INTRODUCCIN

La gestin es la base de toda empresa. Implica un sinfn de

requerimientos que necesita cumplir la misma, para lograr sus objetivos
organizacionales. Aunque a simple vista parece sencilla y que cualquier
persona puede hacer una correcta gestin, en el mundo real de la empresa
sucede todo lo contrario; se necesita una persona (gestor) que est
completamente capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo.
Una correcta y buena gestin no slo se enfoca a la empresa y a lo que
sucede dentro de sta, sino por el contrario, trata de encontrar problemas
organizacionales que estn afectando su desempeo y se encarga de
aprovechar al mximo todos los recursos con lo que cuenta.
La comunicacin es la base de las relaciones humanas, al igual que en
la sociedad, una buena, correcta y clara comunicacin nos puede ahorrar
muchos malentendidos. En una empresa sucede lo mismo, un clima de
cordialidad y de buena comunicacin nos permitir desarrollarnos ms y mejor
en nuestro ambiente de trabajo, haciendo ms y mejores cosas.
Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una
manera de administrar sus recursos de manera diferente, todos al fin al de
cuentas buscan una sola cosa, vender ms y mejor y en consecuencia obtener
ms ganancias, y slo hay una manera de hacerlo, a travs de la gestin, que
nos ayudar y nos impulsar a poder realizar nuestros sueos. Hay que
recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la prctica la gestin
empresarial, que siempre va a haber algo que podamos mejorar, pero sobre
todo, que debemos buscar a las personas adecuadas para que realicen este
delicado estudio.

PROCESOS DE COMUNICACIN
La comunicacin es definida como un proceso mediante las decisiones
se transmiten de un miembro a otro de la organizacin. No pueden existir
organizaciones sin comunicacin.
Toda comunicacin tiene una fuente, una persona, grupo u organizacin
con el objetivo de comunicar algo. ste se modifica por una seal, as el
objetivo de la fuente pueda ser emitida por un transmisor.
El canal, lleva la seal al receptor, que a su vez lo codifica, el cul llega a
destino con vista convertirse en accin, siempre y cuando exista una
aceptacin.

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

CANAL

FEEDBACK

El receptor lo decodifica a partir de presupuestos y devuelve al emisor

otro mensaje, es un proceso de retroalimentacin.
Hay dos tipos de comunicacin en su organizacin:
#Comunicacin Formal: Preestablecida, planificada.
#Comunicacin no Formal: Originada en las relaciones sociales.
El desarrollo tecnolgico es un elemento fundamental que va
imponiendo nuevas formas de gestin. Las redes de comunicacin
informticas, permite conocer no slo lo que est pasando en el trabajo sino
tambin en todo el mundo.
Esto permite contar con mayor actualizacin de informacin. La
informacin precisa y oportuna reduce la incertidumbre y facilita la toma de
decisiones.
En la actualidad, el desarrollo de nuevas tecnologas ha mejorado
notablemente el proceso de comunicacin.
2

El proceso de comunicacin
Cecilia Ana Gareca
Proceso de interaccin social democrtica, basada en el intercambio de
signos, por el cual los seres humanos comparten voluntariamente experiencias
bajo condiciones libres e igualitarias de acceso, dilogo y participacin.
Por tanto, la comunicacin es un proceso complejo, de carcter social e
interpersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio de informacin, verbal y
no verbal, se ejerce una influencia recproca y se establece un contacto a nivel
racional y emocional entre los participantes, que puede definirse como un
proceso en el que intervienen dos o ms seres o comunidades humanas que
comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a distancia,
a travs de medios artificiales. En este intercambio los seres humanos
establecen relaciones entre s y pasan de la existencia individual aislada a la
existencia social comunitaria.

COMPONENTES ESENCIALES DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIN
En la prctica, los componentes fundamentales que intervienen en el
proceso de comunicacin se corresponden con:
El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intencin, desarrolla
la idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propsito
y codifica la informacin usando smbolos cuyos significados coinciden con los
del receptor.
El receptor (oyente): Recibe la informacin o mensaje, lo descodifica, lo
interpreta y lo convierte en informacin significativa. Tambin recibe el nombre
de destinatario.
El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de
la comunicacin.
El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Segn la
seleccin que haga el emisor puede ser: telfono, correo electrnico o postal,
memorando, mediante la palabra oral o escrita. Ntese que la riqueza del canal
depende de las facilidades que proporciones para utilizar muchas vas de
manera simultnea (palabras, gestos, posturas, etc.) y la retroalimentacin
inmediata, verbal y no verbal. La comunicacin cara a cara constituye el canal
de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de informacin durante el
acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carcter impersonal
como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En
dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionar el canal: un mensaje
rutinario y claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y

ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo

de los canales ms ricos.
El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o
interferir en la correcta interpretacin del mensaje.
La retroalimentacin: Es el proceso inverso que expresa la reaccin
que sobre el receptor provoc el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer
como este ha revelado el sentido de la informacin recibida, es decir si el
mensaje logr el efecto deseado.

