4159 ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN Compaiiia de Construccién Turner: Sistemas de Control de Gerencia de Proyectos Esta mariana recibi una llamada del propiotario de uno de nuestros més grandes proyectos de construccién en Filadelfia, a torre de oficinas Kent Square. El propietario quiere que le ‘devolvamos $500,000 de los ahorros del proyecto para tener el dinero disponible para in- vertirlo en mejorar proyectos adicionales. Dado que el trabajo esté completado en un 60%. El asume que la reserva de contingencia que no se ha gastado no sera necesaria y por lo tanto se le debe devolver. Gary Thompson, gerente general de Filadelfia de Turner, continué explicando el dilema resultante: El gerente y el superintendente en el trabajo quieren mantener la Contingencia de Cons- truccién por varios meses mas. Quieren estar financieramente preparados para los riesgos potenciales que han identificado. El contrato para este trabajo especifica una participacién de los ahorros. Esto significa que tuna vez que la contingencia fue clasificada como ahorro, fa compartiriamos con el propicta- Tio, en este caso el 25% para nosotros como ganancias adicionales del proyecto y se le regresa 75% al propietario. Nuestros gerentes son capacitados para ser conservadores y hhan sido amenazados con sus vides para que protejan nuestras ganancias brutas en cada trabajo. Si devolvemos los délares de la contingencia prematuramente al propietario, tal vez no volvamos a ver ese dinero, sin importar que problemas imprevistos que ocurran en el trabajo. Luego nos veriamos forzados a reducir nuestras ganancias por honorarios para completar el trabajo. Debido a estas presiones, mi gente tiene la tendencia a querer mantener las contingencias hasta el ultimo minuto. Pero si se espera demasiado para devolver los ahorros, nuestra relacién con el cliente se puede ver amenazada. El problema del tiempo es uno de las Cosas que mas me preocupan: algunas veces puede ser muy peliagudo. ‘Ademas de la presién del propietario, también siento la presién del gerente de division para convertir las contingencias en ahorros. La alta gerencia necesita satisfacer la proyeccién de ganancias corporativas trimestrales de Tuer. Y debido a una pérdida en una venta de un edificio de Desarrolios Tuer, ellos iamaron al vicepresidente ejecutivo de nuestra divi- sin para conseguir $200,000 en ganancias adicionales para este trimestre. Les Shute ~mi jefe- me llamé para ver con cuanto podia contribuir mi tertoro, ‘TRADUCIDO DE : Harvard Business School, Octuber 18, 199, Material didctico reproducido en ESAN para suuso exclusivo en case,Pig. 2 Harvard Business School, Yo le pedi a Jim Verzella, el ejecutivo del proyecto en el edificio Kent Square, que revisara el JOR (Informe de Resultado Indicado) mas reciente del proyecto y hablara con el equipo del proyecto para determinar cudinto ahorro podian proporcionar cémodamente al propieta- rio en ese momento. Quiero tener la respuesta para el fin de semana, cuando tengamos la siguiente reunién OAT (Propietario, Arquitecto, Turner) con el representante del proyecto Kent Square. Les Shute va a venir el fin de semana para la reunién mensual de Revision de Terrtorio. Necesito tener una respuesta para él sobre la cantidad adicional que nuestro territorio pue- de registrar como ganancias este trimestre. Para estar seguro, podria decirle que no tengo ahorros adicionales para convertivos en ganancias. Pero no quisiera hacerlo. De manera que voy a pasar gran parte del dia devanado el cerebro de mis cinco ejecutivos de proyec- tos para ver cuantos de los délares de contingencia puede dejar ir cada uno de sus proyec- tos actuales. Tengo que ser cuidadoso, porque una vez que registramos las ganancias, se veria muy mal que no alcanzaramos las proyecciones del siguiente trimestre se ve mal ante la gerencia senior, nuestros auditores y finalmente, los accicnistas. No nos gusta ‘nunca liberar una contingencia y més adelante descubrir que sin la contingencia necesita- mos sacar dinero de nuestros honorarios para terminar el trabajo. Antecedentes y Estructura de la Compafiia Durante finales de los 80, la Compafifa de Construeci6n Turner, con su oficina