You are on page 1of 5

GOBIERNO DEL ESTADO DE DURANGO

SECRETARA DE EDUCACIN
SUBSECRETARA DE SERVICIOS EDUCATIVOS
Consejo Estatal de Orientacin Educativa

EL TRABAJO EN EQUIPO
Hoy es muy comn afirmar que la experiencia del conjunto es siempre superior a la
de una persona y que los problemas complejos se pueden abordar mas eficazmente cuando
esto se hace conjuntamente.
Dentro del campo de las tecnologas sociales, se es cada vez mas claramente
consciente de que cuando un programa tiene una cierta magnitud, el trabajo en equipo
resulta una necesidad. El anlisis que justifica esta necesidad, cambia dos tipos de razones:
tcnicas y humanas; es decir, la eficacia y productividad por un lado y la potenciacin de la
persona por el otro. No cabe duda de que el trabajo en equipo es una necesidad insoslayable
para actuar en una realidad social de complejidad creciente. Ciertamente, determinadas
tareas no se pueden hacer, si no es por la accin conjunta. Sin embargo, hemos de tener en
cuenta que el trabajo en equipo no es una finalidad en s mismo, sino un instrumento para el
logro de determinados objetivos de trabajo mediante la complementacin
y
entrelazamiento de las capacidades individuales.
Por lo que respecta a la integracin de un equipo, esta puede realizarse en distintas
formas y niveles de profundidad. Se encuentra ya, de manera germinal, en el sentido de que
se dan las posibilidades, cuando distintas personas pueden trabajar juntas, y se concreta
despus, mas lleno de sentido, cuando se van complementando las personas y las tareas
dentro de un propsito u objetivo comn.
Ahora bien, sea lo que fuere ese objetivo, para constituir un equipo, no se puede en
ningn caso prescindir de lo que la experiencia ha mostrado como las condiciones o
exigencias para un buen trabajo en equipo.
Comencemos advirtiendo que no hay que incurrir en el error de considerar que
trabajar juntos es trabajar en equipo. Para lograr la constitucin de un equipo, hay que
combinar la resultante de factores.
Las relaciones tcnicas o funcionales que establecen responsabilidades de
unos y otros (es el aspecto organizacional).
Y los factores humanos que hacen referencia a las relaciones que se
establecen entre las personas que forman parte de un mismo equipo.
Adems de estos dos factores, a veces hay que considerar un tercer aspecto, la
dimensin jurdica, es decir, la ley, disposicin, estatuto, reglamento o contrato que
rige las relaciones entre los miembros del equipo.

Habida cuenta de estos factores, sealaremos algunas condiciones esenciales


para constituir un equipo de trabajo:
1.- Delimitacin y distribucin de funciones y tareas: es una de las primeras
decisiones que hay que tomar, desde el momento han que se debe organizar un
equipo. Es de sentido comn que un trabajo conjunto no puede darse, cuando todos
estn en todo; es necesaria una distribucin de las funciones, tareas y
responsabilidades. Solo mediante el trabajo en equipo bien organizado, se pueden
tomar mejores decisiones y aumentar la capacidad operativa.
Consecuentemente, cada uno debe conocer y asumir el grado de
responsabilidad que corresponda a su funcin o tarea, apuntando su actividad
personal en la confluencia de los objetivos generales del equipo. Por otra parte, no
se puede funcionar en equipo, cuando unos asumen responsabilidades excesivas y
otras responsabilidades escasas; cada uno debe saber cuales son sus funciones o
tareas, las cuales han de contribuir a la realizacin de los objetivos del equipo.
2.- Complementacin humana e interprofesional; si hubiese que elegir una
palabra que designe lo ms sustancial del trabajo en equipo, esa seria
complementariedad. La colaboracin conjunta que presupone el trabajo en equipo,
exige a implica que cada uno comprenda y practique esa idea de complementariedad
( un complemento, dice el diccionario, es lo que se aade a una cosa incompleta
para que este entera). Si no hay complementacin no hay equipo, puesto que el
trabajo de cada uno no engrana con el de los otros y este no permite que cada uno de
los miembros aporte sus informaciones, competencias y habilidades al logro de los
objetivos comunes. Pero como un equipo esta integrado por personas y no por
maquinas, se aportan tambin las formas y modalidades de la personalidad de cada
uno. Y si todo esto se integra al esfuerzo comn, se enriquece el conjunto y cada
uno en particular, o al menos lo que estn abiertos a recibir a los otros.
Al hablar de complementariedad, aludimos tanto a la complementariedad
Inter.-profesional o Inter.-disciplinar como a la humana. Una y otra sirven para el
intercambio de conocimiento, experiencias, habilidades y perspectivas diferentes.
Cuando actuamos sobre la realidad esta nos presenta sectores claramente
diferenciados: el social, el econmico, el pedaggico, el poltico, el cultural, etc.;
todo esta entrelazado. Un equipo interdisciplinario o polivalente, puede asumir
mejor su accin sobre la realidad cuando cada miembro realiza sus actividades en
un contexto de cruzamiento fertilizante de conocimientos, habilidades y puntos de
vista de las diferentes perspectivas profesionales. Esto no solo permite una
comprensin mas total y global de las situaciones-problema sino que facilita
tambin la realizacin de una accin integrada.

