Le Contrle de Gestion Sociale,

un levier de performance RH ?
Prsentation synthtique des travaux de la
promotion 3 des tudiants
IGS-Universit de Cergy Pontoise

Sommaire

4 .
6 .
8 .
10 .

Les nouveaux enjeux de la fonction Ressources Humaines

Les composantes du Contrle de Gestion Sociale
Contrle de Gestion Sociale et mesure de la performance

Les risques lis au dveloppement de la fonction de Contrle de Gestion

Sociale

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Introduction
Dans le cadre de la premire table ronde Contrle de Gestion Sociale un
levier de performance RH , organise par le CIEFA IGS et lUniversit de
Cergy Pontoise, les apprenants du Master II Contrle De Gestion et Systme
dInformation, spcialit Contrle de Gestion Sociale vous prsentent une
synthse de leurs travaux de prparation.
Pour parler de Contrle de Gestion Sociale, nous avons souhait inviter des
professionnels de la fonction ainsi que des reprsentants du monde
universitaire. Notre ambition est de placer les participants la table ronde au
centre dun dispositif dchanges entre lcole et lentreprise permettant
cette dernire dtre rellement un second lieu de formation.
Aprs des premiers pas hsitants au dbut des annes 2000, le Contrle de
Gestion Sociale est aujourd'hui reconnu dans de nombreuses entreprises
comme un lment cl des organisations RH. Quelles en sont les principales
composantes ? En quoi permet-il de rpondre aux nouveaux enjeux des
Directions des Ressources Humaines ? Quelles relations s'tablissent avec les
Directions Financires ? Quelles sont ses perspectives d'volution moyen
terme ?
C'est dans ce cadre que nous vous invitons prendre connaissance des
travaux prparatoires aux changes de la table ronde.

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Les nouveaux
enjeux de la fonction
Ressources Humaines
Danne en anne, la fonction RH ne cesse dvoluer. Elle est passe dune
dominante purement administrative (administration du personnel, paie,
gestion du temps), une fonction forte valeur ajoute pour lentreprise.
Ainsi, on parle aujourdhui dune Fonction RH Stratgique. Actuellement, la
fonction RH se doit dadopter une gestion des risques qui sous entend une
gestion anticipative !
Cet aspect est dautant plus marqu avec limpact de la crise conomique
mondiale, o la DRH a tent de focaliser ses efforts sur la gestion de cette
crise. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, rduire les cots et en
particulier ceux lis la masse salariale, stopper les embauches, ne pas
remplacer les dparts la retraite, dvelopper de nouveaux systmes de pr
retraiteavant dchapper en dernier recours aux PSE. La fonction RH est
donc confronte de nouveaux enjeux et doit faire face aux volutions
rglementaires, technologiques, la mondialisation conomique ainsi qu la
crise de lemploi.

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Sajoutent dautres proccupations telles que lanticipation des

problmatiques lies la RSE et la diversit. Sur ce dernier point, lgalit
hommes-femmes est pose comme une priorit avec la gestion des seniors et
le handicap. Par ailleurs, on distingue galement lmergence des mtiers lis
au marketing RH et la prsence sur le Web avec le dveloppement des HR
Community Manager et lexplosion de lutilisation des rseaux sociaux,
renforant ainsi la gestion de la marque employeur et de limage de la
fonction RH lextrieur de lentreprise.
De ces enjeux dcoulent de nouveaux dfis auxquels est confronte la
fonction des Ressources Humaines. Lune des principales missions consiste
dtecter, attirer et faire progresser les talents. Les politiques de gestion des
comptences deviennent donc indispensables pour anticiper les besoins des
entreprises et ajuster les comptences des salaris afin dassurer sa
croissance future.
Eu gard au contexte conomique actuel, les entreprises doivent tre
efficaces et efficientes. Pour cela, la Direction des Ressources Humaines met
en place des moyens pour sa recherche de performance : lamlioration des
services rendus par la fonction RH, linformatisation des processus RH,
lamlioration des SIRH, le pilotage de la masse salariale, etc.
Cest dans ce cadre que la nouvelle fonction de Contrle de Gestion Sociale
prend tout son sens. Cette fonction encore peu dveloppe dans nos
entreprises est depuis une dizaine dannes en plein essor, et plus
particulirement dans les grandes entreprises. Face aux nouveaux enjeux de
la fonction RH, le rle du Contrle de Gestion Sociale est de contribuer
donner du sens la politique RH. En effet, il prend le pouls du climat interne,
mesure labsentisme et le turn-over, dresse le bilan social Le contrleur de
gestion sociale prend ainsi soin de la vitalit sociale des entreprises