principal en la Ciudad de Nueva York, era la mas grande compaiiia contratista de construccién general y manejo de construcciones en Estados Unidos. A través de sus 35 oficinas en 35 ciudades, Turner atendia virtualmente a todos los mercados de construccién no-residenciales; incluyendo el sector comercial, de hospitales, produccién, educacién, aeropuertos, tecnologia avanzada y el sector pUblico. Durante 1989, Turner manejaba 550 proyectos activos y completé una construccién valorizada en $3.6 billones. El ingreso de operacién para el trabajo de construccion completado fue de $35.6 millones. También en 1989, la compafila aseguré $3.2 billones en negocios nuevos. La operacién doméstica de Turner estaba dividida en 28 territorios, cada uno dirigido por un gerente general de territorio (TGM). La alta gerencia le daba a cada TGM una autonomia considerable para manejar su territorio como un negocio independiente y un papel importante del TGM era buscar trabajos nuevos. Dentro de la estructura descentralizada, cada TGM reportaba a uno de los cinco vicepresidentes que a su vez reportaban a tres vicepresidentes ejecutivos de divisién (EVPs) todos los cuales eran miembros del Grupo Ejecutivo Corporativo. El Cuadro 1 describe la estructura organizacional corporativa. Las operaciones de construccién eran manejadas sobre una base de proyecto a proyecto. El Cuadro 2 ilustra la composicién de un equipo de proyecto tipico asi como la estructura de territorio. Un gerente de operaciones de territorio (TOM), que reportaba a un TGM, formaba los equipos del proyecto con personal de su teritorio basado en los requerimientos de un proyecto especifico, disponibilidad del personal y objetivo de desarrollo de los empleados. (La funcién del TOM era similar a la del funcionario de operaciones, mientras que el TGM funcionaba mas como un CEO del territorio.) Al TOM reportaban entre tres y seis ejecutivos del proyecto lo cuales cada uno manejaba cuatro 0 cinco proyectos a la vez. Los ejecutivos del proyecto eran ayudados por los gerentes del proyecto que eran asignados para manejar cada proyecto grande. Un proyecto de construccién tipico en Turner duraba entre uno y tres afios y se valorizaba entre $10 millones y $25 millones. Una vez que se le otorgaba un trabajo, la gerencia de Turner planeaba y programaba la construccién, se abastecia de los materiales y mano de obraHarvard Business choot, Pie requeridos, subcontrataba y manejaba las operaciones generales. Normalmente Turnerrealizaba menos del 10% del trabajo contratado utiizando su propio personal. Durante toda la vida del proyecto, el equipo de proyecto Tumer mantiene comunicacién constante con el propietario y el arquitecto, asi como con un gran numero de subcontratistas y proveedores. En la mayoria de los casos, Turner negociaba los términos de cada contrato con el propietario, utiizando su propio personal de Estimados, input de subcontratistas y una base de datos de experiencias anteriores para calcular los costos del proyecto. El propietario usualmente compensaba a Turner sobre una base costo-plus, hasta el precio maximo garantizado ("GMP") estipulado en el contrato. Los honorarios de Turner por manejar el proyecto (es decir, las ganancias brutas) también se estipulaban y fijaban en el contrato. Para proporcionar incentivo para un cuidadoso manejo del costo, cualquier ahorro entre el GMP y los costos reales usualmente eran compartidos con el propietario de acuerdo a los términos de participacion de ahorros especificados en el contrato. Los costos por encima del GMP eran absorbidos exclusivamente or Turner, reduciendo las ganancias por honorarios del proyecto. Gerencia del Proyecto, Control Financiero y el Sistema IOR Después de la reunién con el TGM de Filadelfia Thompson, el autor del caso se reunié con Jim Verzella, el ejecutivo de proyectos de Filadelfia a cargo del edificio Kent Square. Cuando el autor mencion6 el “problema de los $500,000" que estaba enfrentando actualmente, Verzella explicé su importancia y el contexto de los sistemas de control con los que se resolveria: Para apreciar mejor e6mo podemos encontrar $500,000 para el propietario, primero se necesita entender nuestro sistema IOR (Informe de Resultado Indicado), que se introdujo enlos afios 20. Aun cuando Turner construye edfcios, en realidad nuestro negocio es una gerencia de riesgos, y el sistema IOR nos permite hacerlos de manera efectiva. La oficina de Filadelfia en particular es muy proactiva en el uso del sistema IOR y otros controles. tras compariias puede tener sistemas de monitoreo financiero, pero nadie invierte tanto tiempo en él como nosotros. EI/OR es en realidad el nucleo de nuestro sistema de gerencia en Turner. Coloca sefiales para asi saber qué preguntas debo hacer. Nosotros producimos un !OR para cada proyec- to de construccién trimestralmente, con actualizaciones cada seis semanas. El Sistema de Pronéstico Turner ("TFS") consolda los ORs mensualmente, con menos detalle, en cada nivel de la organizacién hasta el nivel corporativo. Los detalles del sisterna pueden parecer confusos para alguien de fuera, pero en realidad son muy simples y nos ayudan a todos para realizar nuestro trabajo. El sistema IOR es la columna vertebral de la mayoria de rhuestros sistemas de informes formales. (Ver Cuadro 3 para una lista de los informes de los informes de gerencia mas importantes y su relacién con el IOR.) Basicamente, un IOR es una prediccién de los mejores esfuerzos en cualquier punto en el tiempo del costo total esperado y la contribucién de as ganancias de un proyecto termina- do. En el lado izquierdo de la pagina se divide en items el maximo compromiso (en délares) del propietario y en el lado derecho, los délares correspondientes que fluiran hacia los subcontratistas y proveedores. Cualquier diferencia en los dos lados representa ahorros 0 costos excesivos que afectan directamente nuestras ganancias sobre el proyecto comple- tado. Mas especificamente, en el lado izquierdo del IOR -que se basa en nuestra licitacion y contrato original- se dividen los gastos para los cuales el reembolso del propietario esta asegurado (es decir, inciuido en el contrato GMP) y aquellos para los cuales aiin no esPag. Harvard Busines School seguro (28 decir, alcance y otros cambios atin no aprobados por el propietario). El lado izquierdo también incluye nuestros honorarios como parte del GMP. El lado derecho del IOR —llamado Costo Indicado- separa los gastos a los cuales esta comprometido Turner a partir de los gastos que son anticipados pero atin no son seguros. Yo pasé aproximadamente dos dias al mes revisando todos los IORs de mis proyectos y participando en reuniones relacionadas con los |ORs. Aunque el IOR se revisa formalmen- te una vez al trimestre, yo revis6 las actualizaciones informales por lo menos una vez al mes. Las decisiones gerenciales de mayor riesgo en las que estoy involucrado —como la de los $500,000- giran alrededor de la tilima categoria de los items del IOR, los cuales llama- mos tenencia de contingencia y tenencias de exposicién, 0 "C-holds" y “E-holds’. Los E- holds son aquellos items que son reservas que estan separadas para gastos especificos (Gasfiteria, carpinteria, albafileria, ec.) que, basados en nuestra experiencia, pensamos que es probable que se gasten, los C-holds items de reserva mas generales que, si todo va bien, no se necesitara gastar. Ademas de estos dos tipos de tenencias, todos los proyectos tienen una Contingencia de Construccién ~usualmente alrededor del 2.5% de los costos totales del proyecio- que sirve como una reserva para los cambios en el alcance y los incrementos en los costos que no especificados de antemano. Las tenencias y el Contingencia de Construccién representan délares de “proteccién” no ‘comprometidos que son incluidos en el GMP y estén disponibles para absorber gastos razonables que son dificiles de calcular por adelantado. Sino se gastan, se convierten en ahorros y son compartidos con el propietatio. Pero, si las tenencias junto con los otros items no son chequeados constante y cuidadosamente, discutidos y revisados durante toda la vida del proyecto, no podemios manejar proactivamente las ganzancias del proyecto. Te- nemos que saber exactamente dénde se encuentra el proyecto y qué hay atrés de esas tenencias para doterminar qué nos queda para gastar y qué podemos registrar como ga- nancias, ‘Algunas