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MANUAL PRTICO DE
GESTO PARA PMES, EPPsE
EMPREENDEDORES EM GERAL

DARCY DE FONTOURA MATTOSO

PERUBE, JULHO DE 2013

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APRESENTAO.

O Pequeno Manual foi desenvolvido para atender as necessidades de conhecimento

dos instrumentos de planejamento e gesto da PME, EPP e dos empreendedores.
O contedo montado de maneira simples e objetiva contempla o que prtico e objetivo para
o usurio.
Comeamos com o Captulo I, com oque no se deve fazer em 14 lies, extradas do livro
FranchiseThe How-To Book do especialista Lloyd T.Tarbutton.
No captulo II relacionamos alguns dos conceitos com os quais iremos trabalhar.
No captulo III abordamos as noesindispensveis do Marketing, mesmo para a pequena
empresa ou empreendedor.
No captulo IV,orientamos como fazer previses de venda e do lucro operacional, base para
planejar compras, produo, finanas e acompanhar as prprias vendas projetadas.
No captulo V, noes de custeio gerencial adaptado do CMS CostMangementSystem , por ser
um sistema mais adequado a gesto de preos em ambiente de concorrncia, diferentemente
dos sistemas por rateio dos indiretos.
No captulo VI evidenciamos o caixa como centro das operaesde qualquer empresa. Tudo
que entra e que sai passa pelo caixa.
No captulo VII mostramos a necessidade da empresa dispor de um sistema de administrao
de fluxo de caixa, para compatibilizar recursos com necessidades.
Inclumos tambm neste captulo, um resumo do que seria o menor sistema de planejamento e
controlenecessrio para sealcanar sucesso.
No captulo VIII abordamos o TQC Total QualityControlumadas ferramentas responsveis pelo
sucesso dos pases do extremo oriente e o Ciclo do Dr.Deming ou Ciclo PDCA.
Nos diversos captulos, mapas explicativos para facilitar visualmente alguns conceitos abstratos.

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CONTEDO:

APRESENTAO.
I- ATUALIZAO DOS CONCEITOSUTILIZADOS NESTE MANUAL.
II- CATORZE RAZES E AES QUE LEVAM UMA EMPRESA AO INSUCESSO.
III- NOES BSICAS DE MARKETING NAPME.
IV- COMO CALCULAR PREOS DE VENDA DE PRODUTOS E SERVIOS.
V- COMO ESTRUTURAR UM SISTEMA SIMPLIFICADO DE SUPORTE PARA CALCULAR PREOS.
VI- COMO MONTAR PREVISES DE VENDA E DO LUCRO OPERACIONAL.
VII- COMO ESTRUTURAR UM SISTEMA DE ADMINISTRAO FINANCEIRA.
VIII-QUALIDADE TOTAL ESISTEMA SIMPLIFICADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
OPERACIONAL .
MAPAS EXPLICATIVOS EM CADA CAPTULO.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.

COPYRIGHT PROF.DARCY DE FONTOURA MATTOSO/JULHO 2013 PERUBE/SP

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I ATUALIZAO DOS CONCEITOS UTILIZADOS NESTE MANUAL.
Despesa Fixa: aquela que no varia na mesma proporo da venda ou faturamento; aluguel,
folha administrativa, luz, gua, contador e outras com as mesmas caractersticas.
Despesa Varivel: varia na mesma proporo da venda ou do faturamento; comisso de
vendedores, impostos incidentes sobre a venda. sempre uma percentagem.
Depreciao: parcela do custo que no desembolso que recupera o desgaste um maquinrio
qualquer que seja e que deve compor o custo.
Lucro Operacional: lucro de um determinado perodo; receitas (-) despesas.
Custos de Venda: somatria dos custos diretos que incorrem na ocasio da venda; ICMS, PIS,
Cofins, Contribuio social, Comisses e fretes de entrega.
CPV: O Custo dos Produtos Vendidos representa a somatria dos custos dos produtos
consumidos (-) ICMS + perdas no processo produtivo, ou simplesmente custos da matria prima
utilizada (-) perdas + mo-de-obra direta(MOD) , com encargos reais.
Ponto de Equilbrio Dinmico:tambm chamado debreakeven point o ponto no grfico
depontodeequilbrio, quando a linha do faturamento cruza com a linha representada pelas
despesas fixas + custos de venda.(Veja mapa correspondente).
Margem de Contribuio: a parcela que sobra quando de um preo de venda praticado, so
retirados os custo diretos (CPV + Custos de venda). (Veja mapa correspondente).
Demonstrativo do Resultado Operacional: instrumento que mede o resultado positivo ou
negativo de um perodo determinado.
Regime de Caixa: regime de contabilizao feita pela sada de caixa.
Regime de Competncia: regime de contabilizao adequado ao custeio, que representa o
efetivo gasto. Uma compra de 5 tons de alumnio no contabilizada pela compra que seria o
regime de caixa, mas sim pelo que foi consumido no processo de produo num ms.
Estrutura de Despesas: a descrio e asomatria de todas as despesas fixas de cada ms na
empresa.
Estrutura de Custos de Produto: a estrutura dos custos para se produzir um produto.
Normalmente esta estrutura est contida na ficha tcnica do produto.Veja modelo anexo.

