NEOGICAR LO ES TODO

El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores

Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos
que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite
llegar a acuerdos sin perdedores.
Los 7 elementos del Mtodo Harvard
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante
para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo:
Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y
Relacin
1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo.
Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas
y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un
material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un
menor precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos
de los dos materiales
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.
3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la

eleccin de REC. CREAR .

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar

sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente
al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va
llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos
ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros
objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles
a la negociacin.
5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con
problemas esenciales de la negociacin.
6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la
negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede
ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta
forma es posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o email. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento
personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe
tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se
conocen o son extraos el medio se convierte en critico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se
conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.

7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse
en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en
que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas
para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

Saber negociar le har ahorrar mucho dinero a las organizaciones.

Saber negociar da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas.

Saber negociar ayudar a los gobiernos a desafectar conflictos.

Saber negociar es una herramienta estratgica para estos tiempos complejos, difciles
y de gran turbulencia.

Hemos expresado en reiteradas ocasiones, que saber negociar le har ahorrar dinero
a las organizaciones. Saber negociar les da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de
empresas. Saber negociar les ayudar a los gobiernos a desafectar conflictos. Saber
negociar es una herramienta estratgica para estos tiempos difciles.

Los prximos aos sern complejos y difciles para las empresas y organizaciones
pblicas y privadas. El grado de incertidumbre de las organizaciones y de sus
ejecutivos hace que deban estar preparados con pertrechos de guerra. Se prevn
fuertes cambios.

Los presupuestos de las empresas sufren de anorexia crnica. Las estructuras estn
debilitadas. Las empresas no prevn un crecimiento fuerte, en el mediano plazo, salvo
algunos sectores muy puntuales. Los gobiernos se encuentran acorralados por crisis
internas y externas.La inseguridad jurdica e institucional en nuestra Amrica, es el pan
nuestro de cada da.

En este mar de tiburones sentarse a negociar salarios y desactivar conflictos, es todo

un desafo, slo para expertos. Estamos preparados?

Se debern calmar las aguas, tendremos que navegar olas de altura, desarrollar
nuestra creatividad para enfrentar en los frentes internos y externos, los conflictos
que supimos conseguir.

Los responsables de empresas debern trabajar en lo inmediato en mejorar el clima

laboral, generar grados de motivacin en su gente, buscar, en funcin de las
necesidades personales, cul es el mejor traje para cada uno, lograr que los resultados
aparezcan. Y por sobre todo hacer que la organizacin incremente resultados y
disminuya costos, funcin nica y trascendental de todo gerente o director. Sencillo,
mejore resultados, baje costos.

Todo esto sin precisar que la gran batalla por los reclamos salariales todava no
empieza. Los gremios estn planificando y elaborando sus estrategias en forma
permanente, para ellos la negociacin es parte de su actividad, no una actividad ms
como ocurre en las empresas.

La pregunta es: Qu pasar cuando los gremios se atrincheren en sus fuertes y

comiencen con sus reclamos? Sabemos que su estrategia ser la consabida formula de
las 4 P: Pedir, Presionar, Parar y Percibir. Ante este contexto, cules sern los
generales de la batalla de las empresas. Un mdico clnico puede realizar una ciruga
compleja? Un piloto de frmula uno puede correr un Dakar? Roger Federer podra
jugar un torneo de squash? Un Gerente de Finanzas puede ser tambin Gerente de
Ventas? La respuesta en principio sera S. Pero la respuesta correcta sera No, si
quiere lograr objetivos en esta otra actividad.

Cuando decimos en una empresa Todos pueden Negociar, la repuesta es S, en

principio. En cambio, si decimos Todos pueden negociar y lograr sus objetivos. La
respuesta es definitivamente NO.

Para todas las reas de las compaas buscamos los mejores perfiles, los que se
adaptan mejor al rol que les toca cumplir, se hacen test para saber si estn
capacitados para integrarse a equipos de trabajo o no, para conocer su verdadera
personalidad, todo esto es correcto. Hasta ac vamos bien, ahora para negociar,
enviamos al jefe o gerente de sector segn el rea que corresponda. Esto es un gran
error estratgico que cometen algunas organizaciones que gastan mucho dinero en
capacitacin.

Si Usted se est preguntando, entonces en una negociacin Quin debe participar?

El gerente general, el presidente de la compaa, el abogado laboral, el Director de
recursos humanos, el Gerente de relaciones laborales? La respuesta es cualquiera de
ellos. Siempre y cuando estn capacitados y entrenados para negociar. De lo contrario,
la nica salida viable es un experto en temas de negociacin y resolucin de conflictos.

El mejor ejemplo se visualiza en la toma de rehenes. En la negociacin no participa un

Juez, un Fiscal, el Gobernador, el Alcalde. El negociador es un profesional entrenado y

capacitado para cumplir con ese rol. La pregunta es entonces: Por qu en las
organizaciones debera ser distinto?