veces tengo que probar @ mi personal para ver si la reserva de contingencia es realmente un C-hold o un E-hold. Usualmente quieren pasar todo como E-hold porque ellos piensan que silo ponen como C-hold, el liente vera ahorros y querré gastarlos. Nuestra estrategia es hacer que el propietario sea nuestro socio en ol manejo del proyecto, Esa es la manera que continuen haciendo negocios con nosotros, lo cual es muy importan- te. Una de nuestras principales ventajas competitivas es nuestra capacidad para desarro- liar y compartir informaci6n exacta con el propietario mientras se desarrolla el proyecto. Estamos tratando constantemente de darle al propietario una idea actualizada de lo que gastara, EI JOR nos ayuda a decidir cuéndo y cémo decirle al propietario si es que espera- mos obtener ahorros en e! proyecto. Entonces podemos trabajar juntos para identificar los problemas y las opciones. Esa clase de cooperacién es la raz6n por la cual un propietario © inversionista con decenas de millones de délares en juego elige a Turner. Turner no compite exclusivamente en el precio ~no somos los contratistas mas baratos en la ciudad. De manera que tenemos que demostraries a los propietarios que somos gerentes expertos y podemos gastar su dinero con eficioncia, Dependiendo dela experiencia y las exigencias de un propietario, compartimos con él todo © sélo parte de los detalles de costo del |OR. Eso nos ayuda a educar al propietario y le proporciona informacién uti para tomar decisiones sobre cuando intervenir y qué ajustes de alcance solicitar, En realidad preferimos trabajar con propietarios conocedores € involucrados, porque terminan tomando decisiones més sabias y finalmente estén més safisfechos con el producto terminado. Silas cantidades en el IOR no son exactas y yo no pudiese respaldarlas, entonces lidiar con el propietario seria complicada. Seria dificil mantener su confianza y al mismo tiempo negociar de manera efectiva. La clave para la negociacién es entender a su contraparte (elHarvard Business School, Pa. 5 propietario y su proyecto) tanto como se conoce a si mismo. El detalle del JOR es indispen- sable para diseftar maneras creativas para acomodar las exigencias de los propietarios. Por ejemplo, una vez que conocemos cuales son los riesgos de nuestro proyecto, Turner puede encontrar la férmula para compartir los ahorros que convenga a todos. Algunas ‘veces eso significa prometer al propietario el 100% de los primeros $X en ahorros, dividien- dolos siguientes $X 50-50 y compartiendo cualquier ahorro adicional 75-26, siendo el limite toda nuestra part. Nuestros informes financieros deben ser actualizados constantemente, porque la reaccién del propistatio siempre es negativa si es que esperamos demasiado para entregarle los ahorros. El afio pasado, completamos un proyecto de $20 millones que dieron $1 millén segin el GMP, ZEs0 suena excelente no? Pero como no entregamos nada de los ahorros hasta que el trabajo estuvo casi listo, los propietarios estuvieron muy molestos. Ellos ha- bian financiado los $20 millones y, si nosotros hubiésemos entregado los ahorros antes, ellos hubiesen gastado el $1 millén en un desarrollo de alcance adicional para mejorar la apariencia de la fachada y el recibidor del edificio. Pero cuando les dijimos que teniamos tun millén adicional para gastar ya era demasiado tarde. Esto nos trae de regreso al problema de los $500,000. Se estima que para el proyecto Kent ‘Square se va a facturar $29 billones. El trabajo esté ahora 80% completo y nuestra cuenta Contingencia de Construccién es de $511,000 0 1.8% de los costos totales del trabajo. También tenemos $328,000 en C-holds y $471,000 en E-holds, a cinco meses del inal. Los propietarios piensan que podemos sacar $500,000 de la Contingencia porque el trabajo ha estado desarrollandose sin contratiempos. El Punto de Vista del Gerente del Proyecto Bill Rantanen, gerente del proyecto que trabajé a tiempo completo en el proyecto Kent Square, ahora explica cémo utiliz6 el sistema IOR: Para mi, el [OR es una herramienta de manejo de proyectos de avanzada, Nuestro sistema IOR es mas de avanzada que los sistemas histéricos orientados a la contabilidad de la mayoria de