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II -CATORZE RAZES QUE LEVAM UMA EMPRESA AO INSUCESSO.
01) Controles insuficientes sobre os custos dos produtos e dos servios.
02) Compras a curto prazo e vendas a longo prazo.
03) Preos calculados incorretamente.
04) Ausncia de informaes sobre o lucro e a margem de contribuio total.
05) Falta de capacidade e velocidade para tomar decises e implement-las.
06) Relutncia em contratar assessoria quando necessria.
07) Ausncia de previso mensal de vendas e do lucro operacional.
08) Falta de sensibilidade para avaliar situaes novas de mercado e promover os ajustes
necessrios.
09) Desconhecimento da estrutura e das necessidades de capital de giro.
10) Planejamento inadequado as necessidades de capital, atuais e futuras.
11) Ausncia de planejamento econmico-financeiro.
12) Ausncia de um sistema de fluxo de caixa de 5 semanas.
13) Relaes inadequadas com clientes e fornecedores.
14) Estoques acima das necessidades operacionais.

III NOES DE MARKETING

CENRIO EXTERNO
CENRIO INTERNO

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III NOES DE MARKETING.
Marketing uma orientao direcional que considera como papel fundamental da empresa ou
qualquer entidade, descobrir necessidades, carncias e valores de um mercado alvo e adaptarse para satisfaz-lo de modo mais eficaz e eficiente que seus concorrentes Uma ao de
Marketing exige conhecimento e compreenso do mercado (cenrio) a fim de melhorar a
relaoentre empresa e seus clientes. Veja mapas do cenrio externo e sua influncia no
cenrio interno.
Em 1930com a oferta superando a demanda as empresas passaram a utilizar tcnicas de venda
mais agressivas para dar vazo produo (1930 at 1950 Era das vendas).
Por volta de 1950, os empresrios perceberam que no adiantava vender a qualquer custo, mas
que deveriam estar atentos aos desejos de seus clientes consumidores, assim, esses passaram a
dominar o cenrio e comercializao como caminho para obteno de resultado (1950 era do
Marketing).
Alguns princpios do Marketing aplicveis a qualquer empreendimento/empresa:
a) OsquatroPs do Marketing ou marketing mix; Preo; Produto; Ponto e Promoo.(Price,
Product, Place , Promotion).
Preo:deve estar de acordo como mercado e seu valor deve ser compatvel com o que o
consumidor est disposto a pagar.: Nvel de preo praticado em relao a concorrncia.
Se o preo do produto lder similar superior ao seu preo . O preo praticado
pelolder de mercado sempre superior.Se o seu produto tem preo superior ao preo do lder,
verificar se os atributos agregados a mais so perceptveis aos olhos do consumidor.Analisar a
poltica de preos e descontos. Verificar se existe uma poltica de reduo de custos para
diminuir preos.
Ponto: O produto deve estar distribudo de modo que o cliente consumidor tenha acesso fcil a
loja, seja de rua ou em shopping.
Uma localizao adequada pode representar uma parcela preponderante no sucesso de um
negcio.
Facilidade de acesso e estacionamento soimportantes na atualidade.
Produto: Analisar o portflio de produtos, Design dos produtos e embalagens. Qualidade do
projeto e conformidade com o uso esperado. O conceito de qualidade atual exige que o
produto atenda as necessidades do uso previsto. Conhecer a razo pela qual o produto
consumido e tipos de produtos com os quais concorre.

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Promoo: so os esforos de comunicao para promover vendas. Promoo todo tipo de
comunicao com o mercado visando promover a venda.
.Deve-se avaliar:
- Que tipo de comunicao a empresa tem com o mercado?
- A empresa tem participado de feiras e exposies?
-A empresa tem realizado promoes junto aos pontos de venda ?
- Quais outros esforos a empresa tem realizado?
As diferenas fundamentais entreas Vendas e o Marketing so:
Na VENDA, o lucroconsequncia do volume de vendas.
No MARKETING, o lucroconsequncia da satisfao do cliente.
Aspectos que devem ser ponderados, analisados e implementados:
b) Planejamento estratgico (PE) deve ser o guia de qualquer empresa e funo do
Marketing. No PE,os passos so os seguintes: definir a misso corporativa; os
objetivos do negcio;os objetivos de marketing e as estratgias de Marketing (MK).
O MK sensvel s pesquisas de mercado e a um sistema de informaes cujas
questes para identificar as necessidadespodem ser definidas pelas perguntas:
- Que tipo de deciso V. deseja tomar?
- Que tipo de informao V. precisa para tomar essa deciso?
- Que tipo de informaes V.gostaria de ter e no esta recebendo?
- Que informaes V. gostaria de receber, diariamente, semanalmente,
mensalmente e anualmente?
-De acordo com o seu julgamento que tipo de melhorias poderiam ser feitas no
atual sistema de informaes de MK.?
c) O modelo de comportamento do consumidor deve ser alvo de constante observao para
identificar os fatores que influenciam o seu comportamento.
Os fatores so:
- Cultural: cultura, subcultura e classe social.
- Social: grupos de referncia, famlia, papis e posies sociais.