Negociar es una batalla mental. De estrategias y cambios de estrategias sobre la

marcha. De inteligencia y creatividad a la hora de plantear acuerdos a largo plazo. De
paciencia y concentracin.

Es bueno saber que ya existen empresas en Centroamrica, otras en la Unin Europea,

que se anticiparon a lo que viene, e integran en sus cuadros jerrquicos a Gerentes o
Directores de Negociacin. Cul es su tarea? Nada ms y nada menos que resolver los
conflictos a todas las reas de la empresa, hacia adentro y hacia afuera, cmo negociar
con proveedores y clientes, acordar con gremios y sindicatos, participar de licitaciones
privadas o de los gobiernos, resolver y rescindir contratos, desafectar personal, buscar
soluciones en causas judiciales, entre otros, en el menor tiempo posible y con el
menor costo para la organizacin. As de sencillo y fcil.

Hablemos de habilidades

A los fines de darle soporte a estos procesos, hemos creado una poderosa
herramienta de negociacin, la Matriz 7 de Negociacin M7N, que en este artculo
solo mencionaremos sus columnas principales, que se puede utilizar en todos los
procesos de negociacin, a saber:

1. Preparacin.
2. Habilidades Generales y Especiales.
3. Tiempo.

4. mbito/Lugar
5. Poder de Negociacin.
6. Poder de Estrategia.
7. Poder de Lobby.

En prximos artculos desarrollaremos en extenso esta herramienta.

Pergamino de la Negociacin

I. Negociador.

Quin debe negociar por la empresa? Director, gerente, dueo, responsable del rea
de Recursos Humanos, entre otros. Podra ser cualquiera de ellos, siempre que estn
preparados en cuanto a
habilidades y estrategias de negociacin. Caso contrario puede ser un grave error.

Los errores en negociacin pueden afectar la rentabilidad de la organizacin. Una vez

definido el negociador el paso siguiente es la preparacin para el proceso de
negociacin. Lo que estar en la mesa de negociacin y lo que se maneja por fuera de
la mesa, quizs sea lo ms importante.

El negociador ante un conflicto salarial Debe ser duro, blando, participativo,

colaborativo, integrativo, etc.? La respuesta sugerida es: todo en uno. Cada perfil
deber ser utilizado en funcin del estadio donde se encuentre la negociacin. Los
negociadores expertos esto lo tienen muy en cuenta. Referimos a negociadores
expertos y no negociadores profesionales, porque la negociacin se aprende en la
prctica, en la batalla misma de las negociaciones, no en la universidad, no existen
ttulos de grado de Licenciado en Negociacin.

II. PED Personas + Emociones + Debilidades.

Negociamos con personas, sus emociones y sus debilidades, no con mquinas. Todas
las negociaciones son diferentes. No todo pasa por cuestiones econmicas. Debemos
ser extremadamente creativos en cuanto a las propuestas a realizar. Debemos tener la
capacidad y habilidad para hacer propuestas ms creativas y mejor elaboradas.

El contexto emocional de una persona puede ser su aliado o su peor enemigo. Su

capacidad de control ser determinante. No es lo mismo negociar con una persona a
solas, que esa misma persona se encuentre integrada a una comisin negociadora o
junta directiva. Sus emociones y formas de actuar sern distintas. Ac se pone de
manifiesto su capacidad para elaborar la estrategia negociadora.

III. IES Informacin Estratgica Siempre.

Esta es el arma ms poderosa de toda negociacin. Debiera tener muy claro, cules
son los verdaderos nmeros de la empresa, su proyeccin, crecimiento esperado,
presupuestos en general, y toda la letra chica de la organizacin.

Debiera saber tambin y conocer, cmo est el mercado laboral, en cuanto a salarios,
premios, viticos. Este tema es de vital importancia ya que existen varios fallos de la
justicia laboral en muchos pases, que establecen precedente en cuanto a que, todos
los aderezos que se agregan al sueldo promedio, terminan integrndolo como tal.
Por lo cual, no es un tema menor.

Debiera saber manejar los tiempos de las personas en el proceso de negociacin. Si

tomamos como ejemplo que el gremio est en proceso interno de cambio de
autoridades, puede ser una herramienta para utilizar a su favor.

Cmo?

Qu conoce de la otra parte, con el que debiera acordar? Cmo fue la ltima
negociacin que realiz la empresa? En qu ambiente o marco se realiz? El
delegado gremial que trabaja en su empresa es su aliado o se sienta en la mesa de
enfrente en una negociacin sindical? Conoce toda la legislacin aplicable y convenios
de su sector? Cul es el impacto que puede tener un incremento salarial en los
nmeros de la organizacin en el corto y mediano plazo?