PARTICULARIDADES
PSICOLGICAS
COMUNICACIN HUMANA

DE

LA

Tomando en consideracin la riqueza psicolgica del proceso de

transmisin y comprensin de significados, conviene orientar el anlisis a partir
de las siguientes premisas:

La comunicacin discurre dentro de un sistema social, involucra personas

y no mecanismos como meros instrumentos.

Las unidades de comunicacin son las conductas de los participantes

(lingstica, paralingstica, visual, cintica, etc.)

La informacin que se mueve en todo acto comunicativo se refiere tanto

al contenido como al proceso.

Algunas seales que intervienen en el proceso de comunicacin escapan

al control consciente.

La percepcin de la realidad se hace por contraste, no existe continuidad

sensorial, por lo que tanto el emisor como el receptor se sirven lo mismo de las
seales que estn presentes como de las que no estn.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN
En la prctica las barreras psicolgicas de la comunicacin pueden
localizarse en las personas, en las relaciones entre ellas, o en ambas. Entre las
primeras pueden identificar las siguientes:
-

La selectividad de la percepcin que determina que el receptor solo

capte el mensaje, o los aspectos de ste, que por alguna razn le son
significativos, ignorando el resto.
Particularidades psicolgicas como la timidez o la introversin excesiva.

Estados emocionales extremos como la ira, el odio, el jbilo, el miedo, la

vergenza o la depresin, que afectan la interpretacin de quin recibe el
mensaje y la capacidad de influir de quin bajo estos estados lo elabora.
4


Disonancia cognoscitiva o conflicto interno y ansiedad que la persona
experimenta cuando recibe informacin incompatible con su sistema de valores
u otra informacin significativa que pudiera tener. Como es molesta, la psiquis
del sujeto trata de disminuirla, distorsionando el significado del mensaje
recibido.

Evaluacin prematura o tendencia a juzgar, aprobar o desaprobar, en

lugar de escuchar todo el mensaje para comprender al que habla.

Inconsistencia entre la conducta verbal y no verbal que se produce

cuando los gestos, la expresin facial, la postura la distancia que guardamos
respecto a nuestro interlocutor pueden comunicar intenciones diferentes a la de
nuestro mensaje verbal.

Supuestos no esclarecidos, que se manifiesta cuando el emisor elabora

un mensaje a partir de suposiciones que resultan erradas con respecto al
marco de referencia del receptor.

Inferencias equivocadas al suponer, a partir de la conducta observada,

intenciones o actitudes que no se corresponden con las verdaderas intenciones
del interlocutor.
Otras barreras que se localizan, no en las personas, sino en las relaciones
entre los que se comunican son:

Desconfianza: Si entre los interlocutores no existe confianza, puede

suceder que el emisor oculte sus intenciones en la comunicacin y que el
receptor no entienda, distorsione o rechace el mensaje.

Amenazas o temores: Pueden ser reales o imaginarios. Estos colocan a

las personas en actitud defensiva,
ms que de escucha y reflexin,
distorsionando el sentido de la comunicacin.
Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una
comunicacin efectiva:AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son
impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser
incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones
visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de
construccin.)VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en
la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no
explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la
barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por
nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de
educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo:
un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo
con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro
tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.INTERPERSONALES: Es el
asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin
mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones

incorrectas, y las percepciones distintas.Una SUPOSICIN, es algo que se da

por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la
comunicacin.La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de
vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado,
cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras
perspectivas.Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son
tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados
negativamente, segn como se planteen.*Empresa elegida: Setur
--Hablando con el encargado de esta empresa le he preguntado
Cmo intentan superar las barreras de la comunicacin dentro de la
empresa?

-Respondi lo siguiente:Si nosotros aceptamos que -Respondi lo siguiente:Si

nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y
poder entablar una comunicacin eficaz. Escoger un lugar apropiado para la
discusinHablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.Tener muy claro
lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo
que otra persona dice.No tomar en cuenta suposiciones y prejuicios.Ser
flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas
formas, hasta su entendimientoEscuche con atencin, el tono de la voz que nos
transmiten.Otras de las barreras que podemos encontrar es:
Barreras fisiolgicas permanentes (por incapacidad fsica)
-Empresa elegida: Aerolneas Argentina
Los aeropuertos deben proveer los servicios que un pasajero con alguna
discapacidad precisa desde su llegada al aeropuerto (a uno de los "puntos"
designados) hasta su asiento en el avin y viceversa: tambin deben facilitar
asistencia al pasajero con discapacidad para realizar todos los procedimientos,
incluyendo la facturacin, paso por controles de seguridad y el acceso a las
tiendas libres de impuestos ("duty free") y restaurantes. Durante varios aos los
pasajeros con alguna discapacidad han padecido la discriminacin, la falta de
atencin y trato sin dignidad en algunos aeropuertos y en manos de algunas
compaas areas. Los problemas de los que habitualmente se ha informado
van desde la negativa al embarque simplemente por tener alguna discapacidad
hasta encontrarse, en el lugar de destino, con que tu silla de ruedas est rota y
que las compaas areas discriminen a los pasajeros discapacitados
rehusando transportarlos. Las nicas excepciones son para aquellas aeronaves
de tamao muy reducido en las cuales en fsicamente imposible proveer las
necesidades de una persona con alguna discapacidad (por ejemplo porque la
puerta es demasiado estrecha). La normativa exige que todos los grupos
directivos del aeropuerto fijen los estndares de calidad para la asistencia que
ofrecern a los pasajeros discapacitados y que trabajen con los propios
discapacitados para disear esos estndares. Los tipos de asistencia que se
debe proveer a los pasajeros con discapacidad estn establecidos en la

