eluda a las
empresas, cuyos procesos estn a menudo codificados en
sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales.

53

BPM descubre estas cajas negras y revela los mecanismos

internos de los procesos de negocio. Con BPM, puede
visualizar de forma directa todos los elementos del diseo
de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas,
sistemas y participantes as como su rendimiento en tiempo
real, incluyendo eventos y tendencias. BPM permite a las
personas de negocios gestionar de forma directa la
estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento
de los resultados as como de las causas.
1.1.162.

AGILIDAD EN LOS PROCESOS

1.1.163.

De todas las demandas de las operaciones

empresariales, quizs la ms acuciante sea la necesidad

de cambio, es decir, la capacidad de adaptacin a eventos
y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo
la productividad y rendimiento globales. BPM proporciona
agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el
esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas
empresariales en accin. BPM permite a las personas de
negocios definir procesos de forma rpida y precisa a
travs de los modelos de proceso. Les posibilita realizar
anlisis de futuro en escenarios empresariales. Les otorga
derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de
transacciones

modificando

las

reglas

de

negocio.

54

Directamente convierte diseos de procesos en ejecucin,

integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin
necesidad de cdigo y sin fisuras. Adems, cada
plataforma

BPM

viene

equipada

con

componentes

tecnolgicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin

cdigo y la integracin.
1.1.164.

LA

GESTIN:

LA

DIMENSIN

DE

CAPACITACIN
1.1.165.

La gestin es la dimensin de capacitacin.

La gestin pone a las personas y a los sistemas en

movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de
los fines y objetivos del negocio.
1.1.166.

Para

la

gestin,

los

procesos

son

las

herramientas con las que se forja el xito empresarial.

Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas
engendraba una mezcla poco manejable de automatizacin
de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio
aisladas, mtodos y tcnicas manuales y fuerza bruta.
1.1.167.

Con BPM, puede aunar todos los sistemas,

mtodos, herramientas y tcnicas de desarrollo de

procesos y la gestin de procesos en un sistema

55

estructurado, completo, con la visibilidad y los controles

necesarios para dirigirlo y afinarlo.
1.1.168.

EL CATALIZADOR: LA TECNOLOGA BPM

1.1.169.

Lderes y directores de negocio conocen los

papeles fundamentales de los negocios, procesos y gestin

de la empresa.
1.1.170.

Durante dcadas, estos se han definido,

estudiado y mejorado. La tecnologa, sin embargo, ha

evolucionado ms rpido y, recientemente, avances
significativos han cambiado el juego. La tecnologa BPM es
el nuevo habilitador que ha llevado los negocios, procesos
y la gestin a nuevos niveles. La tecnologa BPM es el
ingrediente clave de BPM, es el catalizador en una nueva
alquimia empresarial ms rpida y ms efectiva.
1.1.171.

La tecnologa BPM es el resultado de muchos

aos de experiencia en desarrollo y aplicacin; el producto

de los avances ms actuales en sistemas y procesamiento
de informacin; la cumbre de todas las arquitecturas,
lenguajes y protocolos informticos. La tecnologa BPM
constituye un gran avance, y un nuevo paradigma en
cuanto a flexibilidad, gestin y control de informacin y
datos.

56

1.1.172.

BPM, como prctica de gestin integral, es el

resultado de la combinacin de avances tcnicos con

mtodos

prcticas

establecidos,

de

un

modelo

empresarial centrado en el proceso.

1.1.173.

La tecnologa BPM incluye todo lo que

necesita a la hora de disear, representar, analizar y

controlar los procesos de negocio operacionales:
-

El diseo y modelado de procesos posibilitan que, de

forma fcil y rigurosa, pueda definir procesos que
abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y
comportamientos de todas las personas, sistemas y

otros recursos necesarios.

La integracin le permite incluir en los procesos de
negocio cualquier sistema de informacin, sistema de
control, fuente de datos o cualquier otra tecnologa. La
arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace ms
rpido y fcil que nunca. No es necesario desprenderse
de las inversiones ya realizadas; todo se puede

reutilizar.
Los entornos

de

trabajo

de

aplicaciones

compuestas le permiten construir e implementar

aplicaciones

basadas

instantnea,

completamente

necesidad de cdigo.

en

web

casi

de

funcionales

forma
y

sin

57

La ejecucin convierte de forma directa los modelos

en accin en el mundo real, coordinando los procesos

en tiempo real.
La supervisin de la actividad de negocio (BAM)
realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos
mientras suceden, controlando muchos indicadores,
mostrando las mtricas de los procesos y tendencias

clave y prediciendo futuros comportamientos.

El control le permite responder a eventos en los
procesos de acuerdo a las circunstancias, como
cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y

transferencia de incidentes a un nivel superior.

1.1.174.
2.1.8.6. MOTORES DE NEGOCIO BPM
1.1.175.

Cuatro motores de negocio fundamentales

motivan la adopcin de BPM.

1.1.176.
Mejora de un proceso o subproceso: las
compaas implementan BPM como una forma de mejorar
determinados procesos. Normalmente, no se trata de
entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino
subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos
casos, BPM ofrece una solucin ms rpida. Esto sirve
tambin como experiencia piloto con BPM.
1.1.177.
BPM(S) para CPI: debido a la relacin
sinrgica entre BPM y las metodologas para la mejora
continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR,

58

TQM y otras, muchas compaas que se han embarcado

en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnologa
complementaria y habilitadora de su programa CPI.
1.1.178.
BPM para SOA: muchas organizaciones de
TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA)
y estn descubriendo servicios para la integracin de la
prxima generacin. BPM aprovecha directamente las SOA
y, junto con la combinacin de la Suite BPM, constituye un
sistema de mayor valor.
1.1.179.
BPM: ALGO PARA TODOS
1.1.180.
Las propuestas de valor de BPM son de gran
alcance. Todos los rincones de la empresa pueden
cosechar beneficios de BPM. Aqu van unos cuantos:
-

Automatizacin: mayor productividad, coherencia,

reduccin de errores, mayor satisfaccin del cliente y
conformidad.

Agilidad: tiempos ms rpidos de respuesta a los

problemas, tiempos ms rpidos para desarrollar
soluciones y para responder de forma inmediata.

Flexibilidad:

combinacin

de

escala,

alcance

capacidad de los sistemas de informacin tradicionales

con la agilidad, flexibilidad e innovacin de las
modernas tecnologas como Web 2.0; y mejora de una
plataforma de informacin con las herramientas y

59

tcnicas de CPI, indicadores de desempeo (Balanced

Scorecards),

metodologa,

gobierno,

entornos

de

trabajo y metadatos.
-

Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones

empresariales individuales (incluso en tiempo real) por
todo el proceso, penetrando en los subprocesos,
acercndose a los procesos principales, y viendo el
proceso desde la perspectiva de un rol en particular.

Colaboracin:

alineamiento

participacin,

especialmente entre TI y el negocio.

1.1.181. Gobierno: un modelo fuerte de control y
cambio de la gestin que crea confianza en los clientes,
socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM
garantiza el seguimiento de las polticas de utilizacin y
reutilizacin, y proporciona supervisin de las tareas y
del flujo de trabajo.
1.1.182.
2.1.8.7. OBJETIVOS FUNCIONALES DEL BPM
2.1.8.8. HERRAMIENTAS BPM
1.1.183.
anlisis

Herramientas que apoyan los procesos de

y

Gobierno

Corporativo

(BPM

Governance)

llamadas plataforma BPA (Business Process Analysis) o

tambin EA (Enterprise Architecture Tools).

60

1.1.184.

Herramienta que apoyan la implementacin

tcnica o automatizacin de los procesos llamadas BPMS.

1.1.185.
Herramientas que apoyan la administracin y
ejecucin de reglas de negocio en forma independiente de
los sistemas que las utilizan, llamados Motores de Reglas o
BRMS (Business Rules Management Systems).
1.1.186.
Herramientas que permiten implementar junto
a los proceso los indicadores de control de gestin en
tiempo real, llamadas BAM (Business Activity Monitoring).
1.1.187.
Herramientas que permiten la orquestacin de
servicios entre los BPMS con cualquier tipo de sistemas
principalmente los de back office, llamadas SOA Suite.
1.1.188.
Herramientas que permiten analizar los datos
histricos de los procesos ejecutados para detectar
desviaciones del comportamiento deseado o descubrir
nuevos patrones. A estos entornos analticos se les llaman
herramientas de Mineria de Procesos o Process Mining
Tools en ingls.

61

1.1.189.

1.1.190.

Fig. 2.12 Plataformas y herramientas para

BPM

1.1.191.
2.1.8.9. LA ARQUITECTURA BPM Y SOA
1.1.192.

BPM como disciplina de gestin de procesos y

como conjunto de herramientas tecnolgicas que apoya su

anlisis y operaciones.
1.1.193.
SOA como arquitectura tecnolgica que puede
implementar o automatizar procesos aportando flexibilidad

62

y reutilizacin de infraestructura de TI existente y en el

desarrollo de nuevas componentes.
1.1.194.
En general la orientacin

al

servicio

proporciona la capacidad de interoperar con aplicaciones y

con agentes externos (Instituciones, clientes, proveedores,
etc.,) de forma flexible e invocarlos mediante llamadas de
servicios SOA estandarizadas las funciones genricas
utilizadas por muchas aplicaciones expresndolas en forma
de servicios reutilizables. Uno de los objetivos principales
del concepto SOA es que cualquier futuro cambio se realice
de forma transparente, afectando solo a las funciones y
unidades afectadas. Si se logra esta capacidad aumenta l
agilidad de negocio de una organizacin. Por el momento
se va a trabajar con esta definicin para entender el
modelo estructural de BPM y SOA como arquitectura
integrada de la capa de negocio y de TI.