nuestros compelidores. Ayuda a mi equipo a anticipar los problemas financie- ros y operacionales y nos evita sorpresas. Pero los informes no valdrian nada sino fuesen discutidos. La Reuniones de Revision IOR trimestrales son una gran herramienta para promover la discusién entre todo mi equipo. Las reuniones de equipo crean superposicién en el conocimiento del trabajo, de manera que nada se pase por alto. Todos deben saber qué esté pasando un poco més a su izquierda y un poco més a su derecha. Por lo tanto, es critico que la gerencia discuta como grupo las actividades de los diferentes campos. Séio podemos llegar a los C-holds y E-holds después de estudiar el [OR linea por linea discu- tiondo los costos reales y esperados. Un trabajo tipico involucra miles de partes y actividades diferentes que deben encajarjun- tas precisamente en términos de posicionamiento fisico en el lugar del trabajo y en términos de programacién de actividades. Por ejemplo, si el trabajo de carpinteria se retrasa, tal vez tengamos que arreglar realizar algo de sobretiempo 0 no podremos iniciar la gasfiteria segin el cronograma, y necesitamos el dinero para eso; o, si un cargamento de varillas de ‘metal resulla ser media pulgada més larga de lo necesario, tenemos que asignar el tiempo y el dinero para cortarlas; 0, si demoras en el embarque relrasan el trabajo de interiores a una época del afio mas ftia, e! presupuesto asignado para calefaccién y electricidad en ta obra podria llegar a $10,000 al mes. Asi que ya sabe porque los IORs tiene que ser actue- lizados regularmento; nuestra exposicién esta en un constante estado de flux. Sin el detalle de gastos y contingencia del |OR, la gerencia del proyecto estaria como escribiendo che- ‘ques sin saber cuanto tiene en la cuenta bancarra.Harvard Bosiness School, Las rouniones de revisién también me dan la oportunidad de ver como van todos -si mi personal esta al dia con el papeleo critico (por ejemplo, ordenes de cambio, cartas de ‘aprobacion del propietario) y si los subcontratistas estan a la altura de los estandares. No podemos darnos el lujo de perder fa continuidad en el trabajo, porque el tiempo es dinero. A través de las reuniones y toda la interaccidn, me enter6 de cualquier problema mucho antes que la actualizacién del OR se publique formalmente y se envia a Corporati- vo. Las reuniones IOR de ninguna manera son el nico tipo de reuniones de gerencia del pro- yecto que tenemos; pero son las mas avanzadas y completas, porque las otras se enfocan en problemas inmediatos y detalles de logistica. (Ver Cuadro 4 para una lista de otras, reuniones de gerencia regulares.) El Proceso de Actualizacién del |OR Para entender cémo se crea un IOR tipico, el autor habl6 con el Ingeniero de Costos Senior en Filadelfia, Jane Murphy, quien describié el proceso de actualizacién IOR: El valor del sistema IOR depende de la calidad de los datos que contiene y el proceso de ‘actualizacién IOR proporciona la minuciosidad necesaria. Para cada actualizacién trimes- tral, atravesamos series extensas de discusiones y reuniones que incluyen a todos los miembros de un equipo del proyecto. La actualizacién de las tenencias de contingencla involucra mucha intuicion y presentimiento y sélo se puede realizar cuando se entiende la situacién real del proyecto. De manera que tengo que hacer muchas preguntas y obtener la percepcién de los diferentes proyectos y equipos. De acuerdo con Murphy, tomé un mes 0 dos de trabajo detallado de los ingenieros de costo para desarrollar el primer IOR para el nuevo trabajo. Después de eso, el proceso de actualizacion trimestral toma tres o cuatro semanas por proyecto y era coordinado por un ingeniero de costos que usualmente abarca tres proyectos ala vez. (Los ingenieros de costo no reportaban al ejecutivo del proyecto ni al TOM; en cambio, ellos funcionaban como una capacidad independiente cuasi-staff. (Ver Cuadro 2.) El proceso de actualizacién comenzaba con un ingeniero de costos revisando cuidadosamente una variedad de registros en documentos para ver todas las transacciones nuevas, como las nuevas érdenes de trabajo emitidas para los subcontratistas. Para obtener respuestas a preguntas especificas, el