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Les composantes
du Contrle de
Gestion Sociale
Le Contrle de Gestion Sociale est le pilotage socio-conomique d'une
entreprise, c'est--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines,
et le pilotage conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers .
(Bernard MARTORY)
La dfinition du Contrle de Gestion Sociale nest pas encore trs prcise et
varie selon les auteurs (cf. Laurent Cappelletti et Bernard Martory). Le terme
de Contrle de Gestion Sociale est apparu dans les annes 70 avec larrive
de la lgislation sur le bilan social. La fonction telle quon la connat
aujourdhui est ne du besoin dune meilleure communication dans le
dialogue social.
Ses objectifs rpondent clairement aux demandes des Directions Gnrales :
obtenir plus de transparence sur les activits et les cots des RH, sur lemploi
et les mtiers, et raliser des prvisions plus fiables sur les volutions de la
masse salariale.

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Le contrle de gestion sociale se compose de 3 axes mtier

Etudes RH

Rmunration

SIRH

Le contrle de gestion sociale accomplit donc principalement trois missions.

Dans un premier temps, la fonction permet le pilotage des effectifs et de la
masse salariale afin de dimensionner les ressources aux besoins de lentreprise
et dtablir des prvisions plus prcises sur les indicateurs sociaux.
Deuximement, le Contrle de Gestion Sociale renforce lefficacit
lefficacit des
politiques et des processus RH (tels que le recrutement, lemploi, la carrire, la
mobilit, etc.) en mesurant la pertinence de ses actions et le niveau de
satisfaction des clients internes.
Enfin, sa troisime
me mission est la maitrise des cots de la fonction RH
permettant de statuer sur le niveau de mutualisation, de centralisation ou
dexternalisation des activits.
Autour de la notion doptimisation des cots gravitent trois grandes directions
de lentreprise:

la direction des oprations qui assure la performance oprationnelle,

la DRH dont les nombreux leviers dactions visent a
a amliorer la
performance sociale,

la direction financire qui tient a
a ce que les actions mises en uvre par
les deux premires directions rpondent aux objectifs de performance
conomique.
Ainsi, on peut dire que le Contrle de Gestion Sociale est une activit
activit a la
frontire de la fonction financire et de la fonction RH. Il s'attache rendre
cohrent les contraintes financires d'une entreprise avec la stratgie RH. Il
largit alors le champ daction de la fonction RH vers une vision plus
financire et conomique
ue en tablissant des donnes chiffres et mesurables
autour du personnel de lentreprise, travers des indicateurs pertinents, des
tableaux de bord sociaux et des reporting RH destins en premier lieu la
direction gnrale dans une optique daide la dcision.

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Contrle de
Gestion Sociale
et mesure de la
performance
La stratgie dentreprise formule au niveau de la Direction Gnrale doit
pouvoir se reposer sur des objectifs comprhensibles par tous, atteignables,
mesurables et permettant aux collaborateurs de se mobiliser. Le Contrle de
Gestion Sociale intervient deux niveaux : en amont, pour clairer les choix
stratgiques et en aval, pour s'assurer que la stratgie est bien mise en
uvre. Le Contrle de Gestion Sociale organise alors le suivi au moyen
d'indicateurs rpondant chaque axe stratgique.
Il utilise des outils comme les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon
droulement des actions court terme mais aussi long terme pour agir sur
la performance. De ce fait, le tableau de bord est un systme de mesure de
la performance qui facilite le pilotage des activits dans une organisation.

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On recense diffrents indicateurs tels que:

-

Indicateurs dalerte : ils signalent un fonctionnement anormal du

systme et la ncessit dune action ;
Indicateurs dquilibrage : ils permettent dorienter le dcideur et
informent sur ltat du systme en relation avec les objectifs suivis ;
Indicateurs danticipation : instrument de prospective pour permettre
de voir plus loin.