63

1.1.195.
1.1.196.

2.1.1.

Fig. 2.13 Arquitectura de BPM y SOA

BPM SUITE
1.1.197.

Business Process Management Suite [2] BPMS

(Suite de Administracin de Procesos de Negocio) es el conjunto

de servicios y herramientas que facilitan la administracin de
procesos de negocio. Por administracin de procesos negocio
entendemos: anlisis, definicin, ejecucin, monitoreo, y control
de los procesos.
1.1.198.

En Business Process Management Suite el modelo

del proceso se convierte en el ncleo de la implementacin del

proceso como solucin tecnolgica. El modelo del proceso de
negocio (su diseo), que realiza el rea de negocios de una
empresa, es en si lo que se ejecuta sobre el motor de
procesos (el motor de BPMS).

64

1.1.199.

Hacer que un modelo se convierta en un proceso

ejecutable requiere de varias tecnologas, cuando estas

tecnologas se proveen juntas se le llama BPMS, las principales
son:
1.1.200.

Motores de orquestacin: Permiten coordinar la

secuencia de actividades segn los flujos y reglas del modelo de

procesos.
1.1.201.

Herramientas de anlisis y Business Intelligence:

Permiten analizar la informacin producto de la ejecucin del

proceso en tiempo real.
1.1.202.

Motores de reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas

que permiten abstraer las polticas y decisiones de negocio de

las aplicaciones subyacentes.
1.1.203.
Repositorios: Mantiene los componentes y recursos
de los procesos (definiciones, modelos, reglas, etctera)
disponibles para su reutilizacin en mltiples procesos
1.1.204.
Herramientas de simulacin y optimizacin:
Permite a los administradores del negocio, comparar los nuevos
diseos de procesos con el desempeo operacional actual.
1.1.205.

Herramientas de Integracin: Permiten integrar el

modelo con otros sistemas, con los sistemas legados de la

empresa
2.1.2.

BPMN

65

1.1.206.

Business Process Modeling Notation (BPMN) es una

notacin grfica que describe la lgica de los pasos de un

proceso de Negocio. Esta notacin ha sido especialmente
diseada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de Bizagi las
diferentes actividades.
2.1.8.10. MODELADO DE PROCESOS EN BPMN
1.1.207.

En

BPMN,

los

Procesos

de

Negocio

involucran la captura de una secuencia ordenada de las

actividades e informacin de apoyo. Modelar un Proceso
de Negocio implica representar como una empresa realiza
sus objetivos centrales; los objetivos por si mismos son
importantes, pero por el omento no son capturados por la
notacin. Con BPMN. Solo los procesos son modelados.
1.1.208.

En el modelado de BPMN, se pueden percibir

distintos niveles de modelado de procesos:

-

Mapa de procesos: Simples diagramas de flujo de las

actividades; un diagrama de flujo sin ms detalle que el
nombre de las actividades y tal vez la condiciones de
decisin ms generales.

Descripcin de procesos: Proporcionan informacin ms

extensa

acerca

del

proceso,

como

las

personas

involucradas en llevarlo a cabo (roles), datos, informacin.

66

Modelo de proceso: Diagramas de flujo detallados, con

suficiente informacin como para poder analizar el proceso
y simularlo. Adems, esta clase de modelo ms detallado
permite ejecutar directamente el modelo o bien importarlo a
herramientas que puedan ejecutar ese proceso.

1.1.209.
2.1.8.11. CATEGORIAS DE PROCESO EN BPMN
1.1.210. Orquestacin: Los modelos de orquestacin
tienden

implicar

una

perspectiva

nica

de

coordinacin. Como tal, un proceso de orquestacin

describe como nica entidad de negocio lleva a cabo
las cosas.
1.1.211.

1.1.212. Fig. 2.14 Ejemplo de modelo de

Orquestacin
1.1.213.

1.1.214. Coreografa:

Un

modelo

de

coreografa

BPMN comparte muchas de las caractersticas de un

67

modelo de orquestacin en cuanto a que tienen un

diagrama de flujo. Incluye tantos caminos alternativos y
paralelos, as como Sub Procesos. De esta manera los
objetos de flujo (Actividades, Eventos y Gateways) de
los modelos de orquestacin tambin aplican a los
modelos de coreografa.
1.1.215. Una coreografa no existe dentro de un
contexto bien definido o centro de control. No hay
mecanismo central que guie o mantenga trazo de
coreografa para todos los elementos de la coreografa.
1.1.216. Para ubicar una coreografa dentro de
diagramas BPMN, la forma de hacerlo es entre pools.

68

1.1.217.

1.1.218. Fig. 2.15 Ejemplo de coreografa en BPMN

1.1.219.

1.1.220. Colaboracin: Una colaboracin es cualquier

diagrama BPMN que contenga dos o ms participantes
como se muestra como los pools puede llegar a
contener una orquestacin (un proceso), pero no est
requerido.

69

1.1.221.

1.1.222.

Fig. 2.16 Ejemplo de colaboracin en BPMN

1.1.223.
2.1.8.12. CATEGORIA DE ELEMENTOS
1.1.224.

2-1 Categora de elementos

1.1.225.
1.1.226.

ELEMENTOS

70

1.1.227.
1.1.230.
1.1.228. El conjunto bsico
de
elementos
de
modelado permite el
fcil
desarrollo
de
diagramas de procesos.
Las cuatro categoras
bsicas de elementos
son:
Objetos de flujo (Flow Objects)
Objetos de conexin (Connecting
Objects)
Calles (Swimlanes)
Artefactos (Artifacts)
1.1.229.
1.1.231.
1.1.232.
ACTIVIDAD

1.1.233.
1.1.234.
1.1.235.
1.1.236.

1.1.238.
Una

actividad

(Activity) es una tarea o

trabajo

que

desarrolla

en

se
un

proceso. Un actividad
puede ser atmica o no
atmica

(compuesta).

Existen dos tipos de

actividades:

Proceso/Sub-proceso

Tarea

1.1.237.
rectngulo

Se representa por un
con

sus

bordes

redondeados
1.1.239.
1.1.240.
TAREA

71

1.1.241.
1.1.242.
1.1.243.

1.1.246.
Es una actividad

atmica incluida en un
proceso. Se usa
cuando ya no se puede
descomponer el trabajo
en ms detalle.
1.1.244.
1.1.245.

Existen tipos de tareas

especializadas (enviar, recibir, etc.) o

basadas en el usuario. Se les puede
asociar conos para identificar el tipo
de tarea
1.1.248.

1.1.247.
PROCESOS/SUBPROCESOS
1.1.249.

1.1.250.

1.1.252.

Permite el desarrollo jerrquico de

los procesos.

Es una actividad que puede ser

descompuesta.

En un diagrama padre, aparecer

colapsado.

En un diagrama hijo, aparecer 1.1.253.

expandido.

Existen dos tipos de subprocesos:

B Embebidos.
B Independientes (reusables).

1.1.251.
1.1.254.
1.1.255. EVENTOS
1.1.256.

72

1.1.257.
1.1.258.

1.1.262.
Un Evento es algo

que ocurre durante el

curso de un proceso.
1.1.259.

Un evento afecta

el flujo del proceso y

usualmente

tiene

un

disparador trigger o un
resultado.
1.1.260.

Pueden comenzar,

interrumpir o finalizar un
proceso.
1.1.261.

Se

representan

con un crculo en cuyo

interior

se

puede

representar

un

disparador
resultado.
1.1.263.
1.1.264.

un

COMPUERTAS (GATEWAY)
1.1.265.

1.1.266.
1.1.267.

1.1.272.
Una Gateway se

usa para controlar la

divergencia
convergencia
secuencia

y
de

la
de

actividades de un flujo.
1.1.268.

Determina

las

tradicionales
decisiones,

tanto

bifurcaciones,

como

73

uniones

acoplamientos de flujos.
1.1.269.

Los

conos

al

interior indican el tipo

de comportamiento de
control.
1.1.270.

Se

representan

con un diamante.
1.1.271.
1.1.273.
2.1.1.

BIZAGI

2.1.8.13. BIZAGI BPM SUITE

1.1.274.

Se ha podido apreciar que el mercado actual

se tiene diversos BPMS (Suite de Business Process

Management), la forma de determinar la herramienta se
realiz bajo las siguientes caractersticas.
1.1.275.
Una herramienta de fcil interaccin y disponible para su
uso.
Utilice un sistema de gestin de base de datos libre para su
uso.
Poder manejar alternativas de plataforma.
Se tenga disponible guas y ayudas que permitan facilitar el
uso y manejo de la herramienta.
1.1.276.

Bajo

estas

herramientas

se

hizo

una

evaluacin de las herramientas eligindose Bizagi Process

74

Modeler y Bizagi Suite para el desarrollo de la aplicacin,

considerando adems que se puede solicitar una licencia
acadmica a nivel de universidades y se puede hacer uso
de Bizagi Suite con la restriccin de utilizarlo para trabajos
de investigacin y enseanza en clase.
1.1.277.
2.1.8.14. CARACTETISTICAS DE BIZAGI BPM SUITE
1.1.278.

Bizagi ofrece 2 productos complementarios

disponibles para descarga libre: el Modelador de Procesos

BPMN y la Suite BPM.
1.1.279.

El Modelador de proceso se utiliza para

documentar y diagramar procesos. Una vez realizado este

proceso se puede exportar el proceso a Bizagi BPM Suite,
donde se tiene un asistente que guiar la implementacin
de la aplicacin a travs de los pasos necesarios para
automatizar el proceso y convertirlo en una aplicacin
ejecutable (workflow).
1.1.280.