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- Pessoal; idade e ciclo de vida, ocupao, condies econmicas, estilo de vida
personalidade e auto conceito.
c)A mensurao da demanda atual do mercado deve ser identificada. Mesmo que de maneira
imprecisa essa mensurao deve ser feita. A demanda totalde um produto ou servio o
volume total que ser adquirido por um grupo definido de clientes, em uma rea geogrfica
definida,durante um perodo de tempo tambm definido, em um ambiente de MK definido sob
um dado nvel de esforo do setor.
Empresas tem desenvolvidos mtodos prticos para medir essa demanda. Uma forma comum
de estimar a demanda total a seguinte:
Q = n x q x ponde: Q = demanda total do mercado: n = nmero de compradores: q =
quantidades compradas anualmente por um comprador mdio e p =preo mdio unitrio.
d) Segmentao do mercado e seleo do mercado-alvo.Um exemplo que ilustra essa
necessidade foi o problema enfrentado pela empresa americana Proctor & Gamble .
Segmentando o mercado de sabo em p e oferecendo varias marcas a empresa criou
uma oferta atrativa para os diversos segmentos da sociedade - classes a,b,c e d/e.
e) Estratgia de ciclo de vida do produto.
Quando um produto lanado esperamos que esse produto tenha vida longa, produtiva e
rentvel, todavia, todo produto tem um ciclo devida, veja grfico abaixo:

f) Estratgias de mercado. Adefinio de uma estratgia importante porque, existe uma

correlao entre a estratgia e o tipo de produto. Um produto de valor de venda baixo, cuja
caracterstica a de giro alto, pressupe uma estratgia do tipo "massificao" que a rigor o
mercado seja muito grande, exemplo, sabonete. J um produto tipo tablet, cujo valor alto e o
giro deve ser baixo, talvez a estratgia adequada seja a de nicho de mercado. As estratgias
possveis so: MASSIFICAO; preo baixo, produo alta,e giro alto, mercado grande.
LDER ABSOLUTO: produtos e benefcios so referncia de mercado .
SEGMENTAO: preos altos, enfoque em grupos de consumidores ou reas
geogrficas.
NICHO DE MERCADO: semelhante a segmentao.
INDEFINIDA: produto no diferenciado, mercado instvel,, preos baixo e
Pequena escala. Neste caso a empresa estar sempre buscando novos
Clientes.

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CENRIO EXTERNO:
Por ser um organismo aberto, a empresa recebe influncias internas e
externas;em decorrncia, o empresrio gestor da PME, EPP e
Empreendedores em geralprecisam estar atentos ao Cenrio.
Na dcada de 1990 com a abertura do mercado e com a estabilizao
da moeda propiciada peia implementao do PLANO Real, a economia
brasileira sofreu alteraes importantes. O mapa do cenrio interno
ilustrava prticas comuns no mercado externo que viriam a influenciar
o mercado interno, o Brasil no poderia ser inserido no mercado
globalizado.

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CENRIO INTERNO:
No mundo globalizado tudo que acontece no cenrio externo acaba se
reffetindo no cenrio interno.
Para se inserir nesse mundo globalizado, o Brasil teve que mudar muitas prticas
consolidadas, partindo para novos procedimentos e processos.Uma das principais
mudanas mais importantes foi a qualificao dos seus operrios industriais atravs de
um programa de capacitao e adequao polivalncia necessria. Qualidade e preo
competitivo passaram a ser novas exignciaspara enfrentar o mercado globalizado.
Multiplicar o custo por 3 no pode mais ser praticado. Anlise do processo e reduo de
custos tornou-se indispensvel.

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IV COMO CALCULAR PREOS DE VENDA

ROTEIRO PASSO A PASSO

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IV COMO CALCULAR PREOS DE VENDA.

O preo de venda de um produto ou servio um componente muito importanteda estratgia

mercadolgica, um dos componentes do marketing mix .
Aprimeira providncia para se montar um sistema de preos imaginar um modelo da
operao da empresa, que servir de base para estabelecer os nmeros preliminares, que
devero ser ajustados quando o acompanhamento da operao fornecer dados prximos da
realidade.
Um exemplo de modelo de operao pode ser:
Composio do portflio:8 produtos
Nmero dos produtoslderes:6 dentre os 8
Venda mensal prevista:R$40.000,00
Despesa fixa mensal: R$4.000,00ou 10% das vendas.
Ramo de atividade: indstria de manufatura
Depreciao do maquinrio: 3% ao ms
Lucro desejado: 8% sobre as vendas.
A montagem do modelo importantepara possibilitar a montagem de um Mark up ou
coeficiente de variveis, base para calculo do preo.
Preos de venda podem ser calculados por diversos processos, aplicao do Mark up,
comparao com produtos similares no mercado, ou qualquer outro processo.
importante lembrar que qualquer que seja o procedimento de clculo do preo, quem
efetivamente determina o preo o mercado.
Definido o modelo preliminar vamos analisar a composiodos percentuais que iro compor o Mark up:

Despesas fixas 10%

Lucro desejado 8% (deve representar a remunerao do capital)
Depreciao 3%
Custos variveis de venda 22% ( composio; ICMS, PIS, Cofins, Contribuio social)
Comisses c/encargos (frete de entrega)
Despesas financeiras

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A frmula para montagem do Mark up a seguintes;
10 + 8 + 3 + 22 = 43
43 : (100 43) + 1
(43: 57) + 1 = 1,7543 este o Mark up.
Se aplicarmos o Mark up ao custo de aquisio do produto ou custo dos materiais + mo de
obra com encargosteremos um preo de venda tcnico.
Se o custo dos materiais e mo de obra for de 23,00 s multiplicar pelo Mark uppara que
tenhamos um preo base para confrontar o mercado e a concorrncia.
Algumas perguntas devero ser respondidas antes de colocar o produto e definir o preo de venda:

- o mercado aceita o preo calculado?