Dans un contexte de pression sur les cots, lentreprise soriente vers un audit
complet de ses charges afin de dtecter des pistes dconomies mettre en
uvre. La rduction des cots peut se faire grce lexternalisation de la
paie, par exemple, ou bien procder un audit ou un conseil en
prvention et gestion des risques professionnels, loptimisation des cotisations
sociales et fiscales, la dynamisation du systme de rmunration, lobtention
de crdits dimpts ou de subventions europennes.
La performance sociale s'inscrit donc dans une logique de performance
globale de l'entreprise et donne aujourd'hui la fonction RH une nouvelle
approche. En effet, autrefois cantonne l'administration et la gestion des
cots salariaux, elle intervient de nos jours de plus en plus de manire
transversale et sur un niveau plus stratgique.
Au-del de laspect financier, il vient galement en support de la vision
sociale des RH et permet notamment dvaluer les efforts de lentreprise
rpondre ses objectifs de responsabilit sociale et socitale au travers de
diffrents rapports. Il a un rle de contrle, danalyse et de conseil qui lui
confre une position dinterlocuteur cl de toutes les parties prenantes de
lentreprise tant en interne (la direction, les salaris, les IRP) quen externe
(les clients, les fournisseurs, les syndicats). En ce sens, il est force de
proposition pour lamlioration de la performance sociale dans toutes ses
dclinaisons.

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Les risques lis au

dveloppement
de la fonction de
Contrle de
Gestion Sociale
Lun des premiers risques identifis est le risque social :
Le premier point dattention est de traiter le quantitatif au dtriment de lhumain.
En effet, le contrleur de gestion sociale peut tre contraint de grer du quantitatif
de manire dconnecte du contexte social. Par exemple, pour ce qui est de la
gestion des effectifs, le contrleur de gestion sociale traite souvent plus de la masse
et non des individus. Un mme problme peut se rvler au niveau de la gestion de
la masse salariale et de la politique de rmunration. Il est ncessaire de pousser
lanalyse au-del des informations statistiques pour prendre en compte les cas
particuliers.
La mesure sociale pose donc de rels problmes de mthodologie. Il ne s'agit pas
uniquement de compter, mais souvent dapporter des lments dexplication

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objectifs et de dgager des clairages sur les carts constats. Transformer des
variables qualitatives par nature (la comptence, la satisfaction au travail) en
variables quantitatives travers un score global par exemple, ne va pas sans
difficult.

Le second point dattention est le risque de perte de lien humain

Le fait de travailler avec un SIRH peut amener un contrleur de gestion sociale
rompre le lien humain entre les ressources humaines et les salaris. Il est cependant
lgitime pour une entreprise de se doter dun SIRH permettant de construire une
base de donnes commune.
Le contrleur de gestion sociale est dans une position dlicate car il peut
accompagner la mise en place dune stratgie business parfois au dtriment de
lhumain. Dans ce cas, il nexerce pas son mtier mais est confin la production de
tableaux de bord donc de chiffres, et nest plus en mesure de rpondre aux missions
danalyse et de prconisation de solutions.
Lensemble de ces risques peut entrainer une dgradation du climat social au sein
de lentreprise, pouvant elle-mme gnrer des risques financiers non ngligeables.
On entend par risque financier leffet que peuvent avoir les diffrents risques sociaux
identifis et les impacts financiers de ces derniers tant directement qu
indirectement.
En effet la dtrioration du climat social peut tre une source de perte de
productivit et donc defficience. Par exemple, la perte de lien humain peut
entrainer une augmentation des retards et de labsentisme. La dgradation du
climat social peut galement aboutir des mouvements sociaux. Ces risques
peuvent galement crer une raction en chaine et avoir un impact sur limage de
lentreprise. Cet impact va avoir des consquences sur le recrutement et le turn-over
mais aussi sur les clients, et donc impacter limage de marque de lentreprise.
Face ces diffrents risques :
 la fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une proximit avec les
salaris et dynamiser le lien social ;
 le contrleur de gestion sociale ne doit pas perdre de vue qu travers la mise
en place dindicateurs, il participe la gestion dindividus ;
 le contrleur de gestion sociale doit bnficier dune position stratgique,
savoir anticiper les volutions et contribuer au dploiement de la
performance conomique et sociale. Les variables sociales peuvent varier
dune priode une autre, ce qui impose au contrleur de gestion sociale
datteindre un perfectionnement et une adaptation des outils.

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REMERCIEMENTS
Il nous parait opportun de terminer ce livret ddi au Contrle de Gestion Sociale,
par des remerciements lensemble de la promotion 3 de Master II Contrle de
Gestion et Systmes dinformation, spcialit Contrle de Gestion Sociale , pour
les recherches et travaux raliss sur le sujet.
Merci Sophie COLLAS, Brice DANTHEZ, Marie JUTIGNY pour la cration du flyer et la
mise en forme du livret.
Merci Domitille BONIN, Marie Albane SCOTTO et Damien SOURISSEAU pour leur
aide et leur appui dans la ralisation de ce projet.
Merci Catherine LAPOUGE de nous avoir donn lopportunit dorganiser cette
confrence.
Merci Lionel PRUDHOMME pour avoir accept danimer cette confrence.
Merci galement aux professionnels qui ont eu lamabilit daccepter de venir
participer cette confrence :
- Ccile DELAMBRE - Responsable Contrle de Gestion Sociale Groupe Hospitalier La
Piti-Salptrire
- Cline PONS - Responsable Contrle de Gestion Sociale STEF Logistique
- Richard HARDY - Directeur CSP et SIRH SITA France
- Et tout particulirement Bernard MARTORY - Professeur mrite - Consultant
Auteur : Piloter les performances RH Ed. Liaisons