Bizagi es la solucin de BPM que le permitir

modelar, ejecutar y mejorar sus procesos de negocio a

travs de un entorno grfico y sin necesidad de
programacin.
1.1.281.

Bizagi es una herramienta que est disponible

en mltiples ediciones para todo tipo de proyecto u

75

organizacin. Desde la edicin entry-level y econmica

Bizagi

Xpress,

para

soluciones

departamentales

pequeas y medianas empresas, hasta las ediciones

corporativas para procesos de negocio de misin crtica,
satisfaciendo los requerimientos ms demandantes en
organizaciones

de

mayor

tamao.

Las

ediciones

corporativas (Enterprise .NET y Enterprise JEE) son

similares en trminos de funcionalidad, la nica diferencia
es la plataforma en la que se ejecutan.

1.1.282.
1.1.283.

Fig. 2.17 Ediciones de Bizagi

1.1.284.

1.1.285.

Bizagi Process Modeler

1.1.286.
1.1.287.

Es una aplicacin Freeware que se puede

descargar desde internet y utilizar en su computador. Es

muy fcil de usar y en cuestin de minutos podr empezar
a diagramar procesos y generar documentacin de
procesos utilizando la notacin estndar BPMN. Con la
ms reciente versin usted puede adems trabajar de

76

manera colaborativa con otras personas de su organizacin

en la nube o dentro del servidor de la organizacin.

1.1.288.
1.1.289.

Fig. 2.18 Ejemplo de modelamiento en

Bizagi

1.1.290.
1.1.291.

Bizagi BPM Suite

1.1.292.

Bizagi Suite es el ambiente de construccin

con el cual se transforman los procesos diseados en el

Bizagi Process Modeler en aplicaciones ejecutables sin
necesidad de hacer uso de programacin. BizAgi ofrece un
conjunto de herramientas que permiten definir grficamente
el modelo asociado a un proceso de negocio (flujograma,
reglas de negocio, interfaz de usuario, etc.). ste modelo
se almacena en una base de datos, y es interpretado y
ejecutado en produccin por el BPM Server de BizAgi sin
necesidad de recurrir a cdigo intermedio.

77

1.1.293.

El siguiente grfico muestra como Bizagi

Studio soporta las distintas fases de construccin del

Modelo del Proceso:
1.1.294.

1.1.295.

Fig. 2.19 Flujo de trabajo con Bizagi Suite

1.1.296.

2.1.1.

MTODO AS IS Y TOBE

1.1.297. El enfoque de la gestin en base a los procesos y la mejora

de los procesos para generar valor a la organizacin se hacen a
travs de un mtodo llamado AS IS TO BE.
1.1.298. Este anlisis del valor aadido en los procesos se lleva a
cabo mediante la descomposicin en pasos o etapas, que se
representan a partir de los denominados diagramas AS-IS (tal como
es) y, posteriormente, se realiza un estudio en cada etapa donde se
localizan las actividades que no aportan valor aadido para
considerar su posible eliminacin o mejoramiento.

78

1.1.299. Los diagramas AS IS presentan la posibilidad de detallar

las actividades que ocurren en un proceso, y son, prcticamente, un
requisito en la mayora de los mtodos para la mejora de los
procesos.
1.1.300. El diagrama TO BE presenta el flujo del proceso mejorado
eliminando las actividades que no aportan valor detectadas gracias
al diagrama As Is esta deteccin es denominada anlisis GAP que
establece cules son los cambios necesarios de realizar al proceso
para actualizar el nuevo modelo.

1.1.301.
1.1.302.

Fig. 2.20 Mtodo AS IS - TO BE

1.1.303.

2.2. CONCEPTOS BSICOS [14]

1.1.304.

Modelizacin de procesos

1.1.305.

Conjunto

de

tcnicas,

basadas

en

enfoques

metodolgicos, aplicadas a representar grfica y textualmente los

procesos de negocio de forma tanto general como detallada. Los
procesos de negocio se representan a travs de los eventos que
los inician, las secuencias de actividades, condiciones, datos e

79

informacin que fluyen a travs de las actividades, los roles que

las ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.

1.1.306.

El

estndar

de

representacin

ms

utilizado

actualmente por el mercado es el BPMN Business Process

Modeling Notation.
1.1.307.

Gestin de procesos

1.1.308.

La gestin de procesos (distinta a la gestin por

procesos) es una disciplina de gestin cuyos objetivos son los

siguientes:
Que cada

proceso

sea

Eficientemente

Operacional

(Rendimiento, Costes, Calidad, Satisfaccin al Cliente, Lean,

Medioambiente, Riesgos,
Que cada proceso est totalmente Alineado a la Estrategia del
Negocio(Objetivos, Metas y Factores Crticos de xito)
Lograr identificar, anticiparse y responder de forma eficaz y
eficiente

posibles

riesgos,

amenazas,

situaciones

oportunidades y adaptar automticamente el comportamiento

de los procesos frente a dichas situaciones.

1.1.309.
1.1.310.
1.1.311.

Procedimiento
Forma o manera fsica y detallada de realizar o

ejecutar las actividades sucesivas de un proceso, y que suelen

recogerse en un manual, Ipas (Instrucciones Precisas de
Actuacin), etc.

80

1.1.312.

Flujos de secuencia

1.1.313.

1.1.314.

Estas conexiones son utilizadas para enlazar los

distintos objetos de modelizacin y diseo de BPM, de la siguiente

manera: entre actividades, entre actividades y eventos, entre
actividades y almacenes de datos, entre actividades y puertas
lgicas o entre eventos y puertas lgicas. Representan Flujos de
Informacin, o meramente Secuencia, dependiendo deel
contexto de modelizacin. Si el contexto es de Modelos
Conceptuales, stas representarn Flujos de Informacin,
adems de una secuencia lgica. Si el contexto es de Diseo
BPM de Procesos, stas representarn Secuencia, quedando
implcito el flujo de informacin entre actividades. Por esta razn
no se les ponen nombre a este tipo de secuencia. En el caso de
los Flujos de Mensaje, son utilizados en ambos contextos.
1.1.315.

Diagrama de flujo de procesos

1.1.316.

Es una tcnica grfica que se aplica para la

representacin de las actividades de un proceso, la secuencia

entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos de informacin,
eventos, y un conjunto de informacin adicional, de un proceso.
1.1.317.
1.1.318.
1.1.319.
1.1.320.

81

1.1.321.

82

1.1.322.
1.1.323.
1.1.324.
1.1.325.
1.1.326.

III
METODOLOGA PARA DESARROLLAR LA SOLUCIN
1.1.327.
3.1. PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCIN
3.2. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
3.2.1. BPM:RAD
1.1.328.

BPM:RAD Rapid Analysis & Design es una

metodologa muy concreta y prctica, para la Modelizacin y

Diseo de los procesos orientados a la automatizacin con
tecnologas BPM. Su enfoque y tcnicas facilitan y estimula el
trabajo en equipo con los expertos de negocio (usuarios), los
analistas y arquitectos de procesos, y los analistas funcionales
(sistemas).
1.1.329.

Es una metodologa verstil, siendo independiente

del software BPM o BPM Suite con el cual se automatizarn los

procesos diseados.
1.1.330.
Las ventajas de aplicar BPM:RAD son las siguientes:
1.1.331.
Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre
un 50% y un 70%.
1.1.332.
Entender y simplificar los procesos del negocio.

83

1.1.333.

Modelizar y disear los procesos en su totalidad,

holsticamente, con recursos, servicios, datos, reglas de negocio

e indicadores.
1.1.334.
Disear procesos orientados a tecnologas BPM y
de forma independiente del software que se implemente.
1.1.335.
Lograr una gestin del cambio ms rpida y
efectiva, para el desarrollo de capacidades y conocimiento en
gestin por procesos y tecnologas BPM en la organizacin.
1.1.336.
Fomentar el trabajo en equipo y sembrar
entusiasmo.
1.1.337.
Generar inteligencia colectiva a travs de tcnicas
formales que permiten aprovechar al mximo el conocimiento y
el talento humano.
1.1.338.
La construccin de una Arquitectura Empresarial,
de abajo hacia arriba.
1.1.339.
1.1.340.
1.1.341.

Asegurar la calidad de los modelos y diseos.

Alcance
Para comprender el alcance de BPM:RAD se

muestra el siguiente grfico que ilustra las fases de un proyecto de

anlisis, desarrollo y puesta en marcha de un sistema BPM.
1.1.342.

84

1.1.343.

1.1.344.

Fig. 0.21Esquema de una Metodologa estndar de automatizacin y

puesta en marcha de sistemas BPM

1.1.345.

3.2.2. FASES DE LA METODOLOGIA BPM: RAD

1.1.346.

85

1.1.347.

1.1.348.

Fig. 0.22 Fases de la Metodologa BPM

1.1.349.

1.1.350.
1.1.351.

Modelizacin Lgica
El objetivo de esta fase es la de identificar y modelizar al

detalle los procesos de negocio que conforman el alcance del proyecto.