Normativa. Incluyen facilidades (por ejemplo, un botn de llamada) que

permitan comunicar la llegada al aeropuerto y solicitar ayuda desde los puntos
establecidos, tanto fuera como en el interior de la Terminal. Los puntos de
llegada designados variarn de acuerdo con el tamao y diseo de cada
aeropuerto, pero deben incluir los aparcamientos del aeropuerto as como las
paradas de taxis y las paradas o terminales de autobuses. La seleccin de los
puntos designados debera hacerse consultando a discapacitados que usen
ese aeropuerto. El aeropuerto tambin debe proveer asistencia que facilite al
pasajero discapacitado realizar todos los procedimientos, incluyendo la
facturacin, controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de
impuestos (" duty free ") y restaurantes. Facilitar al pasajero con discapacidad
el uso de los baos es, por supuesto, una exigencia.
Los aeropuertos deben proveer facilidades y equipos que permitan
desplazarse por sus instalaciones de forma confortable y digna; deben proveer,
adems, la informacin al pasajero en formatos accesibles. Las compaas
areas tambin tienen obligaciones. Deben acomodarle en el asiento ms
confortable (cumpliendo la normativa de seguridad que es de aplicacin, por
ejemplo, en la fila de las salidas de emergencia). Deben proporcionar ayuda
para desplazarse al bao del avin (aunque no dentro del bao) y deben
transportar hasta dos piezas de equipo tcnico esencial de movilidad (por
ejemplo, sillas de ruedas) siempre que exista espacio en el avin. Por supuesto
que existen obligaciones, adems de derechos y es muy importante, como
pasajero, entender lo que es necesario hacer antes de volar para asegurarse
de que obtiene la asistencia que se precisa. En primer lugar se debe notificar a
la compaa area o a la agencia
de viajes a travs de la que se ha efectuado la reserva, cules son sus
necesidades especiales al menos 48 antes de la salida programada del vuelo.
Si usted no lo hiciera as, las compaas areas y el aeropuerto no tienen la
obligacin de satisfacer sus necesidades- aunque s se les exige que hagan
todo lo posible. Por eso, si usted quiere asegurarse de que obtendr la clase de
ayuda que necesita, avisar con antelacin es esencial. Como todas las leyes,
slo funcionar si todo el mundo comprende de qu es lo que se precisa hacer
y se compromete a hacerlo bien. Por esta razn se exige, tanto las compaas
areas como los aeropuertos, que proporcionen a sus empleados formacin
sobre el conocimiento de la discapacidad, as como formacin ms
especializada a aquellos que trabajan directamente con pasajeros
discapacitados o manipulan equipos de movilidad.
El Rol del Lder
Empresa elegida: Setur
En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy
diversas formas, y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ?situacional,
transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, relacional,
capacitador, carismtico, tico, de servicio, de fusin, autcrata, demcrata,
etc.? para acompaar el sustantivo. En general, quiz lo vemos ms como
posicin que como relacin. El primer caso, posicin, apuntara a una forma
renovada de ejercer la direccin, de la que diferentes autores nos ofrecen sus
modelos; para el segundo caso, relacin, tal vez habra que contar con que los