- quem o lder de mercado?
- qual o preo praticado pelo lder?
- quais os pontos fortes do meu produto?
- qual o diferencial competitivo do meu produto?
Na eventualidade que quaisquer das questes no satisfaam reanalisar a composio e
verificar onde pode ser alterado. No tente suprimir, por exemplo, a depreciao. Esta um
custo que no representa desembolso mas um custo que incorre independentemente da sua
vontade.
Um outro procedimento para clculo do preo de venda mais utilizado pelo comrcio
representado por um coeficiente calculado sobre o preo de aquisio da mercadoria que ser
comercializada.
O procedimento simples:
Multiplica-se o custo x 1,20 para uma margem bruta de16,66%
Multiplica-se o custo x1,30 para uma margem bruta de23,07%
Multiplica-se o custo x1,40 para uma margem bruta de 28,57%
Multiplica-se ocusto x 1,50 para uma margem bruta de 33,33%
Este procedimento leva o comerciante a cometer o engano de que ao colocar 50% sobre a base
ter uma margem de 50%.

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Outro procedimento tambm utilizado no comrcio a diviso do custo de aquisio por um
coeficiente:
Custo aquisio R$30,00: 0,30 = R$100,00
Neste procedimento o divisor sempre o custo e a diferena a margem bruta; custo de
aquisio 30,00 margem bruta 70,00.
Em qualquer caso sempre o mercado que determina o preo, e se o produto lder
concorrente vender por 90,00 vocs no pode pretender vender o seu produto acima do preo
do lder.

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ROTEIRO PASO A PASSO - Clculo do preo de venda.

1 - Atravs de um registro estatstico das vendas mensais, identificar quais so os produtos lderes de
venda, e seesses lderes esto na fase "maturidade" da sua vida.

2 - Usando a classificao ABC ou classificao 20x80, reunir em grupos todos os produtos nos respectivos
grupos.

3 - Classificar as despesas fixas e estimar um valor para a depreciao dos maquinrios, mesmo que esses
maquinrios sejam usados.

4 - Identificar a estrutura de custos de cada produto e, se no existir montar um cadastro. Esta informao
deve constar da ficha tcnica de cada produto - modelo anexo.

5 - Construir e acompanhar o modelo de operao, atualizando sempre as relaes percentuais coma

realidade.

6 - Fazer mensalmente, previso de vendas, produto por produto, com as margens de contribuio
respectivas.

7 - Sistematicamente testar o sistema de informaes e procedimentos e fazer os ajustes que se fizerem

necessrios.

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V SUPORTE PARA CALCULAR PREOS DE VENDA

FICHA TCNICA
MAPA DE ACOMPANHAMENTO DAS DESPESAS FIXAS
INSTRUO PARA CLASSIFICAO ABC

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V INFORMAES DE SUPORTE PARA A FORMAO DO PREO DE VENDA.
O sistema de suporte destina-se a alimentar sistematicamente o processo de clculo do preo
de venda, e consiste em:
a) Mapa de acompanhamento mensal das despesas fixas (modelo anexo).
A primeira providncia a classificao de todas as despesas em fixas e variveis. As
fixas, aps classificadas devero ser registradas no mapa e refeitas todo ms para
corrigir as eventuais variaes. A relao percentual da somatria com as vendas
determinar a percentagem que ser usada para compor oMarkup.
b) A anlise da composio dos custos de cada produto ou servio dever ser registrada
na ficha tcnica (modelo anexo). A ficha tcnica dever reunir trs grupos de dados, a
composio das matrias-primas com suas respectivas especificaes e quantidades,
mais as perdas por sucata planejada e perdas no processo. No segundo grupo, a mo
de obra direta (MOD) aplicada no processo com os respectivos encargos reais. O
terceiro grupo refere-se aos servios de terceiros que eventualmente faam parte da
composio do custo do produto.
Havendo dificuldade prtica em apontar os custos da mo de obra direta, criar uma
folha da mo de obra direta e consider-la como despesa fixa.O importante que a
(MOD)seja recuperada por um ou outro processo.
c) Criar um mapa para registrar o custo dos impostos que incidem sobre a venda,
nominado de Custos de Venda. Esses impostos so; ICMS, PIS, Cofins, Contribuio
Social. Devem ser includos neste grupo embora no sejam impostos, s comisses
sobre vendas com encargos e os fretes de entrega.
d) Outro dado importante o percentual de lucro sobre as vendas que a empresa deseja
obter. Esse lucro embora calculado sobre as vendas deve representar a remunerao
do capital investido no negcio. Esta informao tambm ser usada para compor o
Mark up.
e) Depreciao. Esse dado dever ser levantado somando-se os valores de todo o
maquinrio novo ou usado de modo que se tenha um valor a ser recuperado num
determinado prazo. Para o maquinrio pode-se adotar 5 anos de depreciao, o que
significa 1/60 avos do total a ser recuperado cada ms. Lembre-se que embora no
sendo desembolso, esse um custo que no deve ser considerado.
f) Despesas financeiras. Devero ser reunidas, custo de cobrana, juros e outras despesas
bancrias, para serem includas na demonstrao de resultado como custo.