1.1.352.
La modelizacin de los procesos se realiza de manera
lgica, es decir, no se modelizan los aspectos fsicos de los procesos
(quien lo hace, cmo se hace, con que aplicaciones o dispositivos, etc.).
La idea es concentrarse nicamente en el Qu y el Porqu,
obteniendo as la perspectiva esencial del negocio y simplificando a su
vez los procesos de negocio.
1.1.353.
Las principales tcnicas aplicadas durante esta fase son las
siguientes:

Eventos de negocio
Estructuracin de procesos
Modelizacin de flujos de procesos (Utilizando BPMN-Business

Process Modeling Notation)

Especificacin de reglas de negocio

86

1.1.354. Modelizacin conceptual de datos. Integracin de modelos

Los principales resultados son:

Procesos de negocio identificados y estructurados

Diagramas de flujos lgicos de procesos modelizados con

BPMN
Modelo conceptual de datos
Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y

reglas de negocio)
Integracin de modelos de procesos y datos
Requerimientos de negocio y de sistemas

1.1.355.
1.1.356.
1.1.357.

Diseo Preliminar
El objetivo de esta fase es la obtener el Modelo de

Funcionamiento de los procesos, transformndolos desde la visin lgica

(Fase 1) a la visin fsica, la cual plasma cmo queremos que funcionen
los procesos tomando en consideracin las nuevas tecnologas
(software) que disponemos o vamos a disponer, la organizacin actual y
futura, y la resolucin de problemas y oportunidades de mejora.
1.1.358.
En esta fase tambin se identifican los primeros Servicios
Funcionales con el fin de comenzar a visualizar cules son los servicios
que sustentan y/o sustentarn a los procesos de negocio. Son
funcionales porque an no se determina de qu manera se van a
implementar, si ya existen o no, si habr que desarrollarlos o
contratarlos, si sern Webservices, etc. Al finalizar la fase de Diseo

87

BPM, se analizarn y se determinar la mejor estrategia de desarrollo e

implantacin de dichos servicios.
1.1.359.

Las principales tcnicas aplicadas en esta fase son las

siguientes:

Diseo Derivado
Identificacin y especificacin de servicios funcionales (SOA)
1.1.360. Los principales resultados son:

Modelo de funcionamiento de los procesos

Servicios funcionales (SOA)
Requerimientos de negocio y de sistemas
1.1.361.

1.1.362.
1.1.363.

Diseo BPM
La fase de Diseo BPM tiene por objetivo el disear cada

uno de los procesos modelizados en las fases anteriores, considerando

que dichos procesos sern automatizados con Tecnologas BPM,
fundamentalmente con BPM: Workflow. El objetivo es dejar preparado el
diseo BPM de los procesos, con todos los detalles necesarios, para que
el equipo de desarrollo BPM pueda implementarlos en el software
adquirido en la empresa.
1.1.364.
Las principales tcnicas aplicadas en esta fase son las
siguientes:

Diseo de Procesos BPM (Utilizando BPMN-Business Process

Modeling Notation)
Identificacin y especificacin de servicios funcionales (SOA)
Especificacin de reglas de negocio
Modelizacin conceptual de datos

88

Integracin de modelos
Identificacin y especificacin de indicadores de gestin y de

calidad
Especificacin o diseo de formularios (Pantallas)
Especificacin o diseo de salidas (Cartas,

Notificaciones, etc)
Especificacin o diseo de interfaces con otros sistemas Los

principales resultados son:

Diseo BPM de los procesos, diseados con BPMN
Modelo conceptual de datos
Servicios funcionales (SOA)
Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y

reglas de negocio)
Indicadores de gestin y de calidad
Integracin de modelos de procesos y datos
Requerimientos de negocio y de sistemas
Especificacin o diseo de formularios (Pantallas)
Especificacin o diseo de salidas (Cartas,

Notificaciones, etc)
Especificacin o diseo de interfaces con otros sistemas

Informes,

Informes,

89

1.1.365.

1.1.366.

Fig. 0.23 Fases y resultados de la Metodologa BPM: RAD

1.1.367.
1.1.368.

90

1.1.369.
1.1.370.
1.1.371.
1.1.372.

1.1.373.

4. DESARROLLO DE LA SOLUCION
1.1.374.
1.1.375. En este captulo seguiremos los pasos necesarios para
poder desarrollar la parte aplicativa de la tesis generando el
modelo BPM a travs de los pasos establecidos en la
metodologa.
4.1. FASE INICIAL
4.1.1. SITUACIN ACTUAL DE LA OFICINA DE AUDIOVISUALES
1.1.376. En esta fase analizamos la situacin actual de la oficina de
audiovisuales, recopilamos toda la informacin necesaria para lo
cual fue necesario el recorrido de cada proceso existente, actores

91

participantes de los procesos y documentando la informacin

encontrada.
1.1.377. Utilizamos los mtodos de recoleccin de datos:

Observacin directa: Se tom directamente los datos de

las diferentes actividades que se realizan en la oficina de
audiovisuales.

Encuesta: Se realiz una sesin con el Jefe de la Jefatura

de Laboratorios, con una encuesta (Anexo 01).

1.1.378.

Recursos Humanos

1.1.379.

La oficina de audiovisuales cuenta con los siguientes

recursos humanos por periodo acadmico:

1.1.380.

4-2 Personal de la Oficina de

Audiovisuales

1.1.381. Recursos

1.1.382.

Humanos

ondicin

02 Practicantes

que laboran en dos turnos:

maana y tarde.
1.1.386.
1.1.391.

1.1.388.

1.1.383.

equisitos
mnimo

1.1.387.

1.1.384.
1.1.385.

1.1.389.

ontratado

gresado y/o

por

1.1.390.

cada

periodo
acadmico

achiller

92

1.1.392.

Recursos materiales

1.1.393.

La oficina de audiovisuales tiene a cargo los

N
A
U
L
A
S
PA
B
EL
L
O
N
E

1.1.400.

S
1.1.401.
1.1.402.

1.1.398.
Equipos de sonido

1.1.395.

1.1.397.

1.1.394.

1.1.396.
Proyectores Multimedia

siguientes equipos que se detallan a continuacin:

93

A
1.1.406.
Aulas

1.1.410.
1.1.407.
1.1.408.
1.1.409.
1.1.411.
3
23
10

1.1.412.

1.1.414.
1.1.415.
1.1.416. 1.1.417.
1.1.418.

1.1.419.

1.1.413.
Audito
ri

o
1.1.420.
rea
d
e
d

1.1.421.
1.1.422.
1.1.423. 1.1.424.
1.1.425.

1.1.426.

b
u
j
o
1.1.427.

1.1.428.

1.1.429.
1.1.430.

1.1.431.

Proyec

Prstam

94

pa

ra

do

ce

nt

es
1.1.433.

1.1.434.
1.1.435.

1.1.436.

Prstam

lt
i
os
m
pa
e
ra
d
Es
i
cu
a
el
as
pr
of
esi
on

95

al
es
1.1.437.

Equipos

1.1.438.
1.1.439.
4

1.1.440.
4

Operativos

1.1.441.

Equipos

1.1.442.
1.1.443.
1

Obsoletos

1.1.445.

TOTAL DE

1.1.444.
5

1.1.446.
1.1.447.
5

1.1.448.
4

EQUIPOS

1.1.449.
1.1.450.

En relacin al escenario estudiado se realiza

el mapa de procesos de la oficina de audiovisuales:

96

1.1.451.

1.1.452.

Fig. 4.24 Mapa de procesos de la Oficina de

Audiovisuales

1.1.453.
4.1.2. VALORIZACIN DE PROCESOS
1.1.454.

A continuacin se hace una valorizacin de

los procesos encontrados de acuerdo a los valores

asignados y a las necesidades encontradas por cada
proceso:

97

1.1.455.

Tabla 4-3 Cuadro de valores para los

procesos

1.1.456.

DESCR 1.1.457.

IPCIN
1.1.458.

VALOR
1.1.459.

ventua
l
1.1.460.

1.1.461.

ecesar
io
1.1.462.

1.1.463.

mport

ante
1.1.464. M

1.1.465.

uy

import
ante
1.1.466.

De acuerdo a los valores dados en el cuadro

anterior, se procedi a clasificar los procesos de acuerdo

al nmero de atenciones asignndoles valores dados y as
clasificarlos de acuerdo a la importancia de los mismos,
quedando de la siguiente manera
1.1.468.
PABELL
1.1.467.

PROCESOS

ON
ES
1.1.471.
1.1.472.
1.1.473.

1.1.469.
T

98

1.1.480.
1.1.475.

1.1.476.

Asistenci

1.1.477.
1.1.478.
1.1.479.
1

a a usuarios
1.1.481.

1.1.482.

Gestin

1.1.483.
1.1.484.
1.1.485.

1.1.486.

de Soporte
1.1.488. Gestin
1.1.487.

de prstamo y

1.1.489.
1.1.490.
1.1.491.

1.1.492.

devolucin de

equipos
1.1.493.
1.1.494.

A continuacin se hace una descripcin de los

procesos y subprocesos encontrados:

1.1.495.

4-4 Procesos y Subprocesos de la

Oficina de Audiovisuales

1.1.496.
PROC

1.1.497.

1.1.498.

UB

ESCR

PRO

IPCI

CES

OS

S
1.1.499.
Asiste

1.1.500.

1.1.501.

onsist

en

la

ayuda

99

soluci
a

n
rpida

de los

inconv

enient
es

prese

ntado

las

aulas

de

clase.

s
1.1.502.

en

1.1.504.

Gesti

onsist

en

realiza
d
e

un

Mantenimiento

mante

Preventivo

nimien

s 1.1.503.
o

to

ntivo

de los

equip

t
e

Mantenimiento
Correctivo

preve

os
1.1.506.

onsist

en

realiza

100

un

mante
nimien
to
correc
tivo de

los

equip

os.
1.1.509. C

i
1.1.507.
Gesti

onsist

en

el
d

prsta

mo

equip
Prstamo

de

equipos
1.1.508.

os

los
docen

tes

escuel

as

profes

ionale

Devolucin de
equipos

s.
1.1.511.

onsist

en

la

devolu

cin

101

de

equip

os de

los

docen

tes

escuel
d

as

profes
ionale

s.

q
u
i
p
o
s
1.1.512.
4.1.3. ANLISIS DE ACTIVIDADES Y ENTRADAS DE PROCESOS
1.1.513.

