The PMO Maturity Cube

PMO Maturity Cube, um modelo de avaliao de maturidade exclusivo para Escritrios de Projetos
www.pmomaturitycube.org

PMO Maturity Cube, um modelo de avaliao de

maturidade exclusivo para Escritrios de Projetos
Amrico Pinto, Doutorando, Skema Business School/ESC-Lille, Frana
Marcelo F. de Matheus Cota, Doutorando, Universidade de So Paulo
Dr. Ginger Levin, University of Wisconsin-Parkside, EUA
Palavras-Chave: Project Management Office, Escritrio de Projetos, Modelo de Maturidade, Maturidade,

Melhoria Contnua
ABSTRACT
No fim dos anos 90 e especialmente nos primeiros anos da dcada seguinte, o tema Project Management
Office (PMO) comeou a ser amplamente discutido em diversos livros lanados especialmente nos Estados
Unidos da Amrica (Block & Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund, Graham
& Dinsmore, 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Letavec, 2006). Alguns estudos
so mais recentes na literature acadmica (Dai & Wells, 2004; Hobbs & Aubrey, 2007; Aubrey, Hobbs &
Thuillier, 2008; Hurt &Thomas, 2009) e suas concluses sobre a contribuio e o valor gerado pelos PMOs
so ambguas. (Hurt & Thomas, 2009). Adicionalmente, uma importante descoberta do primeiro estudo
especfico sobre PMOs, Reliable portrait of the population of PMOs (Hobbs & Aubrey, 2007, p; 82), mostrou
que mais de 50% PMOs tm foco em monitorar e controlar seu desempenho. Em outras palavras, os PMOs
tm se mostrado preocupados com a necessidade de identificar e mensurar o seu prprio desempenho.
Estudos qualitativos recentes (Aubrey, Hobbs & Thuillier, 2008, p. 43) indicam que h um grau de
instabilidade na anlise histrica dos PMOs. Este um fenmeno complexo e como tal, demanda
ferramentas especficas para auxiliar na avaliao desse desempenho e na constante reinveno dos PMOs.
Desta forma, um novo modelo de avaliao de maturidade destinado especificamente a PMOs foi
desenvolvido e testado com o objetivo de levar esta discusso a um nvel superior de complexidade e

Traduo do artigo The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model, PMI Research and Education
Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.

possibilitar que os PMOs possam realizar suas prprias avaliaes. Ao desenvolver este modelo, os autores
chegaram a concluso de que quanto melhor o PMO entregar seus servios, sendo estes exatamente
aqueles necessrias empresa, melhor percepo de valor haver em relao a esse mesmo PMO quanto a
sua contribuio para os objetivos organizacionais.
INTRODUO
Desde o fim dos anos 90 foi possvel observar em todo o mundo o incio de uma grande onda de criao de
PMOs (Project Management Offices), a qual se intensificou durante a primeira dcada deste sculo (Dai &
Wells, 2004, p. 524; Hobbs & Aubrey, 2007, p.74). Em que pese a percepo comum de que boa parte das
grandes empresas do mercado tenha ao menos um PMO em sua estrutura organizacional, Hurt e Thomas
(2009, p. 55) identificam uma questo tnue: a sustentabilidade dos PMOs (the sustainability of PMOs is a
tenuous issue).
PMOs surgiram a partir de necessidades distintas, porm em sua grande maioria guardavam um objetivo
maior em comum: obter melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organizao.
Ao longo dos ltimos anos, enquanto algumas destas iniciativas prosperaram e amadureceram, criando valor
perceptvel para a organizao, outras perderam fora e apoio, sofrendo cortes e redues, ou at mesmo
sendo eliminadas. Hobbs e Aubry (2007, p. 74) constataram uma significativa variao na estrutura, nos
papis assumidos e no valor percebido dos PMOs.
Dentre os PMOs bem sucedidos, um constante desafio encontrar o melhor caminho para um contnuo
amadurecimento de suas prticas. A observao mostra que, de forma geral, um PMO que no capaz de
evoluir tende a ter a percepo do seu valor reduzida com tempo, visto que o amadurecimento da prpria
organizao exige um PMO alinhado s novas necessidades decorrentes deste processo de evoluo
organizacional. Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p. 43) analisaram a historia de quatro PMOs e perceberam
um complexo fenmeno de transformaes desses PMOs a cada dois anos em mdia, decorrente do
processo de evoluo ou de instabilidade organizacional. Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e
Thuillier (2008, p.554) concluram que as tenses organizacionais so as motivaes primrias por trs da
implementao e das reconfiguraes dos PMOs, ou seja, as questes de poder e poltica nas organizaes
devem ser consideradas, o que aumenta ainda mais a complexidade de gesto de PMOs.


Nos ltimos anos, autores renomados (Crawford, 2002; Hill, 2004; Kerzner, 2005), instituies (the Software
Engineering Institute - SEI, 2000) e at mesmo o prprio Project Management Institute (2008) ),
desenvolveram modelos de avaliao de maturidade organizacional que tm o objetivo de facilitar o processo
de amadurecimento das organizaes, provendo um caminho estruturado baseado nas melhores prticas
identificadas no mercado. Por outro lado, neste mesmo perodo, no se identifica nenhuma iniciativa
relevante desenvolvida no sentido de criar referncias especficas para apoiar a evoluo de um PMO,
ignorando o fato de que o processo de amadurecimento da organizao algo em muitos aspectos, bastante
diferente do amadurecimento de um PMO. Apesar de haver uma forte correlao entre estes dois tipos de
maturidade, a realidade mostra que possvel existir um PMO pouco elaborado, ou seja, imaturo, em
organizaes mais maduras, visto que a maturidade do PMO envolve o grau de sofisticao com o qual ele
capaz de desempenhar suas funes e alcanar seus objetivos.
Uma das descobertas do primeiro estudo que apresenta um retrato confivel da populao de PMOs
(Hobbs & Aubry, 2007, p;82) foi a de que 50% dos PMOs estudados possuem a funo de monitorar e
controlar o desempenho do PMO. Ou seja, constata-se que os PMOs preocupam-se em se auto-avaliar e
medir o seu prprio desempenho. Considerando a lacuna de conhecimento existente a respeito do tema
maturidade de Project Management Offices, este artigo prope um novo modelo de avaliao de maturidade
especfico para PMOs. O seu objetivo permitir a um PMO, com base em sua misso, desenvolver uma
avaliao objetiva quanto ao seu nvel de maturidade, considerando o grau de sofisticao com que
desempenha cada uma das funes sob sua responsabilidade, levando-se ainda em conta tanto as funes
de PMOs mais comuns no mercado (Hobbs & Aubry,2007), como seus prprios interesses e necessidades
especficas.
A FILOSOFIA DE ATUAO DO PMO

Mas afinal, o que um PMO? A literatura apresenta uma infinidade de definies diferentes para essa
mesma pergunta. De forma geral, todas concordam em um aspecto: uma rea que centraliza determinadas
atividades tambm chamadas de funes - relacionadas prtica de gerenciamento de projetos, com o
objetivo de fazer com que a organizao alcance melhores resultados por meio de projetos.


Dentre essas atividades ou funes, podemos destacar algumas, como prover metodologias e ferramentas
para gerenciamento de projetos, apoiar a alta gesto com relatrios e informaes executivas, prover apoio
ao planejamento e controle de projetos e, at mesmo, assumir ou recuperar o gerenciamento de
determinados projetos considerados estratgicos. Todas essas funes foram destacadas no estudo recente
de Hobbs e Aubry (2007), onde as 27 funes mais comuns foram mapeadas a partir da contribuio de 500
profissionais envolvidos com PMOs em todo o mundo.
Muitas vezes, um PMO visto como uma rea de suporte dentro da organizao, tal como as reas de
Contabilidade, Marketing ou Tecnologia da Informao. Em grande parte das organizaes, essas reas no
so consideradas reas fim, visto que estas so voltadas para suportar o desenvolvimento da atividade
principal. Porm, vemos diferenas cruciais que tornam o PMO algo diferente de uma rea de suporte
tradicional.
A cobrana pela gerao de valor para um PMO de fato algo muito mais crtico do que a cobrana que
normalmente se percebe em reas de suporte tradicionais, que tm o seu valor traduzido em benefcios nem
sempre perceptveis ou mensurveis. Ao contrrio destas, um PMO est sendo permanentemente
questionado quanto a sua validade e contribuio para a organizao, sendo visto muitas vezes como uma
espcie de overhead da operao. O fato que ningum questionaria a necessidade da existncia de uma
rea de Marketing ou do departamento de Contabilidade. Mas alguns desses mesmos indivduos
questionariam imediatamente a necessidade da existncia do PMO, caso no percebessem claramente o
valor gerado por esta rea.
Analisando ento os PMOs por outro enfoque, possvel perceber que na verdade um PMO nada mais do
que um verdadeiro prestador de servios dentro da organizao, visto que tal qual um prestador de servios
externo, poderia a qualquer momento ter o seu contrato cancelado por no estar agregando valor suficiente.
Da mesma forma, um PMO pode tambm inadvertidamente perder todo apoio e sustentao que possui por
no ser capaz de gerar valor e benefcio perceptvel que justifique a manuteno do investimento realizado.
Dessa forma, um PMO que pretende sobreviver s oscilaes de uma organizao e do mercado, precisa se
enxergar como um verdadeiro prestador de servios, o qual possui clientes, os quais devem ser atendidos
plenamente em suas necessidades. E a evoluo deste PMO se dar de acordo com o amadurecimento da