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MODELO DE MAPA DE REGISTRO E ACOMPANHAMENTO DAS DESPESAS FIXAS.
O modelo abaixo serve para, aps classificadas, registrar mensalmente as despesas fixas. Dado
importante para estabelecer a relao percentual despesa fixa X faturamento.
O modelo exibe 3 colunas, a da esquerda serve para registrar as despesas do ms, a do centro,
que deve ser fixa, a descrio, e a coluna da direita, para o registro do acumulado

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MODELO DE FICHA TCNICA PARA PRODUTOS

A ficha tcnica serve para registrar a composio de um produto e a mo de obra direta
respectiva. esta ficha tcnica que permitir calcular com preciso o custo direto de um
produto. A ficha est dividida em 2 grupos, o dos materiais que deve incluir tambm as duas
perdas; a sucata planejada e as perdas ocorridas no processo produtivo.
No 2 grupo as operaes exigidas para produzir o produto com os respectivos encargos
FICHA TCNICA

Produto:
Lote:

Cdigo:
Data:

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CLASSIFICAO 20X80.

CLASSIFICAO ABC E 20X80.

A classificao ABC destina
destina-se
se a otimizar
otimizar a aplicao de recursos nos estoques
estoques de mercadorias.
Atravs do grfico abaixo definem
definem-se
se as relaes dos itens reunidos em 3 grupos:

Grupo "A" onde as quantidades representam 90% dos investimentos

Grupo "B" onde as quantidades repr
representam
esentam 07% dos investimentos
Grupo "C" onde as quantidades representam 03% dos investimentos

um processo semelhante ao ABC, destinado a identificar os 20% dos

dos clientes que representam
80% d
das
as vendas dentro de cada seo ou
ou unidade de negcio.
A base para a anlise representa pela quantidade de mercadorias adquiridas por cada um dos
clientes e o seu potencial de compras. A inf
informao
ormao da participao acumulada, possibilita a
identificao dos clientes que representam 80% da
dass compras do varejo.

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VI PREVISO DE VENDAS E LUCRO OPERACIONAL

MAPA DE PREVISO DE VENDAS
MAPA DE FORMAO DE RECURSOS
MAPA DE VENDA MARGINAL

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VI - PREVISO DAS VENDAS E DO LUCRO OPERACIONAL.

Um dos mais importantes, seno indispensvel instrumento de gesto, o planejamento ou

previso de vendas.
Embora sendo difcil, principalmente na pequena empresa onde tudo improvisado, o exerccio
da previso de vendas fundamental. Sem previso a empresa fica sem rumo, ao sabor do
acaso.
Antes de iniciar a montagem do mapa de previso de vendas devemos fazer os seguintes
questionamentos:

A quem vender ? (publico alvo)

Vender no mercado interno ou exportar?

Quanto vender de cada produto? (mix de vendas)

Qual a disponibilidade de recursos materiais e humanos?

Quantas visitas so necessrias para fechar uma venda?

Outras questes tero que ser levantadas e as respostas obtidas para a montagem preliminar
do mapa de previso:

Quais so os produtos lideres de venda?

Em que estgio de vida cada produto se

encontra?(lanamento,estabilidade,declnio)

As margens de contribuio so conhecidas?

A empresa tem capacidade de produzir o que se pretende vender?

No caso de revenda, os prazos de entrega (lead time) so adequados?

Um elemento auxiliar na elaborao de uma previso o registro estatstico, todavia na

faltapode ser substituidopelo conhecimento do mercado.
Uma previso de vendas deve ser feita em conjunto, vendedores e gerentes. o vendedor que
sabe, ou deve saber, quanto dever vender, previses feitas de cima para baixo no funcionam,
assim como previses feitas em valores redondos, ex .: 100.000,00. Os valores devem ser
resultado de uma previso em unidade, ex.:produto "A" 240 unidades x o preo de venda.

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O mapa de previso de vendas e previso de margem de contribuio compreende as
seguintes colunas e informaes:
1. Identificao do grupo de produtos. ( se for o caso)
2. Denominao do produto.
3. Quantidades previstas para vender.
4. Preo unitrio, vista.
5. Margem de contribuio unitria.
6. Total da margem de contribuio, (margem unitria X quantidades).
7. Total de Venda por produto, (preo vista X quantidades).
8. Coluna para observaes.
A soma da coluna total da venda por produto"inicial a venda prevista.
A soma da coluna total da margem de contribuio" (-) o total de despesa fixa
indica se a previso de vendas atende as necessidades da empresa, ou seja,
cobrir as despesas fixas e gerar um lucro operacional compatvel com as
necessidades.
Pode ocorrer que uma previso no produza os resultados almejados,
indicando a necessidade de rever o mix de vendas.
Depois de montado o mapa ser necessrio verificar quantos dias de venda o
ms tem, dividindo a venda prevista pelo nmero de dias, ex.: Venda 200.000:
22 dias de venda = 9.090 reais por dia.
Esta referncia servir para acompanhar, atravs do controle dirio de vendas
acumuladas, se o que foi planejado est acontecendo.
Planejar sem acompanhar no adianta. Os desvios devero ser corrigidos
sistematicamente sem todavia, alterar o planejamento inicial.
Como um planejamento uma aposta em um modelo, pode acontecer que o
modelo esteja errado, o que no invalida o planejamento mas sim que o
modelo deve ser ajustado.

