El caso Sam Walton & Wal-Mart

Por Josef Schinwald*

Cuando usted ve un buen movimiento, busque uno mejor. Sam Walton hizo de las
ventas al por menor su juego; y nadie pudo vencerlo.
Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam
Walton defini las reglas y se las explic incesantemente a sus empleados, que llam
socios. Y se estableci as un nuevo paradigma poderoso. Slo a unos pocos aos de sus
primeras fases, el promedio de tiendas que hacan descuentos casi duplic y triplic sus
ventas. En 1992, el ao de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tena 1.900 supertiendas con
ms de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dlares con
ganancias cercanas a los dos mil millones. As se form el hipermercado ms grande del
mundo. En 1985, Forbes revel que Sam Walton era el hombre ms rico de EEUU. Y WalMart recibi elogios por ser una de las compaas mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambi de los fabricantes a los canales de distribucin. Luego, el
mismo patrn se vio con Home Depot y Toys R Us. Un cambio similar podra darse con
CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y as como McDonalds, Toyota y otros han
transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones dbiles en su cadena
de valor, Wal-Mart arregl el eslabn formando una sociedad con su proveedor ms grande,
Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir informacin. Ningn
proveedor poda hacer negocios con esas compaas, salvo que quisiesen convertirse en un
eslabn fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el
espacio. Las firmas que queran hacer negocios con Wal-Mart tenan que cambiar sus
modelos de negocios imstrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos
electrnicos y entrega justo a tiempo.
Desde 1972 a 1990, el stock super ampliamente los mejores sueos de aquellos que lo
compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dlares, tenan un valor de 2.6
millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrument el plan de participacin en las
ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repiti varias veces
que un camionero de Wal-Mart que comenz en 1972 termin con ms de 700.000 dlares
de participacin de ganancias, 20 aos despus, y otro trabajador acumulara 475.000
dlares a los 40 aos.
A pesar de que Wal-Mart tenda a ser ms barato que Kmart, Woolco, Target y otros
hipermercados de descuento tena que ser diferente con respecto al servicio, debido a la
pasin de sus empleados y porque otras tiendas ofrecan un servicio de un nivel ms bajo.
El personal de Wal-Mart tena que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el xito
de Wal-Mart dependa de el.
Sam Walton aprendi que las tiendas grandes podran tener xito en ciudades con menos de
5000 habitantes, si ofrecan algn incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20

kilmetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podan mantener una tienda de
descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el xito de Wal-Mart ha sido la falta de
competencia en pequeas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser
subestimado.
Una vez que l estaba all, ninguno de los llamados vendedor de descuento comparable
poda establecerse. Esa fue la ventaja clsica de ser el primero. El que pega primero, pega
dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monoplico sobre un mercado cuyo potencial
slo Walton comprendi. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que
ninguno conoca y ninguna de stas ciudades poda tolerar dos tiendas del tamao de WalMart. Era la frmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una
oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rpidamente.
Nuevos paradigmas de ganancia
En 1960 haba dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y
llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado
lector de la literatura de negocios, y una vez, despus de leer un libro sobre los nuevos
conceptos, se subi a un bus para recorrer cientos de kilmetros y verificar l mismo esas
tiendas.
La mayora de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los
vendedores mostraban la mercadera slo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el
nuevo concepto de autoservicio permita a los clientes comparar productos en los estantes,
y los podan comprar ms barato. Una tienda de descuento opera con un pequeo margen
de ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas
importante, por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio
gastaba ms dinero en una tienda cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero
las tiendas de autoservicio y de descuento tendan a ser pequeas, especializadas y situadas
en grandes ciudades y sus suburbios
Cmo comenz Sam Walton?
En 1945 tom un prstamo de 20.000 dlares de su suegro, el puso 5.000, y compr una
tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco aos despus, su tienda
era la mejor y la ms rentable de todo Arkansas. Pero el xito de Sam Walton no iba a durar.
Cuando su arrendatario decidi adquirir el negocio para su hijo, Walton no tena ningn
deseo de vender, pero inexperto como era, obvi poner una clusula comn en el contrato
de leasing que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo
hizo en Bentonville, otra pequea ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri esta tienda su
suegro negoci un alquiler de 99 aos. Sam Walton no repetira el desastre de Newport, de
eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville haba triplicado su volumen y obtenido comparables
ganancias con las de Newport. Walton tena una estrategia nica: eligi pasar lo que haba
ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visin de hacer en volumen lo que
sacrificaba en mrgen. Y un factor ms cre oportunidades para Sam Walton: el crecimiento