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Notes :
-

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Liste des tudiants de la promotion 3 Master II Contrle de Gestion Sociale

ANDRIANTAFIKA
BILLAUD
BOCKSTAHL
BOYAULT
CAPET
CHENG
DARNAULT
DE ABREU
DENIZON
DULAC
DUPUIS
EL GHAZOUANI
ETOUGHET
FIEBIG
GABORY
GERMANO
HANA
INDRARASA
KANE
KERSEBET
KHAROUNI
LALAUS
LECOMTE
LEMAIRE
MERBAH
MOCKEY
OLIVEIRA JESUS
OLYMPIO
PHOURATSAMAY
RAMANANANTOANDRO
RAMPHORT
SALEMBIEN
SOUMARE

Johanna
Jennifer
Nicolas
Stphanie
Laetitia
Virginie
Maylis
Laura
Julie
Johann
Morgane
Hamza
Stephane
Franck
Audeline
Mikael
Mickal
Maura
Cheikh Ahmadou
Nolwenn
Schanez
Gal
Loc
Mlanie
Walid
Tania
Amelie
Joana
Alexandre
Aina Anitah
Sandra
Sylvia
Fatoumata

SITA FRANCE
AXA FRANCE
TOTAL RAFFINAGE MARKETING
NATIXIS
SOCIETE GENERALE CIB
MERCEDES BENZ
DAHER AERROSPACE
KANTAR
FLO GESTION
TOTAL RAFFINAGE MARKETING
SOCIETE GENERALE CIB
SB Alliance
CREDIT AGRICOLE SA
NEURONES IT
GTM BATIMENT
LA POSTE
SICF
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
RANDSTAD SIEGE
NATIXIS
STMI Socit du Groupe AREVA
MACIF
LA POSTE
GROUPE HUMANIS
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
SOCIETE GENERALE
VEOLIA PROPRETE
FNAC SA
LEGRAND SA
BPCE
GENERALI
EDF
GAN EUROCOURTAGE

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Adresses e-mail des tudiants

j.andriantafika@ciefa.igsgroupe.com
jennifer.billaud@ciefa.igsgroupe.com
nicolas.bockstahl@ciefa.igsgroupe.com
stephanie.boyault@ciefa.igsgroupe.com
laetitia.capet@ciefa.igsgroupe.com
virginie.cheng@ciefa.igsgroupe.com
maylis.darnault1@ciefa.igsgroupe.com
laura.deabreu@ciefa.igsgroupe.com
julie.denizon@ciefa.igsgroupe.com
johan.dulac@ciefa.igsgroupe.com
morgane.dupuis@ciefa.igsgroupe.com
hamza.elghazouani@ciefa.igsgroupe.com
stephane.etoughet@ciefa.igsgroupe.com
franck.fiebig@ciefa.igsgroupe.com
audeline.gabory@ciefa.igsgroupe.com
mikael.germano@ciefa.igsgroupe.com
mickael.hana@ciefa.igsgroupe.com
maura.indrarasa@ciefa.igsgroupe.com
cheikhahmadou.kane@ciefa.igsgroupe.com
nolwenn.kersebet@ciefa.igsgroupe.com
schanez.kharouni1@ciefa.igsgroupe.com
gael.lalaus@ciefa.igsgroupe.com
loic.lecomte@ciefa.igsgroupe.com
melanie.lemaire@ciefa.igsgroupe.com
walid.merbah@ciefa.igsgroupe.com
tania.mockey@ciefa.igsgroupe.com
a.oliveirajesus@ciefa.igsgroupe.com
joana.olympio@ciefa.igsgroupe.com
a.phouratsamay@ciefa.igsgroupe.com
a.ramananantoandro@ciefa.igsgroupe.com
sandra.ramphort@ciefa.igsgroupe.com
sylvia.salembien@ciefa.igsgroupe.com
fatoumata.soumare@ciefa.igsgroupe.com

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Pour plus dinformations sur le Master II Contrle de Gestion Sociale :

Domitille BONIN
01.80.97.46.32
dbonin@groupe-igs.fr

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