Para la recopilacin de informacin de los procesos

los detallamos en la plantilla donde se detallan todos los elementos

necesarios para definir los procesos.

102

1.1.514.

1.1.515.

Fig.

4.25 Plantilla para la definicin de los procesos

1.1.516.
1.1.517.

Mtodo Anlisis del proceso AS-IS

1.1.518.

Lo primero que se realizo es un anlisis de la

situacin actual de los 3 procesos encontrados en la oficina de

audiovisuales, los cuales se detallan a continuacin de acuerdo a la
plantilla donde se hace la descripcin del proceso, actividades y la
representacin grfica de los mismos.
1.1.519.
a) Asistencia a Usuarios
1.1.520.

Nombr

del

1.1.521.

Asistencia a

usuarios

proceso
:
1.1.522.

Dueo

del proceso
:
1.1.524.

Gestor

de proceso
:
1.1.526.

Los

clientes

1.1.523.

Jefatura de

laboratorios
1.1.525.

Personal de

apoyo
1.1.527.

Docentes

de la Facultad de

103

:
1.1.528.

Objetiv

Ingeniera
1.1.529. Brindar

atencin a los

usuarios en los
diferentes
eventos e
inconvenientes
presentados en
las horas de

1.1.530.
cin

Descrip
del

proceso :

atencin
1.1.531. Proceso
encargado de la
asistencia

usuarios para los

inconvenientes
presentados con
la manipulacin y
manejo

de

equipos
(proyector
multimedia, cpus
y accesorios).
1.1.532.

104

1.1.533.

Tabla 4-5 Cuadro de actividades del proceso de Asistencia a usuarios

1.1.534.
N

1.1.535.

AC

1.1.536.

DESCRIPCI

TIVIDA

D
1.1.537.

1.1.538.

Pe

01

dido del
1.1.541.
Ve

1.1.539.

Se

realiza

de forma
directa
1.1.542.
Se realiza
la

1.1.540.

rificar

verificacin

02

problem

inconveniente

a
1.1.544.

presentado.
1.1.545. Una
Cl

hecha

asificar

verificacin

03

problem

problema

realizamos
Re

1.1.546.

solver

04

problem

1.1.549.

a
1.1.550.
i?
1.1.553.

clasificacin.
1.1.548.

Co

os problema.
1.1.554. De manera

05

ad del

06

la

1.1.551.

nformid

1.1.558.

del

1.1.552.

1.1.555.

vez
la

1.1.543.

1.1.547.

del

verbal.

docente
1.1.556. N

1.1.557.

o?
1.1.559.

1.1.560.

Re

Solucionam

El

docente

alizar

requiere

del

prstam

prstamo de un

o de

equipo

equipo

desarrollo normal

para

el

105

1.1.562.

Re

de sus clases.
1.1.563. Se requiere

alizar

una

reparacin

1.1.561.

manteni

del

07

miento

algn accesorio.

equipo

correcti
vo
1.1.565.
1.1.564.

Pr

1.1.566.

Fin

oceso
termina
do

1.1.567.
1.1.568.

1.1.569.

Fig. 4.26 Modelado del proceso asistencia a usuarios ASIS

1.1.570.

1.1.571.
b) Gestin de Soporte
1.1.572.

106

1.1.573.

Nombr

1.1.574.

del

Gestin

de

soporte

proceso
:
1.1.575.

Sub

1.1.576.

procesos

Preventivo

1.1.577.

1.1.578.

Dueo

del proceso
:
1.1.580.

Gestor

de proceso
:
1.1.582.

Los

Mantenimiento

Correctivo
1.1.579.

Jefatura de

laboratorios
1.1.581.

Personal de

apoyo
1.1.583.

clientes
:
1.1.584.

Mantenimiento

Docentes

de la Facultad de

Objetiv

Ingeniera
1.1.585. Brindar
de

el

soporte

los

equipos CPUS,
proyectores
multimedia
equipos

1.1.586.
cin

Descrip
del

y
de

sonido
1.1.587. Proceso
encargado

del

107

proceso :

mantenimiento
correctivo

preventivo de los
equipos a cargo
de la oficina de
audiovisuales
1.1.588.
1.1.589.
1.1.590.

b.1). Sub Proceso Mantenimiento Preventivo

Tabla 4-6 Actividades del sub proceso de mantenimiento

preventivo

1.1.591.

1.1.592.

N
1.1.594.

IVIDAD
1.1.595. Pedi

PCIN
1.1.598. De forma

do de la
1.1.600.
Real
Jefatura

directa
1.1.601.
Se
(verbalmente).

01
1.1.599.
02

ACT

03
1.1.605.
04
1.1.608.
1.1.611.

DESCRI

izar

realiza

la

manteni

revisin

miento
1.1.603.
Real
1.1.602.

1.1.593.

reparacin
de
1.1.604.
Se

izar plan

realiza el plan

de

de

1.1.606.
Ejec
trabajo

1.1.607.
para Se

trabajo

utar plan

realiza

de

informe

trabajo
1.1.609.
Proc
eso

de
1.1.610.

Fin

el
el
final
la

108

1.1.612.

1.1.613.

Fig. 4.27 Modelado del subproceso de mantenimiento

preventivo AS IS

1.1.614.

1.1.615.

b.2). Sub Proceso Mantenimiento Correctivo

1.1.616.

Tabla 4-7Actividades del sub proceso de

Mantenimiento correctivo

1.1.618.

AC

1.1.619.

DESCRIPCI

1.1.617.
TIVIDA

N
1.1.620.
01

D
1.1.621.

Pe

dido de
usuario
1.1.624.

Re

alizar
1.1.623.

Manteni

02

miento
Correcti
vo

1.1.626.
03

1.1.627.
visar

Re

1.1.622.

Docentes o

Jefatura

de

laboratorios.
1.1.625. Consiste en
localizar averas
o defectos en los
equipos

proceder

corregirlos

repararlos.
1.1.628. Procedemo
s a localizar la

109

equipo
o
compon
ente
averiad

1.1.629.

o
1.1.630.

avera
defecto

Arr

1.1.632.

eglar

04

problem
a

05

1.1.631.

reparamos

equipo.
1.1.635.

Se tiene la

conformidad

usuario.
1.1.638.

o?
1.1.640.

Re

1.1.641.

querir
cambio
Ca

1.1.642.

equipo

06

o
compon
ente

1.1.648.

verbal

mbiar

07

Corregimos

1.1.637.

1.1.643.

1.1.645.

del

i?

1.1.633.

1.1.639.

el

equipo.

1.1.634.

1.1.636.

1.1.646.

Sol

icitar
equipo
1.1.649. Pr
oceso
termina
do

del

Equipo,

componentes

accesorios.
1.1.644. Se realiza el
cambio

del

equipo
(Proyector
multimedia, CPU
o accesorios) con
un informe.
1.1.647. Cuando

no

se tiene recurso
disponible.
1.1.650. Fin

110

1.1.651.
1.1.652.
1.1.653.

1.1.654.

Fig. 4.28Modelado del subproceso mantenimiento correctivo AS IS

1.1.655.

Fig. 4.29 Modelado del proceso de Gestin de soporte AS IS

c) Gestin de prstamo y devolucin de equipos

1.1.656.

Nombr

1.1.657.

Gestin

de

111

del

proceso
:
1.1.658.

Sub

1.1.659.

procesos

equipos

1.1.660.

1.1.661.

Dueo

del proceso
:
1.1.663.

Gestor

de proceso
:
1.1.665.

Los

prstamo

de

devolucin

de

equipos
Prstamo

de

Devolucin

de

equipos
1.1.662.

Jefatura de

laboratorios
1.1.664.

Personal de

apoyo
1.1.666.

Directores

clientes

de las escuelas

profesionales

personal
1.1.667.

Objetiv

docente.
1.1.668. Brindar

el

prstamo

devolucin de los
equipos

1.1.669.
cin

Descrip
del

proceso :

audiovisuales.
1.1.670. Proceso
encargado
prstamo

del
y

112

devolucin

de

equipos
audiovisuales
los

diferentes

usuarios
(Escuelas
profesionales

docentes).
1.1.671.
1.1.672.
1.1.673.

c.1.) Sub Proceso de Prstamo de Equipos

Tabla 4-8 Actividades del sub proceso de Prstamo de

equipos

1.1.674.

1.1.677.

1.1.675.

1.1.676.

DESCRIPCIN

ACTIVID
AD
1.1.678.
Solicitud

1.1.679.

Se realiza de forma

directa verbalmente.

de
1.1.681.
1.1.680.

Clasificar
usu

1.1.683.

ario
1.1.684.
Prstam

1.1.682.

Jefatura

Laboratorios o Docentes
1.1.685.

Son las diferentes

escuelas

de

de

ingeniera.

eq
uip
os

de

la

profesionales
facultad

de

113

par
a
Es
cu
ela
s
Pro
fes
ion
ale
s
1.1.687.
Presenta
1.1.686.

r
sol
icit

1.1.688.

Solicitud dirigida y

presentada a la Jefatura
de Laboratorios.

ud
1.1.690.
Presenta
r
sol
1.1.689.

1.1.691.

La

jefatura

de

icit

laboratorios le da el visto

ud

bueno e informa a la

ap

oficina de audiovisuales.

ro
ba
1.1.692.

da
1.1.693.
Prstam
o
de
eq

1.1.694.