supuestos seguidores vieran realmente a sus jefes como lderes.Seguramente,

el concepto de lder que manejan los directivos no coincide con el de los
trabajadores y, si preguntramos a stos, algunos podran sealar, todava y
por ejemplo, a sus representantes sindicales. En algn caso, es posible que los
trabajadores expertos (seniors) prefieran ser vistos como profesionales en sus
campos tcnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados,
colaboradores, coachees o recursos. No cabe generalizar, pero la economa
demanda mayor dosis de productividad y competitividad a las empresas, y
quiz, ms que hablar de lderes y seguidores, habra que hablar, sobre todo,
de la profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales
compartidas.El hecho es que el trmino "liderazgo" es objeto de diversos usos
y lecturas y, con cierta abstraccin, puede estar vindose como:- Posicin a la
cabeza de la empresa, de un departamento, etc.- Sistema, modelo o estilo de
dirigir organizaciones y personas.- Funcin de los directivos, complementaria a
la de la gestin.- Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras
metas comunes.- Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro
colectivo.Desde hace aos, en el desarrollo de directivos el trmino ms
repetido ?el ms sonoro buzzword? ha sido tal vez este del liderazgo. Los
seminarios y workshops que, sobre el liderazgo, se vienen orquestando para el
personal directivo parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no
van a dar lo mejor de s mismos si nadie se lo extrae, y puede que as sea en
algunos casos, cada persona habra de ser dirigida de forma particular, e
incluso de manera distinta en funcin de las circunstancias. Buscando formas
de interpretar el liderazgo, tambin he topado con la idea de manipular, y he
encontrado frases como Suena un poco descarnado, pero es as...". Aade:
"Un lder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la direccin que
l quiera.
El estilo de liderazgo desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles
para el personal operativo, debe quedar desechados si las organizaciones
quieren formar equipos de trabajo sostenibles y slidos en el mediano y largo
plazo. Los puestos de liderazgo deben cambiar, es decir, dejar de ser la punta
de la pirmide dentro de la estructura para convertirse en la base la misma
dentro de la organizacin. El lder de la organizacin debe tener como funcin
principal el identificar y satisfacer las necesidades de los integrantes de su
equipo de trabajo; para que as, estos puedan contar con las herramientas y
motivacin necesaria para lograr la satisfaccin de los clientes externos y el
cumplimiento de las metas trazadas. La satisfaccin de las necesidades del
equipo de trabajo debe estar basada en dar y/o facilitar lo que los integrantes
de la organizacin necesitan realmente y no siempre en lo que desean o
piensan que requieren. Este trabajo, si bien muy minucioso, es de vital
importancia para el xito y buscado permanentemente como pilar para un buen
desempeo organizacional.
Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la
organizacin en general, el lder debe fomentar las relaciones humanas con
cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el lder
debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto,
generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Slo bajo estas cualidades
se puede romper las barreras de comunicacin y prejuicios que pudieran existir

para as poder interiorizarse en las necesidades reales de cada uno de los

miembros de la organizacin. El lder debe convertirse en un servidor y en un
ejemplo de y para su equipo de trabajo.
Cuando nos referimos al hecho de que el lder debe ser paciente, quiere
decir que debe tener dominio de s mismo, aspecto importante al momento de
guiar a la organizacin. El lder debe dar un ejemplo con su comportamiento.
Es importante tener en mente que el lder es el espejo de lo que la organizacin
es en realidad. ste debe transmitir seguridad. El lder debe tener como
cualidad la afabilidad, esto significa que debe prestar atencin, apreciar y
animar a su equipo de trabajo. Esto se refiere a cmo actuamos, a la forma en
cmo prstamos atencin a los dems dentro la organizacin, dentro de lo cual
debemos practicar la escucha activa. Tenemos la capacidad de pensar cuatro
veces ms deprisa de lo que los dems pueden hablar, por tal situacin por lo
general tenemos un montn de ruido de comunicacin interna mientras
estamos escuchando; lo cual genera que no siempre comprendamos en su
totalidad el mensaje. La escucha activa requiere de prctica disciplinada que
permita poder silenciar esa comunicacin interna para poder prestar atencin
total mientras escuchamos a los dems. La escucha activa se basa en tratar de
ver las cosas como el que habla las siente, lo cual est relacionado con la
empata. As mismo, el ser afable tiene que ver con el hecho de poder resaltar
las cualidades y buenos actos de las dems personas, y no slo basarnos en
encontrar lo que se est haciendo mal. La tercera cualidad mencionada es la
humildad, la cual significa ser autnticos, sin pretensiones, no ser arrogantes.
Se debe ser autentico, ser uno mismo, no ser presumido, engredo y
autosuficiente. El ego obstaculiza y levantan barreras entre las personas. La
humildad no es sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar ms en
el equipo de trabajo. Hay que tener en cuenta que como un equipo, en la
organizacin todos dependen de los dems para el xito global. Otra de las
cualidades es el respeto, el mismo que significa tratar a los dems como si
fueran personas importantes, que en el caso de las organizaciones es cierto
porque cada uno de los integrantes de la misma cumple una funcin especfica
que ayuda al cumplimiento del propsito global. El lder debe tener inters
personal en el xito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a
conseguir su xito. La quinta cualidad de un lder es la generosidad, lo cual es
satisfacer las necesidades de los dems. Otro de las cualidades de un lder
debe ser la indulgencia, es decir el no guardar rencor al que lesione los
intereses del equipo u organizacin. Las personas no son perfectas, y un lder
por su posicin puede ser blanco de varios ataques o discordancias. Esto no
significa que se tenga que pasar por alto los actos errneos; ms bien significa
la prctica de un comportamiento positivo hacia los dems, no un
comportamiento pasivo o en su caso agresivo que denigre la dignidad de las
personas. El lder debe ser abierto, honrado y directo con los dems,
guardando el respeto ante todo. El comportamiento indulgente consiste en
resolver a situaciones segn surgen de manera positiva y en dejar de lado
cualquier prejuicio de rencor.
Otras de las cualidades bsicas de un lder es la honradez, la cual es
estar libre de engaos. Esta suele ser la cualidad que mayor cantidad de
personas colocan en su lista de lo que espera de un lder. La confianza se