del fabricante de marca, productos publicitados en todo el pas. Colgate, despus de todo, es
Colgate, as se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sera el futuro.
Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron
como Walton, pero a diferencia de los dems, l se centr en el cliente. Ellos perdieron la
disciplina cuando Walton encontr nuevas formas de reducir costos prcticamente cada da.
Cuando se acumularon ahorros en los costos, l pas los ahorros al cliente, y eso se
convirti en su frmula de xito y la religin de las tiendas Wal-Mart en los aos siguientes.
Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de
2 dlares pero el pagaba slo 50 centavos, su sobrecarga sera de slo el 30 por ciento. No
interesaba cunto pagaba, si haca un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los
clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abri la primer tienda WalMart, Walton comenz a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la
mayora de los operadores de esas tiendas, en aquella poca no podan cambiarse los lentes
del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayora de la gente, yendo para atrs
en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart tena 5.000 metros cuadrados y venda de todo, desde
indumentaria de nios a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los peridicos
decan que Wal-Mart venda solamente artculos de primera calidad. Walton abri una
docena de tiendas, una tras otra, en los seis aos previos al inicio de su cotizacin en Bolsa
en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abri 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar
nuevos lugares en un avin pequeo que piloteaba l mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad.
Una vez que haba elegido un sitio, aterrizaba y despus haca un negocio.
Wal-Mart insista en que no tratara con representantes de ventas de los fabricantes. Los
fabricantes tenan que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento
en comisin haciendo eso. Wal-Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas,
pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor.
Walton reconoci que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control
de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco
inventario significaba prdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo,
control de inventario, en giro, requera control de informacin.
Qu era lo que venda? Que haba en las tiendas? Qe se haba pedido? O se haba
vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instal
cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la
compaa instal un sistema de comunicaciones satelitales que emita los datos desde las
tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa haba gastado ms de
500 millones en su red de comunicaciones.
La tecnologa satelital expandi la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achic
las distancias a lo largo de la lnea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central,
desde centros de distribucin y an hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro

computarizado permiti observar la manera en que la gente compraba y recoga

informacin de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto,
convirti el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y
sistemtico de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de
compra. Su merchandising de precisin reemplaz el merchandising de conjeturas. El
conocimiento de cliente de Wal-Mart ayud a reducir la disfuncionalidad de falta y de
exceso de inventario. Sam Walton escuch lo que las transacciones le decan sobre el
cliente.
La compaa tena quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales.
Los ejecutivos dorman de a dos por habitacin y manejaban los autos de alquiler ms
baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr a la
compaa 2 por ciento en ventas anualmente. Haba muchos crculos virtuosos en WalMart. Un competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difcil
emularlos.
Sam Walton viaj slo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la
compaa y hasta comparta la habitacin en los hoteles, como los dems. Tena una pickup roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de caf. En una reunin,
se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: Wal-Mart, exclam: 50
dlares, y los pantalones? Wal-Mart por 16 dlares.
Sam Walton cambi la manera de hacer compras. Aprendi todas las reglas de la venta al
por menor primero, luego las rompi, reconociendo que los nuevos paradigmas de
autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeos y rurales de
Amrica. Nos ense los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina,
y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara
durante su vida de hombre de negocio, el jams se desprendera de esas caractersticas.
Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por
demasiado tiempo, y tambin por sus competidores, aprendi mucho de el: el crecimiento a
travs de economa local, el efecto positivo que tena las opciones de acciones para los
empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes
eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que queran, y drselo.
Preguntas gua:
1. Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que ningn otro rea
ofrece mejores oportunidades para una innovacin exitosa que el xito inesperado.
Ray Kroc prest atencin al xito inesperado de uno de sus clientes, los hermanos
McDonald, quienes compraron varias veces la cantidad de mquinas para hacer
milkshakes que su ubicacin y tamao poda justificar. El investig el negocio
visitndolo y reinvent el negocio de la comida rpida estandarizndolo y
sistematizndolo. Cmo aprendi Sam Walton acerca de autoservicio y de
descuentos?
2. Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio de Robert R. Updegraff en su
libro Obvious Adams incluyen la siguiente pregunta: Qu oportunidad se est
perdiendo a raz de que nadie se ha molestado en desarrollarla? Starbucks cre una
tienda a la vez, y pronto se extendi por todo Estados Unidos, totalmente

subestimada por sus rivales en la industria del caf. Nestl, Procter & Gamble, o
General Foods pudieron haber imitado su diseo de negocios novedoso o
simplemente ofrecido comprar Starbucks en una primer etapa. Qu oportunidad se
estaba dejando pasar por otros vendedores de rebajas en el perodo de Sam Walton?
3. La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a margen
multiplicado por velocidad o giro de activos). Cmo se produjo la ganancia en el
diseo de negocios de Walton?
4. Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas de ganancia de
Walton pudo haberse aplicado pero todava no se ha hecho.
Bibliografa:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 223 235.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know, Random House, 2001, pp. 35 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 37-50.
Updegraff, Robert. Obvious Adams: The Story of a Successful Businessman, R. Updegraff
Press, 1953, pp. 27 32.
Walton, Sam, and Huey, John (Contributor). Sam Walton: Made in America, Bantam
Books, 1993.