organizao, o que far com que seus clientes passem a ter necessidades diferentes e, em geral, cada vez
mais sofisticadas.
Em outras palavras, o sucesso de um PMO passa pela sua capacidade de compreender quem so seus
clientes, quais so suas necessidades e como atend-las criando benefcios claros e suficientes e gerando
valor perceptvel e mensurvel. E o seu amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas
necessidades decorrentes do amadurecimento da organizao e de seus clientes, oferecendo novos servios
e sofisticando o nvel de atendimento as demandas apresentadas.
OS TIPOS DE PMO E SUAS FUNES
Da complexidade do fenmeno dos PMOs decorre a dificuldade em estabelecer um padro de tipificao
para PMOs. Observando-se diferentes PMOs em distintas organizaes, possvel perceber que existem
diferenas significativas que tornam complexa a tarefa de resumir em poucos tipos a diversidade de
estruturas e formas de atuao encontradas no mundo empresarial.
Considerando a extensa literatura existente sobre o assunto, possvel identificar diversas tentativas de
padronizao da tipificao de PMOs. Englund, Graham e Dinsmore (2003), por exemplo, apresentam cinco
tipos de PMO: o Single Control Project Office, voltado para apenas um projeto, com uma atuao mais
operacional; o Strategic Project Office, voltado para toda a organizao, com uma atuao estratgica; o
Business Unit Project Office, voltado para uma rea ou departamento, com uma atuao estratgica ou
ttica; o Project Support Office, voltado para toda a empresa, porm com uma atuao operacional; e
finalmente o Project Management Center of Excellence, com enfoque na busca de melhoria contnua e
inovao.
Uma proposta que resume os principais padres de tipificao j criados, passa essencialmente por duas
dimenses principais: a Amplitude e a Abordagem.
A amplitude de um PMO dada em funo da abrangncia da sua atuao dentro da organizao.
Basicamente existem trs possibilidades mutuamente excludentes: o PMO Programa-Projeto, que tem como
abrangncia apenas um projeto ou programa da organizao; o PMO Departamental, que abrange uma rea,
departamento, diretoria ou unidade de negcio, ou seja, apenas uma parte da organizao; e, por fim, o PMO
Corporativo que abrange a organizao como um todo.


A abordagem diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuao pode ser de carter
estratgico, ttico ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os trs tipos de atuao. Na verdade,
o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua misso, a qual definir o quo estratgico, ttico ou
operacional ele deve ser.
Esta classificao de abordagem foi ratificada por Desouza e Evaristo (2006) ao identificar que os papis de
um PMO sempre poderiam ser classificados em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
O senso comum poderia levar simplificao da idia de que um PMO com amplitude para toda a
organizao (PMO Corporativo) poderia ser resumido a uma abordagem estratgica (PMO Estratgico).
Porm, a prtica das organizaes mais complexa. comum termos um PMO Corporativo com atuaes
estratgica, ttica e operacional quando este presta servios respectivamente alta administrao, apoiando
a gesto de portflio (estratgico), provendo uma metodologia comum para a empresa (ttico) e, ainda,
gerenciando alguns projetos importantes (operacional). A realidade pede uma combinao entre essas trs
abordagens em cada uma das amplitudes (corporativa, departamental ou programa- projeto).
FIGURA 1 Os nove quadrantes resultantes da relao entre Amplitude e Abordagem.


Uma atuao de carter estratgico envolve oferecer a seus clientes servios que de alguma forma tm uma
ligao com questes estratgicas da organizao, tais como gerir o portflio de projetos, prover informao
a alta gesto para a tomada de deciso, priorizar projetos, monitorar a realizao da estratgia, entre outros.
Uma atuao de carter ttico envolve oferecer a seus clientes servios que atendem a um grupo de projetos
ou indivduos, tais como prover metodologia de gerenciamento de projetos, prover ferramentas de
gerenciamento de projetos, prover treinamento para gerentes e equipes, entre outros.
Por fim, uma atuao de carter operacional envolve oferecer a seus clientes servios direcionados a um
projeto ou indivduo, tais como apoiar o planejamento e controle do projeto, fazer coaching/mentoring,
gerenciar um projeto estratgico e recuperar um projeto com problemas, entre outros.
A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dr. Aubry, foram identificadas as 27 funes mais comuns
em PMOs. Essas funes representam os servios mais comuns prestados pelos PMOs e tornaram-se a
referncia para os modelos apresentados neste artigo.
Cada um destes servios foi avaliado sobre dois aspectos: Se era aplicvel a todo e qualquer tipo de
amplitude de PMO, ou seja, se era vlido para PMOs corporativos, departamentais ou programa-projeto. E se
era um servio de carter estratgico, ttico ou operacional.


6. Prover aconselhamento alta gerncia
7. Coordenar e integrar projetos de um portflio
Operacional
Ttico
Programa - Projeto
Servios
Estratgico
Departamental
Abordagem
Corporativo
Amplitude
1. Informar o status dos projetos para a alta
gerncia
2. Desenvolver e implementar a metodologia
padro
3. Monitorar e controlar o desempenho de
projetos
4. Desenvolver as competncias dos
profissionais, incluindo treinamento
5. Implementar e operar sistemas de informao
dos projetos
8. Desenvolver e manter um quadro estratgico
de projetos (project scoreboard)

9. Promover o gerenciamento de projetos dentro
da organizao


Abordagem
16. Gerenciar um ou mais programas
17. Conduzir auditorias de projetos
18. Gerenciar interfaces de clientes
Operacional
Ttico
Departamental
Servios
Estratgico
Corporativo
Programa - Projeto
Amplitude
10. Monitorar e controlar o desempenho do

prprio PMO
11. Participar do planejamento estratgico
12. Prover mentoring para os Gerentes de
Projetos
13. Gerenciar um ou mais portflios
14. Identificar, selecionar e priorizar novos
projetos
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentao
de projetos
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o

esforo de padronizao
20. Executar tarefas especializadas para os
Gerentes de Projetos
21. Alocar recursos entre os projetos
22. Conduzir revises ps-gerenciamento do
projeto (lies aprendidas)


Operacional
Ttico
Programa - Projeto
Estratgico
Departamental
Servios
Abordagem
Corporativo
Amplitude
23. Implementar e gerenciar banco de dados de

lies aprendidas
24. Implementar e gerenciar banco de dados de
riscos
25. Gerenciar os benefcios de programas
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de
projetos
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar
salrios dos Gerentes de Projetos
FIGURA 2 As 27 funes (servios) de Hobbs e Aubry e sua relao com os diferentes tipos de Amplitudes
e Abordagens.
Sendo assim, possvel concluir que existem 21 tipos possveis de PMO, considerando suas trs amplitudes
(Corporativa, Departamental, Programa-Projeto) mutuamente excludentes e at sete abordagens possveis
(Estratgica, Estratgica-Ttica, Estratgica-Operacional, Ttica, Ttica-Operacional, Operacional e
Estratgica-Ttica-Operacional).
O que definiria, portanto o tipo do PMO a combinao da sua amplitude e uma das sete diferentes
possveis abordagens decorrentes dos servios oferecidos aos seus clientes.


A MATURIDADE DO PMO
O grau de maturidade de um PMO resultado do quanto ele capaz de gerar valor para seus clientes e para
a organizao como um todo.
Em uma primeira anlise, seria possvel supor que a maturidade de um PMO deveria evoluir no sentido de ter
uma atuao menos operacional e mais estratgica. Entretanto, uma avaliao mais cuidadosa pode nos
trazer uma viso diferente do que seria o processo de amadurecimento de um PMO.
Em uma simples analogia para um melhor entendimento da questo, poderamos imaginar a estrutura
organizacional de uma empresa. No nvel mais baixo teramos, por exemplo, um faxineiro (atuao
operacional) e no nvel mais alto o presidente (atuao estratgica).
A questo : O que um faxineiro maduro? um presidente? Ou seria um profissional capaz de utilizar as
melhores tcnicas e prticas de limpeza para cumprir a sua misso operacional? Por outro lado, o que um
presidente imaturo? um faxineiro? Ou seria um presidente com pouca experincia e conhecimento,
tornando-se incapaz de cumprir na plenitude a sua misso estratgica para com a empresa?
Em outras palavras, o faxineiro tem uma misso operacional importantssima dentro da organizao e pode
fazer isso de uma forma simplria ou muito sofisticada, dependendo do seu nvel de maturidade. Por outro
lado, o presidente tambm tem a sua misso estratgica na empresa e por sua vez tambm pode cumpri-la
de forma trivial ou extremamente sofisticada. Tudo depender do nvel de maturidade de cada um,
considerando sua respectiva funo e abordagem (operacional ou estratgica).
Sendo assim, como poderamos afirmar que para amadurecer, um PMO de abordagem operacional deve
passar a ter uma abordagem estratgica? O fato que se a sua misso ser operacional, ele pode
desempenh-la de forma madura ou no. E o mesmo vale para um PMO que tem como misso ser
estratgico, podendo cumpri-la de forma muito madura ou sem grande sofisticao.
Dessa forma, possvel sim termos PMOs Operacionais - ou Tticos - com alto nvel de maturidade e PMOs
Estratgicos extremamente imaturos. Como dependendo da sua misso, um PMO pode ter abordagens
mltiplas (Estratgica, Ttica ou Operacional), s faria sentido analisarmos a sua maturidade com um foco
individualizado em cada uma dessas abordagens.