Cumplir

con

el

reglamento de la oficina
de audiovisuales.

114

ui
po
s
pa
ra
do
ce
nt
es
1.1.696.
Verificar
dis
po
nib
1.1.695.

ilid
ad

1.1.697.

de
re
cu
rs

1.1.698.

os
1.1.699.
Si?
1.1.702.

1.1.700.

Registra
1.1.701.
08

pr

1.1.703.

Se registra el

st

prstamo en el cuaderno

de control.

m
1.1.704.

o
1.1.705.

09

Realiza

1.1.706.

115

pr
st
a
m

1.1.707.

o
1.1.708.

1.1.709.

No?
1.1.711.

No se realiza el

prstamo.

Termina
1.1.710.

pr

1.1.712.

oc
es
o

1.1.713.
1.1.714.

1.1.715.

Fig. 4.30 Modelado del subproceso prstamo de equipos

AS-IS

1.1.716.
1.1.717.
1.1.718.

c.2.) Sub proceso de devolucin de equipos

116

1.1.719.

Tabla 4-9 Actividades del sub proceso de devolucin de

equipos

1.1.720.
N
1.1.723.
01

1.1.721.

AC

TIVIDA
D
1.1.724.

En

tregar
equipo
1.1.727. Re

1.1.726.

cepcion

02

ar

03

1.1.732.
04
1.1.735.

DESCRIPCI

N
1.1.725.

El

usuario

devuelve
equipo
1.1.728.

el
a

la

Se recibe el

equipo prestado.

equipo
1.1.730. Ve
1.1.729.

1.1.722.

1.1.731.

Se

verifica

rificar

que

estado

funcionamiento

de

del equipo sea el

equipo
1.1.733. Cl
asificar
estado
1.1.736. S
i?
1.1.739.

Re

el

correcto.
1.1.734.

1.1.737.
1.1.740.

Se

registra

1.1.738.

gistrar

devolucin en el

05

devoluci

cuaderno

1.1.741.

n
1.1.742.

o?
1.1.745.

Re

control.
1.1.743.
1.1.746.

Registramo

1.1.744.

gistrar

06

defecto

cuaderno

1.1.747.
07

s
1.1.748.

de

Inf

ormar a

defectos

control.
1.1.749.

en
de

117

Jefatura
de
Laborat
orios
1.1.751. Ter
1.1.750.

mina el

1.1.752.

Fin

proceso
1.1.753.
1.1.754.

1.1.755.
1.1.756.

Fig. 4.31 Modelado del subproceso devolucin de

equipos AS-IS

118

1.1.757.

1.1.758.

Fig. 4.32 Modelado del proceso de Gestin de prstamo

y devolucin de equipos AS-IS

1.1.759.

1.1.760.

MTODO TOBE

1.1.761.

Una

vez

analizado

los

procesos

actuales

determinando la situacin se proponen las oportunidades de

mejora.
a) Atencin a usuarios
1.1.762.

Tabla 4-10 Oportunidades de mejora del proceso de

Asistencia a usuarios

1.1.765.
1.1.764.
Respon
1.1.763.

1.1.767.

1.1.771.

1.1.772.

Activid
sa

1.1.766.

a
bl
d

1.1.768.

1.1.769.

e
1.1.770.

119

Pedido

d
e
l
d
01

Usuario

c
e
n
t
e
1.1.775.
1.1.774.
Verifica
r
p
1.1.773.
02

r
o
b
l
e
m
a

Personal
de
la
Ofi
cin
a
de

1.1.777.
1.1.776.

1.1.781.

1.1.782.

au
di
ovi
su
al

1.1.778.

1.1.779.

es
1.1.780.

03

Clasific

Personal

de

la

Ofi

cin

120

a
o

de

au

di

ovi

su

al
es
1.1.785.

1.1.784.
Resolv

Personal
de

la

Ofi

cin

1.1.783.

04

de

au

di

ovi

su

al

1.1.789.

es
1.1.790.

1.1.793.

Si?
1.1.794.

1.1.795.

05

Registr

Personal

de

la

Ofi

cin

ci

de

1.1.788.

1.1.787.
1.1.786.

1.1.791.
1.1.796.

1.1.792.
5
1.1.797.
2

121

au
e

di

ovi

ci

su

al

1.1.799.

es
1.1.800.

Registr

Persona

de

la

Of

ici

1.1.798.

na

06

de

au

di

ov

is

ua

le

d
1.1.806.

s
1.1.807.

1.1.810.

No?
1.1.811.

1.1.812.

07

Realiza

Personal

de

la

Ofi

cin

de

1.1.805.

1.1.801.
O
1.1.802.
Fi

1.1.804.
5

1.1.803.
(A

1.1.808.

1.1.809.

1.1.813.

1.1.814.
5

122

a
m
o
d
e
e
q
u
i

au
di
ovi
su
al
es

p
1.1.815.

o
1.1.816.

1.1.817.

08

Realiza

Personal

de

la

Ofi

cin

de

au

di

ovi

su

al

es

t
o
c
o
rr
e

1.1.818.

1.1.819.
3

123

c
ti
v
o
1.1.821.
Proces
o
t
e
1.1.820.

r
m
i
n
a
d
o

1.1.822.

1.1.823.

1.1.824.

124

1.1.825.

1.1.826.

Fig. 4.33 Modelado del proceso de asistencia a usuarios TOBE

125

1.1.827.

1.1.828.

Fig. 4.34 Gestin asistencia usuario ingreso de

tiempos
1.1.829.

126

1.1.830.

1.1.831.

1.1.832.
1.1.833.

1.1.834.
1.1.835.

Fig. 4.35 Simulacin con tiempos del proceso de

asistencia a usuarios

127

b) Gestin de soporte
1.1.836.
1.1.837.

b.1) Sub Proceso Mantenimiento Preventivo

Tabla 4-11 Oportunidades de mejora del sub
proceso mantenimiento preventivo

1.1.840.
Resp
o
1.1.839.

1.1.841.

1.1.842.

ctivi

Ti

dad

1.1.847.

1.1.848.

1.1.838.
N
b
l
1.1.843.
01

1.1.844.

edido

e
1.1.846.
Jefe

12

de la

Jefat

ura
1.1.845.
de

l
a

labor
atorio

e
f
a
t
u
r
a

128

d
e
L
a
b
o
r
a
t
o
r
i
o
1.1.849.
02

1.1.850.

ealiz

s
1.1.851.
Perso

1.1.852.

1.1.853.
12

ar

mant

enimi

ento
preve

ntivo

e
l
a
O
f
i
c
i

129

n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.854.
03

1.1.855.

ealiz

s
1.1.856.
Perso

1.1.858.
12

ar

plan

de

trabaj
o

1.1.857.

d
e
l
a
O
f

130

i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.859.
04

1.1.860.

jecut

s
1.1.861.
Perso

1.1.863.
30

ar

plan

de

trabaj
o

1.1.862.

d
e
l
a

131

O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.864.
05

1.1.865.
labor

s
1.1.866.
Perso

1.1.867.

1.1.868.
12

ar

infor

me

l
d
e

132

l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.869.
06

1.1.870.

resen

s
1.1.871.
Perso

1.1.872.

1.1.873.
1

tar

infor

me

133

d
e
l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.874.

1.1.875.

roces

s
1.1.876.

1.1.877.

1.1.878.

134

o
termi
nado
1.1.879.
1.1.880.
1.1.881.

b.2.) Sub Proceso Mantenimiento Correctivo

Tabla 4-12 Oportunidades de mejora del sub
proceso mantenimiento correctivo

1.1.884.
Resp

1.1.886.

o
1.1.882.
N

1.1.883.

1.1.885.

ctivi

dad

T
1.1.887.
M

b
l
e
1.1.889.
1.1.888.
01

edido
de
usuar
io

1.1.890.

1.1.892.
1.1.891.

135

1.1.893.
02

1.1.894.

ealiz

1.1.895.
Perso

1.1.896.

1.1.897.
1

ar

Mant

enimi

ento
Corre

ctivo

e
l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a

136

l
e
1.1.898.
03

1.1.899.

evisa

s
1.1.900.
Perso

1.1.902.
1

equip

oo

comp
onent

averi
ado

1.1.901.

l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i

137

s
u
a
l
e

1.1.903.
1.1.908.
04

s
1.1.905.

Si?
1.1.909. A

1.1.910.

1.1.904.

rregl

Perso

1.1.906.

1.1.907.

1.1.911.

1.1.912.
1

ar

probl

ema

l
d
e
l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u

138

d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.913.

1.1.914.

egistr

s
1.1.915.

1.1.916.

1.1.917.

Perso

ar en

ficha

a
l
d
e
l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e

139

a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e

1.1.918.

1.1.923.
05

1.1.928.
06

1.1.919.

s
1.1.920.

No?
1.1.924. R
eque

1.1.925.

rir

1.1.921.

1.1.922.

1.1.927.
1.1.926.

1.1.931.

1.1.932.

camb
io
1.1.929.

erific

1.1.930.
Perso

ar

dispo

nibili

dad
d
e
l
a

140

O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.933.

1.1.934.

ambi

s
1.1.935.
Perso

1.1.936.

1.1.937.
1

ar

equip

oo

comp
onent

141

l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.938.
07

1.1.939.
ealiz

s
1.1.940.
Perso

1.1.941.

1.1.942.
3

ar

infor

me

142

d
e
l
a
O
f
i
c
i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
1.1.943.
08

1.1.944.
olicit
ar

s
1.1.945.
Oficin

1.1.946.