cimienta sobre la honradez, esto es lo que mantiene slidas las relaciones

humanas. La honradez implica ayudar a las personas a tener perspectivas
claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las
malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener reacciones
previsibles, ser consecuentes y ser justo. La ltima de las cualidades bsicas
de un lder es el compromiso, el mismo que puede definirse como limitarse a
las propias elecciones. Esto significa cumplir con las elecciones que se han
tomado. Es diferente implicarse en algo que comprometerse, por lo general las
personas se implica en un tema especfico, pero es papel del lder lograr que
se comprometan con el mismo y para esto es este ltimo el primero que debe
estar comprometido. El verdadero compromiso es una visin de desarrollo
personal y del desarrollo del grupo junto con la mejora continua. El lder
comprometido est consagrado a un desarrollo integral de su persona y a una
mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor lder que puede llegar a
ser. No se puede exigir que las personas a las que dirigimos den su mejor
esfuerzo cuando el lder mismo no est dispuesto a crecer y llegar a ser lo
mejor posible. Un buen lder debe trabajar duro en desarrollar las cualidades
mencionadas anteriormente. En ningn momento se puede pensar que
podemos alcanzar a la perfeccin, ms bien son cualidades que podemos y
debemos mejorarlas constantemente. Los verdaderos lderes se ven cuando
nos vemos en la necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando
estamos en una encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o
tenemos que ser afables y respetuosos con personas que no son de nuestro
agrado.

TOMA DE DECISIONES
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de
definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el
proceso para identificar y solucionar un curso de accin para resolver un
problema especfico.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de
que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona
10

tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando

decisiones con ese especfico motivo
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo
que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin,
cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona
muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es
necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad
e informacin para resolver el problema
El decisor adopta un determinado curso de accin para llegar a una
decisin.
. Modelo racional: el decisor establece un orden de prioridades de sus metas
y objetivos, escogiendo los medios que maximicen los beneficios minimizando
los costos de decisin. Ese modelo es poco aplicable dada la escasez de
tiempo y la imposibilidad de contar con toda la informacin sobre las
alternativas de solucin.
. Modelo de racionalidad limitada: este modelo parte de la idea de que no se
dispone de toda la informacin. Adems no logra explicar el tema de la
determinacin de fines y objetivos. Tampoco explica la autonoma de los
individuos en el interior de las organizaciones, ya que se pone nfasis en la
organizacin como contrapuesto a las limitaciones para actuar racionalmente.
.Incrementalismo: en este modelo se parte de que existen diversos intereses,
y que los decisores negocian con una pluralidad de actores. Este consiste en
plantear comparaciones sucesivas entre las distintas alternativas. En primer
lugar, se plantean alternativas de gran generalidad y se van descartando las
peores. Entre las seleccionadas se realizan especificaciones y en funcin de
estas se elegir. El objetivo es llegar a un compromiso ms que conciliar
intereses. Esta toma de decisiones es ms reactiva.
. Papelera: La casualidad es el aspecto fundamental en este modelo. La
decisin se toma en funcin de factores ambientales o contingentes que llevan
al encuentro casual de problemas. Soluciones y actores particulares.
Los modelos antes planteados constituyen tipos ideales que, como
mencionamos en otros captulos, no pretenden explicar la complejidad que
encierra la realidad de las organizaciones en los cuales se toman las
decisiones. Sin embargo, la ventaja de la modelizacin consiste en que cada
uno de ellos da cuenta de las diversas lgicas que inciden en una organizacin
y que puedan encontrarse entrelazadas o bien, prevalecen algunas de ellas.
En la prctica el proceso decisorio consta de dos fases o pasos:

11

1)- la generacin de alternativas y 2)- la evaluacin y seleccin de dichas

alternativas para lo cual existen distintos mtodos y tcnicas que
propondremos a continuacin:
a) planteo de alternativas:
La decisin implica seleccionar entre varias alternativas u opciones, lo
que supone mayores posibilidades de que pueda elegirse la mejor. Cuando
ms se conozca la situacin, ms fcil ser generar alternativas. De este modo
una decisin puede ser definida como la eleccin, entre varias alternativas, de
un curso de accin futuro que se realiza de forma consciente con el fin de
alcanzar un objetivo. Existen mtodos y tcnicas que ayudan a identificar
posibles opciones de solucin:
Libre asociacin: en este mtodo se hace una lista de ideas sobre las
caractersticas, matices o partes de la situacin analizada, utilizando la tcnica
denominada torbellino de ideas. Luego se reflexiona y se listan las ideas
relacionadas, ya sea porque sean similares, opuestas o continuas. Se
organizan las ideas, en formas de posibles decisiones, y luego se las evala.
Enfoque analgico: se fundamenta en generar analogas o
comparaciones entre las distintas facetas de una situacin con otra situacin
que podra o no presentar los mismos matices o facetas.
Pensamiento analtico: se examinan las causas que generan la situacin
a analizar.
Para cada causa se hace una lista de posibles soluciones. Se contrastan
las alternativas de solucin con la informacin recopilada sobre la situacin o
con la forma en que se han afrontado situaciones similares.
Combinacin de mtodos: se usan conjuntamente ms de uno de los
mtodos alternativos posibles
b) Seleccin y evaluacin de alternativas:
La evaluacin de las alternativas precede a la decisin propiamente
dicha; para ello un primer paso importante es eliminar aquellas opciones que
no pueden llevarse a la prctica, ms all de la misma sea e identificar y
seleccionar aquellas que sean factibles y viables. En el proceso de evaluacin
intervienen tanto las premisas como los criterios que sern las guas para
descartar o no las opciones enumeradas en el primer paso.
Evaluacin ponderada: se asigna a cada criterio un peso relativo, segn
la importancia que se les asigne. El objetivo es que los criterios importantes
tengan mayor peso. Cada alternativa se evala en funcin de la escala de
valores relativos que se construya. En donde se le asigna una puntuacin en
cada uno de los criterios, segn la medida en que cumpla con ste. Se suman
las calificaciones obtenidas y se selecciona la opcin que logre el mayor
puntaje, en tanto cumpla con los criterios obligatorios o de mayor importancia.