possvel ento concluir que um PMO Corporativo, por exemplo, pode ter nveis de maturidade diferentes
em cada uma das suas abordagens possveis. Ele poderia ser muito maduro sob o ponto de vista
Operacional, e ter uma baixa maturidade sob os pontos de vista Ttico e Estratgico. Se a misso deste
PMO de fato ser operacional, possvel afirmar que ele est alinhado aos seus objetivos e gerando valor
na medida esperada pela organizao.
Considerando ento que o PMO gera valor por meio das funes que exerce, as quais so traduzidas em
servios para seus clientes, a maturidade de um PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticao com que
ele prov cada servio sobre a sua responsabilidade.
Em outras palavras, existem formas diferentes de prover um determinado servio: desde a maneira mais
trivial e simples, o que agrega baixo valor organizao, at uma forma mais sofisticada e complexa, o que
traz resultados mais perceptveis e maior valor para a organizao como um todo.
Para a composio do modelo de avaliao de maturidade proposto neste artigo, cada um dos 27 servios
(adaptados a partir das 27 funes mais comuns em PMOs apresentados por Hobbes e Aubry, 2007) foi
analisado quanto a sua aplicabilidade aos trs diferentes tipos de amplitude de PMOs: Corporativo,
Departamental, Programa-Projeto (conforme descrito na Figura 2).
Em seguida, cada um dos servios foi analisado quanto aos diferentes estgios de sofisticao possveis
para a sua execuo, desde a forma mais trivial at a mais elaborada, o que determinaria o grau de
maturidade na sua execuo. Alguns dos servios de um PMO Corporativo podem ser vistos a seguir:
a) Servio: A.1.7) Gerenciar um ou mais portflios (Amplitude: Corporativa / Abordagem: Estratgica)
Nveis de maturidade possveis:
Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.
Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao.
Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao e busca
a sua priorizao, porm de forma no estruturada.


Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a
organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definio
(identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento (priorizao,
balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento, reviso e gesto de
mudanas) do portflio.
Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a
organizao e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definio
(identificao, categorizao, avaliao, seleo), desenvolvimento (priorizao,
balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento, reviso e gesto de
mudanas) do portflio. O PMO utiliza um sistema integrado para automatizar os
processos de gesto de portflio da organizao.
b) Servio: A.2.1) Desenvolver e implementar a metodologia padro de Gerenciamento de Projetos

(Amplitude: Corporativa / Abordagem: Ttica)
Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a organizao, mas

no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi completamente implantada e
nem internalizada.
Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao, alinhando

possveis metodologias j existentes em diferentes reas, e essa metodologia padro
utilizada na maioria dos projetos da organizao.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e esta

utilizada por todos os projetos e de forma correta.
Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para a

organizao e esta utilizada de forma ampla e correta.


c) Servio: A.3.3) Monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas da organizao

(Amplitude: Corporativa / Abordagem: Operacional)
Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da

organizao, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo relatrios de
acompanhamento sem nenhum tipo de anlise especfica.

organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente,
provendo relatrios de acompanhamento com anlises e alertas especficos para o
gerente do projeto/programa e alta gerncia.

organizao, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente,
provendo relatrios de acompanhamento e tomando proativamente aes
preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerncia.
No modelo proposto, cada servio oferecido pelo PMO pode ter at quatro diferentes nveis de maturidade,
de acordo com sua Amplitude e Abordagem, conforme apresentado em detalhes no Apndice A.


O Modelo PMO MATURITY CUBE

O PMO Maturity Cube o resultado da unio dos conceitos apresentados anteriormente, consolidada em um
modelo especfico para a avaliao de maturidade de PMOs, para qualquer tipo de organizao.
As trs dimenses que formam o cubo so a Amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a
Abordagem (Estratgica, Ttica ou Operacional) e, por fim, o Nvel de Maturidade (Bsico, Intermedirio ou
Avanado).
FIGURA 3 As trs dimenses do PMO Maturity Cube.
Por meio de um questionrio especfico para cada amplitude de PMO, o modelo identifica quais servios so
oferecidos sob cada diferente abordagem, e com que nvel de sofisticao eles so executados.
Cada um dos trs questionrios (Corporativo, Departamental, Programa-Projeto) dividido em trs partes:
Avaliao dos Servios Estratgicos, Avaliao dos Servios Tticos e Avaliao dos Servios Operacionais.
No preenchimento, as organizaes informam qual o estgio de maturidade atual em cada servio previsto


para aquela determinada amplitude, bem como qual o estgio de maturidade desejado para o PMO sob
anlise.
QUESTIONRIO PMO CORPORATIVO
Avaliao Ttica
A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de
Nvel
Nvel
Gerenciamento de Projetos?
Atual
Desejado

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a
organizao, mas no utilizada na maioria das vezes, ou seja, no foi
completamente implantada e nem internalizada.

Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao,
alinhando possveis metodologias j existentes em diferentes reas, e essa
metodologia padro utilizada na maioria dos projetos da organizao.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e
esta utilizada por todos os projetos e de forma correta.
Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para

a organizao e esta utilizada de forma ampla e correta.
FIGURA 4 Exemplo de uma pergunta do questionrio do modelo PMO Maturity Cube para um PMO
Corporativo.
Cada estgio corresponde a uma pontuao especfica e ao fim do preenchimento so obtidas as
pontuaes totais correspondentes situao atual da organizao e situao desejada pela organizao,
divididas nas abordagens Estratgica, Ttica e Operacional. Com base nessas pontuaes so calculados os
nveis de maturidade Atual e Desejada.


O Nvel de Maturidade Atual em cada uma das abordagens dado pela comparao entre a pontuao
relativa situao atual da organizao, com o total de pontos possveis de serem obtidos no modelo. J o
Nvel de Maturidade Desejada dado pela comparao entre a pontuao relativa situao desejada da
organizao, com o total de pontos possveis de serem obtidos no modelo.
A Maturidade Atual e a Maturidade Desejada so representadas por meio de percentuais. O nvel de
Maturidade Atual representa o quanto o PMO est aderente a todos os servios possveis a um PMO, em seu
mais alto estgio de maturidade. J o nvel de Maturidade Desejada representa onde o PMO gostaria de
chegar, situao na qual estaria plenamente aderente aos seus objetivos e misso, considerando apenas os
servios que de fato lhe interessam, nos estgios de maturidade esperados.
Nveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% so considerados Bsicos. Nveis entre 34% e 66%
so considerados Intermedirios. Por fim, nveis de Maturidade entre 67% e 100% so considerados
Avanados.
Como ilustrao, apresentamos casos reais de aplicao do modelo PMO Maturity Cube:
Setor
Bens de Consumo
Amplitude do PMO
Corporativa
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
33%
Bsico
41%
Intermedirio
57%
Intermedirio
Nvel
Desejado
53%
Intermedirio
62%
Intermedirio
65%
Intermedirio
Comentrios:
O PMO Corporativo avaliado tem como misso atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes
funcionais e alta administrao. Hoje, o foco principal de atuao do PMO ainda se concentra em servios
operacionais de apoio a planejamento e controle de projetos. Porm, o PMO deseja assumir cada vez mais
funes de mbitos ttico e estratgico.
Percepo do Avaliado quanto ao modelo: Realmente o modelo muito til para propiciar uma viso sobre
como o nosso PMO pode evoluir na direo certa. Gerente do PMO


Setor
Servios Financeiros
na Administrao
Pblica
Amplitude do PMO
Corporativa
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
48%
Intermedirio
44%
Intermedirio
25%
Bsico
Nvel
Desejado
59%
Intermedirio
57%
Intermedirio
29%
Bsico
Comentrios:
Este PMO corporativo vem operando desde 2004 e por natureza mais estratgico e ttico, com algumas
poucas funes operacionais. Seus objetivos envolvem principalmente a oferta de servios relacionados a
gerenciamento de portfolio, alm de atuar continuamente na divulgao da cultura de gerenciamento de
projetos em toda a organizao.
Percepo do Avaliado quanto ao modelo:: de fato um excelente instrumento para auto-avaliao da
maturidade do PMO. O modelo permite que possamos entender exatamente onde estamos e onde podemos
e queremos chegar. Gerente Executivo do PMO
Setor
Telecomunicaes
Amplitude do PMO
Corporativa
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
53%
Intermedirio
65%
Intermedirio
15%
Bsico
Nvel
Desejado
83%
Avanado
75%
Avanado
25%
Bsico
Comentrios:
O PMO Corporativo avaliado tem como misso atender as necessidades da alta administrao, alm de
prover mtodos, padres e recursos que possam ser utilizados por todos. O objetivo principal deste PMO
nos prximos meses , principalmente, aumentar sua maturidade no mbito estratgico.
Percepo do Avaliado: Muito bom o modelo. Prtico, objetivo e bem fundamentado. Certamente ser de
grande valia para o nosso desenvolvimento. Gerente do PMO