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COMPARATIVO DO CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIO X

LUCRO DE PRODUTO

Comparao do conceito de margem de contribuio ( conceito atual) com o conceito

equivocado de lucro de produto.
O grfico de ponto de equilbrio - pag- demonstra claramente quando a empresa comea a
formar e a completar o lucro no perodo.
Um ou mais produtos no do lucro isoladamente, o lucro condio de empresa, de
negcio.
O produto o veculo que, com sua margem de contribuio acumulada,
permitir a empresa compor o volume de recursos num determinado ms, que,
descontadas as despesas fixas e a depreciao, fornecer o lucro
operacional.

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100%

100%

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MAPA DE FORMAO DOS RECURSOS GERADOS PELAS VENDAS DE 3 PRODUTOS.

Na primeira coluna da esquerda para a direita, os 3 produtos cada um com sua estrutura de custos:
materiais (MAT); mo de obra direta (MOD); custos de venda (CV) e margem de contribuio(MC).
Na segunda coluna, a margem de contribuio de cada produto isoladamente.
Na terceira coluna as margens de contribuio valorizadas e a respectiva soma.
Na quarta coluna o lucro valorizado, a depreciao valorizada e a despesa fixa tambm valorizada e
somadas.
O objetivo deste mapa, demostrar qual o montante necessrio para pagar as despesas fixas, a
depreciao e remunerar o capital (lucro operacional) que formado, a partir da realizao de uma
venda prevista.

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MAPA EXPLICATIVO DO CONCEITO DA VENDA MARGINAL

A utilizao do conceito de venda marginal uma estratgia mercadolgca possvel de ser aplicada quando a
gesto utiliza a margem de contribuio como ferramenta.
Para ilustrar o conceito vamos partir de uma hiptese: uma empresa industrial fabricante de isoladores, j atingiu
50% das vendas previstas e dever cumprir a previso at o fim do ms. No meio do ms, surge uma concorrncia
que permitir a empresa faturar mais 30% ou sejam 130%.
Que estratgia adotar ?
Se o faturamento anteriormente previsto (100%) j pagaria as despesas fixas, a depreciao e remunerao do
capital atravs do lucro operacional, a estratgia poderia ser:

Margem de contribuio
Acumulada
reduzindo substancialmente o preo, j que no preo novo, apenas os custos diretos e uma margem de
lucro menor formaria o novo preo.
A utilizao da margem de contribuio como ferramenta permite uma srie de estratgias, que os sistemas por
rateio dos indiretos no possibilita.

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VII PLANEJAMENTO FINANCEIRO

MAPA CAIXA COMO CENTRO DAS OPERAES
MAPA FLUXO DE CAIXA PREENCHIDO E MODELO
GRAFICO DO PONTO DE EQUILBRIO DINMICO

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FLUXO DE CAIXA-ADMINISTRAO FINANCEIRA.

Constitui principal objetivo de um sistema de administrao financeira fluxo de caixa detectar
antecipadamente quando a curva de saldos de numerrio apresenta-se diferente do encaixe
mnimo, valor mnimo que a empresa deve manter para fazer face aos seus compromissos.
No instante que a curva dos saldos ultrapassa o encaixe mnimo,configura-se a situao de
caixa abundante, situao em que a empresa pode obter receita financeira.
Por outro lado quando a curva passa a ser negativa,revelando uma situao de caixa
escasso,deve ser buscado o nivelamento atravs de remanejamento das contas, dos
investimentos, dos recursos aplicados, ou ainda atravs de operaes a curto prazo (desconto
de duplicatas).
Sendo o caixa o centro das operaes (mapa anexo), toda movimentao passa pelo caixa:
vendas vista,cobrana, venda a prazo, vendas do ativo,recuperao de impostos, descontos
de duplicatas,recebimentos diversos e outros recursos.
Como necessidades:pagamentos funcionrios,fornecedores, tributos, retirada dos scios,
pagamentos bancos e instituies financeiras e outras sadas de numerrios.
Um sistema de fluxo de caixa pode ser implementadopara operar por prazos os mais variados,
cada um atendendo a uma necessidade especfica:mensal, sinttico, nvel I, mensal analtico
dia a dia , por cinco semanas mveis five weeks cash flow por perodo de 6 meses ou 12
meses, o sistema universalmente aceito o de 5 semanas mveis, o five weeks cash flow.
Qualquer que seja o sistema adotado a sua execuo exige disciplina e sistematizao. O Fluxo
de caixa de 5 semanas deve sempre ser feito no mesmo dia da semana preferivelmente na
mesma horaj que depende de uma srie de informaes de diversas reas da empresa as
informaes devem ser disponveis a mesma hora.
Qualquer que seja o prazo, ao trmino de cada perodo, deve ser feita uma comparao, real
com o previsto, para efeito da melhoria e ajustes das previses, j que uma previso sempre
uma aposta.
A simples confrontao dos valores a receber com os valores a pagar no caracteriza um
sistema de fluxo de caixa. Fluxo de caixa a confrontao dos valores tratados receber mais
disponvel, com valores pagar registradosou previsionais tambm tratados. Valores pagar
geralmente sodatas fixas, todavia valores receber podem no acontecer na data por
inadimplncia sistemtica ou eventual.