12

Anlisis del campo de fuerzas: se analizan los aspectos positivos y

negativos de cada opcin analizada, en cada faceta de la opcin y sus efectos.
Se suelen realizarlo en una hoja dividida por una lnea vertical, listados en dos
columnas los aspectos positivos y negativos.
Grficos PERT (program Evaluation and Review Technique). Esta
tcnica se utiliza cuando una decisin implica actividades diferentes y
complejas. Consiste en que se distribuyan, en forma secuencial, tareas y
actividades individuales que se requieren para completar un proyecto, en cada
opcin analizada. Luego se calcula el tiempo y los costes que implica la
realizacin de cada tarea, con el fin de determinar el llamado camino crtico.
Indicndose las actividades claves, cmo se encadenan entre s, cul es el
tiempo mximo que llevar la ejecucin del proyecto completo y cul es el
coste mayor que deba enfrentarse. En funcin de esto se opta por alguna de
las opciones analizadas
Evaluacin de riesgo: se analizan usando distintos criterio: nivel de
riesgo, posibilidades de que ocurra, nivel de impacto y temporalidad.
En sntesis, la importancia de personalizar a los directivos, docentes y
administradores en la toma de decisiones se vincula particularmente con la
bsqueda de una mayor eficacia en la gestin de las organizaciones
entendiendo que las consecuencias de decisiones incorrectamente evaluadas,
viciadas de personalismo, miopa o duda pueden significar la prdida de
oportunidades para la comunidad educativa.

EL PLANEAMIENTO
..."la planeacin de la educacin se pone en tela de juicio. Despus
de casi dos dcadas de auge de la planeacin en los pases latinoamericanos,
en los que se expandieron los sistemas educativos, mas no sus tasas de
desarrollo econmico, ni los ndices de distribucin del ingreso, sobrevino un
periodo de crisis y cuestionamiento de la planeacin en el nivel conceptual,
metodolgico y en la prctica."
El proceso de planeamiento es aquel a travs del cual se piensan las
acciones a desarrollar para satisfacer los objetivos de la organizacin. El
planeamiento es un medio para orientar la conduccin de la organizacin as
como para viabilizar su control.
Este proceso es de vital importancia sobre todo en las organizaciones
educativas. Sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente,
los recursos y las tecnologas. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
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esperar que otros lo sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas posibilidades de alcanzar sus metas, o de saber cundo y
dnde se estn desviando de su camino.
Se pueden identificar dos paradigmas de planificacin: el normativo y
el del planeamiento estratgico.
El planeamiento tradicional o normativo:
El primero surge hacia los 60, y comprende a la planificacin como
una sucesin de etapas. Esta se comprende como una tecnologa que orienta
las formas de intervencin social. El centro de la planificacin es el diseo. Por
eso es de gran importancia el papel de los tcnicos.
Bajo esta perspectiva existen varios supuestos:
-que el sujeto planificador es racional
-que el sistema social puede ser orientado por el planificador, el cual se sita
por encima de la realidad
-y tiene la capacidad de controlar la realidad planificada.
En la planificacin normativa y formalizada se deben seguir
estrictamente lo pautado lo que conlleva que no se tomen en cuenta obstculos
que puedan surgir.
Como alternativa a este paradigma surge el "planeamiento estratgico",
que pretende salvaguardar las deficiencias del anterior modelo. En este se
parte de que existen distintos actores que integran un sistema social, que
poseen valores diferentes segn los que establecen objetivos a alcanzar. Estos
no controlan por si solos, la realidad planificada, sino que reconocen que estn
insertos en ella, en la cual existen diversos actores y objetivos. La definicin de
los objetivos ser consensuada. Los planes, programas y proyectos expresaran
lo posible y no lo deseable. Se presenta como un esquema que no es rgido
como el anterior, en tanto importa la congruencia de las decisiones de los
distintos actores. El centro de la planificacin es la dinmica de la conduccin.
La planificacin Estratgica:
Esta consiste en un proceso racional para la determinacin de metas a
largo plazo de una organizacin, considerada sta como sistema funcional
nico que permite con posterioridad generar los planes y proyectos necesarios
para alcanzar dichas metas (planificacin de la accin) tomando en
consideracin nuestras capacidades y las interacciones de la organizacin con
su entorno. (Argentina, 1970)
En la planificacin estratgica se evalan oportunidades y amenazas