Setor
Seguros
Amplitude do PMO
Departamental
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
31%
Bsico
42%
Intermedirio
53%
Intermedirio
Nvel
Desejado
58%
Intermedirio
63%
Intermedirio
85%
Avanado
Comentrios:
O PMO Departamental avaliado tem como misso prover servios rea de tecnologia da informao,
atendendo especialmente as necessidades tticas e operacionais dos gerentes de projetos, alm das
necessidades estratgicas da gerncia executiva. Ainda existem importantes lacunas tticas e operacionais
na atuao deste PMO em relao s necessidades existentes, principalmente em relao aos servios
operacionais. Este PMO est passando por um processo de reestruturao, o qual envolve uma ampliao
da quantidade de seus recursos humanos, para que possa assim, realizar os servios a que se prope.
Percepo do Avaliado: Sem dvida os resultados retratam exatamente a realidade do nosso PMO.
realmente muito interessante termos uma referncia como essa que nos ajude a traar planos de ao.
Gerente do PMO
Setor
Servios
Financeiros na
Administrao
Pblica
Amplitude do PMO
Departamental
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel Atual
78%
Avanado
44%
Intermedirio
72%
Avanado
Nvel
Desejado
78%
Avanado
50%
Intermedirio
82%
Avanado
Comentrios:
Este PMO departamental foi criado em 2002 e a sua misso prover services para a area de superviso das
instituies financeiras. Na percepo dos gerentes do PMO, o mesmo j tem a sua operao consolidada
na prestao de servios de carter estratgico e, em menor proporo, servios de suporte direto aos
gerentes de projetos.
Percepo do Avaliado: Ns percebemos um grande valor neste modelo, visto que nos permite fazer uma


auto-avaliao, registrar imediatamente nossos planos de melhoria e permitir uma verificao permanente da
forma que estamos atuando com a nossa verdadeira misso. Gerente do PMO
Setor
Energia
Amplitude do PMO
Departamental
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
9%
Bsico
35%
Bsico
18%
Bsico
Nvel
Desejado
19%
Bsico
68%
Avanado
75%
Avanado
Comentrios:
O PMO Departamental avaliado tem como misso prover servios rea de engenharia, com foco nos
mbitos ttico e operacional.
um PMO implementado recentemente, porm conta com a expectativa de grandes resultados em um
perodo de 12 meses. Em funo do seu pouco tempo de vida, as lacunas apresentadas ainda so grandes.
Porm, planos de ao esto sendo montados com a previso de resultados no curto e no mdio prazo.
Percepo do Avaliado: Para ns que estamos comeando, uma referncia como essa tem um alto valor.
Sem dvida vamos utilizar o modelo para fundamentar nossa evoluo. - Coordenador do PMO
Setor
Varejo
Amplitude do PMO
Programa-Projeto
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
15%
Bsico
49%
Intermedirio
58%
Intermedirio
Nvel
Desejado
0%
Bsico
49%
Intermedirio
58%
Intermedirio
Comentrios:
O PMO Programa-Projeto avaliado tem como misso apoiar o projeto de implementao do SAP na
organizao, com foco nos mbitos operacional e ttico.
Este um PMO terceirizado, logo, suas funes esto pr-definidas em contrato com o cliente. Dessa forma,


sob os pontos de vista ttico e operacional, o PMO tem seus nveis atuais de maturidade inteiramente
alinhados com os nveis desejados, visto que isto necessrio para que o contrato seja integralmente
cumprido.
interessante notar que durante a aplicao do modelo foi observado que alguns servios de mbito
estratgico esto sendo hoje prestados por esse PMO. Porm, estes no esto previstos em contrato e
podem representar para o PMO uma perda de foco na sua atuao. Dessa forma, conclui-se que no mbito
estratgico o PMO poder regredir, visto que o nvel desejado 0%, ou seja, a descontinuidade total de
qualquer servio dessa natureza. Assim, o PMO passar a estar integralmente alinhado com a sua misso,
que prover servios tticos e operacionais pr-estabelecidos em contrato.
Percepo do Avaliado: O modelo nos ajudou a perceber que estvamos utilizando nossos recursos com
atividades que no faziam parte do nosso objetivo. Nosso problema no era a falta de recursos, mas a sua
m utilizao. Ao invs de focarmos em nosso objetivo principal, descobrimos que estamos perdendo
eficincia em outras atividades que, na verdade, no so esperadas pelo nosso cliente. Diretor da
Empresa de Consultoria
Setor
Txtil
Amplitude do PMO
Programa-Projeto
Abordagem do PMO
Maturidade
Empresa
Avaliao
Estratgica
Avaliao
Ttica
Avaliao
Operacional
Nvel
Atual
22%
Bsico
45%
Intermedirio
43%
Intermedirio
Nvel
Desejado
33%
Bsico
57%
Intermedirio
57%
Intermedirio
Comentrios:
O PMO Programa-Projeto avaliado tem como misso apoiar o programa de implementao de uma nova
linha de produo, com foco nos mbitos ttico, operacional e estratgico.
O programa envolve diversos subcontratados e um dos desafios do PMO garantir a integrao entre eles.
Alm disso, o PMO fornece padres comuns equipe interna e contratados, bem como prov informao
para a tomada de deciso da diretoria executiva.


De forma geral, esse PMO precisa apenas preencher uma pequena lacuna de evoluo para atender
plenamente a sua misso e as necessidades dos seus clientes.
Percepo do Avaliado: O modelo foi muito til para nos dar uma viso sobre a nossa situao atual e em
quais alternativas devemos investir daqui para frente. Como nosso programa tem data para acabar e no
temos tempo a perder, precisamos fazer com que o PMO entre em velocidade de cruzeiro o mais rpido
possvel. Acredito que o modelo fundamental para nos dar a velocidade que precisamos na deciso sobre
o que mais importante implantar daqui para frente. Lder do PMO.
CONCLUSO
Aps a avaliao detalhada da contribuio dos inmeros livros publicados e da literatura acadmica recente
sobre PMOs, confirma-se a complexidade e a diversidade do fenmeno. Constata-se ainda a necessidade de
proporcionar um instrumento de auto-avaliao frente ao variado leque de funes possveis dos PMOs. Mais
ainda, este modelo de avaliao de maturidade proporciona a desejvel confrontao entre as funes
existentes no PMO com todo o modelo ao tempo em que permite ao PMO identificar apenas as funes
desejadas, gerando uma avaliao relativa necessidade existente e percebida.
O instrumento permite adicionalmente o registro das intenes de melhoria percebidas no ato da avaliao
de maturidade, o que facilita a gerao de um plano de aes. A simplicidade do mtodo permite a autoaplicao por PMOs, sem necessidade de contratao de servios de consultoria.
A crtica acadmica muito contribuir para o refinamento do modelo apresentado e para a continuada
elevao da maturidade dos PMOs das organizaes que percebem o valor do gerenciamento de projetos.
O modelo PMO Maturity Cube pode ser utilizado livremente pela comunidade de gerenciamento de projetos
no website www.pmomaturitycube.org.


BIBLIOGRAFIA:
AUBREY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008a). Organisational project management: An historical
approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26, 38-43.
doi:10.1016/j.ijproman.2007.08.009
AUBREY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008b). The project management office as an organisational
innovation. International Journal of Project Management, 26, 547-555. doi:10.1016/j.ijproman.2008.05.008
BOLLES, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacom.
BLOCK, T. R., & FRAME, J. D. (1998). The Project Office A Key to Managing Projects Effectively. Menlo
Park: Crisp Publications.
CRAWFORD, K. J. (2002). The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker.
DAI, C. X.; & WELLS, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their
relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, 523-532.
doi:10.1016/j.ijproman.2004.04.001
DESOUZA, K. C., & EVARISTO, J. R. (2006). Project Management Offices: A case of knowledge-based
archetypes. International Journal of Information Management, 26, 414-423.
DINSMORE, P. C. (1999). Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom.
ENGLUND R. L., GRAHAM, R. J., & DINSMORE P. C. (2003). Creating the Project Office - A Manager's
Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass.
HILL, G.M. (2004). The Complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook. Boca Raton, FL:Auerbach
Publications.
HOBBS, B.; & AUBREY, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management
Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-86.


HURT, M., & THOMAS, J. L. (2009). Building Value Through Sustainable Project Management Offices.
Project Management Journal, 40, 55-72. doi: 10.1002/pmj.20095
LETAVEC, C. (2006). Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a
PMO. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO, Multiplying
ROI at Warp Speed. Boca Raton, FL: J. Ross Publishing.
KERZNER, H. (2005). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project
Management. New York: John Wiley & Sons.
Project Management Institute PMI (2008). OPM3 Organizational Project Management Maturity Model.
Second Edition. Newton Square, PA: Author.
Software Engineering Institute SEI (2000). CMM - The capability maturity model guidelines for improving the
software process. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon Software Engineering Institute.
WILLIAMS, D., & PARR, T. (2004). Enterprise Program Management, Delivering Value. Palgrave Macmillan.