34
A diferena acumulada positiva ou negativa ao longo do perodo planejado o
que caracteriza o fluxo de caixa e faz esse instrumento adequado para a gesto
financeira.
O modelo a seguir serve como base para exerccios e testes dentro da sua realidade.
Os procedimentos para uso do fluxo de caixa so os seguintes:
Porque5 semanas? Como o ms tem em mdia 4,35 semanas , 5 semanas cobre um
ms, por outro lado a experincia internacional demonstra que 5 semanas confere maior
segurana ao fluxo.
A semana comea no domingo. No espao destinado "de" indicar a data de incio que
deve corresponder a um domingo e assim por diante at completar as 5 semanas. A sexta
coluna destina-se as somas horizontais.
A 1 coluna destina-se as contas no 1 grupo disponivel mais valores a receber aolongo
das 5 semanas, valores registrados ou previsionais, como por exemplo: expectativa de vendas
vista ao longo das 5 semanas.
Na linha total das entradas, devem ser registradas as somas verticais. O disponvel s
deve ser registrado no espaco indicado na 1a coluna, o transporte do fluxo ser resultado da
soma das entradas (-) as sadas.
No segundo bloco, devero ser registradas as sadasaps relacionadas as contas. Os
valores das contas devero ser registrados nas semanas correspondentes.
As somas das sadas devero ser totalizadas nas colunas correspondentes na linha
"total das sadas".
O total de entradas" (-) o "total de sadas" produzir as diferenas.
As diferenas acumuladas positivas ou negativas caracterizam o fluxo de caixa.
Alm do formulrio modelo em branco anexamos tambm um mapa de fluxo de caixa
real no identificado para servir como referncia.

35

A seguir reproduzimos as linhas: total de recursos, total de necessidades, diferenas e

fluxo de caixa.

recursos
necessid.
diferena
fluxo

1
24.584
21.420
3.164
11.084

2
21.920
14.000
7.920
10.239

3
14.245
15.090
(846)
9.099

4
2.860
4.000
(1.140)
6.414

5
4.165
6.850
(2.685)

totais
67774,0
61360,0

Embora as diferenas nas semanas 3,4 e 5 sejam negativas, o fluxo manteve-se positivo
em razo do saldo das suas primeiras semanas.
Para fechar, necessrio somar o saldo da semana cinco com a soma das necessidades,
6.414 + 61.360 = 67.774
Quando a semana 1 for descartada, os valores reais devem ser comparados aos valores
previstos. Ex.:

disponvel
dp a receber
recibos
cheques

Semana 04 a 10/10/98
previsto
6.838
16.340
240
1.141

real
6.838
15.624 (741)
200 (40)
1.141

Obs. 741 por conta de atrasos, 500 de Ajax Co. foi prometido para 14/10.
A maximizao da utilizao dos recursos financeiros obtida quando se iguala fluxo de
caixa mnimo em todos os pontos.

36

37
Para facilitar a compreenso montamos o exemplo
Fluxo de Caixa de Cinco Semanas (CASH-FLOW)
R $ x 1.000 data:
Descrio
de de 01 a 10
Contas
Disponvel Inicial
6,838.00
DP a receber
16,365.00
Recibos
240.00
Cheques
1,141.00

de 11 a de 18 a de 25 a 31 de 01 a 07 Soma
17
24
6,838.00
20,300.00 14,000.00 2,300.00
3,865.00
56,830.00
1,440.00
300.00
1,980.00
180.00
245.00
560.00
2,126.00

Total de Entradas
Aluguel

24,584.00

21,920.00 14,245.00 2,860.00

Folha+Adiantament
o
Luz-Telefone-gua
Pr-Labore
INPS
FGTS
PIS
Confins
Contr.Social
Fornecedores

12,000.00

4,165.00

67,774.00
5,000.00

5,000.00

total de sadas
Diferena
Fluxo de Caixa
Obs.

170.00
1.000,00
3,700.00
1,600.00

3,000.00

8,000.00

1,000.00

8,000.00

90.00
1,000.00

6,000.00

20,000.00

1,000.00

3,000.00

21,470.00 14,000.00 15,090.00 4,000.00

3,114.00
7,920.00 -845.00
-1,140.00
] 11,034.00
10,189.00 9,049.00

1,000.00
3,200.00

260.00
5,000.00
6,900.00
1,600.00

600.00
2,000.00

600.00
22,000.00

6,800.00
-2,635.00
6,414.00

61,360.00

38

FLUXO DE CAIXA DE CINCO SEMANAS (CASH-FLOW)

R$ x 1.000
Descrio de Contas
Disponvel Inicial

Total de Entradas

Total de sadas
Diferena
Fluxo de Caixa
Obs.

de - a

de - a

de - a

data:
de - a

de - a

Soma

39

40

VIII QUALIDADE TOTAL E SISTEMA RESUMIDO DE CONTROLE

DIAGRAMA DO PDCA
ETAPAS PARA CONSTRUIR UM MODELO

41

VIII - QUALIDADE TOTAL E SISTEMA SIMPLIFICADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

OPERACIONAL.