3.- Coordinacin, colaboracin horizontal y ayuda mutua: si existe un


verdadero trabajo de equipo-cosa que no es muy frecuente, se le debe asignar la
mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus miembros; la
realizacin de los otros, debe ser considerada por cada uno como algo propio.
Admitido esto, no puede darse un trabajo en equipo con una direccin
autocrtica. La existencia de una direccin en un equipo ya sea que se derive de
razones funcionales o jurdicas no debe afectar en lo mas mnimo a la igualdad de
condiciones entre todos los miembros del equipo. De la que se trata es de desarrollar
y perfeccionar la asociacin igualitaria, aunque la estructura y forma de
organizacin del equipo, implique funciones de distinta jerarqua.
Dentro de un equipo cada uno debe buscar el crecimiento de los otros, nadie
debe sentirse excluido o inhibido. Evidentemente, esto no es lo corriente, pero si se
quiere crecer de verdad como equipo, hay que arbitrar los medios para potenciar a
cada uno de sus miembros, en vista del rendimiento del equipo y de los objetivos
que este tiene en cuanto tal. Hay que buscar pues, y de manera simultanea, el
crecimiento personal y el crecimiento del equipo. Nunca el crecimiento de un
equipo debe disminuir u opacar la significacin de sus miembros mas destacados,
pero nadie debe buscar lucimiento personal a costa de los otros o emplearlos como
instrumentos de su propia promocin.
4.- Capacidad de integrar oposiciones y afinidades: un equipo no es una
realidad homognea, ni una isla paradisaca que funciona armnicamente por el solo
hecho constituir un equipo. En l existen coexisten personalidades diversas, con
simpatas, afinidades y antipatas. Esto ocurre en el seno de todo grupo, produciendo
conflictos, tensiones y atracciones.
Las formas ms perfectas de organizacin y los mejores programas de
trabajo no bastan para constituir un equipo: las relaciones interpersonales juegan un
papel fundamental, especialmente en lo que hace a la capacidad de integrar
oposiciones y afinidades. Si un equipo esta vivo, habr discusiones a veces con
vehemencia eso es saludable si todo se hace con un espritu de cooperacin y se
integra a los objetivos finales del grupo.
Tensiones y conflictos son normales; en todo equipo y el contacto relaciones
mas o menos cotidianas produce desgastes y rozamientos. La cuestin esta en
integrar, elaborar y superar las oposiciones, pues de lo contrario el equipo en cuanto
grupo enferma y esta patologa grupal conlleva una serie de dificultades para el
trabajo conjunto. Ahora bien, si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez
para tolerar las diferencias personales o de enfoque, no es posible un trabajo
conjunto; no es posible un equipo.
5.- Atencin a lo personal y la bsqueda del espritu de equipo. Todo equipo
de trabajo tiene dos aspectos o componentes principales: lo que hace al trabajo
propiamente dicho en cuanto equipo y el carcter informal y emotivo que es propio
de todo grupo humano. Existe pues, un entrecruzamiento entre el nivel emocional