SOBRE OS AUTORES
Americo Pinto
americopinto@pmomaturitycube.org
Americo Pinto atua h mais de 15 anos na rea de gerenciamento de projetos como consultor, professor,
palestrante, pesquisador e autor de livros e artigos tcnicos e acadmicos.
Trabalhou como executivo e gerente de projetos em empresas como Arthur Andersen e Deloitte, onde liderou
equipes em projetos no Brasil e na Europa.
Atualmente Americo Pinto Diretor do Compass Research Center, brao global de pesquisa da Compass
International.
Americo atua regularmente como professor em cursos de MBA e ps-graduao em importantes
universidades brasileiras, como FGV (Fundao Getlio Vargas), IBMEC, COPPEAD e IAG/PUC.
Por seis anos Americo foi Vice-Presidente do PMI (Project Management Institute), Captulo Rio de Janeiro.
Hoje, Americo coordena junto ao PMI projetos de pesquisa no Brasil e no exterior, dentre eles o Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, pesquisa anual realizada desde 2003 com mais de 400
empresas no pas.
Americo Pinto possui dois livros de gerenciamento de projetos publicados no Brasil e inmeros artigos em
revistas especializadas. Atua tambm frequentemente como palestrante em congressos nacionais e
internacionais na rea.
Graduado em Administrao de Empresas pela UERJ, Americo Pinto possui um MBA Executivo pelo IBMEC
e Doutorando pela Skema Business School/ESC-Lille, na Frana. certificado PMP (Project Management
Professional ) pelo PMI.


Marcelo Foresti de Matheus Cota

marcelocota@pmomaturitycube.org
Marcelo Cota atua h mais de 20 anos na rea de gerenciamento de projetos como especialista, gerente de
projetos, coordenador de PMO, professor, pesquisador e autor de artigos tcnicos e acadmicos.
Marcelo atua como Chefe da Diviso de Monitoramento de Projetos do PMO Corporativo do Banco Central
do Brasil, sendo responsvel pelos esforos de evoluo da maturidade da organizao na rea de projetos.
Marcelo tambm professor convidado em MBAs de importantes universidades brasileiras, tais como
FIA/USP e FGV (Fundao Getlio Vargas).
Durante quatro anos, Marcelo Cota foi scio-fundador e Diretor do PMI (Project Management Institute),
Captulo Distrito Federal, onde colaborou voluntariamente para o desenvolvimento da prtica na regio.
Graduado pelo PMI Leadership Institute Master Class em 2007/8.
Graduado em Tecnologia de Processamento de Dados pela Universidade Catlica de Braslia (UCB),
Marcelo possui Especializao em Administrao Pblica pela FGV, Mestrado em Gesto do Conhecimento
e da TI pela prpria UCB e Doutorando em Administrao, com foco em Gerenciamento de Projetos, pela
USP (Universidade de So Paulo). certificado PMP (Project Management Professional ) pelo PMI.
Dr. Ginger Levin

gingerlevin@pmomaturitycube.org
Dr. Ginger Levin possui mais de 30 anos de experincia na rea de gerenciamento de projetos e atualmente
trabalha como consultora, professora e autora de livros e artigos em gerenciamento de projetos.
Dr. Levin uma as principais autoridades mundiais na rea de projetos, tendo como especialidade os temas
gerenciamento de portflio, PMO, mtricas e maturidade em gerenciamento de projetos, assuntos sobre os
quais publicou diversos livros considerados referncias indispensveis.


Dr. Ginger Levin professora adjunta nos programas de mestrado e doutorado em gerenciamento de
projetos da UWP (University of Wisconsin-Parkside), EUA; Skema Business School/ESC-Lille, Frana; e
RMIT, Austrlia.
Dr. Levin possui as seguintes certificaes oferecidas pelo PMI (Project Management Institute): PgMP
(Program Management Professional); PMP (Project Management Professional) e OPM3 Consultant.


APNDICE A QUESTIONRIOS DE AVALIAO PARA AS TRS DIFERENTES AMPLITUDES: PMO

CORPORATIVO, PMO DEPARTAMENTAL E PMO PROGRAMA-PROJETO
Observao: As 27 funes (servios) de Hobbs e Aubrey (2007) foram levemente modificadas para uma
melhor compreenso e adaptao ao modelo.
A) QUESTIONRIO CORPORATIVO
A.1) AVALIAO ESTRATGICA
A1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia da Organizao?
Nvel 1 - O PMO acionado eventualmente pela alta gerncia a fim de dar o seu posicionamento
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica.
Nvel 2 - O PMO acionado freqentemente pela alta gerncia a fim de dar o seu posicionamento
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica, porm seu envolvimento no est
formalmente estabelecido.
Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica da organizao, estando
formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo.
A.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portflio?
Nvel 1 - O PMO identifica interdependncias existentes entre os projetos e/ou programas
componentes do portflio da organizao, porm no acompanha mudanas nestas
interdependncias.
Nvel 2 - O PMO identifica e monitora interdependncias existentes entre os projetos e/ou programas
componentes do portflio da organizao, informando e acionando os gerentes de
projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade.


componentes do portflio da organizao, atuando preventivamente e proativamente para garantir a
realizao do portflio.
A.1.3) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico de projetos e/ou programas
(project/program scoreboard)?
Nvel 1 - O PMO disponibiliza informaes referentes aos projetos e programas componentes do
portflio da organizao, porm estas esto limitadas a uma viso individualizada sobre cada projeto,
no havendo uma anlise sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de
dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio.
portflio da organizao (com anlises sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e
de dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portflio) em um painel de controle
executivo, porm este no frequentemente utilizado pela alta administrao como apoio tomada
de deciso.
portflio da organizao (com anlises sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e
de dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de controle
executivo e o mesmo amplamente utilizado pela alta administrao como apoio tomada de
deciso.
A.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos na organizao?
Nvel 1 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre Gerenciamento de Projetos at o
nvel hierrquico intermedirio da organizao, incluindo gerentes de nvel mdio.


Nvel 2 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre Gerenciamento de Projetos em

todos os nveis hierrquicos da organizao, incluindo a alta gerncia. Desenvolve e publica polticas
e diretrizes para o gerenciamento de projetos na organizao.
Nvel 3 - O PMO define e executa um plano estruturado de promoo do Gerenciamento de Projetos
em todos os nveis da organizao. Revisa e melhora polticas e diretrizes para o gerenciamento de
projetos na organizao.
A.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?
Nvel 1 - O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho.
Nvel 2 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho.
Nvel 3 - O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui
indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando
continuamente o seu desempenho para o seus clientes.
continuamente o seu desempenho para o seus clientes. Alm disso, compartilha metas com seus
clientes e estrutura-se para melhoria contnua e aumento de sua maturidade, avaliando a
necessidade de eliminao, manuteno ou criao de novos servios.
A.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratgico?
Nvel 1 - O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de planejamento estratgico
da organizao.
Nvel 2 - O PMO participa informalmente e regularmente do processo de planejamento estratgico da
organizao.


Nvel 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratgico da

organizao.
A.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portflios?
Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao.
Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organizao e busca a sua
priorizao, porm de forma no estruturada.
Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organizao e
estabelece processos formais, atuando como facilitador na definio (identificao, categorizao,
avaliao, seleo), desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo
(monitoramento, reviso e gesto de mudanas) do portflio.
Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organizao e
estabelece processos formais, atuando como facilitador na definio (identificao, categorizao,
avaliao, seleo), desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo
(monitoramento, reviso e gesto de mudanas) do portflio. O PMO utiliza um sistema integrado
para automatizar os processos de gesto de portflio da organizao.
A.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos?
Nvel 1 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a organizao sem utilizar
critrios e sem que haja uma relao com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 2 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a organizao com base em
critrios, porm sem uma clara e precisa relao com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 3 - O PMO estabelece para toda a organizao um processo formal de identificao, seleo e
priorizao de novos projetos baseado em categorias e critrios pr-estabelecidos.


A.1.9) Como o PMO gerencia os benefcios de projetos ou programas?

Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados para a organizao,
apenas durante a realizao do mesmo, avaliando os resultados de negcio e comparando-os com
os objetivos estratgicos originais da organizao vinculados ao planejamento estratgico.
Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados para a organizao,
durante e aps o fim do mesmo, avaliando os resultados de negcio e comparando-os com os
objetivos estratgicos originais da organizao vinculados ao planejamento estratgico.
A.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos na organizao?
Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do portflio da organizao e toma aes para gerencilos conforme demanda.
Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do portflio da organizao, analisa suas expectativas,
cria uma estratgia de relacionamento e atua proativamente para implement-la.
A.2) AVALIAO TTICA

A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a organizao, mas no utilizada
na maioria das vezes, ou seja, no foi completamente implantada e nem internalizada.
Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao, alinhando possveis
metodologias j existentes em diferentes reas, e essa metodologia padro utilizada na maioria dos
projetos da organizao.


Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e esta utilizada por todos
os projetos e de forma correta.
Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para a organizao e esta
utilizada de forma ampla e correta.
A.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento da organizao como um todo.
Nvel 2 - O PMO prope treinamentos eventuais para a organizao como um todo.
Nvel 3 - O PMO institui um plano de desenvolvimento de competncias em gerenciamento de
projetos para toda a organizao, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
Nvel 4 - O PMO estabelece uma carreira especfica em Gerenciamento de Projetos para toda a
organizao, sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competncias em
gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
A.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao de gerenciamento de projetos?
Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos para toda a
organizao, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organizao, porm este sistema no
utiliza uma base de dados nica e integrada com todos os projetos.
Nvel 2 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos integrado para
toda a organizao, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organizao.


Nvel 3 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos integrado para

toda a organizao, com foco em monitoramento e controle, o qual efetivamente utilizado por
gerentes de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos da organizao.
A.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes?
Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento dos projetos da organizao, sem agir no sentido de
levantar as expectativas dos clientes destes projetos.
Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organizao, administrando
expectativas e avaliando a satisfao, porm sem autoridade para influenciar diretamente a gesto
dos projetos envolvidos.
Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organizao, administrando
expectativas, avaliando a satisfao e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo
autoridade para influenciar diretamente a gesto dos projetos envolvidos.
A.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para toda a organizao sem o esforo de padronizao e de
integrao e medida do necessrio.
Nvel 2 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos existentes, padronizadas
e integradas para a organizao, as quais so utilizadas na maioria dos casos, mas no plenamente.
e integradas para toda organizao, as quais so utilizadas plenamente.
A.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos entre os projetos?


Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de recursos entre projetos de toda
organizao.
Nvel 2 - O PMO possui uma viso do pool de recursos, mas no possui autoridade para alocar e
mover recursos entre projetos de toda organizao.
Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos
entre projetos de toda organizao.
A.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies aprendidas?
Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas dos projetos da organizao isoladamente sem uma
integrao das lies dos diversos projetos. No h estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas dos projetos da organizao e estrutura um banco de
dados de lies aprendidas.
Nvel 3 - Alm de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperao de
lies aprendidas para projetos de toda organizao.
A.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?
Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos da organizao isoladamente sem
uma integrao dos riscos dos diversos projetos. No h criao de uma Estrutura Analtica de
Riscos e nem a estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos da organizao criando uma Estrutura
Analtica de Riscos e estrutura um banco de dados.
informaes sobre riscos para projetos de toda organizao.
A.2.9) Como o PMO exerce as funes de recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos GPs?



Nvel 1 - O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salrios dos Gerentes de Projetos sob
demanda, para toda organizao.
Nvel 2 - O PMO estabelece critrios para toda a organizao quanto a recrutamento, seleo,
avaliao de Gerentes de Projetos.
Nvel 3 - Alm de estabelecer critrios para toda a organizao, o PMO tambm estabelece um plano
de cargos e salrios para os Gerentes de Projetos.
A.3) AVALIAO OPERACIONAL
A.3.1) Como o PMO prov servios especializados para os Gerentes de Projetos?
Nvel 1 - O PMO prov aos gerentes de projetos de toda a organizao servios mais bsicos de
apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio documentao, elaborao de
cronogramas, facilitao de reunies.
Nvel 2 - O PMO prov aos gerentes de projetos de toda organizao servios avanados de apoio
ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: anlise de riscos, elaborao e gesto de
contratos, recuperao de projetos.
A.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerncia??
Nvel 1 - O PMO recolhe a informao do status, prepara relatrio e o distribui alta
gerncia/sponsor da organizao, sem nenhuma ao ou anlise especfica.
Nvel 2 - O PMO recebe a informao do status, analisa e disponibiliza relatrio alta
gerncia/sponsor da organizao, gerando alertas.


Nvel 3 - O PMO recebe a informao do status, analisa, disponibiliza relatrio alta

gerncia/sponsor da organizao, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em
busca da soluo dos problemas.
A.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organizao?
Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organizao, sob o
ponto de vista de prazo e custo, provendo relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de
anlise especfica.
ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de
acompanhamento com anlises e alertas especficos para o gerente do projeto/programa e alta
gerncia.
acompanhamento e tomando proativamente aes preventivas e corretivas junto ao gerente do
projeto e alta gerncia.
A.3.4) Como o PMO prov mentoring para os Gerentes de Projetos?
Nvel 1 - O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de projetos da organizao
apenas quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no
sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente aos
profissionais de gerenciamento de projetos da organizao. O mentoring envolve o apoio as
atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou
comportamental para o Gerente ou time do Projeto.


Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de
gerenciamento de projetos da organizao, conforme critrios pr-estabelecidos. O mentoring
envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento
tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
A.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao de projetos?
Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a organizao, sem anlise
especfica e a recuperao das informaes fica por conta dos usurios que utilizam o acervo com
baixa frequncia.
Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a organizao, sem anlise
especfica e a recuperao das informaes fica por conta dos usurios que de fato o fazem.
Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de
projetos de toda a organizao, analisando a qualidade da documentao e propiciando mecanismos
de recuperao das informaes aos usurios que de fato os utilizam.
A.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos?
Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia aos gerentes de projetos/programas, porm
sem metodologia e sem ferramenta especfica.
Nvel 2 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, com
metodologia e ferramenta especfica.
Nvel 3 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada,
como metodologia e ferramenta especfica. Em alguns casos, assume ele prprio o gerenciamento
de determinados projetos.
A.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos?



Nvel 1 - O PMO atua reativamente em toda a organizao, iniciando um processo de auditoria do
gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave detectado. Alm disso, os
resultados da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito da organizao, possuindo um processo estabelecido
de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados
da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que h resistncia
por parte dos auditados.
Nvel 3 - O PMO atua proativamente para toda a organizao, possuindo um processo estabelecido
de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados
da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no h
resistncia significativa por parte dos auditados e que existe uma percepo do valor do trabalho de
auditoria pelos auditados.
A.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto (lies aprendidas)?
Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas, se envolvendo diretamente
em reunies e eventos com esse fim em projetos de toda organizao.
Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies, analisa, consolida e apresenta
proposies de melhoria para projetos da organizao.
Nvel 3 - Alm de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo integrado metodologia para
reaproveitamento das lies aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros da
organizao.


B) QUESTIONRIO DEPARTAMENTAL
B.1) AVALIAO ESTRATGICA
B.1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia do Departamento?
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica.
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica, porm seu envolvimento no est
formalmente estabelecido.
Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica, estando formalmente
estabelecido o seu envolvimento nesse processo.
B.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portflio do departamento?
Nvel 1 - O PMO identifica interdependncias existentes entre os projetos e/ou programas
componentes do portflio do departamento, porm no acompanha mudanas nestas
interdependncias.
componentes do portflio do departamento, informando e acionando os gerentes de
projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade.
componentes do portflio do departamento, atuando preventivamente e proativamente para garantir a
realizao do portflio.


B.1.3) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico de projetos e/ou programas do
departamento (project/program scoreboard)?
portflio do departamento, porm estas esto limitadas a uma viso individualizada sobre cada
projeto, no havendo uma anlise sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e de
dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio.
portflio do departamento (com anlises sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e
de dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portflio) em um painel de controle
executivo, porm este no frequentemente utilizado pela alta gerncia do departamento como
apoio tomada de deciso.
portflio do departamento (com anlises sob o ponto de vista dos resultados de negcio esperados e
de dependncias entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de controle
executivo e o mesmo amplamente utilizado pela alta gerncia do departamento como apoio
tomada de deciso.
B.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos no departamento?
Nvel 1 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre Gerenciamento de Projetos at o
nvel hierrquico intermedirio do departamento, incluindo gerentes de nvel mdio.
Nvel 2 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre Gerenciamento de Projetos em
todos os nveis hierrquicos do departamento, incluindo a alta gerncia. Desenvolve e publica
polticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos no departamento.


Nvel 3 - O PMO define e executa um plano estruturado de promoo do Gerenciamento de Projetos

em todos os nveis do departamento. Revisa e melhora polticas e diretrizes para o gerenciamento de
projetos no departamento.
B.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?
B.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratgico do departamento?
Nvel 1 - O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de planejamento estratgico
do departamento.
Nvel 2 - O PMO participa informalmente e regularmente do processo de planejamento estratgico do
departamento.
Nvel 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratgico do
departamento.


B.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portflios departamentais?

Nvel 1 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento.
Nvel 2 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento e busca a sua priorizao,
porm de forma no estruturada.
Nvel 3 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do departamento e estabelece
processos formais, atuando como facilitador na definio (identificao, categorizao, avaliao,
seleo), desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio.
Nvel 4 - O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do departamento e estabelece
processos formais, atuando como facilitador na definio (identificao, categorizao, avaliao,
seleo), desenvolvimento (priorizao, balanceamento e autorizao) e execuo (monitoramento,
reviso e gesto de mudanas) do portflio. O PMO utiliza um sistema integrado para automatizar os
processos de gesto de portflio do departamento.
B.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos do departamento?
Nvel 1 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o departamento sem utilizar
critrios e sem que haja uma relao com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 2 - O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o departamento com base em
critrios, porm sem uma clara e precisa relao com a estratgia e o portflio j existente.
Nvel 3 - O PMO estabelece para o departamento um processo formal de identificao, seleo e
priorizao de novos projetos baseado em categorias e critrios pr-estabelecidos.
B.1.9) Como o PMO gerencia os benefcios de projetos ou programas do departamento?


Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados para o

departamento, apenas durante a realizao do mesmo, avaliando os resultados de negcio e
comparando-os com os objetivos estratgicos originais do departamento vinculados ao planejamento
estratgico.
Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados para o
departamento, durante e aps o fim do mesmo, avaliando os resultados de negcio e comparando-os
com os objetivos estratgicos originais do departamento vinculados ao planejamento estratgico.
B.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos dentro e fora do departamento?
Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do portflio do departamento e toma aes para gerencilos conforme demanda.
Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do portflio do departamento, analisa suas expectativas,
cria uma estratgia de relacionamento e atua proativamente para implement-la.
B.2) AVALIAO TTICA

B.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de Gerenciamento de Projetos do
departamento?
Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o departamento, mas no utilizada
na maioria das vezes, ou seja, no foi completamente implantada e nem internalizada.
Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para o departamento, alinhando possveis
metodologias j existentes em diferentes reas, e essa metodologia padro utilizada na maioria dos
projetos do departamento.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para o departamento e esta utilizada por todos
os projetos e de forma correta.


Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para o departamento e esta
utilizada de forma ampla e correta.
B.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento do departamento.
Nvel 2 - O PMO prope treinamentos eventuais para o departamento.
Nvel 3 - O PMO institui um plano de desenvolvimento de competncias em gerenciamento de
projetos para o departamento, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
Nvel 4 - O PMO estabelece uma carreira especfica em Gerenciamento de Projetos para o
departamento, sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competncias em
gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificaes e/ou ps-graduaes.
B.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao de gerenciamento de projetos?
Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos para o
departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos do departamento, porm este sistema no
utiliza uma base de dados nica e integrada com todos os projetos.
Nvel 2 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos integrado para o
departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado por gerentes de
projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos do departamento.
departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual efetivamente utilizado por gerentes
de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos do departamento.


B.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes?

Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento dos projetos do departamento, sem agir no sentido de
levantar as expectativas dos clientes destes projetos.
Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do departamento,
administrando expectativas e avaliando a satisfao, porm sem autoridade para influenciar
diretamente a gesto dos projetos envolvidos.
Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do departamento,
administrando expectativas, avaliando a satisfao e garantindo o cumprimento dos acordos
estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gesto dos projetos envolvidos.
B.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para o departamento sem o esforo de padronizao e de
e integradas para o departamento, as quais so utilizadas na maioria dos casos, mas no
plenamente.
e integradas para o departamento, as quais so utilizadas plenamente.
B.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos entre os projetos do departamento?
Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de recursos entre projetos do
departamento.


mover recursos entre projetos do departamento.
Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos
entre projetos do departamento.
B.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies aprendidas?
Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas dos projetos do departamento isoladamente sem
uma integrao das lies dos diversos projetos. No h estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas dos projetos do departamento e estrutura um banco
de dados de lies aprendidas.
lies aprendidas para projetos do departamento.
B.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?
Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos do departamento isoladamente sem
uma integrao dos riscos dos diversos projetos. No h criao de uma Estrutura Analtica de
Riscos e nem a estruturao de um banco de dados.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos do departamento criando uma
Estrutura Analtica de Riscos e estrutura um banco de dados.
informaes sobre riscos para projetos do departamento.
B.2.9) Como o PMO exerce as funes de recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios dos GPs?


Nvel 1 - O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salrios dos Gerentes de Projetos sob
demanda, para o departamento.
Nvel 2 - O PMO estabelece critrios para o departamento quanto a recrutamento, seleo, avaliao
de Gerentes de Projetos.
Nvel 3 - Alm de estabelecer critrios para o departamento, o PMO tambm estabelece um plano de
cargos e salrios para os Gerentes de Projetos.
B.3) AVALIAO OPERACIONAL
B.3.1) Como o PMO prov servios especializados para os Gerentes de Projetos?
Nvel 1 - O PMO prov aos gerentes de projetos do departamento servios mais bsicos de apoio ao
gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio documentao, elaborao de cronogramas,
facilitao de reunies.
Nvel 2 - O PMO prov aos gerentes de projetos do departamento servios avanados de apoio ao
gerenciamento de projetos como, por exemplo: anlise de riscos, elaborao e gesto de contratos,
recuperao de projetos.
B.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerncia?
gerncia/sponsor do departamento, sem nenhuma ao ou anlise especfica.
gerncia/sponsor do departamento, gerando alertas.
gerncia/sponsor do departamento, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em


B.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento?

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento, sob o
ponto de vista de prazo e custo, provendo relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de
anlise especfica.
acompanhamento com anlises e alertas especficos para o gerente do projeto/programa e alta
gerncia.
acompanhamento e tomando proativamente aes preventivas e corretivas junto ao gerente do
projeto e alta gerncia.
B.3.4) Como o PMO prov mentoring para os Gerentes de Projetos?
Nvel 1 - O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de projetos do departamento
apenas quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no
sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente aos
profissionais de gerenciamento de projetos do departamento. O mentoring envolve o apoio as
atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou
comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de
gerenciamento de projetos do departamento, conforme critrios pr-estabelecidos. O mentoring


envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento

tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
B.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao de projetos?
Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos de projetos do departamento, sem anlise especfica
e a recuperao das informaes fica por conta dos usurios que utilizam o acervo com baixa
frequncia.
Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos de projetos do departamento, sem anlise especfica
e a recuperao das informaes fica por conta dos usurios que de fato o fazem.
Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de
projetos do departamento, analisando a qualidade da documentao e propiciando mecanismos de
recuperao das informaes aos usurios que de fato os utilizam.
B.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos do departamento?
Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia aos gerentes de projetos/programas, porm
sem metodologia e sem ferramenta especfica.
Nvel 2 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, com
Nvel 3 - O PMO oferece assistncia aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada,
como metodologia e ferramenta especfica. Em alguns casos, assume ele prprio o gerenciamento
de determinados projetos.
B.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos?


Nvel 1 - O PMO atua reativamente no departamento, iniciando um processo de auditoria do

gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave detectado. Alm disso, os
resultados da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito do departamento, possuindo um processo
estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso,
os resultados da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que
h resistncia por parte dos auditados.
Nvel 3 - O PMO atua proativamente no departamento, possuindo um processo estabelecido de
auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da
auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no h
B.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto (lies aprendidas)?
Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas, se envolvendo diretamente
em reunies e eventos com esse fim em projetos do departamento.
Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies, analisa, consolida e apresenta
proposies de melhoria para projetos do departamento.
reaproveitamento das lies aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros do
departamento.


C) QUESTIONRIO PROJETO- PROGRAMA

C.1) AVALIAO ESTRATGICA
C.1.1) Como o PMO prov aconselhamento Alta Gerncia sobre o Projeto/Programa?
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica no projeto/programa.
sobre questes relativas tomada de deciso estratgica no projeto/programa, porm seu
envolvimento no est formalmente estabelecido.
Nvel 3 - O PMO participa do processo de tomada de deciso estratgica no projeto/programa,
estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo.
C.1.2) Como o PMO desenvolve e mantm um quadro estratgico do projeto/programa (project/program
scoreboard)?
Nvel 1 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa, porm esta limitada a uma viso do
status do projeto/programa, sem nenhuma anlise quanto aos resultados de negcio esperados.
Nvel 2 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa com situao e anlise quanto aos
resultados de negcio esperados, porm esta no frequentemente utilizada pela Alta Gerncia para
tomada de deciso.
Nvel 3 - O PMO prov informao sobre o projeto/programa com situao e anlise quanto aos
resultados de negcio esperados, e esta frequentemente utilizada pela Alta Gerncia para tomada
de deciso.
C.1.3) Como o PMO monitora e controla o seu prprio desempenho?



C.1.4) Como o PMO gerencia os benefcios do projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados do
projeto/programa, apenas durante a realizao do mesmo, avaliando os resultados de negcio e
comparando-os com os resultados esperados.
Nvel 2 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados do
projeto/programa, durante e aps o fim do mesmo, avaliando os resultados de negcio e
comparando-os com os resultados esperados.
C.1.5) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente dentro e fora do projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa e toma aes para gerenci-los
conforme demanda.


Nvel 2 - O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa, analisa suas expectativas, cria uma
estratgia de relacionamento e atua proativamente para implement-la.
C.2) AVALIAO TTICA
C.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padro de Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o projeto/programa, mas ela no
utilizada consistentemente.
Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para o projeto/programa, e ela utilizada
na maior parte da vezes.
Nvel 3 - O PMO desenvolveu uma metodologia padro para o projeto/programa, e a sua utilizao
mandatria.
Nvel 4 - O PMO desenvolveu uma metodologia padro para o projeto/programa,mandatria e focada
em boas prticas e melhoria contnua.
C.2.2) Como o PMO desenvolve competncias em Gerenciamento de Projetos para o Projeto/Programa?
Nvel 1 - O PMO responde reativamente s necessidades de treinamento em gerenciamento de
projetos do projeto/programa.
Nvel 2 - O PMO prope possveis treinamentos para desenvolver competncias no time do
projeto/programa.
Nvel 3 - O PMO estabelece um plano formal e obrigatrio para desenvolvimento de competncias
em gerenciamento de projetos para o projeto/programa.
C.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informao para o gerenciamento do
projeto/programa?