1.1.947.
1

143

d
e
A
u
d
i

equip

v
i
s
u
a
l
e

1.1.948.
09

1.1.949.

egistr

s
1.1.950.

1.1.951.

1.1.952.

Perso

ar en

ficha

a
l
d
e
l
a
O
f
i
c

144

i
n
a
d
e
a
u
d
i
o
v
i
s
u
a
l
e
s
1.1.954.

roces
1.1.953.

o
termi
nado

1.1.958.
1.1.959.
1.1.960.

1.1.955.

1.1.956.

1.1.957.

145

1.1.961.

1.1.962.

Fig. 4.36 Modelado del proceso de Gestin de soporte TOBE

146

1.1.963.

1.1.964.

Fig. 4.37 Gestin de soporte ingreso de tiempos

147

1.1.965.
1.1.966.

1.1.967.

Fig. 4.38 Simulacin con tiempos del proceso de

gestin de soporte

1.1.968.

1.1.969.
equipos

c) Gestin de prstamo y devolucin de

148

1.1.970.
1.1.971.

c.1.) Sub Proceso Prstamo de equipos

Tabla 4-13 Oportunidades de mejora del subproceso prstamo

de equipos

1.1.974.
1.1.973.

Respon

1.1.975.

1.1.976.

1.1.972.
ctivi

sa

dad

bl

N
e
1.1.978.
1.1.977.
01

olicit
ud de

02

1.1.979.

1.1.981.
1.1.980.

usuar
io
1.1.983.

1.1.982.

lasific
ar

1.1.984.

1.1.986.
1.1.985.

usuar
io
1.1.989.
1.1.988.

Personal

rsta

de

mo

la

de

Ofi

equip

cin

1.1.987.

os

03

para

de

Escu

au

elas

di

Profe

ovi

siona

su

les

al
es

1.1.991.
1.1.990.

149

1.1.993.
1.1.992.
04

resen
tar

1.1.994.

1.1.996.
1.1.995.

solicit
ud
1.1.998.

resen
1.1.997.
05

tar
solicit

1.1.999.

1.1.1001.
1.1.1000. 1

ud
apro
bada
1.1.1004.
Personal
1.1.1003. P
rsta
mo

1.1.1002.
06

de
equip
os
para
doce
ntes

de
la
Ofi
cin
a
de

1.1.1006.
1.1.1005. 3

au
di
ovi
su
al

1.1.1007. 1.1.1008. V

es
1.1.1009.

07

Personal

erific
ar

de

dispo

la

nibili

Ofi

dad

cin

de

1.1.1010. 1.1.1011.
3

150

de
au
recur
sos

di
ovi
su
al
es

1.1.1012.

1.1.1013.

1.1.1014.

Si?

1.1.1016.
1.1.1015. 3

1.1.1019.
Personal
de
la
1.1.1018. R
1.1.1017.
08

egistr
a
prst
amo

Ofi
cin
a
de

1.1.1021.
1.1.1020. 5

au
di
ovi
su
al
es

1.1.1023. C
1.1.1022.
09

umpli
r
requi

1.1.1024.
Usuarios

sitos
1.1.1027. 1.1.1028. R

1.1.1029.

10

Personal

ealiz
ar

de

prst

la

1.1.1026.
1.1.1025. 5

1.1.1030. 1.1.1031.
5

151

Ofi
cin
a
de
amo

au
di
ovi
su
al

1.1.1032.

1.1.1033.

es
1.1.1034.

No?

1.1.1035. 1.1.1036.

1.1.1039.
Personal
1.1.1038. R

de

egist

la

rar

Ofi

incid

cin

1.1.1037.

ente

11

(Fich

de

a de

au

incid

di

ente

ovi

s).

su

1.1.1040. 1.1.1041.
O

al
es
1.1.1043. T
ermin
1.1.1042.

a el

1.1.1044.

1.1.1045. 1.1.1046.

proce
so
1.1.1047.
1.1.1048.

c.2) Sub Proceso Devolucin de equipos

152

1.1.1049.

Tabla 4-14 Tabla 4 13 Oportunidades de mejora del subproceso

devolucin de equipos

1.1.1052.
1.1.1050.
N

1.1.1051. A

Respon

ctivi

sa

dad

bl

1.1.1053. 1.1.1054.
O

e
1.1.1056. E
1.1.1055.
01

ntreg
ar

1.1.1057.

1.1.1059.
1.1.1058. 2

equip
o
1.1.1062.
Personal
de
la
1.1.1061. R

Ofi

ecep

cin

1.1.1060.

ciona

02

de

equip

au

di

1.1.1064.
1.1.1063. 2

ovi
su
al
1.1.1065. 1.1.1066. V

es
1.1.1067.

03

Personal

erific
ar

de

estad

la

o de

Ofi

equip

cin

a
de

1.1.1068. 1.1.1069.
5

153

au
di
ovi
su
al
es
1.1.1072.
Personal
de
la
1.1.1071. C
1.1.1070.
04

lasific
ar
estad
o

Ofi
cin
a
de

1.1.1074.
1.1.1073. 1

au
di
ovi
su
al
es

1.1.1075.

1.1.1076.

1.1.1077.

Si?

1.1.1080. 1.1.1081. R

1.1.1082.

05

Personal

egistr
ar

de

devol

la

ucin

Ofi
cin
a
de
au
di

1.1.1079.
1.1.1078. 2
1.1.1083. 1.1.1084.
5

154

ovi
su
al

1.1.1085.

1.1.1086.

es
1.1.1087.

No?

1.1.1088. 1.1.1089.

1.1.1092.
Personal
de
la
1.1.1091. R
1.1.1090.
07

egistr
ar
defec
tos

Ofi
cin
a
de

1.1.1094.
1.1.1093. 1

au
di
ovi
su
al
es

1.1.1096. R
1.1.1095.
08

ealiz
ar

1.1.1097.

1.1.1098.
O

1.1.1099.

infor

me
1.1.1100. 1.1.1101. I

1.1.1102.

09

nfor

Personal

mar

de

la

Jefat

Ofi

ura

cin

de

Labo

de

1.1.1103. 1.1.1104.

155

au
di
ratori

ovi

os

su
al
es

1.1.1106. T
ermin
1.1.1105.

a el
proce
so

1.1.1107.

1.1.1108. 1.1.1109.

156

1.1.1110.

157

1.1.1111.

Fig. 4.39 Modelado del proceso de Gestin de prstamo y devolucin de equipos TOBE

158

1.1.1112.
1.1.1113.

1.1.1114.

1.1.1115.
1.1.1116.
1.1.1117.

Fig. 4.40 Gestin de soporte ingreso de tiempos

159

1.1.1118.

1.1.1119. Fig. 4.41 Simulacin con tiempos del proceso

gestin de prstamo y devolucin de equipos

4.1.4. PROPUESTA DE MEJORA

1.1.1120.

Se

propone

el

organigrama

funcional

considerando la dependencia que tiene la oficina de

audiovisuales de la Jefatura de laboratorios.

160

1.1.1121.

4.1.5. INDICADORES DE PROCESOS

1.1.1122.

Se tiene las siguientes fichas de indicadores

para los procesos de:

Proceso de Asistencia a Usuarios

Proceso de Gestin de soporte

1.1.1123.

161

1.1.1124.
1.1.1125.
1.1.1126.

FICHA DE INDICADOR

1.1.1127.
1.1.1128.

Asistencia a Usuarios

1.1.1130.

Brindar atencin a los usuarios en

PROCESO
1.1.1129.
los

diferentes

eventos

inconvenientes

OBJETIVO
presentados en las horas de atencin
# asistencias no
1.1.1132.
NO 1.1.1133.
MBRE
1.1.1135.

resueltas
TIP 1.1.1136.

Clculo

matemtico
1.1.1139.

1.1.1138.

EX

PRESIN

# asistencias

resueltas*100%

1.1.1140.

MATEMATICA

total de

asistencias

1.1.1131.
INDICADOR

1.1.1142.

FR

1.1.1143.

Semestralmente

1.1.1146.

Registro

1.1.1149.

Asistente

SPONSABLE DE

1.1.1152.

Jefatura de

TOMAS DE

laboratorios

ECUENCIA DE
MEDICION
1.1.1145.

FU

ENTE DE
MEDICION
1.1.1148.

RE

SPONSABLE DE
MEDICION
1.1.1151.

DECISIONES

1.1.1153.

RE

162

1.1.1154.

163

1.1.1155.
1.1.1156.

FICHA DE INDICADOR

1.1.1157.
1.1.1158.

Gestin de soporte

1.1.1160.

Brindar un adecuado soporte

PROCESO
1.1.1159.
de

los

equipos

CPUS,

proyectores

OBJETIVO
multimedia y equipos de sonido
1.1.1163.
#
1.1.1162.

OMBRE
1.1.1165.

TI

correctivos
1.1.1166.

Clculo

EX

matemtico
1.1.1169.

PO

1.1.1161.
INDICADOR

1.1.1168.

mantenimientos

PRESION

mantenimiento

MATEMTICA

correctivo
1.1.1172.

1.1.1171.

FR

ECUENCIA
1.1.1174.

FU

ENTE

DE

MEDICION
1.1.1177.

RE

Semestral

mente
1.1.1175.

Registro

1.1.1178.

Apoyo

SPONSABLE DE
MEDICION
1.1.1180.

1.1.1185.

RE

SPONSABLE DE

1.1.1181.