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del entorno, como las fortalezas y debilidades de la organizacin articulando la

misin, objetivos y metas para desarrollar estrategias de accin y tcticas, que
en el marco de un plan se orientan a satisfacer las necesidades de los
individuos y de la organizacin. El proceso de planificacin estratgica traduce
la misin en pasos concretos, en acciones coordinadas.
Una estrategia puede ser definida como un patrn de objetivos, polticas
y programas, determina de qu manera abordar la organizacin el
cumplimiento de sus funciones y fines. En funcin de ella, se define los
objetivos que generalmente son de mediano y corto plazo e indican las
actividades concretas a realizarse.
La planificacin estratgica es una metodologa explcita para traducir la
estrategia en un conjunto articulado de planes y programas de accin para
cada una de las unidades de planificacin, comprometiendo a todos los niveles
de autoridad jerrquica de la institucin. Tambin se puede conceptualizar
como un proceso a travs del cual la organizacin define o redefine sus cursos
de accin hacia el futuro, a mediano y largo plazo, lo que permite jerarquizar
sus objetivos y proveer los medios para lograrlos.
En la formacin de una estrategia se pueden reconocer tres procesos
diferentes, a saber:
a) los procesos cognitivos de los individuos, en los que descansan la
comprensin racional del entorno y las capacidades internas de la
organizacin;
b) los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la
comunicacin y al desarrollo de una opinin de consenso lo que es requisito
fundamental en la planificacin estratgica, y
c) los procesos polticos, que se dirigen a la creacin retencin y transferencia
del poder dentro de la organizacin.

La capacidad para llevar a la prctica los objetivos propuestos es un

recurso estratgico para las organizaciones porque est compuesto por la
dinmica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores,
tecnologa, procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestin: la
decisin.
Como se ha mencionado, la etapa de la ejecucin adquiere una
importancia significativa en el contexto del nuevo paradigma de gestin pblica.
Una de las diferencias radica en que no slo administra recursos, sino que
administra polticas (que son ms importantes en el funcionamiento de la
organizacin). La gerencia de polticas implica un enfoque estratgico, una
visin totalizadora, una perspectiva de largo plazo; significa en palabras de

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Bernardo Klisberg no reprimir la incertidumbre organizacional () sino

hacerle frente.
En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de
manuales, prcticas y procedimientos que soportan las actividades de direccin
y control. El nuevo perfil demanda otras actitudes, dado que las organizaciones
necesitan ms liderazgo y menos control, logrados por la mayor participacin y
el despliegue de las capacidades de sus integrantes.
En el campo especfico de la educacin, pueden diferenciarse modelos
de gestin que responden a diferentes lgicas de relacin entre los elementos
antes mencionados.

El modelo tradicional se caracteriza por considerar a los docentes como

depositarios del saber y los establecimientos escolares los lugares de
transferencia de ese saber. En este modelo el directivo adquiere una
postura de maestro de maestros
El modelo gerencial aplica bsicamente, los principios empresariales sin
considerar las particularidades del mbito escolar.
El modelo consensuado intenta encontrar un equilibrio entre las dos
posturas anteriores. Para ello es de fundamental importancia el
reconocimiento de las diferentes culturas institucionales de cada
organizacin no slo hacia dentro de la escuela sino en su vinculacin
con la comunidad.

Estos modelos conllevan al anlisis de los modelos de direccin y, en

definitiva, al papel de los directivos en tanto articuladores del cambio en las
organizaciones y gestores de todas las dimensiones institucionales del espacio
educativo.

EL CONTROL DE LA GESTIN

Las organizaciones se encuentran en un proceso de transformacin, que

involucra a todos los procesos administrativos, incluso el control, pues al
modificarse el desarrollo de las actividades, esto impacta sobre aquel. Estos
cambios se enmarcan en una transformacin ms global que supone la
incorporacin de los valores de calidad y orientacin al cliente y el ciudadano;
enfoques que dan lugar a sistemas de mejora continua de procesos internos y
que suponen un fuerte estmulo a la innovacin en la gestin. En este aspecto,
los programas de calidad y las innovaciones son buenos ejemplos de ello.
De tal modo, el control se entiende como un instrumento de impulso de
los cambios en el funcionamiento de las organizaciones, como proceso de
aprendizaje y experiencias en la aplicacin de nuevas pautas de gestin
pblica. El nuevo enfoque est basado en el trabajo en equipo; que conduce al
empowerment (delegar poder en la gente), y reemplaza a los numerosos
niveles jerrquicos de autoridad, alienta la confianza; permitiendo a los
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individuos dar lo mejor de s y manejar las situaciones sin que se requiera