( implcito, irracional, afectivo y, frecuentemente inconsciente). Esta ultima es la


dimensin o faceta que aqu queremos examinar en sus dos dimensiones: en lo que
concierne a lo personal y en lo que hace al espritu de equipo.
En lo personal lo que hay que lograr es que cada uno, dentro del grupo, se
sienta alguien, que sea aceptado y apreciado por lo que es acogido en su libertad y
en sus peculiaridades, de modo tal que las relaciones en el grupo le permitan
desarrollar sus potencialidades. Este sentimiento gratificante y satisfactorio de
participacin en un grupo, por la atencin que en el se recibe, es lo que desarrolla el
sentimiento de nosotros.
Es un hecho fundamental dentro de la vida de un grupo, que la satisfaccin
de las necesidades personales del individuo al interior de un grupo, es el cemento
que ms lo liga con la vivencia de pertenencia al grupo.
Si consideramos al grupo como colectivo, es tambin una entidad emocional
que permite desarrollar en mayor o menor profundidad la personalidad de cada uno
y la cohesin de todos dentro del grupo. Esta cohesin produce lo que se llama l e
espritu de equipo o sentimiento de pertenencia, que se expresa de mltiples
formas, pero que es fundamentalmente emocional.
Aqu nos interesa la importancia que tienen todos los gestores que dentro del
equipo ayudan o contribuyen a crear la atmsfera o condiciones favorables para el
desarrollo de relaciones interpersonales amistosas: Un equipo es un grupo de trabajo
(debe resolver problema y tomar decisiones), pero si a ello se le agrega un clima de
amistad tanto mejor. Cuando el trabajo en equipo es gratificante, esto ayuda a
mejorar las relaciones afectivas interpersonales, al mismo tiempo que favorece el
funcionamiento y la productividad. Adems estimula las condiciones favorables
para el desarrollo humano expresadas fundamentalmente en el inters por el
mejoramiento personal.
Digamos, por ultimo, que el ser aceptado y aceptar a los otros es el mnimo
necesario para trabajar en equipo. Pero cuando se va mas all de la aceptacin y se
desarrollan sentimientos de pertenencia y de integracin hay cantidad e identidad
emocional, puede afirmarse que existe el espritu de equipo.
6.- La vivencia de pertenencia a un equipo. Si bien esta cuestin esta implcita en el
punto anterior, aqu la presentamos como la culminacin del proceso de bsqueda antes
mencionado. El espritu de grupo o sentimiento de pertenencia se desarrolla
progresivamente, en la medida que cada miembro del equipo percibe o mejor dicho, vive su
identificacin o pertenencia al grupo o equipo. El hecho de que uno pertenezca
objetivamente a un grupo de trabajo, no significa que se sienta subjetivamente como
miembro de el. Puede muy bien suceder que dentro del propio mbito de trabajo, uno luche
interiormente contra esa pertenencia que se vive desagradablemente, penosa, indeseable o
vergonzosa.

Ahora bien, el grado en que cada uno de los miembros se sienta perteneciente a un
grupo o equipo de trabajo, evoluciona con el tiempo. Hasta en los equipos mas integrados
se producen rupturas, crisis, diversiones, exclusiones, etc. El espritu de equipo llegan en
cada grupo hasta cierto nivel; la posibilidad de mantenerlo y aun de mejorarlo esta ligado al
modo en que se integran las oposiciones y afinidades existentes entre sus miembros y se
resuelven los problemas, tensiones y conflictos que surgen normalmente dentro de todo
grupo. La critica y autocrtica para mejorar la actuacin en el seno de un equipo debera ser
algo corriente, pero lamentablemente se trata de algo raro, especialmente la autocrtica.
Breve digresin acerca de la posicin de status de un equipo.
Debemos precisar que el status, en cuanto lugar que ocupa un individuo dentro de
un sistema dado en un momento determinado se expresa en el interior de un equipo de dos
maneras:
Status oficial o institucional que viene definido por la organizacin
(director, secretario, etc.).
Status psico-sociolgico (algunos lo llaman sociomtrico) que resulta
del conjunto de Inter.-relaciones que se dan en el interior de un
grupo.
El primero reviste una mayor importancia en todo lo concerniente a las relaciones
con el exterior del grupo, en cambio al status psico-sociolgico tiene importancia al
interior del grupo. Uno y otro status pueden ser coincidentes, pero pueden no serlo;
en este ultimo caso dentro del funcionamiento del equipo estn dentro de tensiones
y conflictos, que si no se tratan y superan, sern una causa permanente de
infructuosa desgaste de energas y que en determinadas circunstancias, puede
conducir a una crisis de funcionamiento del equipo. Danos por descontado, que en
un equipo trabajo los smbolos de status, no tienen cabida por anacrnicos e intiles.
Sin embargo, siempre esta latente el problema del equipo de notoriedad o ansia de
status. En este caso las tensiones y crisis adems de todas las inherentes a todo
funcionamiento grupal pueden obstaculizar la operatividad del equipo. Aadamos
por ultimo que estos fenmenos de narcisismo, tienen un efecto represivo en el
funcionamiento grupal.