IV. Escuchar (hasta lo que no se escucha)

Deber trabajar fuertemente el viejo do de la negociacin, que es: preguntar

correctamente y ser un escuchador experto Saber escuchar con la mayor
concentracin es una de las habilidades
ms difciles de desarrollar, pero es la que le dar la mayor cantidad de informacin
que necesita para hacer el anlisis de contexto de la situacin.

Cmo?

El proceso de escucha tiene tres estadios:

Percibir y Recibir => Procesar y Analizar => Retornar.

Percibir y Recibir: con atencin y mxima concentracin las propuestas, sugerencias o

presiones, sin hacer ningn tipo de anlisis.

Procesar y Analizar: en forma cierta y objetivamente la informacin recibida.

Retornar: en forma concreta la propuesta o idea para analizar.

V. Estrategias. Estrategias. Estrategias. Defina su Tao Te.

Cul es su Tao Te? Expresin atribuida a Lao Tse que significa carcter para
encontrar el camino. Defini su camino para llegar al objetivo? Cul es su
estrategia? Qu tan fuerte son sus
argumentos para convencer? Cul considera que ser la estrategia de la otra parte?
Tiene definido que puede y que no puede ceder? Tiene definido que las reglas de
negociacin pueden cambiar en cualquier momento y debiera adaptarte rpidamente

al nuevo contexto? Tiene definido que la gran batalla se logra obteniendo pequeas
batallas? Las estrategias pueden ser de las ms variadas. Depender de cada una de
las negociaciones donde participe.

Cmo?

Dentro de las estrategias todo se debe analizar. El mbito o lugar de encuentros es

importante. El negociador debe saber y analizar cul es el mejor canal de
comunicacin para llegar a la mente de la otra parte.

En conflictos con los gremios se recomienda trabajar fuertemente las reuniones

previas o parciales antes de ir a la negociacin definitiva. Un negociador experto sabe
que el objetivo de su gestin se cumple, si lleva todo acordado a la negociacin final.

VI. Comunicar es un arte.

Qu pasar el da despus de maana? Logrado un acuerdo o no. Se deber trabajar

el proceso de comunicacin a todas las reas internas y externas que estaban directa
o indirectamente involucradas en el proceso de negociacin. Cmo comunicar?,
tambin integra el proceso de negociacin. Porque una mala comunicacin posterior
puede generar un nuevo conflicto y as sucesivamente. Si la empresa ya decidi, por
ejemplo, que no puede dar ningn tipo de incremento salarial, debe informarlo
inmediatamente, por los canales correspondientes y las
personas asignadas a tal fin.

Recuerde que Comunicar es conectar la mente del individuo

Cmo?

Se deber tener en cuenta y analizar cules sern las mejores y ms efectivas

herramientas de comunicacin para cada caso. Por favor, no cometan el gran error de
muchas organizaciones de realizar la comunicacin a todos los involucrados va copia
oculta.

Se deber tener mucho cuidado con el vocabulario utilizado. Si queremos decir No

podemos aceptar las condiciones propuestas por ser arbitrarias. Debemos cambiarlo
por: Existen diferencias que obligan a que sigamos evaluando el acuerdo.

Hace tiempo escribimos un artculo que deca: Como comunicar en contextos de crisis
y bajo reestructuracin, en el desarrollamos tambin esta problemtica, nada fcil
para las empresas.

VII. Negociacin Latente.

Un conflicto siempre est en estado de letargo. Es una brasa que nunca se apaga y
que puede reiniciar el fuego en cualquier momento. Debiera estar muy atento y hacer
un control y monitoreo permanente de la situacin. Siempre la otra parte podra
volver por ms. Todo depender del tiempo.

Cmo?

En las empresas que trabajan con directores o gerentes de negociacin, stos tienen
verdaderas unidades de negocios, un control de la situacin del acuerdo o no
celebrado. Esto hace que no se conviertan en bomberos apagando incendios, sino en
verdaderos estrategas que informan peridicamente, como un informe ms, qu pasa
con el conflicto en una determinada rea de la organizacin.

Para concluir le decimos no olvide lo que expresa este antiguo proverbio japons: Un
buen negociador gasta un milln de sandalias

Recuerde: Nadie tiene lo que se merece, sino lo que es capaz de negociar

Por: D Una serie de pasos de una de las universidades ms importantes del mundo
que sern una gua para que los pongas en prctica con los hijos, los amigos, el jefe,
los padres los compaeros de trabajo o hasta con el seor de la tienda de la esquina,
las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociacin, unas
ms relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de
nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor
provecho, basados en nuestros propios intereses.
Entonces, si los humanos somos seres negociadores por naturaleza, por qu
algunos tienen ms xito que otros? qu hace que ciertas personas se sientan
ms seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave especfica o una
metodologa a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en
da. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere
con la prctica.
Cmo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo
satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn
dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer

lmites, conceder mas no ceder y detectar claramente cul es la necesidad que tanto
usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes.
r. Vctor H. Tomas.