Administrar uma empresa por menor que seja sempre uma tarefa complexa. Para facilitar
esse trabalho planejamos um conjunto de aes simples e objetivas.
So 4 os sistemas:
1) Previso de vendas e de margens de contribuio
2) Administrao do fluxo de caixa de 5 semanas
3)Demonstrativo do resultado operacional ciclo
4)Ciclo Dr.Demming ou PDCA e Qualidade Total
A previso de venda representa o planejamento das vendas que se pretende realizar. Sua
montagem envolve a participao de todos os que esto envolvidos com a venda, e exige o
conhecimento dos produtos que so lderes de vendas e as margens de contribuio unitrias
de cada produto, para que s entrem na previso produtos que tenham representatividade e
cuja margem de contribuio seja relevante.
O fluxo de caixa, administra as entradas e sadas de recursos e o disponvel inicial caixa e
bancos.Sua funo a de compatibilizar os recursos com as necessidades. Os dados que
alimentam o sistema so:o disponvel inicial, o contas a receber, o contas a pagar e a previso
de vendas com as vendas vista previstas e as entradas por conta de vendas a prazo. O FC5S
deve ser obrigatoriamente refeito toda segunda ou sexta feira, descartando a semana que
passou e includo uma nova semana. A anlise da semana descartada fornecer elementos
para avaliar se as previses estavam prximas da realidade ou se devem ser ajustadas.O
demonstrativo serve para medir o resultado do que foi planejado em termos de lucro
operacional, sua estrutura a seguinte:
VENDAS
(-) DESCONTOS
= VENDAS LQUIDAS
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
(-) CUSTOS DE VENDA
= MARGEM DE CONTRIBUIO
(-) OUTRAS DESPESAS
(-) DESPESAS FIXAS
= LUCRO OPERACIONAL antes do IR

42
Ciclo PDCA um ciclo operacional que envolve 4 etapas circulares que comeam com o P de"
Plan" onde so definidos os mtodos e processos, o D de"Do"onde so definidos o treinamento
e como executar, o C de "Check" onde os resultados so verificados e A de "Act" onde so
corrigidos e melhorados os processos.
A figura na pgina seguinte representa o ciclo PDCA, cujo processo contnuo dentro do
conceito de qualidade total.
Dr.Demming e J.MJuran pioneiros no estabelecimento dos conceitos da qualidade total, dentre
eles:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Estabelecer constncia de propsitos para melhorar produtos e servios.

Contnua melhoria nos processos de qualidade.
No fazer inspeo em massa.
No escolher fornecedores apenas pelo preo de compra.
Institucionalizar o treinamento.
Eliminar barreiras entre departamentos.
Eliminar slogans, exortaes e objetivos numricos para os empregados como nico
caminho para melhoria.
8) Eliminar cotas numricas.
9) Envolver todo o pessoal da empresa na tarefa de promover transformaes.
Algumas definies de qualidade:

Qualidade adequao ao uso.

Qualidade o nvel de satisfao do cliente.
Qualidade o nvel de satisfao de todos (definio japonesa).

Melhoria continua (Kaisen) como mtodo para a busca do zero defeito.

Todo defeito importante.
Simplificao e padronizao para todas as reas.
Identificao de todos os problemas e suas causas e implementao de medidas corretivas.

43

Ciclo PDCA
Dr. Deming

P (Planejar) Pensar antes de fazer e desenvolver um plano de ao de forma participativa.

D (Fazer) Treinar as pessoas e executar as tarefas previstas no plano, em pequena escala,
nesta etapa, para a verificao do processo.
C (Checar) Verificar os resultados da tarefa executada com os clientes.
A
A(Atuar)
Corrigir e melhorar continuamente o processo.

44

VISUALIZAR A CONTRUO DE UM MODELO:

45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.
Princpios de Marketing
Philip Kotler e Gary Armstrong - Editora PHB.
Marketing
E.J.MacCarthy Editora Campus.
Custos,Planejamento, Implantao e Controle
GeogeS.Leone Editora Atlas.
Gesto Estratgica de Custos, Conceito, Sistema e Implantao
MasayukiNakagawa Editora Atlas.
Juran, Controle e Qualidade Handbook
J.M.Juran e Frank Gryna EditoraMakron Books.
Franchise, The How-To Book
Lloyd T.Tarbutton Editora Prentice Hall Inc..
Oramento Empresarial Integrado
Pedro Schubert Editora Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A..
Oramento Empresarial
GlenA.Welsch Editora Atlas.
Administrao Financeira
Robert W.Johnson Biblioteca Pioneira de Administrao eNegcios.
Planejamento com PERT CPM
Henrique Hirscfeld Editora Atlas.

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Nota sobre o autor.

Durante a dcada de 1960 a 1980, Diretor Administrativo-Financeiro do Grupo EutecticProdelec , Marketing Manager da EisenbauTransatlantica Engenharia Ltda, Diretor da ASA
Administradora de Servios de Assessoria S/C Ltda.,Assessor da Presidncia da Construtora
Alcntara S.A. e articulista dos Jornais DCI e Dirio do Comrcio.
Nadcada de 1980 a 2.000 Consultor Associado do Centro de Tecnologia do Varejo do SENAC.
Aps 2.000 Professor de OE Organizao Empresarial na Escola Tcnica Dimenso
Perube SP.
Realizou entre outros os seguintes trabalhos:
Monografia sobre Controle de Preos em
SUNAB/Secretaria da Presidncia da Repblica.

Supermercados,

Prmio

Nacional

Como Vender Mais a Preos Competitivos Photo- Marketing Association/SENAC.

SIG Sistema Integrado de Gesto 777 Festas e Decoraes/Palcio dos Enfeites.
Sistema Matblocks de simulao de lucratividade.

Especiais agradecimentos: Leda, minha esposa, Patrcia e Paula, minhas filhas e aos Amigos
eng. AndreNouailhetas e prof Alberto Carlos de Sousa.