TOMAS

laboratorios

DECISIONES

1.1.1182.
1.1.1183.
1.1.1184.

administrativo

DE

Jefatura de

164

4.2. APLICACIN DE LA METODOLOGIA BPM:RAD

4.2.1. FASE DE DISEO LGICO
1.1.1186.

Para el diseo lgico se tom el proceso de

asistencia a usuarios de acuerdo al cuadro de valorizacin

en el anlisis de los procesos.
1.1.1187.

Se describe el proceso con sus actividades

funcionales:
1.1.1188. Tabla 4-15 Proceso a automatizar a asistencia
usuarios

1.1.1189. PROCESO A AUTOMATIZAR

1.1.1190.
N
1.1.1192.
01
1.1.1194.
02
1.1.1196.
03
1.1.1198.
04
1.1.1200.
05
1.1.1202.
06
1.1.1204.
07
1.1.1206.
08

ASISTENCIA USUARIOS
1.1.1191. ACTIVIDAD
FUNCIONALES
1.1.1193. Pedido del docente
1.1.1195. Verificar problema
1.1.1197. Clasificar problema
1.1.1199. Atender problema
1.1.1201. Registrar atencin
1.1.1203. Realizar informe
1.1.1205. Revisar informe
1.1.1207. Revisar observaciones

165

1.1.1208.

1.1.1209. Enviar observaciones

09

resueltas

1.1.1210.
1.1.1211.

Recorrido

del

proceso

automatizado

asistencia a usuarios:
1.1.1212.

1.1.1213.

Fig.

4.42 Proceso de atencin usuarios

automatizado

de

166

4.2.2. DISEO ENTIDAD RELACION DE PROCESO

1.1.1214.
1.1.1215.
4.2.3. FASE DE DISEO PRELIMINAR
1.1.1216. PROCESO A AUTOMATIZAR
ASISTENCIA USUARIOS
1.1.1217.

1.1.1218.

ACTIVI

1.1.1219.

DAD

ESPON

FUNCIONAL

SABILI

ES

DADES

1.1.1220. 1.1.1221. Pedido

1.1.1222. As

0
1.1.1223.

1.1.1225. As

0
1.1.1226.
0
1.1.1229.
0
1.1.1232.
0
1.1.1235.
0

del docente
1.1.1224. Verifica

istente
istente

r problema
1.1.1227. Clasific

1.1.1228. As

istente

ar problema
1.1.1230. Atender

1.1.1231. As

istente

problema
1.1.1233. Registr

1.1.1234. As

istente

ar atencin
1.1.1236. Realiza

1.1.1237. As

istente

r informe
1.1.1240. Je

1.1.1238.
0

1.1.1239. Revisar
informe

fatura
de
laborat
orios

1.1.1241. 1.1.1242. Revisar

0

observacion
es

1.1.1243. Je

fatura
de

167

laborat
orios
1.1.1246. Je

1.1.1244. 1.1.1245. Enviar

0

fatura

observacion

de

es resueltas

laborat
orios

1.1.1247.
1.1.1248.

1.1.1249. Fig. 4.43 Modelo de frecuencia de servicio

1.1.1250.

4.3. FASE DISEO BPM

1.1.1251. Nombre
del

proceso

1.1.1252. Asistencia
a usuarios

168

:
1.1.1253. Gestor de
proceso

1.1.1254. Personal
de apoyo

:
1.1.1255. Objetivo
:

1.1.1256. Brindar
atencin a los
usuarios en los
diferentes
eventos e
inconvenientes
presentados en
las horas de

1.1.1257. Descripci
n
proceso :

del

atencin
1.1.1258. Proceso
encargado de la
asistencia
usuarios

a
para

los
inconvenientes
presentados con
la manipulacin
y

manejo

de

equipos
(proyector
multimedia,
cpus

169

accesorios).
1.1.1259. Modelo de proceso :
1.1.1260.

1.1.1261.
4.3.1. BASE DE DATOS
1.1.1262.

170

1.1.1263.

1.1.1264.
1.1.1265.

1.1.1266.

171

1.1.1267.

172

1.1.1268.

4.3.2.
1.1.1269.

1.1.1270.

1.1.1271.

1.1.1272.

1.1.1273.

173

1.1.1274.

1.1.1275.

1.1.1276.

1.1.1277.

1.1.1278.

1.1.1279.

1.1.1280.

1.1.1281.

1.1.1282.

1.1.1283.

1.1.1284.

1.1.1285.

1.1.1286.

1.1.1287.

1.1.1288.

174

1.1.1289.

RESULTADOS Y DISCUCIONES
1.1.1290.
5.1. RESULTADOS OBTENIDOS
1.1.1291.

1.1.1292. Los resultados obtenidos en los siguientes grficos

por cada proceso son de un tiempo determinado como se
detalla a continuacin:
a) Asistencia a usuarios
1.1.1293. Tiempo
1.1.1294. Numero de asistencias
1.1.1295.

: 02 meses
: 174

1.1.1296.

1.1.1297.

Fig. 5.44 Resultado de simulacin del proceso de

asistencia a usuarios AS IS

175

1.1.1298.

1.1.1299. Fig. 5.45 Resultados de simulacin del proceso de

asistencia a usuarios TO BE
1.1.1300.

1.1.1301.

Para la simulacin se utilizaron 157 casos el resultado

del tiempo promedio de atencin por todas las actividades es de

1h 35min.
1.1.1302.
b) Gestin de soporte
1.1.1303.

Tiempo

: 02 meses

1.1.1304.

Nmero de atenciones

: 157

1.1.1305.

El

total

de

asistencia

entre

el

mantenimiento

preventivo de 43 y mantenimiento correctivo a solicitud de los

usuarios 119.

176

1.1.1306.

1.1.1307.

1.1.1308.
1.1.1309.

Fig. 5.46 Resultado de simulacin del proceso de

gestin de soporte AS IS

177

1.1.1310.

1.1.1311.

Fig. 5.47 Resultado de simulacin del proceso de

gestin de soporte TOBE

1.1.1312.
1.1.1313.

Para la simulacin se utilizaron 157 casos el resultado

del tiempo promedio de atencin por todas las actividades es de

18h 21min.
c) Gestin de prstamo y devolucin de equipos
1.1.1314.

Tiempo

: 02 meses

1.1.1315.

Nmero de atenciones

: 174

178

1.1.1316.

1.1.1317. Fig. 5.48 Resultado de simulacin del proceso de

gestin de prstamo y devolucin de equipos AS IS

179

1.1.1318.

1.1.1319. Fig. 5.49 Resultado de simulacin del proceso de

gestin de prstamo y devolucin de equipos TOBE

1.1.1320.

Para la simulacin se utilizaron 174 casos el resultado

del tiempo promedio de atencin por todas las actividades es de

6h 32min.
1.1.1321.
1.1.1322.
1.1.1323.
1.1.1324.
1.1.1325.

180

1.1.1326.
1.1.1327.
1.1.1328.
1.1.1329.
1.1.1330.
1.1.1331.
1.1.1332.
1.1.1333.
1.1.1334.
1.1.1335.
1.1.1336.
1.1.1337.
1.1.1338.
1.1.1339.
1.1.1340.
1.1.1341.
1.1.1342.
1.1.1343.
1.1.1344.
1.1.1345.
1.1.1346.
1.1.1347.
1.1.1348.
1.1.1349.
1.1.1350.
1.1.1351.
1.1.1352.
CONCLUSIONES
1.1.1353.

181

1. La propuesta del modelo de gestin de procesos desarrollado en

BPM permitir el buen funcionamiento de los procesos de la oficina
de audiovisuales, a travs de la estructura de sus procesos bien
definidos, para el buen desempeo de las actividades que se
realizan.
2. El modelado de los procesos de la oficina de audiovisuales nos da
a detalle las actividades de los procesos, logrando un mejor
entendimiento del negocio logrando as oportunidades de mejora.
3. La herramienta BPM Bizagi Studio permiti la automatizacin de
los procesos y flujos de informacin, incrementado la productividad
del proceso de negocio y mejorando la gestin
4. El

Business

Process

Management

permiti

establecer

las

actividades del proceso bajo un marco de trabajo ordenado,

estableciendo las responsabilidades, las actividades, sus reglas de
trabajo de tal forma que controla los procesos de una forma
automatizada.
1.1.1354.
1.1.1355.
1.1.1356.
1.1.1357.
1.1.1358.
1.1.1359.
RECOMENDACIONES
1.1.1360.

182

1. La oficina de audiovisuales debe adoptar el marco de trabajo del BPM

ya que la caracterstica funcional hace que este no sea una
organizacin que automatice y mejore sus actividades, al no combinar
adecuadamente sus tecnologas de informacin por lo que la opcin
del BPM permitir mejorar su forma de trabajo y satisfacer su servicio
a sus usuarios.
2. Las mejoras obtenidas a travs de BPM no slo se evidencian en los
tiempos de atencin abarcando tambin obtener informacin de
responsabilidades,

disminucin

de

recursos,

satisfaccin

de

involucrados y apertura a nuevo procesos si fueran necesarios.

3. La automatizacin de procesos constituye una alternativa de bsqueda
de ventajas competitivas, para afrontar escenarios de competencia en
el mercado. Siendo as una de las principal fortalezas de las
empresas.
1.1.1361.
1.1.1362.
1.1.1363.
1.1.1364.
1.1.1365.
1.1.1366.
1.1.1367.
1.1.1368.
1.1.1369.
1.1.1370.

183

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1.1.1401.
1.1.1402.
1.1.1403.
1.1.1404.
1.1.1405.
1.1.1406.
1.1.1407.
1.1.1408.
1.1.1409.
1.1.1410.
1.1.1411.
1.1.1412.

185

1.1.1413.
1.1.1414.
1.1.1415.
1.1.1416. ANEXOS