ingeniero de costos “circulaba” entre los miembros del equipo del proyecto que trabajaban en la obra. Para hacer las preguntas adecuadas sobre el costo del trabajo incompleto y tratar de interpretar las premisas y explicaciones de los miembros del equipo, el ingeniero de costos tenia que estar familiarizado con la logistica general de la industria asi como la consideraciones especificas del proyecto. Después que el ingeniero de costos actualiza el IOR anterior con informacion faciimente accesible, todo el equipo de gerencia del proyecto acuerda una Reunién de Revisién IOR, que podria durar todo el dia y bien entrada la noche si fuese necesario. La reunién IOR era dirigida por el ejecutivo del proyecto o gerente del proyecto e incluye al superintendente del proyecto, ingeniero del proyecto, ingeniero de costo y el contador. Los ingenieros adjuntos también asisten a partes de la rounién para revisar su rea particular (por ejemplo, albaiileria). En las primeras etapas de un proyecto, también puede asistir un agente de compra o estimador. El grupo revisa el IOR parcialmente actualizada (40 a 80 paginas) area por area. Mediante este dilogo, los miembros del equipo explican al ejecutivo o gerente del proyecto todos los cambios significativos en las condiciones del proyecto y el “Costo Indicado” y las causas de estos cambios. Surgen muchas preguntas y todos los presentes pueden participar. El ingeniero de costos documentaHarvard Business School, ig. 7 todas las revisiones acordadas en su borrador parcialmente actualizado. Gran parte de la discusién se enfoca en las principales variaciones (versus el IOR anterior) y en los E-holds, los cuales tienden a ser mas controversiales que el trabajo subcontratado y las actividades que ya estaban en progreso. Después de incorporar la informacion nueva obtenida de la Reunion de Revision |OR, el ingeniero de costos prepara una versién actualizada final, la revisa con el ingeniero de costo senior del terrtorio, le pide a la gerencia del equipo que lo firme, y luego envia el nuevo |OR al TGM para su aprobacion final. Si el TGM percibe un riesgo sustancial para el costo, las ganancias ‘las relaciones con los clientes; él participa activamente en el proceso de revision e insiste en iteraciones adicionales antes de aprobar el IOR. Después de la aprobacién del TGM, el IOR es “publicado” por el departamento de costo del territorio. Las copias de cada IOR final van al equipo de gerencia del proyecto, al vicepresidente del grupo, al personal de costos, al vicepresidente ejecutivo de la division y al departamento de costo corporativo. Si hubiese problemas con un proyecto, no era raro que Al McNeil, Presidente de Turner, llamara por teléfono a TGM para discutir detalles contenidos en el IOR. El Sistema de Pronéstico Turner (“TFS”) automatizado incorpora las cantidades resumen de cada IOR en el informe mensual de ganancias del territorio y eventualmente el estado de ingreso corporativo y las proyecciones de ganancias corporativas. Ver Cuadro 5 para un diagrama de flujo de todo el proceso. La Carta Resumen del IOR Cada IOR publicado era acompafiado por un paquete de documentos resumen, también preparado por el ingeniero de costos. Los tres més importantes eran el Resumen Financiero, Formato de Informacién Fisica y la Carta Resumen IOR. El Ingeniero de Costos, Holly Green, describié el propésito y el contenido de la Carta Resumen IOR: La Carta Resumen IOR le da a la gerencia de terrtorio y corporativa un esquema conciso de la posicién financiera de un proyecto. Se enfoca en los cambios més significatives en el detalle 1OR comparado con el informe anterior y debe tratar las razones de las variaciones y las premisas claves detras de ellas. Dado que la gerencia no esta familiarizada con el detalle especifico del trabajo, la Carta Resumen debe tener sentido como una evaluacion independiente del status de un trabgjo. De acuerdo con Green, los contenidos de una Carta Résumen IOR tipica incluye lo siguiente: = Resumen financiero de ganancias y volumen proyectado = Ratio ganancias sobre costo = Descripcién y programacién de hitos del proyecto = Descripcién del contrato con el propietario = Volumen estimado en délares