aprobacin.
El sistema de control consiste en el proceso de verificacin realizado por
los directivos de una organizacin respecto de una determinada formulacin
que se ha efectuado para que la lleve a cabo una determinada persona o
grupo. El sistema de control constituye entonces, un proceso de seguimiento y
evaluacin de resultados. La medicin de resultados es un componente
fundamental para el logro de la eficacia y eficiencia, sta no slo refiere a la
actividad desarrollada sino fundamentalmente a los resultados obtenidos a
travs del desarrollo de ese comportamiento.
Un buen sistema de control debe poseer normas con las que medir los
rendimientos o el desempeo individual, informacin de retroalimentacin sobre
el progreso hacia los objetivos.
Para disear un proceso de control de gestin, se reconocen cinco pasos
esenciales:
a) Definicin de los resultados deseados. Al respecto, los objetivos deben
expresarse en trminos precisos; por ejemplo, reducir la tasa de
desercin escolar es menos preciso que reducir la tasa de desercin
en al menos un 10%. Esta ltima especificacin no slo proporciona
una orientacin para poner en marcha las acciones necesarias para
disminuir la desercin, sino que incluye, adems, una norma que permite
evaluar el logro del objetivo, incorporando as, un aspecto indispensable
del proceso de control.
b) Establecer predictores de resultados. Esto consiste en controlar el
conjunto de actividades durante la marcha del programa. Lo que en el
plano educacional equivale a la realizacin de una evaluacin
institucional definiendo indicadores para monitorear el programa.
c) Definir los estndares para los predictores y los resultados. Consiste en
definir normas para evaluar tanto los resultados intermedios como los
finales. Tiene dos propsitos bsicos: motivar y servir de hito con el cual
se compara el desempeo real.
d) Diseo de una red de informacin y retroalimentacin. Un sistema de
control necesita disponer de los medios para recoger informacin en las
distintas etapas del proceso de gestin y compararla con las normas
definidas previamente.
e) Evaluacin de la informacin y puesta en marcha de la accin correctiva.

EL CONTROL DE GESTIN, LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA:

HACIA UNA ORGANIZACIN QUE OPTIMIZA RECURSOS

Una de las dimensiones o tendencias en las nuevas tecnologas de

gestin es aquella denominada de orientacin al cliente. En el proceso de
mejora constante, se asumi la necesidad de controlar los procesos
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relacionados con el desarrollo, planificacin y diseo de nuevos productos y

servicios.

Desde mediados de la dcada del 80, las ideas sobre la gestin de la

calidad total, de gran repercusin en el sector privado comenzaron a ser
llevadas al sector pblico tomando como criterio la conformidad del cliente para
medir el nivel de la calidad y posteriormente, se desarroll la idea de
ciudadano-cliente como sujeto especifico de los servicios estatales.
El proceso de mejora continua es un conjunto de principios, de mtodos,
organizados de estrategia global, que movilizan a toda la Organizacin para
obtener una mayor satisfaccin del cliente (interno y externo), al menor costo,
mejorando la capacidad de gestin a nivel central. El
sistema debe
implementarse de acuerdo a la organizacin, a sus objetivos, su produccin o
servicios, su economa y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los
objetivos de calidad y a los requerimientos contractuales.

MODELO FODA
Los procesos sociales y organizados, que contribuyen a la comunicacin y
al desarrollo de una opinin de consenso lo que requisito fundamental en la
planificacin estratgica.
Los procesos polticos, que se dirigen a la creacin retencin y
transferencia del poder dentro de la organizacin.
La etapa del diagnstico constituye una instancia de suma importancia
para la planificacin estratgica, generalmente para su elaboracin se utiliza el
anlisis FODA:
#Fortaleza
# Oportunidades
#debilidades
#amenazas

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El FODA es un anlisis hacia adentro y hacia afuera de la organizacin

de diagnstico que permite visualizar cuales son las posibilidades de la
organizacin.
En el anlisis hacia adentro, se detecta que es lo que la organizacin
hace bien y hace mal, es decir sus fortalezas y sus debilidades, para que este
mejor preparada, en el aspecto externo- el entorno, la realidad, aquello que la
organizacin no controla, el anlisis FODA hace un relevamiento del medio
para tratar de anticipar o interpretar las tendencias que puedan influir en su
actividad y desarrollo.

INTERNO
DEBILIDADES
EXTERNO

MODELO DE ANALISIS FODA

POSITIVO
NEGATIVO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Para finalizar, desde el punto de vista de la planificacin, educativa es

posible pensar tal como lo sugiere Aguerrondo, en dos interrogantes por un
lado debemos preguntamos acerca del contenido del cambio que se requiere
implementar y una segunda cuestin tiene que ver con el procedimiento para
dar cuenta de los cambios. En este aspecto, juega un papel de relevancia la
planificacin como instrumento para el cambio debido a la complejidad de las
relaciones entre los distintos actores de la educacin y frente a la necesidad de
consensuar y conciliar las necesidades de las instituciones educativas con el
entorno en el que se encuentran.

Procesos de ejecucin o implementacin

Si bien se ha sealado que el vocablo gestin hace referencia tanto a la
administracin como a la ejecucin propiamente dicha, en este apartado
consideramos el proceso de la ejecucin implementacin en tantoproduce los
acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las
transacciones, por ello la gestin transforma objetivos en resultados, es decir,
como el momento de llevar a la prctica los objetivos.

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CONCLUSIN

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BIBLIOGRAFA

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