El nuevo liderazgo es generador de alto rendimiento

En un lder los actos son ms importantes que las palabras, pero todava hay
algo ms importante que sus actos, y es el estmulo que genera.
Podra decirse que la mayor prdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos
ofrece la naturaleza. La mayor prdida es el despilfarro y desprecio de los recursos humanos. No
desarrollamos la habilidad de dirigirlos en una direccin apropiada y concreta. Usamos los recursos de la
naturaleza hasta casi agotarlos y estamos agotando los recursos humanos sin usarlos adecuadamente.
Los empleados necesitan tener conciencia de que sus mejores ideas son aprovechadas y la empresa
necesita de esas ideas. Por Fernando de Vicente de la Casa.
El nuevo liderazgo, el liderazgo generador de alto rendimiento, es una cualidad que tiene que acompaar a
los directivos. Es por lo que reciben, al menos, el 80% de su sueldo. Los xitos y los fracasos de los
directivos se reflejan inmediatamente en la cuenta de resultados de sus empresas.
Vayamos al fondo de la cuestin: Cmo se llega a directivo? Unos, fundando su empresa; en este caso
estn, en ocasiones, algunos de sus hijos y sus nietos, que los suceden, aunque estos ltimos lo tienen
ms difcil. Otros, a base de aos; pues cuando se jubila el que ocupa un determinado puesto, se sube un
peldao en el escalafn, independientemente de que el sucesor est cualificado para el puesto o no. Esto
slo ocurre en determinados departamentos de algunas empresas, pero sigue ocurriendo. La tercera forma
es mediante un proceso de seleccin para un puesto determinado o para aquel en el que previamente se
ha establecido un plan de carrera.
Sea cual sea la forma por la que se llega a ocupar un puesto directivo, los que lo logran tienen, al menos,
dos caractersticas comunes: una positiva, las habilidades tcnicas, o con expresin de Daniel Goleman,
las habilidades cognitivas; y otra negativa, pues cuentan con muy escasas habilidades directivas,
emocionales o como las queramos llamar, y eso se nota a la hora de rentabilizar su talento y preparacin
tcnica, y sobre todo a la hora de rentabilizar el talento y la preparacin tcnica del personal a su cargo.

Todas las habilidades se pueden adquirir mediante la formacin adecuada, lo que pone en evidencia que
el problema es solucionable. El hecho de reconocer que se tiene una carencia es ya el primer paso para
solucionar el problema, y lo segundo es ponerse manos a la obra, es decir, dejarse formar.

Lo que ocurre es que, si bien cada vez hay ms empresas sensibilizadas respecto a la imparticin de este

tipo de formacin, se suelen cometer errores en su planteamiento, lo cual es lamentable dado el esfuerzo
tcnico, humano y econmico que deben hacer esas empresas.
Por una parte, existe un problema semntico que acarrea un error de planteamiento el cul nos lleva a no
conseguir los objetivos como se debiera. Palabras como emocional, conocimiento, competencias han
tejido una red que atrapa. Al mismo tiempo, las estanteras de los directivos se van llenando de carpetas
con algunos de esos nombres y cuyo reflejo en la cuenta de resultados de la empresa es nulo o negativo.

Adems, con esa formacin se debera perseguir un cambio de actitud de los directivos y, por extensin,
de las personas de su entorno. El equipo, siguiendo a un jefe que utilice las mismas herramientas que ellos
y les infunda unos valores coherentes, debe conseguir una mejora de la calidad en el trabajo y de los
resultados econmicos de dicho equipo. Todo ello pasando por la involucracin de todos, lo que les
beneficiaria hasta en su vida personal. Porque, no lo olvidemos, las personas somos las mismas con
independencia de la hora del da y del lugar en que estemos, el hogar o la oficina, por lo que o tenemos
unidad de vida o somos esquizofrnicos, o mejoramos en todos los aspectos o no mejoramos en nada, al
menos de forma estable.

Proceso continuo
El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formacin no es un evento aislado, sino un
proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo est involucrado. Es
necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que
la formacin d sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un
hbito.
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En cuanto a contenidos, deberan ser los adecuados para que los directivos que deseen generar un alto
rendimiento (aunque todos deberan desearlo), tengan las siguientes caractersticas:
- El directivo debe ser un lder eficaz. El General Eisenhower defini el Liderazgo Eficaz como la Capacidad
para decidir qu debe hacerse y conseguir que los dems quieran hacerlo.
- Un directivo generalmente cuida su vestimenta, su uniforme y eso est bien, pero un lder debe cuidar
especialmente su interior, su manera de actuar y el porqu de esa manera de actuar.
- Un lder debe preguntar qu opinin tienen los dems de uno como tal, porque los actos de un lder
efectivo cuentan ms que sus palabras.
- Adems, el lder efectivo:
o Establece una base firme, una filosofa especfica, sencilla, concreta y fcil de recordar.
o Tiene unos principios firmes, acordes o al menos compatibles con la filosofa de la empresa.
o Entiende el trabajo y las aportaciones de los dems como una herramienta para proporcionar
un estmulo.
o Es el tipo de persona con la que los dems quieren tratar. Se dan en mayor medida de lo que se
espera de l.
En un lder los actos son ms importantes que las palabras, pero todava hay algo ms importante que sus
actos, y es el estmulo que genera.

Alto rendimiento
Si queremos conseguir un alto rendimiento de nuestros equipos, es importante que establezcamos unos
principios, y hagamos que las personas que dependen de nosotros los entiendan y los lleven a cabo. Ahora
bien, les recompensamos si actan siguiendo estos principios? tenemos previsto un mecanismo de
felicitaciones?. Gratificar el trabajo bien realizado, es rentable. Pero pensemos bien nuestra oferta porque
adquirir un compromiso y no cumplirlo, es suicida.
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Os animo a dirigiros por escrito a algunos presidentes de empresas, en las que hayais sido objeto de un
trato especialmente bueno por parte de algunos de sus empleados, con dos objetivos: evaluar al
presidente y darle la oportunidad de poner como ejemplo a alguien que representa el comportamiento que
se espera de los dems. Tambin permite ver cmo tienen prevista la evaluacin del servicio que prestan.
El resultado de un sondeo de estas caractersticas podra resumirse en que todas las empresas tienen
presidente, pero pocas tienen lder. Hay otras que creen pero no practican, es decir, tienen creadas incluso
hasta unas hojas de reconocimiento, pero luego nadie sabe dnde estn, o pasan unos cuestionarios que
no se leen. Y, finalmente, hay otras que en su programa de calidad tienen todo previsto, y lo cumplen,
publican un boletn sobre sus mejores empleados, con varios casos de la vida real, que se distribuye no slo
internamente, sino tambin entre sus clientes.
El lder efectivo, consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Seguro
que todos tenemos alguna experiencia de un empleado que estaba haciendo algo que poda mejorarse con
una idea suya y que, si en el mejor de los casos lo dijo en algn momento, al preguntarle por qu no lo
haba dicho antes, contest: Porque nadie me lo haba preguntado. Un lder efectivo, cuenta con todos
los recursos e ideas disponibles, empezando por las de todos los empleados.
Podra decirse que la mayor prdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece
la naturaleza. La mayor prdida es el despilfarro y desprecio de los recursos humanos. No desarrollamos la
habilidad de dirigirlos en una direccin apropiada y concreta. Usamos los recursos de la naturaleza hasta
casi agotarlos y estamos agotando los recursos humanos sin usarlos adecuadamente. Los empleados
necesitan tener conciencia de que sus mejores ideas son aprovechadas y la empresa necesita de esas ideas.