Nvel 1 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos para o
projeto/programa, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado pelo gerente do
projeto/programa e stakeholders, porm este sistema no utiliza uma base de dados nica e
integrada com todos os projetos.
projeto/programa, com foco em monitoramento e controle, o qual utilizado pelo gerente do
projeto/programa e stakeholders.
projeto/programa, com foco em monitoramento e controle, o qual efetivamente utilizado pelo
gerente de projeto/programa e stakeholders.
C.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes do projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO acompanha o andamento do projeto/programa, sem agir no sentido de levantar as
expectativas dos clientes deste projeto/programa.
Nvel 2 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes do projeto/programa, administrando
expectativas e avaliando a satisfao, porm sem autoridade para influenciar diretamente a gesto
do projeto/programa.
Nvel 3 - O PMO gerencia o relacionamento com clientes do projeto/programa, administrando
expectativas, avaliando a satisfao e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo
autoridade para influenciar diretamente a gesto do projeto/programa.
C.2.5) Como o PMO prov um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos?
Nvel 1 - O PMO prov ferramentas para o projeto/programa sem o esforo de padronizao e de



e integradas para o projeto/programa, as quais so utilizadas na maioria das vezes, mas no
plenamente.
e integradas para o projeto/programa, as quais so utilizadas plenamente.
C.2.6) Como o PMO atua na alocao e movimentao de recursos do projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO atua de forma reativa na alocao/movimentao de recursos no projeto/programa.
mover recursos no projeto/programa.
Nvel 3 - O PMO possui uma viso do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos no
projeto/programa.
C.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lies aprendidas?
Nvel 1 - O PMO armazena as lies aprendidas do projeto/programa, mas no h um banco de
dados estruturado.
Nvel 2 - O PMO consolida as lies aprendidas do projeto/programa e estrutura um banco de dados
de lies aprendidas.
lies aprendidas para o projeto/programa.
C.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos?


Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados no projeto/programa, mas no h um banco de

dados estruturado nem Estrutura Analtica de Riscos.
Nvel 2 - O PMO consolida os riscos gerenciados no projeto/programa criando uma Estrutura
Analtica de Riscos e estrutura um banco de dados.
informaes sobre riscos para o projeto/programa.
C.3) AVALIAO OPERACIONAL
C.3.1) Como o PMO prov servios especializados para o Gerente do Projeto/Programa?
Nvel 1 - O PMO prov ao gerente do projeto/programa servios mais bsicos de apoio ao
gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio documentao, elaborao de cronogramas,
facilitao de reunies.
Nvel 2 - O PMO prov ao gerente do projeto/programa servios avanados de apoio ao
gerenciamento de projetos como, por exemplo: anlise de riscos, elaborao e gesto de contratos,
recuperao de projetos.
C.3.2) Como o PMO informa o status do projeto/programa para a Alta Gerncia?
gerncia/sponsor do projeto/programa, sem nenhuma ao ou anlise especfica.
gerncia/sponsor do projeto/programa, gerando alertas.
gerncia/sponsor do projeto/programa gerando, alertas e interagindo com as partes interessadas em


C.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa?

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa, sob o ponto de vista de
prazo e custo, provendo relatrios de acompanhamento sem nenhum tipo de anlise especfica.
prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento com
anlises e alertas especficos para o gerente do projeto/programa e alta gerncia.
prazo, custo, qualidade e satisfao do cliente, provendo relatrios de acompanhamento e tomando
proativamente aes preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto/programa e alta gerncia.
C.3.4) Como o PMO prov mentoring para o Gerente do Projeto/Programa?
Nvel 1 - O PMO oferece mentoring gerente do projeto/programa apenas quando solicitado. O
mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir
conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto.
Nvel 2 - O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente ao
gerente do projeto/programa . O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle,
no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do
Projeto.
Nvel 3 - O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa ao gerente do
projeto/programa, conforme critrios pr-estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de
planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento tcnico e/ou comportamental para o
Gerente ou time do Projeto.
C.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentao do projeto/programa?


Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem anlise especfica e a

recuperao das informaes fica por conta dos usurios que utilizam o acervo com baixa frequncia.
Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem anlise especfica e a

recuperao das informaes fica por conta dos usurios que de fato o fazem.
Nvel 3 - O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos do
projeto/programa, analisando a qualidade da documentao e propiciando mecanismos de
recuperao das informaes aos usurios que de fato os utilizam.
C.3.6) Como o PMO gerencia o projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO oferece ocasionalmente assistncia ao gerente do projeto/programa, porm sem
metodologia e sem ferramenta especfica.
Nvel 2 - O PMO oferece assistncia ao gerente do projeto/programa sempre que solicitada, com
Nvel 3 - O PMO oferece assistncia ao gerente do projeto/programa sempre que solicitada, como
metodologia e ferramenta especfica. Em alguns casos, assume ele prprio o gerenciamento do
projeto/programa.
C.3.7) Como o PMO conduz a auditoria do projeto/programa?
Nvel 1 - O PMO atua reativamente no projeto/programa, iniciando um processo de auditoria do
gerenciamento do projeto/programa apenas quando um problema mais grave detectado. Alm
disso, os resultados da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
Nvel 2 - O PMO atua proativamente no mbito do projeto/programa, possuindo um processo
estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso,


os resultados da auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que
h resistncia por parte dos auditados.
Nvel 3 - O PMO atua proativamente no projeto/programa, possuindo um processo estabelecido de
auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuao. Alm disso, os resultados da
auditoria so utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que no h
C.3.8) Como o PMO conduz revises ps-gerenciamento do projeto/programa (lies aprendidas)?
Nvel 1 - O PMO facilita o processo de captao das lies aprendidas do projeto/programa, se
envolvendo diretamente em reunies e eventos com esse fim.
Nvel 2 - O PMO, alm de facilitar o processo de captao das lies do projeto/programa, analisa,
consolida e apresenta proposies de melhoria.
reaproveitamento das lies aprendidas por parte de outros gerentes em projetos semelhantes atuais
ou futuros.


The PMO Maturity Cube

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

The PMO Maturity Cube

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PMO Maturity Cube, um modelo de avaliao de maturidade exclusivo para Escritrios de Projetos

PMO Maturity Cube, um modelo de avaliao de

Palavras-Chave: Project Management Office, Escritrio de Projetos, Modelo de Maturidade, Maturidade,

A FILOSOFIA DE ATUAO DO PMO

FIGURA 1 Os nove quadrantes resultantes da relao entre Amplitude e Abordagem.

6. Prover aconselhamento alta gerncia

7. Coordenar e integrar projetos de um portflio

1. Informar o status dos projetos para a alta

8. Desenvolver e manter um quadro estratgico

de projetos (project scoreboard)

16. Gerenciar um ou mais programas

17. Conduzir auditorias de projetos

18. Gerenciar interfaces de clientes

10. Monitorar e controlar o desempenho do

19. Prover um conjunto de ferramentas sem o

22. Conduzir revises ps-gerenciamento do

projeto (lies aprendidas)

23. Implementar e gerenciar banco de dados de

salrios dos Gerentes de Projetos

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

b) Servio: A.2.1) Desenvolver e implementar a metodologia padro de Gerenciamento de Projetos

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO desenvolveu a metodologia bsica padro para a organizao, mas

Nvel 2 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao, alinhando

Nvel 3 - O PMO desenvolveu a metodologia padro para a organizao e esta

Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para a

c) Servio: A.3.3) Monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas da organizao

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 1 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da

Nvel 2 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da

Nvel 3 - O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da

O Modelo PMO MATURITY CUBE

FIGURA 3 As trs dimenses do PMO Maturity Cube.

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

completamente implantada e nem internalizada.

Nvel 4 - O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padro para

Marcelo Foresti de Matheus Cota

Dr. Ginger Levin

APNDICE A QUESTIONRIOS DE AVALIAO PARA AS TRS DIFERENTES AMPLITUDES: PMO

Nvel 2 - O PMO aplica aes eventuais de sensibilizao sobre Gerenciamento de Projetos em

Nvel 3 - O PMO participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratgico da

A.1.9) Como o PMO gerencia os benefcios de projetos ou programas?

A.2) AVALIAO TTICA

Nvel 3 - O PMO oferece um sistema de informao de gerenciamento de projetos integrado para

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 3 - O PMO recebe a informao do status, analisa, disponibiliza relatrio alta

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 3 - O PMO define e executa um plano estruturado de promoo do Gerenciamento de Projetos

B.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portflios departamentais?

Nvel 1 - O PMO acompanha a evoluo da realizao dos benefcios esperados para o

B.2) AVALIAO TTICA

B.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes?

B.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento?

envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento

Nvel 1 - O PMO atua reativamente no departamento, iniciando um processo de auditoria do

C) QUESTIONRIO PROJETO- PROGRAMA

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 0 - O PMO no executa essa funo.

Nvel 2 - O PMO prov ferramentas aderentes s metodologias e processos existentes, padronizadas

Nvel 1 - O PMO armazena os riscos gerenciados no projeto/programa, mas no h um banco de

C.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa?

Nvel 1 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem anlise especfica e a

Nvel 2 - O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem anlise especfica e a