del proyecto completado (y explicacién de los cambios) = Discusin de los principales cambios en las ganancias = Discusién de los principales cambios en los costos directos e indirectos = Descomposicién de délares no comprometidos tipos de contingencias, items no comprados, et.) En la Carta Resumen se dedica especial atencién a una evaluacién del nivel general de las tenencias de contingencia (sobre una base de area por area, si fuese apropiado), dando consideracién al tipo de propietario, experiencia del personal, tipo de arquitecto y subcontratistas,, y condicién de documentos del contrato.Pag. Harvard Business School, Punto de Vista de la Gerencia Senior El Vicepresidente Ejecutivo de la Divisién Oriental, Don Kerstetter: El sistema IOR dirige nuestras proyecciones de las ganancias trimestrales asi como del ingreso proyectado a los accionistas. Sino cumplimos con estas proyecciones, veremos la respuesta en Wall Street. En mi nivel y en el corporativo, no tenemos que revisar cada cifra en cada IOR: las dos hojas de resumen financiero y las cartas de presentacién de los IORs cubren los temas importantes y revelan los rlesgos potencialmente grandes. Yo busco las tendencias y los riesgos de las ganancias presupuestadas, Si veo un problema significativo, puedo profun- dizar desde mi terminal, encontrar la fuente y luego coger el teléfono y llamar al TEM 0 al VP del grupo para discutirio, Por supuesto no todos los ingenieros de costos son igualmente adeptos en la preparacién de restimenes IOR y cartas de presentacién; pero yo confio en las cantidades del |OR dado todo el escrutinio que han recibido antes de llegar a mi. La politica de nuestra compaitia de ascender desde dentro y la gran capacidad me brinda un alto nivel de confianza on la calidad de los datos. Tenemos muchos gerentes experimentados de Turner en nuostro proyectos quienes en gran parte debido al sistema IOR- han aprendido la manera de pensar Turner. La mayoria del equipo senior del proyecto ha trabajado en algun momento fen el departamento de Costo (IOR). De manera que han aprendido a respetar el lado del costo del negocio. También, no hay tanta presién como para jugar con los ntmeros porque la evaluacién de desemperio es un ejercicio muy subjetivo en Tumer. Tumer es una sociedad abierta, Dado que nuestro sistema de bonificaciones no esté atado a la rentabilidad del proyecto, los gerentes no esconden los problemas. Las bonificaciones en Turner estan atadas al desem- pefio corporativo y evaluaciones subjetivas de las contribuciones personales. Por lo tanto, los gerentes saben que no seran penalizados por resultados deficientes en un trabajo dificil que han manejado bien. También saben que si juegan con la integridad del sistema IOR, la gerencia del proyecto sélo se hace mas dificil, Es més, dado que los ingenieros de costos que producen los informes no reportan a la {gerencia de linea, no tienen motivacién para esconder las malas noticias. Ellos visitan las obras y hablan con los equipos del proyecto en todo momento. Sus jefes junto con mi personal de costos también asisten a muchas reuniones del proyecto. Ellos saben distin- Quit las sefiales rojas, ubicar los problemas y riesgos en un trabajo, y hacer preguntas dificiles al equipo del proyecto. tra razén por la que el sistema funciona tan bien es que desde un inicio sé que trabajos deben observarse cuidadosamente, Cuando recién autorizamos una propuesta, juzgo cuan financieramente riesgoso seria el trabajo. Veo el precio maximo garantizado que hemos establecido, el tamario de la contingencia establecida en el contrato, el tipo de proyecto, mi evaluacién de las relaciones con el propielario y las personas involucradas. Toda esta informacion me ayuda a decidir donde es que la gerencia de riesgos sera mas critica. En Nueva York, Les Shute conversaba con el autor sobre su préxima Reunién de Territorio Mensual con Gary Thompson: Usted puede pensar en mi trabajo como sélo una coleccién de problemas individuales. Regreso al IOR cuando realmente necesito entender los problemas. Filadetfia ha tenido un buen aifo, y no necesito mirar muchos IORS en detalle. En algunos de mis otros territories, ‘pasb mucho rato reviséndolos.